Een nieuw sturingsparadigma

Een nieuw sturingsparadigma Waarom zoeken organisaties steeds weer naar andere organisatie- en sturingsvormen? Vooral de overheidsorganisatie verandert de laatste decennia continue. Zo’n 100 jaar geleden beschreef de Duitse socioloog Max Weber de ideale bureaucratie. Zijn drijfveren hiervoor waren om willekeur en machtsmisbruik tegen te gaan. De ideale bureaucratie wordt gekenmerkt door regels, vaste procedures, verdeling van verantwoordelijkheid, hiërarchie en onpersoonlijke relaties. Samenhang tussen processen (afdelingen) krijg je door het linkingpin model. Problemen worden opgeschaald tot het managementniveau waar alle probleemhebbers onder vallen. Bureaucratie is fantastisch voor organisaties met routinematige activiteiten, maar de rationalisatie, centralisatie en juridisering die erbij horen, beperken de flexibiliteit en de menselijkheid. De laatste veertig jaar is er naarstig gezocht naar andere organisatievormen, die naast de bureaucratie kunnen worden ingezet. Denk bijvoorbeeld aan projectmanagement en de matrixorganisatie die in de tachtiger jaren populair werden. De behoefte aan samenwerking is sindsdien alleen maar toegenomen. En daarmee is de vraag naar effectieve sturing van samenwerking ook steeds nijpender geworden. Keer op keer ontdekken we dat vernieuwingen mislukken en dat er voor- en tegenstanders zijn van nieuwe sturingsfilosofieën. In dit artikel beschrijf ik mijn visie op de paradigmashift die plaatsvindt in sturing. Het gaat daarbij niet primair om sturingsvormen en structuren. Het gaat om ons beeld van sturing en macht, dat sinds Weber niet structureel is veranderd. Dit nieuwe beeld is niet zo nieuw. Ik zie het overal terug, maar we hebben tot nu toe weinig taal voor de transitie die we moeten maken. Het doel van dit artikel is om taal te geven aan de transitie en daarmee ook een kader te schetsen waar vanuit wij als Organisatieregie werken. De vraag of een andere manier van sturen wel of niet nuttig is, is eigenlijk niet meer aan de orde. De maatschappelijke veranderingen vergen openheid, flexibiliteit en samenwerking van organisaties. De economische toegankelijkheid in de wereld, de kennis via internet en (internationale) samenwerking veranderen machtsbalansen. Als organisatie kun je niet langer geïsoleerd bestaan. Opgaven kunnen alleen door co-creatie worden gerealiseerd. De maatschappelijke rol van overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties veranderen structureel. Het gaat dus niet om een normatieve opvatting. Het gaat om de aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid. Allereerst geef ik in dit artikel een overzicht van het traditionele sturingsparadigma. Vervolgens werk ik enkele essentiële veranderingen van de paradigmashift uit.

1

Het traditionele sturingsparadigma

Sturing is traditioneel gebaseerd op een opvatting over macht. Macht betekent traditioneel dat je de mogelijkheid hebt om mensen dingen te laten doen, zelfs als dat tegen hun zin is. Uiteindelijk is macht gebaseerd op de sanctie van fysiek geweld. In een democratie is het geweldsmonopolie belegd bij de overheid, ofwel bij politie en het leger: de handhaving van de maatschappelijke orde.

© ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

Als machthebber ben je bevoegd om macht uit te oefenen; je hebt beschikkingsrecht en dat wordt gedefinieerd in bevoegdheden. Met het vastleggen van die bevoegdheden wordt ook de grens van je macht bepaald. Het is duidelijk wie waarover gaat. Daarmee is ook duidelijk waarover je verantwoording moet afleggen. Dit paradigma vinden we terug in veel leiderschapstheorieën. Covey maakt onderscheid tussen de ‘Cirkel van Invloed’ en de ‘Cirkel van Betrokkenheid’. De cirkel van betrokkenheid bestaat uit zaken waar je je druk om maakt, terwijl je er geen invloed op hebt. Dit is een energielek, waardoor je gemakkelijk in een slachtofferrol komt en reactief gedrag vertoont. Volgens Stephen Covey kun je pro-actief zijn en in je kracht staan door je te focussen op je Cirkel van Invloed: maak je invloed zo groot mogelijk en laat je zorgen voor zaken die je toch niet kunt beïnvloeden los.

Cirkel van Invloed Cirkel van Invloed

Covey gaat hierbij uit van een duidelijke scheiding tussen je invloedssfeer en datgene waar je niet over gaat. Dit komt overeen met de traditionele definitie van macht. Het gaat over afbakening van grenzen, van verantwoordelijkheden, van focus.

Bij de focus op afbakening is het logisch dat er territoria ontstaan: waar ga ik over? Het kan niet anders dan dat er dus strijd wordt gevoerd over de afbakening. Dit kost veel energie en levert op zichzelf weinig op. Je bent vrij in je eigen invloedssfeer. Lastig is dit paradigma als je voor je opgaven afhankelijk bent van de medewerking van anderen, die zichzelf bevoegd achten om wel of niet mee te werken. Deze mensen mogen niet alleen, maar moeten ook hun eigen prioriteiten bepalen. Dit sturingsparadigma zien we ook terug in de structuur van organisaties die veelal zijn gebaseerd op het linking-pin model van Weber, waarbij iedere medewerker één chef heeft. Directie Linking pin Lijnmanager Proces A

Lijnmanager Proces B

Lijnmanager Proces C

Dit model werkt prima bij organisaties die routinematig hun processen uitvoeren. Met Lean Six Sigma worden processen optimaal in stappen verdeeld, zodat er maximale efficiency wordt bereikt.

