EEN KWESTIE VAN DOEN? Vitale coalities rond leefbaarheid in steden

EEN KWESTIE VAN DOEN? Vitale coalities rond leefbaarheid in steden

Auteurs Ted van de Wijdeven, Eefke Cornelissen, Pieter Tops en Frank Hendriks Tilburgse School voor Politiek en Bestuur Universiteit van Tilburg

Dit is een publicatie uit het SEV-programma: Keer de verloedering!

U kunt SEV-publicaties vinden op www.sev.nl, of bestellen bij: SEV Postbus 1878 3000 BW Rotterdam telefoon 010 - 282 50 50 [email protected] De SEV ontwikkelt innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken op het gebied van wonen. Wij zijn onafhankelijk, maar kunnen niet zonder initiatiefrijke netwerkpartners. Samen met hen beproeven we ideeën voor innovaties in de praktijk.

Een kwestie van doen?

Voorwoord Met het programma ‘Keer de verloedering!’ ontwikkelt de SEV nieuwe aanpakstrategieën om verval van buurten tijdig te signaleren en te keren. Het congres ‘Speldeprikken en Kanskaarten’ van 22 juni 2006 bood een overzicht van de stand van zaken op dit terrein. De boodschap: kijk heel goed en precies naar de wijken, richt de aanpak op het probleem dat je aantreft en vergeet vooral de kansen niet. Intervenieer op de juiste plekken in de wijk om bewoners en vitale coalities te activeren. Werk op een effectieve manier samen, stel de problemen én kansen centraal en stel de instituties ten dienste van de oplossingen. Een van de rode draden in dit Keer-programma is het thema ‘Vitale coalities’: coalities van burgers, organisaties, ondernemers en bestuur, die in betrekkelijke korte tijd iets tot stand weten te brengen, die weten te overtuigen en inspireren door hun manier van werken en door de resultaten die ze boeken. Ze bestaan, die vitale coalities en de aandacht voor deze manier van werken groeit. De SEV heeft de Tilburgse School voor Politiek en Bestuur gevraagd om enkele vitale coalities in het land nader te beschrijven en evalueren. De onderzoekers hebben zich gericht op bewonersorganisaties die dwars door de ambtelijke ‘leemlagen’ heen contact hebben gekregen met enthousiaste politici en door durf en ondernemingszin bovengemiddelde resultaten hebben bereikt. De vraag: ‘Onder welke condities ontstaan en gedijen vitale coalities en wat zijn handelingsperspectieven voor het tot stand brengen van vitale coalities?’ Het rapport bestaat voor het grootste deel (de hoofdstukken 2 tot en met 4) uit een ‘levensechte’ en prettig leesbare beschrijving van vier vitale coalities in het land. Levensecht omdat de ervaringen van de deelnemers en de betekenis die zij aan de samenwerking geven als uitgangspunt wordt genomen. De case-beschrijvingen zijn dan ook gebaseerd op interviews met de betrokkenen. Het gaat om twee nieuwe coalities, in Pendrecht en Breda, en twee oudere die alweer in een volgende levensfase verkeren (Den Haag en Maastricht). De kennis uit de casussen wordt breder getrokken in het slothoofdstuk dat een beeld schetst van de randvoorwaarden van de totstandkoming en werking van vitale coalities, en ook inzicht geeft in hoe (eens) vitale coalities kunnen eindigen. Hierbij wordt voortgebouwd op eerder onderzoek vanuit de Universiteit van Tilburg.* De kracht van vitale coalities is de inzet en gedrevenheid van de dragers en het ‘doe-karakter’ van de samenwerking: snel concrete resultaten boeken en elkaar op tijd weten te vinden. De kracht is zoals wel vaker tegelijk ook de kwetsbaarheid. De coalitie hangt erg op personen en drijft op geloof en vertrouwen in elkaar en in de zaak. Uit de actie krijgen de deelnemers weer energie en inspiratie die het vertrouwen versterken en de basis vormen voor nieuwe actie. Maar andersom werkt het helaas ook: als het vertrouwen wegvalt raakt de schwung er uit. Wezenlijk voor de vitaliteit van de coalitie is dat deze mee verandert met de maatschappelijke en politieke realiteit, hetzij door de flexibiliteit van de deelnemers hetzij door het toetreden van nieuwe mensen. De SEV blijft aandacht besteden aan vitale coalities en met name aan coalities tussen bewoners en professionals bij instellingen en overheid en bestuurders. Wij dagen u dan ook uit om met experimenten te komen waarbij de initiatiefnemers in staat zijn om: - de maatschappelijke noodzaak voelbaar te maken voor de betrokken partijen; - ‘alledaagse doeners’ (ondernemende mensen die belangen, agenda’s en personen slim weten te koppelen) de ruimte te geven; - politiek-bestuurlijke rugdekking te verzorgen.

Judith de Jong Programmabegeleider Keer de verloedering! *

Hendriks, F. en P.W. Tops, 2002, Het sloeg in als een bom, Vitaal stadsbestuur en modern burgerschap in een Haagse stadsbuurt.


Inhoudsopgave Inleiding Vitale coalities Vraagstelling en aanpak

7 7 8

Verdieping: de cases Vitale coalities in Rotterdam:’Vitaal Pendrecht’ Alleen de bomen zijn nog zoals toen Vitaal Pendrecht van start Vitaal Pendrecht op stoom De dragers van vitaal Pendrecht Buurtontwikkeling in Den Haag: ‘BOM Reva’ Hoe de BOM begon Buurtontwikkeling en buurtbeheer De dragers van de BOM Recente ontwikkelingen Naar een doorstart? Buurtbeheer in Maastricht: ‘eSBeeWee’ en ‘BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven’ De start van Esbeewee eSBeeWee in actie Dragers van eSBeeWee BV Maastrichtse buurtbeheerbedrijven Bewonersbudgetten in Breda: ‘Lusten en lasten’ en ‘Bewoners Heuvel aan zet’ Een sterk concept Projecten in Noordoost en Heuvel Effecten Professionele toewijding en creativiteit Dynamiek en scherpte organiseren in samenwerken aan leefbaarheid

11 11 11 12 14 16 19 19 20 23 26 27 29 29 30 32 33 37 38 40 42 44 45

Verbreding: de analyse Over het ontstaan en voortbestaan van vitale coalities Randvoorwaarden voor het ontstaan van vitale coalities Naar duurzame vitale coalities Stoppen of veranderen?

