Een model voor succesvolle samenwerking tussen bedrijven Hans Sterk 1. Inleiding Bedrijven zijn sterk afhankelijk van de dynamiek in de maatschappij, arbeidsmarkt en technologie. Vanaf 2008 wordt het bedrijfsleven over de volle breedte geconfronteerd met een sterke economische en financiële crisis. De noodzakelijke en door ondernemers zeer gewenste groei die hierop weer moet volgen, wordt in de komende jaren begrensd door een beperkt arbeidsaanbod en door sterke bezuinigingen in alle geïndustrialiseerde landen. De schaarste op de arbeidsmarkt wordt in de komende jaren versterkt door ontgroening en een sterk doorzettende vergrijzing, wat op de duur ten koste gaat van de arbeidsproductiviteit. Innovatie, ook sociaal, is een doeltreffende manier om het bedrijf succesvol te positioneren. Vernieuwen vergt een stevige inzet in tijd en geld. Ook andere ontwikkelingen als druk op de loonkosten en de steeds hogere eisen die opdrachtgevers stellen aan het niveau en tempo waarin producten en diensten moeten worden geleverd, plaatsen ondernemers voor grote uitdagingen. Het komt erop aan om alle ondernemende en strategische talenten in te zetten. Een van de strategieën die ondernemers hiervoor selecteren is samenwerking. Met veel creativiteit vergroten ondernemers zo de innovatiekracht, capaciteit en vaardigheden van hun onderneming en zorgen ervoor dat de kwaliteit en schaal van hun productie en dienstverlening aan blijven sluiten bij de behoeften en vraag van opdrachtgevers. Ook worden door samenwerking kosten gereduceerd en investeringen gezamenlijk opgepakt. Nu is samenwerking natuurlijk van alle tijden, maar het krijgt meer aandacht dan vroeger omdat het een ander karakter heeft gekregen en het een meer noodzakelijke randvoorwaarde is geworden voor bijvoorbeeld innovatie en marktpositionering. De laatste jaren zijn ook nieuwe vormen van samenwerking zichtbaar, waarbij bedrijven behalve in de eigen sector, vaker intersectoraal zijn gaan samenwerken. In dit artikel richt ik me op de uitdagingen en vragen die er bij samenwerking ontstaan. Ik start mijn betoog met een korte impressie van verschillende vormen van samenwerking in het bedrijfsleven en verduidelijk deze met enkele voorbeelden. Dan ga ik in op de overwegingen achter samenwerking en stel me vervolgens de vraag hoe samenwerking idealiter tot stand komt en welke lessen daaruit te trekken zijn? Ik sluit af met enkele conclusies over samenwerking en kijk naar de overwegingen die ondernemers hebben om dit uitdagende pad te bewandelen. 2. Vormen van samenwerking tussen bedrijven Samenwerking tussen individuele bedrijven komt veel voor. De samenwerking is sectoraal of intersectoraal. Door gebruik te maken van elkaars specialismen en productiecapaciteit worden (tijdelijk) efficiency en innovatieve kwaliteiten verhoogd en wordt de markt verbreed. Door horizontale en verticale verbindingen aan te gaan ontstaat nieuw concurrentievoordeel. Er zijn vele gradaties in samenwerking, van lichte tot meer complexe vormen. Een lichte vorm van samenwerking betreft bijvoorbeeld het gezamenlijk inkopen van materialen en onderdelen. Of het met elkaar afspraken maken over het begeleiden van leerlingen en het aansturen van het regionale beroepsonderwijs. Dit zijn relatief veel voorkomende vormen van samenwerking en collegiale afstemming. Samenwerking wordt al meer complex en raakt de onderneming op een meer indringend niveau wanneer ze bijvoorbeeld is gericht op kennisdeling of gezamenlijk onderzoek naar de mogelijke vormen van innovatie. Dan raakt het bedrijfsprocessen die de onderscheidende positie van de onderneming in de markt bepalen. Dit is vooral het geval als bedrijven besluiten om gezamenlijk te investeren in concrete product- of dienstontwikkeling en deze nieuwe producten of diensten vervolgens ook gezamenlijk in de markt zetten. Dan worden doorgaans afspraken gemaakt over kenniseigendom en over de omgang met elkaars netwerk en opdrachtgevers. Samenwerkingspartners ervaren dan meer dan bij de hiervoor genoemde vormen van samenwerking het risico van het uitlekken van concurrentiegevoelige informatie of ongevraagde toetreding van derden in hun netwerk. Dat is ook terecht omdat samenwerkende bedrijven in de praktijk vaak tegelijk in meerdere samenwerkingsverbanden optreden en als zodanig hun netwerk voortdurend inzetten en verbreden. Kennis stroomt dan als vanzelf naar meerdere samenwerkingspartners toe.