Dit model heeft zijn beperkingen als er unieke opgaven gerealiseerd moeten worden. Vanaf de zeventiger jaren is er gezocht naar mogelijkheden om de unieke opgaven zodanig te organiseren dat de sturingsfilosofie onaangetast blijft. De oplossing is gevonden in projectmanagement. Het accent ligt op beheersen; de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn toegedeeld aan de tijdelijke projectorganisatie. Bijzonder hierbij is dat hiermee ook integraal management zijn intrede heeft gemaakt. Een principe dat strijdig is met de uitgangspunten van de bureaucratische regels van Weber. Maar door te kiezen voor een aparte organisatie naast de lijnprocessen, blijft het organisatieprincipe in tact. Ingewikkelder wordt het verhaal waar organisaties samen (moeten) werken met andere zelfstandige organisaties. Hoewel het begrip ‘regievoeren’ al eeuwen geleden werd gebruikt voor overheidssturing, doet deze term vooral in het sociale domein in de tachtiger jaren zijn intrede als ketenregie.


2

Regievoering is de beïnvloeding van een samenwerkingsverband van meerdere partijen om een doel te bereiken. Regievoering betreft dus de samenwerking tussen organisaties. Vanuit de traditionele sturingsfilosofie moet de regievoerder een stevige machtspositie hebben om samenwerking af te dwingen. Aangezien het om samenwerking gaat tussen zelfstandige organisaties, is vooral het budget een belangrijk sturingsmiddel. De regiefunctie van gemeenten worden gekenmerkt door de sturing met behulp van geld. In 2004 werd een advies uitgebracht aan het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties door Partners+Pröpper onder de titel ‘Lokale regie uit macht of onmacht?’ Hierin onderscheiden de onderzoekers vier regievormen: Eigen ‘script’ of beleidskader Ja

Ja Doorzettingsmacht Nee

Nee

(I)

(II)

Beheersingsgerichte regisseur (inhoudelijk én procesmatig)

Uitvoeringsgerichte regisseur

(III)

(IV)

Visionaire regisseur

Faciliterende regisseur

Ook deze indeling is gebaseerd op het traditionele sturingsparadigma, waarbij de doorzettingsmacht een belangrijk criterium is. De andere dimensie ‘Eigen script of beleidskader’ gaat ook uit van de vraag wie er over het kader gaat: je gaat er wel over of niet.

Regievoering is alleen effectief als duidelijk is wie de macht heeft en hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Een andere vorm waarin samenwerking tussen organisaties en binnen organisaties speelt, zie je bij programmamanagement. Ook hier vinden we programma’s binnen het traditionele sturingsparadigma’s, waarin een tijdelijke programmadirectie wordt ingericht, dan wel een programmaorganisatie die met behulp van budget medewerking van de organisaties inkoopt. Vanaf de negentiger jaren zien we een ‘anti-Weber’ ontwikkeling. Er worden steeds vaker vraagtekens gesteld bij de beheersbaarheid van samenwerkingsprocessen en de maakbaarheid van de werkelijkheid. Tal van bestuurskundige ontwikkelingen wijzen op het belang van vertrouwen, co-creatie en gedeelde verantwoordelijkheid (de participatiemaatschappij). Maar loslaten creëert onzekerheid. Er is een transitie aan de gang en we komen in de fase van niet-weten. Logisch dat dit leidt tot een tegenreactie van zoeken naar meer beheersing, controle en verdediging van de machtsstructuur. 2

Het nieuwe sturingsparadigma

De maatschappelijke werkelijkheid is veranderd. Geen enkele organisatie kan nog langer zelfstandig en geïsoleerd functioneren. De maatschappij vraagt integrale benaderingen, waarbij organisaties gedwongen zijn om samen te werken. Door de economische crisis heeft de overheid niet langer de positie om de maatschappelijke orde met weten regelgeving enerzijds en budget anderzijds te sturen. De machtsbasis van de overheid is aangetast en de openheid door internet en de sociale media maakt de kwetsbaarheid van bestuurders groot. We moeten de maatschappelijke verantwoordelijkheid gezamenlijk dragen.