49 49 49 51 56

Literatuur

59

Gesprekspartners

61


Inleiding De leefbaarheid van stadswijken is een actueel en urgent thema – zowel maatschappelijk als politiek. In sommige stedelijke aandachtswijken – met een meer positieve connotatie door toenmalig minister Pechtold benoemd als ‘kanswijken’ – staat deze leefbaarheid onder een constante druk. Het ‘sociale cement’ in deze wijken is deels afgebrokkeld: (etnische) groepen en individuen leven minder mét en steeds meer langs elkaar heen; en door de relatief goedkope (huur)woningen trekken deze wijken voornamelijk minder koopkrachtige en vaak ook lager opgeleide bewoners aan. Daar komt bij dat het vaak herstructureringswijken zijn en dat de wijken – al dan niet terecht – een negatief imago hebben als plaatsen met veel criminaliteit en/of overlast. Op het verbeteren van de leefbaarheid – zowel sociaal als fysiek – wordt terecht sterk ingezet door lokale en landelijke overheden. Veel overheidsinitiatieven hebben in de loop der jaren hun weg gevonden naar deze aandachtswijken. Een breed scala aan projecten wordt ingezet, gericht op het sociale, fysieke of economische – of liefst een combinatie van die drie. Tegelijkertijd dienen zich ook diverse ‘spontane’ initiatieven aan van wijkbewoners zélf. Ook daar zit veel energie en motivatie om de wijk ‘beter te maken’. Het aanboren van of ruimte geven aan bewonersinitiatieven is waardevol an sich: actief burgerschap in de vorm van bewonersbetrokkenheid bij het wel en wee van de buurt heeft een democratische waarde; al is het maar dat het tegenovergestelde – onverschilligheid en passiviteit – door velen als onwenselijk wordt gezien. Maar actieve bewonersbetrokkenheid is tevens waardevol vanuit een instrumenteel perspectief: in een complexer wordende samenleving kan de overheid simpelweg niet alles alleen oplossen en is medewerking van burgers en maatschappelijke organisaties cruciaal (zie ook Van Gunsteren c.s., 1995). Zo ook bij de aanpak van grootstedelijke leefbaarheidsvraagstukken.

Vitale coalities Op diverse plaatsen ontstaan initiatieven waar stadsbestuur, bewoners en instanties in ‘vitale coalities’ samen tot mooie en inspirerende resultaten komen; resultaten die betekenisvol zijn en in een relatief korte tijd zijn behaald. Vitale coalities zijn coalities die letterlijk en figuurlijk leven in de brouwerij brengen. In vitaal zit het Latijnse woord vita, dat leven betekent. Vitaal betekent volgens Van Dale ‘tot het leven als zodanig behorend, voor het leven kenmerkend’. Synoniemen zijn ‘levenskrachtig’, ‘energiek’, ‘levendig’, ‘levenslustig’. Vitaliteit vereist dat partijen niet alleen samen optrekken, maar dat ten minste ook doen met voldoende elan. Coalities zijn vitaal als ze onder de betrokkenen scherpte en inspiratie weten te organiseren. Vitaliteit is zowel een proces- als een productvariabele (zie ook Hendriks & Tops, 2002b). Vitaliteit heeft zowel te maken met de manier van samenwerken als met het resultaat daarvan. Resultaatgerichtheid is één van de potentieel sterke kanten van vitale coalities. Zij passen dan ook goed in een tijd waarin uitvoering en organiserend vermogen centrale begrippen zijn in discussies over het functioneren van de overheid. Tevens sluiten zij prima aan bij de recente politiek-maatschappelijke aandacht voor actief burgerschap en ‘meedoen’ (eigen verantwoordelijkheid, burgerbetrokkenheid bij zaken in het publieke domein), en voor meer ‘vertrouwen in de buurt’ (WRR, 2005). Puntig geformuleerd is een vitale coalitie een coalitie die ‘werkt’ en wel in een dubbele betekenis: - er wordt gezamenlijk iets tot stand gebracht: een vitale coalitie is zichtbaar (co)productief; - daarnaast is er tevens een (co)productieve sfeer. Gedurende de samenwerking ontstaat er energie en levenskracht: vitaliteit. Voor vitaliteit geldt wat voor veel verschijnselen geldt die in het menselijk leven van cruciale betekenis zijn, zoals vertrouwen, vriendschap, geluk, respect en creativiteit: zij zijn

7

altijd een bijproduct van het handelen, zij komen ‘en passant’ tot stand via activiteiten die op zaken van andere aard zijn gericht. Door doelbewust handelen zijn zij doorgaans niet te bewerkstelligen, het zijn ‘toegiftverschijnselen’ (Van der Wal, 2003, zie ook Van Gunsteren, 2003a). Dat betekent niet dat er niets aan gedaan zou kunnen worden. Men kan zeer wel proberen om begunstigende condities te creëren, en vaak gebeurt dat met succes. Alleen: er is nooit een garantie te geven dat de gewenste verschijnselen zich ook daadwerkelijk zullen voordoen. Ze zijn niet afdwingbaar. Sterker: het lijkt er op dat naarmate meer wordt geprobeerd om ze af te dwingen, ze minder tot stand komen.

Vraagstelling en aanpak Dit onderzoek is uitgevoerd op verzoek van de SEV, dat met het programma ‘Keer de verloedering!’ nieuwe aanpakstrategieën wil ontwikkelen om verval van buurten te signaleren en te keren. Eén van de rode draden in dit programma is het thema ‘Vitale coalities’. In het kader van ‘Keer de verloedering!’ organiseerde de SEV op 22 juni 2006 een landelijke bijeenkomst met als centrale thema ‘speldenprikken’: het op de juiste plekken in de wijk interveniëren om bewoners en vitale coalities te activeren. Dit onderzoek levert een bijdrage in het vergroten van het inzicht in de totstandkoming en werking van vitale coalities, en wil daarmee – passend in het programma van de SEV – tevens een bijdrage leveren aan de aanpak van leefbaarheid in buurten. Hoewel er geen ‘stappenplan’ of ‘spoorboek’ voor de creatie van vitale coalities is te construeren dat gegarandeerd tot succes zal leiden, is het wél zo dat sommige omstandigheden vruchtbaarder zijn dan andere en dat er cruciale randvoorwaarden te benoemen zijn voor het ontstaan van vitale coalities (zie o.a. Hendriks & Tops, 2002b; Weterings & Tops, 2001). Je zou kunnen stellen dat succesvolle vitale coalities niet op voorhand ‘maakbaar’ zijn, maar ze zijn wel degelijk ‘bevorderbaar’. De centrale vraag in dit onderzoek is: ‘Onder welke condities ontstaan en gedijen vitale coalities, en wat zijn handelingsperspectieven voor de totstandkoming en het voortbestaan van vitale coalities?’ Het rapport is enerzijds verdiepend en anderzijds verbredend. In het verdiepende deel van dit rapport beschrijven we vier cases van vitale coalities. Dit doen we ‘van binnenuit’, dat wil zeggen door zoveel mogelijk de belevenis en betekenissen van de actoren als uitgangspunt te nemen. Dit gedeelte van het rapport is het meest omvangrijk; het vormt de empirische kern van het onderzoek met de volgende cases: - Rotterdam: ‘Vitaal Pendrecht’: In de Rotterdamse wijk Pendrecht hebben wijkbewoners, samen met professionals en stads(deel)bestuur de afgelopen 2,5 jaar een vitale coalitie opgebouwd onder de naam ‘Vitaal Pendrecht’. Vitaal Pendrecht wil de wijk positief in het nieuws brengen en activiteiten organiseren die de verschillende (etnische) groepen in de wijk nader tot elkaar brengen en het sociale cement van de wijk verstevigen. Onderzoekers van de Tilburgse School voor Politiek en Bestuur volgden de totstandkoming van deze vitale coalitie van dichtbij. - Den Haag: ‘BOM ReVa’: De Haagse buurtontwikkelingsmaatschappij BOM ReVa is al sinds 1992 actief in de Haagse buurt Regentessekwartier-Valkenbos. Deels gedragen door vrijwilligers en deels met de inzet van gesubsidieerd werk, heeft de BOM in die periode enkele aansprekende projecten in en voor de wijk ontwikkeld (bijvoorbeeld de aanleg van een tennispark) en heeft zij onder meer een klussendienst en een veegploeg. De activiteiten en werkwijze van de BOM is eerder beschreven in de publicatie ‘Het sloeg in als een BOM’ (Hendriks en Tops, 2002a). Op dit moment echter is het voortbestaan van de BOM ReVa hoogst onzeker. Deze casebeschrijving gaat naast de geschiedenis en werkwijze van de BOM ook in op de actuele situatie.