1/8
Samenwerking tussen individuele bedrijven kan ook intersectoraal van aard zijn waarbij bedrijven uit verschillende sectoren samenwerken. Hierbij spelen natuurlijk dezelfde mechanismen als bij sectorale samenwerking. Toch blijkt intersectorale samenwerking meer complex omdat de betrokken ondernemingen voorheen in een andere verhouding tot elkaar stonden, mogelijk zelfs hiërarchisch als opdrachtgever en opdrachtnemer. Dan moeten ondernemers een extra mentale stap zetten bij de samenwerking en vaak ook elkaars taal leren spreken en elkaars cultuur leren begrijpen. Ook moeten werkprocessen en methoden en technieken op elkaar worden afgestemd. Dat er toch intersectoraal wordt samengewerkt, komt doordat opdrachtgevers in toenemende mate multidisciplinaire vragen stellen en hun vraag bij voorkeur in een keer en ook nog eens in hoog tempo, opgelost willen zien. Ze doen nu eenmaal graag zaken met één opdrachtnemer die alle vaardigheden en competenties in of onder eigen hand heeft, en die de regie en de verantwoordelijkheid in hun volledigheid voor zijn rekening neemt. Opdrachtgevers willen ook geen deelproduct, maar een totaaloplossing. Dit is zowel bij publieke als private opdrachtgevers waarneembaar. Kan een samenwerkingsverband, of de trekker ervan hieraan voldoen, dan is dat een eerste reden waarom opdrachtgevers voor een dergelijke opdrachtnemer kiezen. Daarnaast rekenen opdrachtgevers er steeds vaker op dat toeleverende bedrijven zich niet alleen in hun specifieke vraag hebben verdiept, maar daar ook een pasklaar aanbod op hebben geformuleerd. Van opdrachtnemers wordt expertise en multidisciplinaire kennis verwacht. Dat is een tweede reden waarom opdrachtgevers bij intersectoraal opererende bedrijven uitkomen: ze zijn doorgaans meer responsief (klantgericht) en innovatief. De kanteling van sectoraal naar intersectoraal werken heeft impact op de cultuur- en communicatie van de samenwerkende bedrijven. Als wordt gewerkt met meerdere partners moet aan communicatie beslist extra aandacht worden besteed. Ook omdat een van de uitdagende factoren van samenwerking is dat het voor veel van de deelnemende partners doorgaans nieuw is, en daarmee een voortdurend zoekproces. Omdat intersectorale dienstverlening in de praktijk tot reële opdrachten leidt, investeren ondernemers in toenemende mate in nieuwe samenwerkingsverbanden. Waar sectorale samenwerking tussen individuele bedrijven zich sterk richt op schaaleffecten en kostenvoordelen, richt intersectorale samenwerking zich behalve op deze voordelen, vooral op de inhoud en op creatie van integrale oplossingen. In die zin is sprake van nieuwe combinaties, die aan complexe en meervoudige klantvragen kunnen voldoen. Door marktinnovatie worden – met behoud van flexibiliteit en de ondernemende kracht die het mkb eigen is nieuwe concurrerende posities ingenomen, die in staat blijken te concurreren met grotere multifunctionele bedrijven, die de verschillende disciplines in de eigen onderneming hebben opgenomen. Mede om die reden komen er steeds meer samenwerkingsverbanden. Het betreft tijdelijke, flexibele en nieuw gecreëerde vormen van samenwerking. Met producenten, dienstverleners, leveranciers, opdrachtgevers en collega-bedrijven. Deze samenwerking manifesteert zich in verschillende vormen. Rondom een grootbedrijf dat als ‘Consortium’ optreedt en de samenwerking doorgaans top down vormgeeft. Een meer gelijkwaardige vorm van samenwerking betreft het ‘Netwerk’, een combinatie van kleine en