3

Niet alleen de rol van overheden verandert. Ook het bedrijfsleven krijgt door deze ontwikkeling een andere rol en een andere relatie tot de markt. Dit vergt een structurele herbezinning op rollen en daarmee op het sturingsparadigma. De essentie van het nieuwe sturingsparadigma ligt in het begrip dienend leiderschap. Als dwang niet meer toereikend is, moet je anderen zover krijgen om vrijwillig mee te doen. Dit gaat verder dan faciliteren. Je neemt verantwoordelijkheid voor de realisatie van een opgave (commitment) en laat je daarbij leiden door de belangen die de partners voelen. Je realiseert je dat iedere organisatie moet samenwerken om bestaansrecht te hebben. Dienend leiderschap heeft ook een belangrijke psychologische voorwaarde: de leider kan zich niet laten leiden door het eigen ego – de behoefte aan bevestiging. Ik onderscheid vier belangrijke transities in het nieuwe sturingsparadigma: • Creatiemacht en verantwoordelijkheid • Leiderschap • Sturen en regievoeren met creatiemacht • Organisatievormen Creatiemacht en verantwoordelijkheid Macht is nodig om resultaten tot stand te brengen. Het gaat erom dat partijen samen werken en zo weinig mogelijk energie kwijtraken aan het bestrijden van elkaar, aan het overtuigen van anderen dat je gelijk hebt. Het verschil met het traditionele machtsbegrip, is dat het uitgangspunt in het oude paradigma is dat de machthebber weet wat er moet gebeuren. ‘Volgelingen’ verwachtten van de machthebber dat hij of zij sturing kan geven. Dat ontslaat de volgelingen van het nemen van verantwoordelijkheid. In de nieuwe werkelijkheid beseffen de samenwerkingspartners dat de oplossing niet kan worden afgedwongen: oplossingen ontstaan in de samenwerking. In de samenwerking spelen verschillende belangen, opvattingen en visies. De ene partij wordt sterk gedreven door belangen, een andere door visie of de behoefte aan erkenning. De behoefte die alle partijen voelen om een gezamenlijk doel te realiseren, vormt de legitimatie voor de regie over de samenwerking. De nieuwe macht is de beïnvloeding van partijen om de samenwerking zodanig te sturen dat het systeem oplossingen creëert en doelen realiseert. Kahane onderscheidt de verschillende machtsvormen als ‘macht over’ en ‘macht tot’1. Aangezien creatiemacht niet gebaseerd is op beschikkingsrecht, is de vraag naar bevoegdheden niet passend. Creatiemacht betekent dat je de dingen doet die nodig zijn en dat je die kunt legitimeren vanuit de gezamenlijke opgave. Creatiemacht impliceert wel dat je in staat bent om de kikkers in de kruiwagen te houden en dat je mensen aanspreekt die geen verantwoordelijkheid nemen voor de overeengekomen ambitie. Niet de formele ‘machthebber’, maar de probleemeigenaar (of eigenaren) kan creatiemacht inzetten om het probleem om te zetten in een gezamenlijke opgave. Om mensen te kunnen aanspreken, moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Traditioneel worden verantwoordelijkheden verdeeld: je bent verantwoordelijk voor bepaalde taken en voor het realiseren van (deel)resultaten (accountability). Je moet rekenschap afleggen voor de taakuitoefening en de manier hoe je beschikbare middelen en bevoegdheden hebt gebruikt.

1

Adam Kahane: Power and love – Een strategie voor blijvende verandering; Academic Service, 2010 © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

4

Verantwoordelijkheid heeft ook een andere betekenis. Je voelt verantwoordelijkheid voor een proces, voor mensen, voor het bereiken van een situatie (responsibility). Ouders voelen zich verantwoordelijk voor hun kinderen, zonder dat zij zich afvragen waarop zij kunnen worden afgerekend. Mensen die zich verantwoordelijk voelen, ondernemen actie vanuit zichzelf. Je doet dat niet omdat dit moet; je neemt actie omdat je dat wilt. Dit is de betekenis van commitment. Kinderen vragen hun ouders vaak waarom ze iets moeten of niet mogen. Ouders die antwoorden: “Omdat ik het zeg”, krijgen het moeilijk met hun pubers. Maar als kinderen ervaren dat hun ouders beslissen vanuit betrokkenheid en bereid zijn hun keuzes te motiveren, blijft het gezag van ouders groter. Mensen die zich verantwoordelijk voelen, kunnen worden aangesproken. Accountability wordt vastgelegd in weten regelgeving. De wet bepaalt waarvoor je je wel en niet moet verantwoorden; de wet bepaalt de grenzen van wat wel en niet mag. Maar een samenleving functioneert uiteindelijk alleen op basis van het verantwoordelijkheidsgevoel van mensen – de normen en waarden. Frappant in dit verband is dat de meeste organisaties traditioneel gestuurd worden op basis van de formele verantwoordelijkheden. Dit past bij de bureaucratie van Weber, waarbij de medewerker sterk wordt gezien als een mechanische productiefactor. In het nieuwe paradigma word je aangesproken op je commitment en leg je rekenschap af over wat je met je (formele) bevoegdheden hebt gedaan. Leiderschap Mensen die leiderschap tonen, handelen vanuit de verantwoordelijkheid die zij voelen. Maar we spreken pas van leiderschap als hun handelen serieus wordt genomen door de omgeving: zij beïnvloeden het handelen van anderen. Deze invloed is niet bij iedereen even groot. Wat maakt dat de ene persoon een grote invloed heeft, terwijl de andere niet serieus wordt genomen? Veel mensen proberen te voldoen aan verwachtingen van de omgeving. Zij voelen zich verantwoordelijk, omdat dit van hen verwacht wordt en omdat zij hiervoor erkenning verwachten van de omgeving. Dit leidt zelden tot inspiratie en beïnvloeding van anderen. Je voelt dat het handelen niet van binnenuit komt. Er gaat geen kracht vanuit. Leiderschap vereist authenticiteit: echtheid, waarachtigheid. Er zijn verschillende manieren waarop deze authenticiteit kan worden beschreven. Al vele eeuwen in verschillende culturen spreken we over de verbinding tussen hoofd, hart en buik. De bureaucratie van Weber legt een sterke nadruk op de rationaliteit: het waarneembare gedrag. De ideeën over sturing zijn daarmee sterk gericht op het ‘hoofd’. Het begrip SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgerichtheid en tijdgebonden), dat veelal wordt gebruikt bij doelstellingen, sluit feitelijk het gevoel (hart) en de intuïtie (buik) expliciet uit. Het is daarom vaak moeilijk om je te committeren aan een SMART-doelstelling. Commitment is immers gebaseerd op het gevoel van verantwoordelijkheid. Beslissingen die worden genomen op basis van argumenten of rationale logica zonder gevoel, zijn geen feitelijk keuzes. Dit zijn beslissingen die niet inspireren.