8


- Maastricht: ‘eSBeeWee’, en ‘BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven’1: In de jaren negentig waren de buurtbeheerbedrijven in Maastricht zeer succesvol. Maastricht was zelfs uitgeroepen tot ‘Buurtbeheerhoofdstad van Nederland’. Deze casus gaat voornamelijk in op de activiteiten en werkwijze van de – destijds – vitale coalitie rond het allereerste buurtbeheerbedrijf in Maastricht: eSBeeWee (in de wijk Wittevrouwenveld). eSBeeWee wilde met inzet van langdurig werklozen de leefbaarheid van de wijk aanpakken en deed dat enthousiast en eigenzinnig. Het buurtbeheerbedrijf is enkele jaren geleden – tegelijk met de andere Maastrichtse buurtbeheerbedrijven – overgegaan in de BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven. We gaan ook kort in op het buurtbeheer anno 2006 in Maastricht. In hoeverre is hier sprake van een nieuwe vitale coalitie? - Breda: ‘Lusten en Lasten’ en ‘Bewoners Heuvel aan Zet’: In twee wijken in Breda – Noordoost en Heuvel – kunnen bewoners kleinschalige maatregelen bedenken én uitvoeren om de leefbaarheid in hun eigen buurt of wijk te verbeteren. De bewoners zijn eigenaar van het wijkbudget en fungeren tevens als opdrachtgever bij het realiseren van de maatregelen, met alle ‘lusten en lasten’ die bij een dergelijk opdrachtgeverschap horen. Het project ‘Lusten en Lasten’ loopt alweer sinds 2000, en ‘Bewoners Heuvel aan Zet’ – met grotendeels dezelfde werkwijze – loopt sinds 2002. Rondom deze projecten zijn kleine vitale coalities actief. Zowel Lusten en Lasten als Bewoners Heuvel aan Zet staan echter niet op zichzelf, maar vormen onderdeel van een breed pakket aan vernieuwingsmaatregelen. In Noordoost ‘Samenwerken Aan Leefbaarheid’ en in Heuvel ‘Heuvel, Kwaliteit maken we samen’. Deze vier casussen zijn de basis voor een meer algemene analyse; het verbredende gedeelte. Doordat de casussen vitale coalities laten zien in verschillende ‘levensfasen’, geven zij tezamen niet alleen een rijk beeld van de randvoorwaarden voor totstandkoming en werking, maar geven zij ook inzicht in hoe (eens) vitale coalities kunnen eindigen. In de analyse wordt voortgebouwd op eerder onderzoek van ondermeer Hendriks en Tops (2002a, 2002b). Als bronnen voor dit onderzoek zijn gebruikt: 1 interviews met sleutelfiguren in en rondom de vitale coalities uit het publieke domein (actieve bewoners), professionele domein (ambtenaren, professionals van welzijnsinstellingen) en het politieke domein (stads(deel)bestuurders); 2 participatieve observatie van vitale coalities ‘in actie’ – bijwonen van en meedoen aan activiteiten; 3 deskstudie van de relevante case-gerelateerde praktijkdocumenten (onder andere beleidsnotities, verslagen) en van eerder verschenen case-gerelateerde wetenschappelijke publicaties en rapporten; 4 niet case-gerelateerde wetenschappelijke publicaties over vitale coalities en ‘alledaagse doeners’.

1

9

Geïnspireerd door het toenmalige SEV-programma ‘Leefbaarheid en wijkbeheer’ zijn begin jaren negentig buurtbeheerbedrijven opgestart in onder andere Den Haag, Rotterdam, Maastricht en Almere. In de jaren daarna groeide het aantal buurtbeheerbedrijven in Nederland flink: in 1997 waren er 24 actief (SEV, 1998). Met name in Den Haag en Maastricht ontstonden ‘clusters’ van buurtbeheerbedrijven: in beide steden waren eind jaren negentig zes buurtbeheerbedrijven actief.


Verdieping: de cases Vitale coalities in Rotterdam: ‘Vitaal Pendrecht’ Vitaal Pendrecht is een bewonersinitiatief in de wijk Pendrecht in Rotterdam-Zuid, deelgemeente Charlois. Het initiatief is in 2003 gestart met als doel de sociale structuren in de buurt en contacten tussen de bestaande (etnische) groepen te versterken. Dit doet Vitaal Pendrecht onder andere door het organiseren van activiteiten voor en mét de bewoners in de buurt. Vitaal Pendrecht probeert met de activiteiten die ze onderneemt tevens positieve publiciteit te genereren om het negatieve imago van de wijk wat bij te stellen.

Alleen de bomen zijn nog zoals toen Voor een goed begrip van het ontstaan en de aanleiding van Vitaal Pendrecht, is het essentieel eerst een beeld te schetsen van de sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen die de wijk Pendrecht de laatste jaren heeft doorgemaakt. Vanaf 1990: van voorbeeldwijk naar achterstandswijk Pendrecht is een uitbreidingswijk in Rotterdam-Zuid uit de jaren vijftig. Na de Tweede Wereldoorlog is de woningnood groot en worden in hoog tempo nieuwe wijken gebouwd. Pendrecht is tussen 1949 en 1952 in grote lijnen ontworpen door stedenbouwkundige Lotte Stam-Beese, een Duitse Bauhaus-leerling. Pendrecht is een ‘tuinstad’, voor die tijd zeer ruim van opzet en met veel aandacht voor groen in de woonomgeving. De wijk bestaat uit vier buurten rond het centrale Plein 1953. Elke buurt had een buurtwinkelcentrum voor de dagelijkse boodschappen, een kleuterschool en een buurthuis; de lagere scholen en kerken zijn tussen de buurten gesitueerd. Pendrecht ontwikkelde zich tot een voorbeeldwijk. De wijk was ruim opgezet en toch intiem, de sociale controle in de wijk was groot. Iedereen wilde daar tot tien jaar geleden graag wonen. Maar de bewoners van Pendrecht bleven niet van de wieg tot het graf in hun wijk wonen. Jongeren trokken weg naar nieuwe buitenwijken en de wijk vergrijsde. De verouderde, kleine, maar vooral goedkope huurwoningen bleken aantrekkelijk voor nieuwkomers op de woningmarkt zoals starters en emigranten. De jonge mensen van toen zijn nu 55, 60 jaar en zijn de wijk aan het verlaten. Naast leeftijdsverschillen zijn er nu ook enorme cultuurverschillen in Pendrecht, aldus Rieks Westrik (opbouwwerker in Pendrecht) in een artikel van het Rotterdams Dagblad (16 augustus 2003). Pendrecht was laat met instroom van ‘buitenlanders’, maar toen het gebeurde, wat het ook meteen raak. In tien jaar tijd is de bevolkingssamenstelling enorm veranderd: van 90 procent autochtone inwoners naar 50 procent autochtone inwoners. Ook is de laatste dertien jaar het gemiddelde inkomen in Pendrecht maar liefst gehalveerd. In tien jaar tijd is de middenstandswijk Pendrecht een achterstandswijk geworden. De Pendrechtenaren ‘van het eerste uur’ hebben hun wijk in de loop van de tijd dus drastisch zien veranderen. “Je was destijds heel wat, als je in Pendrecht woonde”, licht Rieks Westrik toe. “Veel professionals zeiden destijds: het valt allemaal wel mee… Maar de bewoners voelden dat anders.” Hoe deze ‘autochtone’ – en vaak al bejaarde – bewoners de veranderingen in de wijk ervaren, wordt treffend weergegeven in een van de ‘Pendrecht Monologen’. In dit (amateur) theaterstuk dat momenteel in Pendrecht wordt uitgevoerd, verzucht een van de wijkbewoners dat eigenlijk ‘alleen de bomen nog zijn zoals vroeger’ (tevens titel van één van de monologen). Dit verwoordt waarschijnlijk een breed gedeeld gevoel bij bewoners in de wijk.