middelgrote ondernemingen uit verschillende sectoren die verschillende diensten en producten combineren, vaak onder wisselende aansturing van de ondernemer die het contact met de opdrachtgever heeft binnengebracht. Ook nemen in toenemende mate individuele ondernemers de rol op zich van ‘Ketenregisseur’. Dit type ondernemer regisseert de gehele keten van fabrikant tot en met de eindgebruiker en maakt van de keten die het product doorloopt zelf geen deel uit. De laatste tijd ontstaan ook nieuwe ‘clusters van zzp’ers’ (zelfstandigen zonder personeel) die door een ondernemer zonder personeel (ozp’er) tot een werkbare combinatie worden gebracht. De ver-netwerking van deze zelfstandigen gaat steeds sneller, waardoor er nieuwe flexibele bedrijfsvormen ontstaan die de concurrentie met staande ondernemingen goed aankunnen. Op individueel niveau heeft dit veel weg van de eerder genoemde netwerken van ondernemingen.
2/8
Figuur 1. Vormen van samenwerking
Het zal niet lang meer duren of het denken, handelen en werken in netwerken is net zo gewoon als het denken, handelen en werken binnen staande organisaties. Voor een aanzienlijk deel van het bedrijfsleven is dit al de dagelijkse praktijk.
3/8
3. Overwegingen achter samenwerking Bij bedrijven zijn eigenlijk niet zo veel principiële barrières op het vlak van samenwerking waarneembaar. Ondernemers kijken naar de markt en het beoogde effect dat zij met hun bedrijf daarin teweeg kunnen en willen brengen. Wanneer de continuïteit en winstgevendheid van de onderneming worden versterkt door samen te werken, sectoraal of intersectoraal, pakken zij dit op. Alle denkbare barrières worden geslecht, zolang de toegevoegde waarde opweegt tegen de tijdsinzet en het effect past bij de missie, visie en doelen van de onderneming. Dat er in de praktijk eerst meer sectoraal dan intersectoraal wordt samengewerkt, heeft met de beschreven complexiteit en de relatieve nieuwigheid van intersectorale samenwerking te maken. Maar wanneer bedrijven eenmaal in een samenwerking zijn gestapt, sectoraal of intersectoraal, zetten ze zichzelf doorgaans onder grote druk om snel en aantoonbaar tot resultaat te komen. Het financieel rendement en de continuïteit van de eigen onderneming staan daarbij centraal, en daar wordt dan ook stevig op gekoerst. Wanneer we naar de overwegingen achter de samenwerking kijken ontstaat het volgende beeld: Bedrijven
Overwegingen
Sectoraal (op zichzelf staande diensten en producten) Schaal (kritische massa), kennis en kunde Inkoopvoordeel Gezamenlijke investeringen Gezamenlijke innovatie
Intersectoraal (totaaloplossingen)
Zelfde voordelen als bij sectorale samenwerking + (Snel kunnen) aansluiten bij complexiteit van intersectorale en interdisciplinaire klantvraag Creatie nieuwe combinaties
Nu verschillende vormen van samenwerking tussen bedrijven, inclusief de achterliggende overwegingen, zijn benoemd, is het gewenst naar de vormgeving van de samenwerking zelf te gaan kijken. Hierbij worden eerst de randvoorwaarden voor samenwerking beschreven, waarbij het uitmaakt of het partnership een samenwerkingsverband is tussen twee kleine bedrijven of dat het een meer complex samenwerkingsverband is tussen een groter aantal bedrijven uit verschillende sectoren of tussen een grootbedrijf met een cluster van middelgrote en kleine bedrijven. Dit heeft impact op de uiteindelijke samenwerkingsafspraken die erop volgen. De praktijk leert dat samenwerking tussen enkele midden- en kleinbedrijven vaak op vertrouwen