5

WHAT HOW WHY

Simon Sinek ontwikkelde een model van de Golden Circle, waarin hij benadrukt dat alleen leiders die vanuit hun bezieling aangeven waarom dat bijzonder is en wat ze daarvoor doen, inspireren. De focus op wat je doet en hoe je dat doet, die inherent is aan het oude sturingsparadigma, creëert geen energie. Dit heeft ook betekenis voor de missie die organisaties formuleren, doelstellingen voor projecten en programma’s, enzovoort. De waarom-vraag is onderdeel van het gesprek tussen leidinggevende en medewerkers. Als je die vraag niet kunt beantwoorden, heb je feitelijk geen bestaansrecht. De Why is belangrijker dan de vorm.

Uit onderzoek blijkt dat leiders vrijwel altijd gebruik maken van de ‘preferentiële logica’: A is beter dan B, omdat ik A beter vindt dan B. Dit is gebaseerd op overtuigingen en waarden. De angst die gekoppeld is aan ‘afrekening’ dwingt leiders tot een rationele onderbouwing, waardoor de bezieling verdwijnt. De Duitse psycholoog Carl Jung zag de manier waarop mensen besluiten nemen als een centrale factor van de persoonlijkheid. Hij beschreef dit als een dimensie, waarin de uiteinden worden bepaald door enerzijds denken (rationele logica) en anderzijds voelen2. We kennen weliswaar een dominantie van het een of ander, maar keuzes maak je altijd met gevoel met een rationele logica. Een interessant feit is echter dat uit hersenonderzoek blijkt keuzes worden genomen in een deel van de hersenen, waar geen taal is. Besluiten waar je met hart en ziel voor gaat overtuigen, maar de geloofwaardigheid neemt toe naarmate je beter in staat bent om je besluiten rationeel te onderbouwen met taal. Leiderschap betekent dat je staat voor je beslissingen en dat je bereid bent om aangesproken te worden op de rationele logica achter deze beslissingen. Een andere manier om te kijken naar het menselijk handelen, geeft McClelland in zijn ‘ijsberg’. We zien slechts een klein gedeelte van de mens: kennis, vaardigheden en gedrag. Competentieprofielen worden in deze termen beschreven. Maar mensen worden gedreven door wat onder de waterspiegel zit: zelfbeeld, normen en waarden, kernkwaliteiten en fundamentele overtuigingen. Als gedrag niet overeenkomt met wat zich onder de waterspiegel bevindt, voel je dat de persoon niet echt is. Authenticiteit betekent dat de mens consistent is. Er is verbinding tussen hoofd, hart en buik; het gedrag klopt met het zelfbeeld, de normen en waarden, de kernkwaliteiten en de overtuigingen. Authenticiteit betekent dus ook dat je kunt worden aangesproken op datgene wat onder de waterspiegel speelt en dat je open bent over wat je voelt en wat je overtuigingen zijn.

2

De denkbeelden van Carl Jung komen terug in verschillende persoonlijkheidsmodellen, zoals Insights Discovery. © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

6

Hoofd Denken Ego

Buik

Kennis vaardigheden gedrag

Hart Voelen Emotie Commitment

Zelfbeeld

Zichtbaar Onzichtbaar

Normen en waarden

Instinct Intuïtie

Kwaliteiten en eigenschappen Aannames en drives

Authenticiteit is niet altijd vanzelfsprekend aanwezig. Je verhoudt je tot de werkelijkheid die steeds weer anders is. Er zijn situaties waarin je normen en waarden op de proef worden gesteld, waarin je moet handelen terwijl je je afvraagt of je de noodzakelijke kwaliteit in huis hebt. Zelfonderzoek en reflectie zijn belangrijke eigenschappen voor leiderschap.

Cirkel van Invloed Cirkel van Invloed Cirkel van Invloed

Waar Covey leiderschap koppelt aan de Cirkel van Invloed, gaat hij uit van het gegeven dat je je invloedssfeer kunt definiëren als het domein waar je over gaat. Sturen van samenwerking betekent echter per definitie dat je het handelen van anderen probeert te beïnvloeden zonder dat je daarover gaat. Hoewel het altijd goed is om je invloedssfeer zo groot mogelijk te maken, kun je bij het sturen van samenwerking je Cirkel van Betrokkenheid niet beperken. Je committeert je aan een opgave die zich grotendeels in je cirkel van betrokkenheid afspeelt.

Leiderschap vooronderstelt dat je mag worden aangesproken op je verantwoordelijkheid voor problemen, zelfs als je er niet over gaat. Je bent geen slachtoffer van het handelen van anderen. Je verantwoordelijkheid geeft je het recht om anderen aan te spreken. Maar dat is niet altijd eenvoudig. Mensen die met het oude sturingsparadigma leven, zoeken naar de afbakening: “Daar moet jij je niet mee bemoeien. Dat is mijn verantwoordelijkheid.” Om iemand aan te spreken die zo naar het werk kijkt, vereist moed. Je moet legitimatie vinden in de gezamenlijke ambitie. Toch loop je hierbij gemakkelijk aan tegen frustraties. Het vereist kracht en zelfvertrouwen om je hierdoor niet uit het veld te laten slaan. © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