11

Negatieve beeldvorming Tussen 2002 en 2004 kwam Pendrecht vaak op een niet al te positieve manier in de media. Dit heeft bijgedragen aan een steeds negatiever wordend imago van de wijk. Een kort overzicht: - maart 2002: Pim Fortuyn wint gemeenteraadsverkiezingen. Leefbaar Rotterdam wint op 6 maart 2002 de gemeenteraadsverkiezingen in Rotterdam. Pendrecht is een van de wijken waar massaal op Fortuyn is gestemd. Pim Fortuyn kreeg een op de drie stemmen in Pendrecht (Volkskrant, 24 januari 2003). - januari 2003: Pendrecht ‘Fortuyn-land’. Wouter Bos brengt in januari, vlak voor de Tweede Kamerverkiezingen, een bezoek aan Pendrecht. De Volkskrant omschrijft de wijk dan inmiddels als ‘Fortuyn-land’. - februari 2003: moord op Sedar Soares. Het 13-jarige jongetje Sedar Soares uit Pendrecht is op 1 februari 2003 op het parkeerdek bij metrostation Slinge in Pendrecht neergeschoten door een onbekende man. Over de aanleiding bestaat nog steeds onduidelijkheid. Heeft de man geschoten omdat zijn auto was geraakt door een sneeuwbal van Sedar? Of is Sedar per ongeluk doodgeschoten bij een ruzie tussen twee bendes? Deze gebeurtenis zorgt in ieder geval voor een wervelstorm aan media-aandacht, ook voor de wijk Pendrecht. Om te beginnen zijn er de stille tochten voor Sedar en de herdenkingsdienst een jaar later. Daarnaast komen in de media bewoners aan het woord over meerdere liquidaties en schietincidenten, aanrandingen, dealers, drugs en andere vormen van criminaliteit in Pendrecht. Het incident in combinatie met de interviews met bewoners versterkt het probleemwijkimago van Pendrecht. - 15 maart 2003: krantenartikel over huisartsenprobleem. Op 15 maart 2003 verschijnt in de Volkskrant een artikel over het gebrek aan jonge huisartsen in de grote steden. Pendrecht dient als een van de ‘slechte voorbeelden’. De huisartsen in de wijk stoppen ermee, waardoor Pendrecht binnenkort geen huisartsen meer heeft. In dit artikel staat opnieuw het criminele karakter van de wijk centraal. - september 2003: start van de discussie over spreidingsbeleid. Het Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) van de gemeente Rotterdam brengt in juli 2003 het rapport ‘Prognose bevolkingsgroepen Rotterdam 2017’. Het COS heeft berekend dat over vijftien jaar nog maar veertien procent autochtoon is in deelgemeente Charlois. Mede naar aanleiding van het rapport start deelgemeentebestuurder Dominic Schrijer (Charlois) in september de discussie over ‘een andere spreiding van kansarmen’. Hij voert de discussie overigens bewust niet in termen van ‘allochtonen’ en ‘autochtonen’. De opmerking van Dominic Schrijer is het startschot van de discussie over spreidingsbeleid. Er verschijnen nog meer krantenartikelen over Rotterdam, Charlois en Pendrecht en vaak valt hierin ook de term ‘gettovorming’. Dat het in Pendrecht niet goed ging, leek door niemand te worden betwist. De verhalen over geweld en overlast kwamen niet ‘uit het niets’; er waren wat dat betreft serieuze problemen in Pendrecht. Maar tegelijkertijd was het ook zo dat de negatieve beeldvorming steeds meer bewoners uit Pendrecht tegen het hoofd begon te stoten. Velen hadden het gevoel dat hun wijk veel te negatief in de publiciteit kwam, en dat het overtrokken beeld nodig bijstelling behoefde.

Vitaal Pendrecht van start Maatschappij ter bevordering van vitale coalities Enkele jaren terug miste deelgemeentebestuurder Dominic Schrijer2 de ‘Schwung’ in de aanpak van de problemen in de wijk Pendrecht. De autochtone bevolking verzette zich nog tegen het feit dat het een gekleurde wijk is geworden en ook de activiteiten van de instanties in de wijk konden nieuw elan gebruiken. Met dit in het achterhoofd bezocht Dominic Schrijer in juni 2003 een bijeenkomst van de ‘Maatschappij ter bevordering van vitale coalities’ in het Ketelhuis in Den 2

Sinds 18 mei 2006 is Dominic Schrijer wethouder Werk, Sociale Zaken en Grote Stedenbeleid in Rotterdam.