is gebaseerd, waarbij geen dichtgetimmerde contracten ‘over de samenwerking als zodanig’ worden opgesteld. De opdrachten aan elkaar worden natuurlijk wel schriftelijk vastgelegd. Bij meer complexe intersectorale samenwerkingsverbanden of samenwerkingsverbanden waarbij grote ondernemingen en bijvoorbeeld de kennisinfrastructuur is betrokken, worden wel vaker vooraf afspraken over de samenwerking zelf vastgelegd. Speciale samenwerkingsdocumenten worden opgesteld en vooraf ondertekend. Maar groot of klein, op de achtergrond spelen altijd gelijke mechanismen een rol, die voor zowel omvangrijke allianties als kleine samenwerkingsverbanden gelden. In paragraaf 4 worden de randvoorwaarden voor samenwerking nader uitgewerkt.
4/8
4. Randvoorwaarden voor samenwerking Wees overtuigd van het nut van samenwerking en gun de ander succes Succesvolle samenwerking tussen bedrijven dient altijd te starten vanuit de vaste overtuiging dat het bereiken van de eigen ambities en doelen beter gerealiseerd kunnen worden door samen te werken met een of meer bedrijven. Deze overtuiging ligt aan de basis van succesvolle samenwerking! Dit lijkt een open deur, maar is dat niet. Vaak blijkt dat bedrijven te makkelijk een samenwerking beginnen en pas later achter de indringende effecten ervan komen en vervolgens hiervoor terugschrikken. Er ontstaat een gevoel van wantrouwen, eigenbelang en concurrentie. Ook houdt men belangrijke kennis en netwerken onder de pet. Daarom moeten, om tijdverlies en nutteloze inspanningen te voorkomen, vooraf de eigen houding, verwachtingen en doelen van de partners goed op een rij staan. Haal daar desgewenst iemand bij die er meer van een afstand naar kan kijken. Samenwerkingspartners moeten zich al in dit prille 1 stadium realiseren dat degene die in een samenwerking bereid is te geven, ook degeen is die zal krijgen. Daarom moet de grondhouding erop gericht zijn te willen werken aan elkaars succes. Wanneer te veel wordt gekoerst op het eigen belang gaat het altijd mis. In samenwerking moeten partners ‘leren gunnen’ en ‘leren geven’. Een cruciale randvoorwaarde hiervoor is wederzijds vertrouwen. Als dat er niet is, voelen ook medewerkers en opdrachtgevers dit onmiddellijk aan, waardoor de samenwerking sowieso gedoemd is te mislukken. Formuleer gezamenlijk het 'wat' en 'hoe' van de samenwerking Wanneer ondernemers eenmaal besluiten samen te werken is een aantal stappen vereist om tot resultaat te komen. Deze stappen clusteren zich rondom de vragen: ‘Wat willen we bereiken?’ en ‘Hoe gaan we dat bereiken?’ Bij het ‘wat’ gaat het om het inzichtelijk formuleren van ambities, doelen, visie (in de vorm van een probleemanalyse) en strategie. Het ‘hoe’ verduidelijkt werkterreinen, werkprocessen, organisatie, mensen, cultuur en financiën. Eigenlijk mag niet een van deze terreinen onbenoemd worden gelaten in de samenwerking. Dat is wellicht wat formalistisch, maar wanneer een van deze zaken geheel onbesproken blijft, plopt die in de loop van het proces altijd onverwachts op. Dat zet het proces –altijd op een ongewenst moment - een stap terug. Daarom is het nodig en gewenst vooraf alle stappen goed te doordenken (de film vooruit te draaien), zonder dat dit een tijdsblokkade mag worden, want tempo maken en snel inspelen op vragen van opdrachtgevers zijn bij samenwerking sleutelfactoren voor succes. Figuur 2. Denkmodel voor samenwerking
1
“And in the end the love you take, is equal to the love you make.”, The End, The Beatles Abbey Road.