Cirkel van Invloed

7

Om complexe samenwerkingsverbanden te kunnen sturen is dienend leiderschap nodig. In de kern gaat het om het vermogen om jezelf in te zetten ten behoeve van de opgave waar je je aan gecommitteerd hebt. Het gaat niet om jou. Je bent ‘slechts’ dienaar van de partijen die gezamenlijk een opgave hebben geformuleerd. Je probeert daarbij zoveel mogelijk de belangen van alle partijen te dienen voor zover dat helpt om de opgave tot een goed einde te brengen. Regievoeren betekent in het oude paradigma topdown sturing. In de nieuwe sturingsvorm betekent regievoeren dienend leiderschap naar het samenwerkingsverband. Een belangrijke voorwaarde voor dienend leiderschap is dat je beschikt over een volwassen ego. Je bent je bewust van je bestaansrecht, dat je belangrijk bent en er dus toe doet. Als je hier echt van bewust bent, voelen anderen dat en hoef je het niet meer te bewijzen. Een dienende leider wordt niet gedreven door de behoefte aan bevestiging. Dienend leiderschap is nodig om echte veranderingen tot stand te brengen. De huidige tijd vraagt om transities: een fundamenteel andere kijk op de werkelijkheid en je eigen rol daarin. Transities betreffen dus veranderingen ‘onder de waterspiegel’. Deze komen niet tot stand door logisch redeneren, argumenteren of overtuigen. Transities vergen reflecties door taal, maar ook door andere gewaarwordingen, als beeld, bewegen en stilte. De laatste jaren maak ik graag gebruik van de theory U3 bij de begeleiding van transities. 1. Co-initiating: Ontdek gedeelde intentie Stop en luister naar anderen 2. Co-sensing: Observeer Verbind je met mensen en plekken om het systeem als geheel te begrijpen

5. Co-evolving: Het nieuwe vastleggen in systemen

4. Co-creating: Prototype het nieuwe De toekomst exploreren door te doen

3. Presencing: Verbind je met de bron van inspiratie Zoek de stilte op en sta het innerlijk weten toe zich te ontvouwen

De Theory U beschrijft vijf essentiële stappen om te komen tot vernieuwing. Iedere stap heeft zijn eigen problemen, die zelden voor een individu even gemakkelijk of moeilijk zijn. De linkerkant van de U gaat over verdieping. Populair gezegd gaat dit over het vermogen tot verwondering, verstilling en reflectie. Vanuit de diepe verbondenheid ontstaat de vernieuwing.

3

Otto Scharmer: Theory U, Berreth Koehler, 2009 (De U-procedure is al in de jaren negentig bekend geworden als intervisiemethodiek) © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

8

De kracht van de Theory U is voor mij de verbinding van de verstilling met de vormkracht… yin en yang. Mensen zijn geneigd direct oplossingen te zoeken voor problemen zoals die zich voordoen zonder die eerst te analyseren en te verdiepen. Dit leidt tot fenomeenbestrijding zonder dat werkelijke verbinding en co-creatie bereikt wordt. Om echte transities te bereiken kunnen interventies niet beperkt blijven tot fenomenen. Zowel de regisseur als de samenwerkingspartners moeten open staan voor de verschillende werkelijkheden. De regisseur moet zichzelf trainen om situaties te creëren waarin partijen zich veilig genoeg voelen om die openheid en de onzekerheid die daarbij hoort, toe te laten. Mededeling

Downloaden

Genoteerd Co-evolving

Ja. maar

Open mind

Ja, en Co-creatie

Waarom

Open Heart

Wat wil ik

Open Will

Ik begrijp je

Dat is het

Echt open luisteren is moeilijk. Ik ben zelf getraind in ‘ja, maar’. Maar ik ben wel nieuwsgierig naar het waarom. Het is niet zo simpel en misschien zelfs niet goed, om te luisteren zonder direct een oordeel te hebben over wat je ervaart. De kunst is om ondanks je oordeel open te blijven staan voor andere werkelijkheden. De moeilijkste stap vind ik om te luisteren met ‘open will’.

Dit raakt mijn bestaansgrond. Als ik open sta voor andere waarden, dan kan ik mijn identiteit verliezen. Ook hier speelt een paradigma shift: kan ik een andere werkelijkheid accepteren naast de mijne zonder oordeel over de werkelijkheid. Dit creëert onzekerheid en kan zelfs leiden tot identiteitscrises. Maar zelfs als de stakeholders hier niet toe in staat zijn, moet de regisseur dit kunnen om de partijen werkelijk te verbinden. Dienend leiderschap heeft zijn grenzen. Het is noodzakelijk dat je respect kunt opbrengen voor de werkelijkheid van de samenwerkingspartners. Maar het kan zijn dat normen en waarden van de samenwerkingspartners fundamenteel strijdig zijn met je eigen normen en waarden. Op dat moment is je integriteit in geding. Het bespreekbaar maken van die verschillen, kan ruimte creëren. Maar het is goed om ervoor te zorgen dat je jezelf geen geweld aan doet, omdat je op dat moment je authenticiteit verliest. Sturen en regievoeren zonder macht Binnen de bureaucratie ontleent een manager zijn of haar legitimering om te sturen aan de positie in de organisatie. In het nieuwe sturingsparadigma is dit niet langer toereikend, omdat er meerdere mensen sturen. Toch is het belangrijk om helder te hebben wie er aan het stuur zit. Als iedereen aan een eind trekt, wordt het chaos en is niemand verantwoordelijk. De legitimering om te sturen ligt bij de opdracht (verantwoordelijkheid) die je aanvaardt om een (verander)opgave uit te voeren. Denk bijvoorbeeld aan een project- of programmadoel, een ketensamenwerking of procesmanagement door de proceseigenaar. Sturing betekent dat je verantwoordelijk bent voor de creatie van een proces waarin partners kunnen functioneren. Het uitgangspunt bij sturing is dat je je bewust bent van het uitgangspunt dat mensen worden gedreven door hun overtuigingen, hun normen en waarden en hun belangen. Mensen maken intuïtief keuzes. De keuze moet goed voelen. Het is niet moeilijk om in te leveren op belangen als de deal goed voelt. © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