12


Haag. Deze maatschappij, een initiatief van Pieter Tops, Willem Giezeman, Willem van Spijker en Eefke Cornelissen, wilde graag (tijdelijk) een dynamo zijn voor de ontwikkeling van vitale coalities. Schrijer maakte van de gelegenheid gebruik om de vraag voor te leggen aan de maatschappij hoe in Pendrecht in tijden van verandering en herstructurering het geloof van de mensen in hun wijk kon worden versterkt; en hoe zorg je dat er weer vitale en duurzame coalities ontstaan in de wijk? De deelgemeentebestuurder nodigde de initiatiefnemers van de maatschappij uit om op korte termijn in Pendrecht samen met hem na te denken over het vormen van een vitale coalitie in Pendrecht… …en in oktober 2004 vond een bijeenkomst plaats waarvan, met terugwerkende kracht, kan worden gesteld dat deze als het onofficiële begin van Vitaal Pendrecht kan worden gezien. De bijeenkomst vond plaats bij De Nieuwe Unie, de grootste woningcorporatie in Pendrecht. Naast Dominic Schrijer waren er onder andere Pieter Tops, Eefke Cornelissen (namens de Maatschappij ter bevordering van vitale coalities), Rieks Westrik (opbouwwerker in Pendrecht) en er waren enkele betrokken bewoners uit Pendrecht: Bien Hofman, Baby Jamanica, Gerard Boom en de voorzitter van het Turks Huis Pendrecht. Al snel bleek dat iedereen het er over eens was dat er voldoende energie was bij wijkbewoners, maar dat er een wij-gevoel mist; veel groepen in Pendrecht leven langs elkaar heen. De aanwezigen waren het erover eens dat er een ‘simpel en leuk initiatief’ nodig was waardoor de energie die in de wijk aanwezig is naar voren kon komen. Het zou een initiatief moeten zijn waarvoor de mensen uit de wijk zelf verantwoordelijkheid zouden dragen. Het initiatief diende echt van de bewoners te zijn en niet van het gemeentebestuur, de woningcorporatie of de welzijnsorganisatie; de professionals mochten ondersteunen, maar alleen op afstand. De grootste kerstboom van Rotterdam Nog in diezelfde vergadering werd een initiatief geopperd waar alle aanwezigen enthousiast van werden: met kerst 2003 zou de grootste kerstboom van Rotterdam nu eens niet staan op de Coolsingel, maar midden in Pendrecht: op Plein 1953! Bien Hofman, Gerard Boom en Baby Jamanica namen spontaan de organisatie hiervoor op zich. Dominic Schrijer beloofde op zijn beurt namens de deelgemeente de hele onderneming te financieren. En wonderwel kregen Hofman, Boom en Jamanica het voor elkaar het kerstfeest in minder dan twee maanden op poten te zetten. In die periode zocht het drietal op veel manieren de lokale publiciteit voor bekendheid én hopelijk ook medewerking van andere Pendrechtenaren. Ze bleven consequent hetzelfde verhaal uitdragen: “Ons Pendrecht moet nu eens op een positieve manier in het nieuws komen. Dat willen we graag doen met medewerking van alle bewoners van Pendrecht, ieder op zijn eigen manier.” In die maanden begonnen ze de naam ‘Vitaal Pendrecht’ ook steeds vaker te gebruiken wanneer ze de lokale media opzochten, in de hoop dat Vitaal Pendrecht een aansprekende ‘merknaam’ zou zijn waaraan veel buurtbewoners zich zouden willen verbinden. Uiteindelijk kreeg het drietal het voor elkaar om van het kerstfeest stukje bij beetje een feest te maken van heel veel mensen uit Pendrecht. Uiteindelijk waren, naast de vele individuele betrokkenen, meer dan vijftig organisaties uit Pendrecht op een of andere manier verbonden met het kerstfeest, waaronder basisscholen, het Turks Huis Pendrecht, lokale toneelverenigingen, Brassbands, scouting, kerken en de woningcorporatie. Al die organisaties samen wisten het kerstfeest in Pendrecht aan te kleden met diverse optredens, hapjes en drankjes. Ook kwam burgermeester Opstelten op een feestelijke en symbolische wijze de lampjes in De Hoogste Kerstboom van Rotterdam ontsteken

13

(en of het nou écht de hoogste boom was deed die avond al lang niet meer ter zake…) Opstelten benadrukte in zijn toespraak de vitaliteit van Pendrecht en beëdigde die avond, naar goed Rotterdams gebruik, twee bewoners uit Pendrecht tot respectievelijk ‘dag-’ en ‘nachtburgemeester’ voor Pendrecht. De drie initiatiefnemers waren uiteindelijk tevreden over de avond, en met name erg blij verrast met de grote bereidwilligheid van velen om bij te dragen: “Zelfs de Turkse mensen wilden meewerken, nou, die hebben helemaal niets met kerst. Die hebben net zelf Suikerfeest gevierd. Maar iedereen wil gewoon laten zien van ‘hier zijn we!’ De kerstboom is daar een symbool van.” Er was natuurlijk nog veel dat beter zou kunnen, de opkomst van de ‘autochtone Pendrechtenaren’ kon bijvoorbeeld nog hoger, maar een grote eerste stap was gezet. Het was een initiatief dat van grote positieve betekenis was voor veel bewoners in de wijk Pendrecht; de wijk die tot dan toe voornamelijk negatief in het nieuws was geweest.

Vitaal Pendrecht op stoom In de twee jaren na de start van Vitaal Pendrecht, zijn er onder die vlag veel activiteiten georganiseerd en zijn er veel allianties aangegaan met andere actieve bewonersgroepen en professionals in Pendrecht. In januari 2005 is Vitaal Pendrecht officieel geregistreerd als een stichting, maar op de formele organisatie van Vitaal Pendrecht wil Bien Hofman liever niet de nadruk leggen. Wie of wat Vitaal Pendrecht is, dat moet onduidelijk blijven. “Het is meer een merknaam waar mensen zich aan kunnen verbinden”, aldus Hofman. In de praktijk is het niet alleen een naam waar mensen zich actief mee verbinden, het is ook een naam waaronder enkele actieve bewoners – waaronder Bien Hofman en Gerard Boom – samen met het opbouwwerk, Rieks Westrik, verbindingen proberen te leggen tussen mensen en organisaties in de wijk. Dit doet Vitaal Pendrecht zo concreet mogelijk: door samen met anderen activiteiten te organiseren voor mensen uit de wijk. Soms ligt het initiatief voor een activiteit bij Vitaal Pendrecht en soms bij andere clubs in de wijk. In de loop van de jaren is er heel wat op poten gezet in Pendrecht. Enkele in het oog springende activiteiten waren: - Wielerronde en zomerfeest: in augustus 2004 organiseerde Vitaal Pendrecht samen met de Stichting Wielersport Promotie Rotterdam een wielerronde in Pendrecht, met ondermeer een afvalkoers, een puntenkoers voor topamateurs en een criterium over 80 kilometer. Maar het was niet louter een serieuze aangelegenheid. Er waren ook luchtiger fietscompetities zoals ‘dikke banden races’ voor de jeugd, een wedstrijd ‘steigeren’ en een ‘prominentenkoers’ (bewoners en vertegenwoordigers van instanties racen tegen elkaar). Omdat het niet alleen een wielerronde diende te zijn, maar ook een zomerfeest, was ook een miniparade geregeld met de twee Pendrechtse brassbands, waren er dansers en de winnaars van de ‘Miss Pendrecht Verkiezing’. - Website: Vitaal Pendrecht probeert op een aansprekende wijze de alledaagse gebeurtenissen in Pendrecht en de activiteiten van Vitaal Pendrecht weer te geven op een website. Met veel enthousiasme plaatst Westrik korte, luchtig geschreven, stukjes op de website. Zo veel mogelijk aangekleed met foto’s en namen van wijkbewoners, waardoor de website een heel menselijk gezicht krijgt en meteen herkenbaar is voor de Pendrechtenaren. Er zijn ook filmpjes en interviews te vinden met winkeliers, deelgemeentebestuurders, de bewonersorganisatie et cetera. De website is daarmee een heel menselijk en persoonlijk ‘visitekaartje’ van de wijk naar buiten toe en is tegelijkertijd actueel en herkenbaar voor de Pendrechtenaren zelf. De website is tevens een bescheiden ‘portal’ naar de websites van andere netwerken en organisaties in Pendrecht zoals het Winkelcentrum Pendrecht, kerken, woningcorporaties, deelgemeente Charlois, programma ‘Pendrecht Zet Door’, Thuis Op Straat et cetera. - Kinderraad en bezoek Europees parlement: samen met de basisscholen in Pendrecht, het Turks Huis en het Educatief Centrum Pendrecht is een kinderdeelraad samengesteld. Ze hebben een uur ‘zitting gehouden’ op het stadsdeelkantoor en enkele kinderen hebben ook hun wensen persoonlijk mogen doorgeven aan burgemeester Opstelten. De ‘besluiten’ van de kinderdeelraad mochten diezelfde zomer ook nog eens worden meegenomen naar 14