5/8
Bovenstaand denkmodel start met een ‘gemeenschappelijke’ analyse van de context waarbinnen wordt samengewerkt. Dit richt zich op het in beeld brengen van feiten en cijfers van de gezamenlijke opgave en op een analyse van betrokken (markt)partijen. Vanuit die kennispositie wordt de gemeenschappelijke opgave benoemd en worden gezamenlijke ambities verduidelijkt, waarbij aantoonbaar rendement voor alle deelnemers aan de samenwerking leidend moet zijn. Ook worden dan gezamenlijke doelen geformuleerd en wordt vastgesteld binnen welke termijn deze doelen zijn bereikt. Om tot de formulering van een adequate strategie te komen, kunnen interne sterkten en zwakten in beeld worden gebracht en kunnen externe kansen en bedreigingen worden vastgesteld. Uit de confrontatie van deze inzichten worden strategische acties op specifieke werkterreinen vastgesteld. In deze fase van de samenwerking is het ‘wat‘ vastgesteld en wordt doorgestapt naar het ‘hoe’. Hierbij wordt vooral aandacht besteed aan werkterreinen, werkprocessen en uitvoeringskracht in de vorm van organisatie en mensen. En niet in de laatste plaats aan financiën en cultuur, waarbij – het kan niet vaak genoeg worden gezegd - elkaar vertrouwen en succes gunnen en daar ook doelgericht aan willen werken de basis is. Leiderschap gedurende het gehele project Voor de kwaliteit van de overgang tussen het ‘wat’ en ‘hoe’ is leiderschap beslissend. Het moet gedurende de gehele samenwerking als cruciale succesfactor gezien worden. Dat realiseert iedereen zich altijd bij de start van de samenwerking in de vorm van goede voornemens. Daarna neemt in de praktijk de inzet van de leiding vaak af. Nieuwe uitdagingen vergen alweer alle aandacht en energie. De uitvoering zelfs wordt verantwoordelijk gemaakt. Dat is in de praktijk risicovol en bedreigend voor de samenwerking. Commitment en ook fysieke aanwezigheid vanuit de leiding zijn gedurende het gehele project gewenst. Het is daarom noodzakelijk, dat na een inspirerend begin, waarin ondernemers met elkaar een samenwerking opstarten, de leiding niet te snel de ogen weer op wat anders richt. Want het echte rendement van de samenwerking wordt pas gerealiseerd na de omslag van het ‘wat’ naar het ‘hoe’. Dan raakt het rubber de weg en zijn leiderschap en sturing cruciaal voor succes. Stel een concreet ‘plan van aanpak’ op Voordat de echte uitvoeringswerkzaamheden starten, wordt – zeker bij omvangrijke samenwerkingstrajecten - een operationeel uitvoeringsplan opgesteld. Een Plan van Aanpak dat ten doel heeft een gewenst resultaat in een bepaalde omgeving binnen een bepaalde tijd te realiseren. Het is dus geen analyse- of visiedocument, maar een beschrijvend en instruerend plan dat de mogelijkheid moet bieden om tijdens en na afloop van de werkzaamheden het plan en werkelijkheid te kunnen vergelijken (evalueren). Een plan van aanpak bevat drie hoofdonderdelen, waarbij de eerste is gericht op het ‘wat’, het tweede op het ‘hoe’ en het derde op ‘de consequenties voor de uitvoering’. Houd altijd maat Afhankelijk van de complexiteit en uitgebreidheid van de samenwerking is dit plan meer of minder omvangrijk. Voor kleine samenwerkingsprojecten tussen enkele midden- en kleinbedrijven kan het een of enkele A4 omvatten, voor grote meer complexe projecten is een meer uitgewerkt plan van aanpak gewenst. Maatwerk is hierbij van belang. Hoe goed een samenwerking ook is voorbereid, en hoe gericht deze ook volgens plan wordt uitgevoerd, voor samenwerkingspartners gelden altijd een aantal cruciale aspecten die ze niet over het hoofd mogen zien. In paragraaf 5 wordt een aantal van deze aspecten uitgewerkt.