9

Sturen vooronderstelt een sterke sensitiviteit voor de belangen en gevoelens van de samenwerkingspartners. Opvattingen van mensen worden sterk bepaald door de context waarin zij leven: belangen, cultuur en hun persoonlijke achtergrond. ‘Goed voelen’ is dus complex. De verzekeraar die onderhandelt met verloskundige praktijken over de vergoeding en de financieringsvormen onderhandelt objectief over dezelfde bedragen en vormen. Maar de beleving is verschillend: de vertegenwoordiger van de verzekeraar doet ‘gewoon’ zijn werk. Het onderhandelingsresultaat heeft geen persoonlijke gevolgen. De verzekeringsmaatschappij beslist over een relatief klein onderdeel van het verzekeringspakket. Uitkomsten hebben hooguit gevolgen voor de concurrentiepositie van het bedrijf. Voor de verloskundigen gaat het over het hele inkomen en de voorwaarden waarmee zij hun werk kunnen doen. Sturing van samenwerking is ingewikkeld, omdat er vrijwel per definitie spanningen zijn. Het is menselijk om problemen af te schuiven naar de leider. Maar oplossingen voor spanningen kunnen alleen worden gerealiseerd door de partners zelf. Ook hier is de Theory U een belangrijke inspiratiebron.

Identificatie en analyse van risico’s: Wie de risico’s voelt, is probleemeigenaar

Definiëren en uitvoeren van maatregelen

Het uitgangspunt voor samenwerkingsvraagstukken is dat problemen moeten liggen bij de mensen waar ze thuishoren.

Risico’s en problemen ontstaan vooral doordat mensen zich niet verantwoordelijk voelen voor de consequenties van hun Analyse van oorzaken Agenderen bij besluiten. Je kunt bijvoorbeeld en (persoonlijke) verantwoordelijken, een bezuiniging doorvoeren belangen met mogelijke veroorzakers en door te kiezen welke budgetten oplossingen oplossers worden gekort; maar ben je dan ook verantwoordelijk voor de keuzes die (moeten) worden gemaakt ten gevolge van die bezuinigingen? Door veranderingen in de werkelijkheid ontstaan problemen in de opgave die je als regisseur moet realiseren. De kunst is om te analyseren welke problemen en risico’s de opgave in de weg staan. Een tweede stap is om open te staan voor de achterliggende vraagstukken om tot structurele oplossingen te komen. Deze benaderingswijze is een basishouding van de regisseur. De sturing van samenwerking wordt ook wel aangeduid als ‘horizontaal sturen’. Horizontale sturing richt zich expliciet Directie Directie niet op de productieprocessen, die Linking pin onder de lijnmanager of de projectleider vallen. In de Lijnmanager Lijnmanager Lijnmanager Lijnmanager routinematige Proces B Proces A Proces D Proces C productieprocessen, die optimaal ingericht zijn met Horizontale behulp van Lean Six manager Sigma is de lijnmanager verantwoordelijk voor de afstemming tussen de verschillende processen. Maar bij unieke opgaven, waarbij meerdere organisaties betrokken zijn, is de lijnmanager verantwoordelijk voor de productie en de horizontale manager voor het samenwerkingsproces.


10

Uiteraard functioneert dit alleen als lijnmanagers en de horizontale manager verantwoordelijkheid nemen voor de gezamenlijke opgave en de horizontale manager de autoriteit (en bevoegdheden) van de lijnmanagers in tact laat. In 2013 verscheen Regievoeren zonder macht4. Regievoeren zonder macht gaat uit van het hier beschreven nieuwe sturingsparadigma. Regievoeren zonder de formele macht, maar met een sterke creatiemacht. Regievoeren gaat om de persoonlijke sturing van de regisseur. Regievoeren zonder macht gaat niet om een softe of idealistische benadering. De verantwoordelijkheid van de regisseur voor het realiseren van de opgave blijft onverkort aanwezig. De aanname is dat alleen het samenwerkingsverband als systeem in staat is om de opgave te realiseren en dat de regisseur alleen slaagt in de opgave als de samenwerkingspartners optimaal worden gefaciliteerd en beïnvloed om de opgave te klaren. Het systeem moet werken, niet de regisseur! De goede regisseur is een dienend leider. Om effectief te kunnen regisseren spelen drie belangrijke voorwaarden: Het speelveld: persoonlijkheden, rollen en belangen

Is de regisseur authentiek? Handelt de regisseur vanuit persoonlijke kracht? Wat beschreven is onder leiderschap is bij uitstek van toepassing voor de regisseur. De tweede voorwaarde is dat de regisseur het speelveld kent en doorziet hoe het spel wordt gespeeld. Dit wordt hieronder toegelicht.