Brussel. In juni 2005 hebben de scholen en Vitaal Pendrecht in het kader van het Europees referendum, een bezoek gebracht aan het Europese Parlement. Vitaal Pendrecht heeft voor die reis voor alle 120 scholieren T-shirts geregeld met de opdruk ‘Pendrecht Universiteit’. - Kerstfeest 2005: samen met ondermeer TOS (Thuis op Straat) heeft Vitaal Pendrecht een grote feesttent geregeld op Plein 1953, met de winterse naam: ‘Het IJspaleis’. Een week lang werden er in de tent activiteiten georganiseerd door en voor bewoners: dans, een kindercircus, toneel en in het bijzonder samen ‘multiculti’ eten bleek een grote trekker. En natuurlijk wederom een feestelijke kerstboom op het Plein 1953. Er was speciaal voor de kinderen een sneeuwhelling aangelegd naast het IJspaleis. Voor de opening van de helling had Vitaal Pendrecht Dominic Schrijer en minister Pechtold gevraagd die symbolisch enkele enthousiaste kinderen een afzetje gaven. Pendrecht Universiteit Sinds begin 2006 organiseert Vitaal Pendrecht diverse activiteiten onder de noemer ‘Pendrecht Universiteit’. Deze naam is natuurlijk een knipoog naar alle ‘hooggeleerde professoren’ en is gekozen om aan te geven dat er juist bij de Pendrechtenaren zélf ook veel (ervarings)kennis is over Pendrecht. Het geeft aan dat de activiteiten niet alleen worden georganiseerd om plezier te hebben, maar ook om (van elkaar) te leren. Vitaal Pendrecht wil onder de noemer ‘Pendrecht Universiteit’ een proeftuin creëren waarin allerlei activiteiten kunnen worden ‘uitgeprobeerd’, om zo te kijken wat werkt en wat niet. Het ‘eerste college’ van de Pendrecht Universiteit hield het midden tussen educatie en verstrooiing, met enerzijds een ‘gastcollege’ van Talja Blokland (onderzoeker Stedelijke Vernieuwing en Wonen aan de TU Delft) en een inventarisatie van kansrijke ideeën voor Pendrecht, en met anderzijds enthousiaste optredens van een meidendansclub (‘The Little Sweet Girls’) en een Turkse Pendrechtenaar op zijn ‘saz’ (traditioneel Turks snaarinstrument). Dit alles onder het genot van een multicultureel samengesteld buffet, verzorgd door enkele dames uit de wijk. Pendrecht Monologen De Pendrecht Monologen zijn een project van Bureau d’Arts sans Frontières (Cees Bavius en Pieta Bot), in samenwerking met Vitaal Pendrecht. Vier monologen van elk ongeveer 20 minuten waarin oudere bewoners uit Pendrecht van verschillende afkomst hun levensverhaal vertellen. De monologen zijn gebaseerd op verhalen van bewoners uit de wijk. Vrijwilligers uit Pendrecht spelen de monologen. Een monoloog wordt uitgevoerd door ‘autochtone Pendrechtenaren’; zij vertellen hoe de wijk door de jaren heen is veranderd, en hoe zij zich staande proberen te houden. Een tweede monoloog gaat over Indische Nederlanders in de wijk: Indo’s (in Nederland door omstandigheden) en hoe zij zich hebben moeten aanpassen na hun verhuizing naar Pendrecht. Een derde monoloog gaat over een Antilliaanse vrouw die door omstandigheden terug moest naar Curaçao en na 25 jaar terugkomt in het inmiddels flink veranderde Pendrecht van nu. De laatste monoloog vertelt het verhaal van Turkse bewoners die in de zestiger jaren door Nederlandse selectiebureaus in Turkije werden geworven en hoe zij hun eerste jaren in Pendrecht hebben ervaren. De monologen worden op dezelfde avond uitgevoerd, maar op verschillende locaties in Pendrecht (Open Hofkerk, de BAVO kerk, het Turks Huis). Het publiek loopt in vier groepen van locatie naar locatie, zien daardoor een stukje Pendrecht en komen al pratend in discussie over de monologen en over Pendrecht. De ‘Pendrecht Monologen’ zijn het eerste deel van een drieluik: ‘Samen op weg naar nieuwe Pendrechtidealen’. Na de Pendrecht Monologen zal in de herfst van 2006 een tweede deel volgen: de Pendrecht Eenakters. Deze gaan over het (samen)leven in Pendrecht anno 2006. Het derde deel zal gaan over toekomst van Pendrecht: hoe worden de idealen van Lotte Stam-Beese vertaald naar idealen voor de 21e eeuw? De Pendrecht Monologen werden voor het eerst gespeeld in februari 2006, en zijn nadien, naar aanleiding van enthousiaste reacties, reeds twintig keer op diverse locaties uitgevoerd. 15

De dragers van Vitaal Pendrecht Vitaal Pendrecht wordt gedragen door veel mensen, op veel manieren. Het is de bedoeling dat iedereen mee mag doen, op een wijze die het beste bij hem of haar past. Vitaal Pendrecht kent geen strakke organisatie met ‘formele functies’. Hiermee hoopt Vitaal Pendrecht de drempel voor vrijwilligers om mee te doen zo laag mogelijk te houden, en de gesprekken en energie te focussen op wat Vitaal Pendrecht zou moeten doen, in plaats van op wie wat mag doen, en wat ieders rol en functie zou moeten zijn. Hoewel Vitaal Pendrecht bestaat uit veel mensen, is er wel sprake van een groep die actief de kar trekt en constant betrokken is: deze ‘harde kern’ wordt gevormd door Gerard Boom, Rieks Westrik, Bien Hofman en Baby Jamanica. In de loop der jaren heeft Bien Hofman zich – aldus velen – ontpopt als de aanjager van Vitaal Pendrecht. Bien Hofman woont in Pendrecht en heeft lange tijd bij de thuiszorg gewerkt; hierdoor kent ze Pendrecht ‘van binnenuit’. Vijf jaar geleden is ze overgestapt naar een baan bij Charlois Welzijn. Hier heeft ze ook Rieks Westrik leren kennen, opbouwwerker in Pendrecht, waarmee ze sindsdien een werkplek deelt en nauw samenwerkt. Wat hen beiden kenmerkt is een positieve en enthousiaste instelling. Zoals Westrik toelicht: “Je kunt lang zeuren over wat er allemaal niet goed gaat, maar ik vind het een veel leukere bezigheid om samen met mensen uit de wijk de dingen hier mooier te maken.” Vitaal Pendrecht is er dus van doordrongen dat er veel mis is en veel is veranderd in Pendrecht, maar laat zich hierdoor niet ontmoedigen. Sterker nog, het dient ook als een constante drive om dingen ‘beter’ en ‘mooier’ te maken. Hofman werkt drie dagen in de week voor Charlois Welzijn, waar ze onder andere de financiën doet en zich bezig houdt met ondersteuning van de Bewonersorganisatie Pendrecht (BOP) – waar Gerard Boom ook lid van is. Verder pakt ze alles aan wat zich aandient – aanvraag van vergunningen en subsidies, ondersteunen van de wijkwinkel, stukjes schrijven in de wijkkrant. Hofman, Westrik en Boom werken vanuit de locatie op de Ossenisseweg, waar ook de BOP haar thuisbasis heeft. Het is een levendige boel, waar veel wijkbewoners in- en uitlopen voor advies (over uiteenlopende zaken als vergunningen of belastingformulieren) of gewoon graag even een praatje maken. Baby Jamanica is de gastvrouw van de Vrouwenstudio Anganieta, ze heeft daar haar bezigheden en levert op die manier haar aandeel in Vitaal Pendrecht. Vitaal Pendrecht is opgericht naast de bewonersorganisatie en niet ter vervanging ervan. “De BOP levert prima werk”, zo licht Hofman toe, “en dat moet vooral ook zo blijven, maar Vitaal Pendrecht hoopt ook bevolkingsgroepen te bereiken die misschien niet zo makkelijk aansluiting zoeken bij de Bewonersorganisatie. Sommige etnische groepen zijn nou eenmaal lastig ‘te organiseren’ en dat moet je ook niet willen…”. Vitaal Pendrecht probeert mensen op andere wijze te verbinden. En uit de ervaringen tot nu blijkt, aldus Hofman, dat vooral activiteiten voor en met kinderen, en ‘samen eten’ makkelijk leiden tot nieuwe contacten over groepsgrenzen heen. Maar: mensen moeten ook wat kunnen halen uit de activiteiten van Vitaal Pendrecht; “het gaat niet alleen om leuk, maar ook om nuttig”, aldus Hofman. Dat nuttige kan op veel manieren worden gezien: mensen leren kennen, nieuwe kennis en vaardigheden opdoen, leren van elkaars cultuur et cetera.