6/8
5. Specifieke uitdagingen in samenwerking Motivatie en draagvlak Een van de eerste lessen bij samenwerking is dat betrokken spelers (ondernemers, directieleden en medewerkers van hoog tot laag) gemotiveerd moeten raken voor de samenwerking. Dat gaat nooit vanzelf. De leiding moet er altijd op bedacht zijn dat uiteindelijke steun voor samenwerking, zelfs als die openlijk wordt uitgesproken, niet vanzelfsprekend is. Het draagvlak voor samenwerking moet groeien, bij de directie en op de werkvloer. Niet iedereen is van meet af aan overtuigd. Er is bij succesvolle samenwerking achteraf wel een bepaald patroon te herkennen. Doorgaans neem je op de werkvloer na aanvankelijke scepsis, ‘dit waait wel weer over’, waar dat na eerste successen nieuwsgierigheid ontstaat ‘het is wel interessant wat er gebeurt’ om ten slotte om te slaan in betrokkenheid ‘als ik nu niet aanpik, mis ik de boot’. Dit positieve proces van betrokkenheid – het kan niet vaak genoeg worden gezegd - gaat nooit vanzelf en is een van de kernopdrachten van de verantwoordelijke leiders van de samenwerking. Communicatie en openheid zijn daarbij cruciale succesfactoren. Een zeer doeltreffende manier om de communicatie te versterken is het neerzetten van een verleidend en goed reproduceerbaar verhaal. Zodanig dat alle samenwerkingspartners van hoog naar laag hetzelfde uitdragen, en ook willen uitdragen. Zich ermee identificeren. Gemeenschappelijke taal en communicatie Het leren van elkaars taal in samenwerking is een essentiële vereiste, met name in intersectorale samenwerking. Doorgaans luisteren en nemen deelnemers aan samenwerking eerst zeer selectief waar. Veelal werken zij vanuit verschillende referentiekaders, waarbij het lijkt of men elkaar verstaat, maar dat dit in de werkelijkheid niet zo is. In die zin staan verschillende beelden en verwachtingen samenwerking nogal eens in de weg. Taal speelt hierbij een belangrijke rol. Als men elkaars drijfveren niet kent of niet begrijpt, kan men niet goed samenwerken. Het is gewenst daar gericht en bewust in te investeren. Samenwerking versterkt zich wanneer er voortdurend en vanzelfsprekend over het doel en de voortgang wordt gecommuniceerd. Niets is zo frustrerends als wanneer ondernemers, directies en of medewerkers niet op de hoogte zijn van hun eigen samenwerkingsproject. Weinig zaken zijn zo remmend en werken zo wantrouwend als ze steeds te laat of via de band vernemen wat er speelt. Investeer dus gericht in taal en communicatie. Identificatie en ‘handelingsverlegenheid’ Een andere uitdaging die je eigenlijk in alle samenwerkingsverbanden aantreft, ligt op het vlak van identificatie. Deelnemers aan samenwerking zijn doorgaan ook actief in projecten binnen het eigen bedrijf. Betrokkenheid bij twee projecten (organisaties) geeft onvermijdelijk loyaliteitsvragen, een nieuwe belangencontext die drukt op de agenda en prioriteiten. Het kost tijd de activiteiten van de samenwerking ‘te laten indalen’ en het gesprek te voeren hoe de prioriteiten van het eigen bedrijf moeten worden gecombineerd met die van het samenwerkingsverband. De nieuwe werkzaamheden moeten worden afgestemd met de bestaande activiteiten en dat geeft spanning op de prioriteiten, want de eigen activiteiten moeten ook tot een goed einde gebracht worden. Er ontstaan vragen als: Waar moet als eerste aan worden gewerkt? Wat vraagt voorrang en wat krijgt voorrang? Ga ik voor mijn eigen project of voor het samenwerkingsverband? Het is van belang hierop aansprekende antwoorden te formuleren, anders ontstaat niet zelden ‘handelingsverlegenheid’. Governance Het is van belang dat ondernemers en directieleden oog hebben voor de governance van de samenwerking i.c. goed bestuur, verantwoording en evaluatie. Hoe ziet de organisatievorm eruit, wie is waarvoor verantwoordelijk. Hoe wordt verantwoording afgelegd, aan wie en hoe vaak. Hoe houden we vinger aan de pols en kijken we – juist ook tussentijds – naar de voortgang van het werk. Te vaak worden deze vragen beantwoord als zich problemen voordoen. Dan is het meestal te laat er nog waardenvrij naar te kijken.