Ten slotte gaat het om de competenties die de regisseur in huis heeft om het speelveld Persoonlijke te beïnvloeden (de interventies). De kracht beïnvloeding van het speelveld varieert van sociale vaardigheden tot het uitvoeren van een programma. In dit artikel ga ik bij de organisatievormen kort in op Programmatisch Creëren dat ruimte biedt voor de benadering van programma’s volgens het nieuwe sturingsparadigma. Het speelveld bestaat uit organisaties en de sleutelfiguren in die organisaties. Organisaties en mensen hebben karakters, belangen, opvattingen en meer of minder invloed. Er zijn tientallen analyse-instrumenten om het speelveld in kaart te brengen. Maar belangrijker dan alle analyses is de vijfde dimensie van Peter Senge: systeemdenken. De belangrijkste elementen van systeemdenken zijn de wederzijdse beïnvloeding en inzicht in de veranderingen in het proces. Iedere analyse die het proces vastlegt in structuren, schiet te kort. Het gaat om het vermogen om patronen te zien in processen van het speelveld. Belangrijk hiervoor is kennis van persoonlijkheden, politiek-bestuurlijke sensitiviteit (belangen en macht), cultuur en organisatiesystemen.

4

Hans Licht: Regievoeren zonder macht; Van Gorcum, 2013 © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

11

Onderstaand figuur schetst een systeem van relaties en persoonlijkheden, waarbij de dominante energie van de actoren is weergegeven in de kleuren van Insights Discovery5.

Om te kunnen acteren in een speelveld moet de regisseur de ins en outs kennen. Een systeem is dynamisch. Belangen en relaties veranderen voortdurend in de tijd. Maar er zijn ook vaste patronen te onderkennen. Een gezond systeem kent drie voorwaarden: 1 Partijen met belangen worden toegelaten tot het systeem 2 Partijen krijgen een rol en positie waarin ze hun belangen kunnen behartigen 3 Er is een balans tussen brengen en halen. Om het speelveld adequaat te beïnvloeden, moet de regisseur in staat zijn om de werkelijkheden te zien vanuit de perspectieven (en waardeoordelen) van de verschillende stakeholders. ‘Ken het speelveld’ gaat niet om analyses maken. Het gaat om een bepaalde sensitiviteit, die vaak wordt aangeduid met de politiek-bestuurlijke sensitiviteit. Het gaat om mensenkennis, om begrijpen hoe macht werkt, en bovenal gaat het om het vermogen om je te kunnen verplaatsen in de wereld van een ander. Dit is een belangrijke competentie voor de regisseur. Kan iedereen die competentie ontwikkelen? Mijn stellige overtuiging is dat dit niet het geval is. Wat maakt dat de één een sterke gevoeligheid heeft en de ander niet? Henry Mintzberg weigerde ooit om mee te werken aan een MBA-opleiding, omdat hij er van overtuigd was dat MBA geen garantie geeft voor goed management. Als je een goede manager bent word je beter als je het vak leert. Maar als je het vak leert qua kennis en vaardigheden, word je nog geen goede manager. Zo geldt dat mijns inzien ook voor regievoering. Je bent niet beter of minder door je politiek-bestuurlijke sensitiviteit. Maar mensen die een rol (willen) spelen als regisseur moeten deze sensitiviteit hebben. Pas dan kan je je bekwamen. Wat moet een regisseur in de rugzak hebben? Het makkelijkste antwoord is “alles”. Om je te kunnen verplaatsen in de werkelijkheid van een ander, is het vaak nodig om in die positie te hebben gezeten. Wat is het verschil tussen lijnmanagement en projectmanagement? Theoretisch is de vraag te beantwoorden; praktisch niet. De ene lijnmanagementfunctie is de andere niet en projecten verschillen enorm. Maar er zijn ook verschillen die structureel zijn. Datzelfde geldt voor managers in een overheidsorganisatie, in het bedrijfsleven, in NGO’s en in het MKB. Weinig mensen hebben ervaring in alle systemen en in alle culturen. Maar de goede regisseur heeft ervaring in en compassie met de verschillende posities die in het samenwerkingsverband spelen. Maar je hebt ook kennis en vaardigheden nodig.

5

®

Insights Discovery is een persoonlijkheidsmodel, waarin kleuren worden toegekend aan dominante energiepatronen op basis van extraversie versus introversie en denken versus voelen. Deze kleuren worden in meerdere modellen toegepast die gebaseerd zijn op de theorieën van Carl Jung. © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