16


Slim koppelen Vitaal Pendrecht is erg bedreven in ‘slim koppelen’. Hofman is ondernemend en weet, samen met Westrik en Boom, vaak op een slagvaardige wijze mensen of organisaties te verbinden aan activiteiten van Vitaal Pendrecht. Hierbij gebruikmakend van het inmiddels opgebouwde netwerk in de wijk bij bewoners, instanties en bestuur. Maar ook daarbuiten is het netwerk – mede door de publiciteit rondom Vitaal Pendrecht – aan het groeien. Onder het motto ‘niet geschoten is altijd mis’ zoekt Hofman zonder veel schroom contact met mensen waarvan zij vermoedt dat ze wellicht iets kunnen betekenen voor Vitaal Pendrecht. Dat doet ze met succes, op haar eigen ontwapenende en enthousiaste wijze. Zo heeft Vitaal Pendrecht bijvoorbeeld minister Pechtold weten te strikken om, samen met Dominic Schrijer de eerdergenoemde sneeuwhelling te openen. En inmiddels hebben Vitaal Pendrecht en burgemeester Opstelten ook een persoonlijke relatie. Zo was Opstelten natuurlijk bij het eerste kerstfeest aanwezig, waar hij al kennis maakte met de gezichten achter Vitaal Pendrecht. Maar een jaar later bracht de burgemeester ook nog een bezoek aan de Kinderraad in Pendrecht. Hofman benutte het bezoek meteen om hem om een gunst te vragen. Vitaal Pendrecht zou namelijk die zomer met schoolkinderen uit de wijk naar Brussel gaan en ze hadden het idee om voor de kinderen T-shirts te drukken met de opdruk ‘Pendrecht Universiteit’. Alleen de financiering van de T-shirts was nog lastig. Binnen twee dagen stond het benodigde bedrag op de bankrekening van Vitaal Pendrecht. Hofman heeft later als dank nog een T-shirt naar de burgemeester opgestuurd. Een speciale relatie is die tussen het stadsdeelbestuur van Charlois en Vitaal Pendrecht. Van het begin af aan zijn de stadsdeelbestuurders erg betrokken bij de activiteiten van Vitaal Pendrecht. “Als je ze nodig hebt dan zijn ze er”, vertelt Hofman enthousiast. Wanneer Vitaal Pendrecht activiteiten organiseert, dan is er altijd iemand van de deelgemeente aanwezig. De stadsdeelbestuurders spreken ook onderling af dat er altijd iemand aanwezig is. Vitaal Pendrecht voelt zich mede hierdoor erg gesteund en gewaardeerd. De relatie tussen Vitaal Pendrecht en politici werkt naar twee kanten. De activiteiten van Vitaal Pendrecht vormen enerzijds een goed podium voor het stadsbestuur om betrokkenheid te tonen, en met wijkbewoners te praten. Dit is extra van belang, omdat vooral ‘autochtone’ Pendrechtenaren vaak het gevoel hadden niet gehoord te worden door de politiek. Anderzijds weet Hofman het politieke netwerk van Vitaal Pendrecht te verstevigen en soms extra inkomsten en publiciteit te genereren. Maar de politiek krijgt altijd een passende (lees: bescheiden) plaats in de activiteiten van Vitaal Pendrecht; want “het gaat natuurlijk altijd om de bewoners”. Ook met diverse professionals heeft Vitaal Pendrecht relaties opgebouwd. Met onder meer de stadsmarinier Frank Belderbos en met Paul Lohman van de Pleinontwikkelingsmaatschappij in Pendrecht is regelmatig contact. Als er bij Vitaal Pendrecht bijvoorbeeld serieuze klachten binnenkomen over overlast, dan weet Hofman de stadsmarinier snel te vinden. Een relatie die cruciaal lijkt te zijn, is die tussen Vitaal Pendrecht en Duco de Bruijn, projectleider van het programma ‘Pendrecht zet door’.3 De Bruijn is sinds anderhalf jaar werkzaam in Pendrecht. Naast ad hoc-contact over allerlei praktische zaken als vergunningen en geldzaken, hebben Duco en Vitaal Pendrecht ook regelmatig contact over richting en visie in de activiteiten van Vitaal Pendrecht. Duco is in dat opzicht een enthousiaste, maar ook kritische kompaan. Wanneer hij vindt dat dingen beter of anders kunnen, gaat hij hierover in discussie met Vitaal Pendrecht. Hofman en Westrik zijn het niet altijd eens met de 3

17

‘Pendrecht zet door’ is een onderdeel van het gemeentelijke actieprogramma ‘Rotterdam zet door’. In ‘Pendrecht zet door’ bundelen vertegenwoordigers van gemeentelijke diensten, de deelgemeente Charlois, woningcorporatie De Nieuwe Unie en de stadsmarinier hun krachten in een gezamenlijk projectteam, onder leiding van Duco de Bruijn. De aanpak richt zich op zes thema’s: sociaal, bouwen en wonen, buitenruimte, veiligheid, economie en communicatie.