7/8
Financiën Samenwerking mag niet leiden tot hogere of te veel onverwachte kosten. Natuurlijk kunnen samenwerkingen eerst als investering worden beschouwd, maar het doel is dat waarde wordt toegevoegd in de vorm van kennis of winst. Ook moet van te voren bekend zijn hoe de opbrengsten worden verdeeld; maak daar goede afspraken over en leg die vast. Want achteraf valt dat doorgaans niet meer te regelen. 6. Conclusies Samenwerking is voor ondernemers een belangrijke en impactvolle strategie om zich te positioneren in een voortdurend dynamische markt. Verschillende vormen van samenwerking zijn gericht op bevordering van het prestatieniveau, innovatie en het behalen van betere resultaten. Ook worden aldus kosten gereduceerd en investeringen gezamenlijk opgepakt. Door een steeds complexere, multidisciplinaire vraag die zich voordoet bij opdrachtgevers, verbreedt de samenwerking zich vanuit de eigen sector noodzakelijkerwijs over andere sectoren. Bedrijven zitten op de boeggolf van deze intersectorale beweging en anticiperen er voluit op. Wanneer wordt samengewerkt moet er op vele elementen worden gelet en gestuurd. Motivatie, draagvlak en binding zijn naast vertrouwen en elkaar succes willen gunnen belangrijke randvoorwaarden. Ook is het opstellen van een goed doordacht en communiceerbaar samenwerkingsplan van belang, waarbij op basis van een steekhoudende analyse vooraf de film wordt afgedraaid en de vragen ‘wat wil ik bereiken’ en ‘hoe wil ik dat bereiken’ worden beantwoord. Anders komen deze gaandeweg de uitvoering toch weer op tafel. Dit impliceert niet dat er geen verandering tijdens de rit mogelijk is. Dat zou onverstandig zijn. Er zijn nu eenmaal geen samenwerkingsprojecten die achteraf beschouwd geheel volgens draaiboek zijn uitgevoerd. Ook realiseren deelnemers zich vaak pas in de praktijk wat samenwerking voor henzelf concreet betekent. Binnen deze dynamiek speelt het belang van leiderschap. Het gaat er bij samenwerking om dat leiders op een intelligente en dynamische manier met verandering omgaan. Een kernkwaliteit daarbij moet zijn dat deze leiders na de inspirerende fase van strategievorming, hun inzet en gedrevenheid en betrokkenheid ook gedurende de uitvoering, waar de ‘immer complexe praktijk’ de kop opsteekt, kunnen vasthouden. Te vaak neem je waar dat leiders na de start zich alweer over nieuwe initiatieven buigen en de leiding van het net opgestarte samenwerkingsproject in handen van de uitvoerders leggen. Nu is verantwoordelijkheid diep in de organisatie inderdaad belangrijk. Maar voor succes is zichtbaar en voelbaar commitment van de leiding gedurende de gehele samenwerking van groot belang voor het draagvlak. Als het lukt om de aandacht en het commitment vast te houden, leidt samenwerking doorgaans tot een succes dat smaakt naar meer.
8/8