12

Naast de politiek-bestuurlijke sensitiviteit en communicatieve competenties heeft de regisseur kennis van culturen, van lijnmanagement, projecten programmamanagement, procesmanagement en verandermanagement. Organisatievormen Een organisatie bestaat uit de samenwerking van mensen die een gezamenlijk doel hebben. Organisaties hebben een vorm: een rechtsvorm en een structuur. Het is duidelijk dat deze organisatievormen veranderen: meer flexibiliteit in structuren en formatie; meer focus op outcome, dan op taken, meer interactie en samenwerking met andere organisaties. Flexibiliteit is natuurlijk goed, maar veel processen vergen een langdurig bestaan. Het Deltaprogramma vereist een organisatie die ook over 25 jaar aan te spreken is op de veiligheid; we verwachten dat een ziekenhuis ook de komende jaren goede zorg levert, enzovoort. Als maatschappij hebben we behoefte aan continuïteit en duidelijkheid. Dat betekent dat organisaties ook een duidelijke vorm zullen houden. Maar het accent verschuift wellicht van die vaste gestructureerde organisatie naar de flexibele schil en de wisselende coalities. Wat in ieder geval verandert, is de focus van taak en rol, naar opgave en betekenis. We zien dit terug als opgavegericht werken. Medewerkers moeten zich bewust zijn van de betekenis van de organisatie: Waarom doen we dit en waarom vinden anderen ons nodig. De ‘waarom-vraag’ zoals beschreven wordt in de Golden Circle van Simon Sinek wordt steeds belangrijker. De focus op wat je doet en hoe je dat doet, die inherent is aan het oude sturingsparadigma, creëert geen energie. Dit heeft ook betekenis voor de missie die organisaties formuleren, doelstellingen voor projecten en programma’s, enzovoort. De waarom-vraag is onderdeel van het gesprek tussen leidinggevende en medewerkers. Als je die vraag niet kunt beantwoorden, heb je feitelijk geen bestaansrecht. De Why is belangrijker dan de vorm. Verschillende organisaties flexibiliseren hun structuur. Medewerkers zijn ingedeeld in HRMeenheden, terwijl ze inhoudelijk worden aangestuurd door programmamanagers en projectleiders; afdelingen worden omgebouwd in doelgerichte programma’s, waarbij de formatie flexibel is en medewerkers in meerdere programma’s (afdelingen) werken, enzovoort. Medewerkers krijgen steeds vaker een aanstelling in algemene dienst, zonder dat ze gekoppeld zijn aan een specifiek proces. Al deze ontwikkelingen vergen de nieuwe manier van sturen. Naast deze flexibilisering van de lijnorganisatie, zien we ook steeds meer tijdelijke organisatieverbanden. Waar projecten nog vaak ingebed konden worden in de lijnstructuur, geldt dat niet voor programma’s. De laatste vijftien jaar is het fenomeen van programma’s steeds populairder geworden, waarbij de definitie niet noemenswaardig is veranderd: een tijdelijke organisatie, waarbij met behulp van projecten en lijnactiviteiten opgaven worden gerealiseerd die van strategisch belang zijn voor de opdrachtgever.


13

publiceerden wij Programmatisch Creëren6. In deze

In 2013 benadering van programma’s benadrukken wij de focus op visie en doelen, in plaats van de focus op de beheersing.

INSPANNINGEN

Programmatisch Creëren gaat, net als Projectmatig Creëren7, uit van een mensvisie waarin mensen bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen en zin willen geven aan hun bestaan. Samenwerking zal leiden tot optimale resultaten met een goed draagvlak. Hoewel Programmatisch Creëren uitgaat van een mensbeeld dat past bij de paradigmashift, biedt de benaderingswijze ruimte om programma’s zowel met het oude, als met het nieuwe sturingsparadigma te benaderen. In die zin geeft Programmatisch Creëren ook tools om de paradigmashift daadwerkelijk te creëren in de organisatie. Programmatisch Creëren biedt mogelijkheden om programma’s vanuit verschillende sturingsvormen uit te voeren, die gebaseerd zijn op de vraag in hoeverre de programmamanager over de uitvoerenden en het budget gaat.

Uitvoeringsactiviteiten onder programmamanager

volledig

geen

Sturen vanuit bevoegdheden

Sturen met budget

Sturen op basis van regie Budgetbeheer bij programmamanager

volledig

In geval dat de programmamanager stuurt op basis van bevoegdheden, is er feitelijk sprake van een tijdelijke programmaorganisatie naast de bestaande lijnorganisatie. Deze sturingsvariant biedt ruimte voor het oude sturingsparadigma. De variant waarbij de programmamanager stuurt met het budget, komt het meeste overeen met de definitie van regievoeren die gemeenten de laatste jaren hebben gehanteerd. Denk bijvoorbeeld aan de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO).

In Programmatisch Creëren onderscheiden we ook de variant ‘Sturen op basis van regie’ die geheel overeenkomt met het nieuwe sturingsparadigma. Bij deze variant is er een intense samenwerkingsvorm tussen de programmamanager en de lijnmanagers die verantwoordelijk zijn voor de productie. In de praktijk zien we deze sturingsvarianten meestal gecombineerd. Ook verandert de vorm veelal gedurende het verloop van het programma. Programmatisch Creëren biedt een complete benadering van programma’s.

6 7

Jo Bos, Anne Jette van Loon en Hans Licht: Programmatisch Creëren; Scriptum, 2013 Jo Bos en Ernst Harting: Projectmatig Creëren 2.0; Scriptum 2005 © ORGANISATIEREGIE* www.organisatieregie.nl

14

Samenwerking vinden we terug in verschillende netwerken. Daarbij is de publiek-private samenwerking ongetwijfeld de meest complexe. Hier gaat het om samenwerking tussen bestuurders die sterk vanuit het traditionele sturingsparadigma handelen, maatschappelijke organisaties die gewend zijn te vechten voor hun sectorale belangen en de ambtenaren die streven naar stabiliteit en waarden van de bureaucratie van Weber.

Politiek bestuur – macht en gezag (bewindslieden en topambtenaren)

Regisseur

Ambtenarij – rechtmatigheid en duurzame ontwikkeling

Maatschappelijke organisaties en media – ‘sectorale’ belangen’ en opvattingen

Wetenschap en onderzoek Burgers en bedrijven

In de loop der jaren zijn hiervoor verschillende vormen ontwikkeld, als bestuurlijke platforms en gemeenschappelijke regelingen. De regisseur heeft bij deze samenwerking de rol om bruggen te slaan, terwijl deze rol lang niet altijd vanzelfsprekend wordt geaccepteerd door de partijen. Feitelijk is regie in dit krachtenveld alleen effectief volgens het nieuwe sturingsparadigma. Hans Licht 28 mei 2014


15

Een nieuw sturingsparadigma

Recommend Documents