opmerkingen, maar in de praktijk houden partijen elkaar hierdoor wel scherp. De Bruijn blijft constant aandacht houden voor het feit dat activiteiten niet alleen maar leuk dienen te zijn, maar ook nuttig en doeltreffend. Dat De Bruijn ook echt meedenkt, blijkt wel uit het feit dat het idee van De Pendrecht Monologen voor een belangrijk deel uit zijn koker komt. (Voordat hij in Pendrecht kwam werken, was hij actief in de Tarwewijk en heeft daar al positieve ervaring opgedaan met wijktheater.) Tot slot Vitaal Pendrecht heeft al veel ondernomen en onderneemt nog steeds veel. Vitaal Pendrecht barst van de energie, van positieve energie. Dit enthousiasme, de inzet, de gedrevenheid, dat zijn allemaal krachtige punten: Westrik, die ’s nachts nog tekstjes schrijft voor de website van Vitaal Pendrecht en Hofman die zich vaak vrijwillig inzet en waarvan je ook op de zondag emailtjes kunt verwachten. In het begin van Vitaal Pendrecht was de energie wellicht nog wat ongericht en ongefocust, maar met de ‘Pendrecht Universiteit’ lijkt zich een concept te ontwikkelen dat een goede balans heeft tussen ‘leuk’ en ‘nuttig’. Ook de samenwerking met ‘Pendrecht zet door’ heeft, zo lijkt het, een positieve invloed op de activiteiten van Vitaal Pendrecht. Maar zoals altijd zijn er ook nog voldoende opgaven waar Vitaal Pendrecht haar tanden in kan zetten. Zo is het wellicht nog een uitdaging om meer financiers van maatschappelijke organisaties en bedrijven te betrekken bij de activiteiten. Soms lukt dit al, maar vaak nog ad hoc. Wellicht kan dit in de toekomst ook op een meer structurele wijze. Daarnaast kan het netwerk van deelnemers natuurlijk nog worden uitgebreid en wellicht is het de moeite waard om de basis van actieve trekkers binnen Vitaal Pendrecht te verbreden. Naast de activiteiten van Vitaal Pendrecht die zich met name richten op bindende en positieve activiteiten in en voor Pendrecht, wordt er door diverse (lokale) overheden en maatschappelijke partners tegelijkertijd ook hard gewerkt aan het terugdringen van criminaliteit en overlast, wordt er geherstructureerd, et cetera. Op vele fronten wordt getracht van Pendrecht een betere plek te maken. Vitaal Pendrecht is (slechts) één initiatief en dient ook te worden bezien in een context waarin op vele fronten wordt gewerkt aan Pendrecht. Het is echter wel een zeer betekenisvol initiatief, daar het laat zien dat met veel positieve inzet van bewoners en ruggensteun van professionals en bestuur (tegen de verwachting van velen in) mooie en aansprekende zaken voor elkaar zijn te krijgen.

18


Buurtontwikkeling in Den Haag: ‘BOM ReVa’ In Den Haag is de ‘BOM ReVa’ een begrip. De afkorting staat voor Buurtontwikkelingsmaatschappij (BOM) Regentes-Valkenbos (ReVa). De wijk ReVa (voluit Regentessekwartier-Valkenboslaan) ligt op het raakvlak van ‘zand’ (het meer chique Den Haag dat zich ten noorden van ReVa uitstrekt tot de duinen), en ‘veen’ (het minder chique Den Haag dat ten zuiden van ReVa begint met de Transvaalbuurt). In deze wijk met circa 35.000 inwoners, is in 1992 de eerste Haagse Buurtontwikkelingsmaatschappij opgericht; in februari 2002 vierde ze haar tienjarig bestaan. Er zijn in Den Haag meerdere buurtbeheerbedrijven opgericht – een bekend voorbeeld is Wijkbeheer Schilderswijk – maar de BOM ReVa is nog steeds enig in zijn soort. Het gaat de BOM ReVa niet alleen om fysiek beheer (in actueel jargon: de buurt schoon, heel en veilig houden), maar ook om (her)ontwikkeling van locaties in de buurt, om sociaal investeren in de brede zin van het woord. Op dit moment, zo’n veertien jaar na haar oprichting, staat het voortbestaan van de BOM onder druk. De gemeente Den Haag is bezig met het ontwikkelen van een nieuw beleidskader voor de Buurtbeheerbedrijven in Den Haag. Hierdoor wordt het beheer van de openbare ruimte in de toekomst wellicht niet meer bij de buurtbeheerbedrijven, maar bij het Haags Werkbedrijf ondergebracht. Dit betekent dat de BOM een stuk minder zichtbaar zal zijn op straat in ReVa en dat een deel van de financiële basis onder de BOM dreigt weg te vallen. De BOM beraadt zich momenteel dan ook op haar toekomst. De casebeschrijving in dit hoofdstuk gaat voor het belangrijkste gedeelte in op de activiteiten en werkwijze van de BOM in de eerste tien jaar van het bestaan. Hiervoor is gebruikgemaakt van de publicatie ‘Het sloeg in als een BOM’ (Hendriks en Tops, 2002a) die is verschenen bij het tienjarig jubileum van de BOM. Deze teksten zijn geüpdatet en aangevuld met een beschrijving van de recente ontwikkelingen.

Hoe de BOM begon4 Voor de conceptie van de BOM ReVa moeten we terug naar eind jaren ’80/begin jaren ’90 van de vorige eeuw. In deze jaren ontstond ruimte voor een nieuwe relatie tussen gemeente en bewoners. De bewoners bereiken zo langzaam aan het punt waarop ze in staat zijn het ingesleten protest- en actierepertoire te verruilen voor een meer op coproductie gericht repertoire. De gemeente bereikt zo langzaam aan het punt waarop ze in staat is het ingesleten stadsvernieuwingsrepertoire – grootschalig slopen en herbouwen – aan te vullen met een participatieve vorm van buurtontwikkeling en buurtbeheer, althans in ReVa. Hoe staat de wijk Regentes-Valkenbos er in die periode voor? ReVa is grotendeels een achterstandswijk. In de perceptie van velen holt de wijk achteruit. De centrale winkelstraat, de Weimarstraat, biedt op elke willekeurige dag een troosteloze aanblik: kapotte vuilniszakken, zwerfvuil en vernield straatmeubilair. De bebouwde omgeving gaat gebukt onder achterstallig onderhoud. Er is veel werk aan de winkel voor de Projectorganisatie Stadsvernieuwing (POS). De POS is al enige jaren actief in ReVa-Zuid. Voor ReVa-Noord zijn er ingrijpende plannen voor sloop en nieuwbouw. Met het oog daarop organiseert de Projectorganisatie Stadsvernieuwing vier opeenvolgende bijeenkomsten, waar de plannen ‘met de buurt’ worden besproken. Vooral bij de derde bijeenkomst gaat het hard tegen hard. Namens de bewonersorganisatie eist Arie Schagen, die zelf in de betreffende buurt in ReVaNoord woont, dat de plannen voor de wijk van tafel gaan. De projectorganisatie Stadsvernieuwing verzet zich daar aanvankelijk tegen. De bewonersorganisatie voert de druk op en slaagt er uiteindelijk in om de plannen van tafel te krijgen. Ogenschijnlijk een triomf voor de bewoners. Maar toch niet helemaal, want de meesten zijn er van overtuigd dat er in de wijk wel veel moet veranderen. Alleen maar ergens tegen zijn, is dan niet genoeg. Je moet ook ergens voor zijn.

4

19

Uit: Hendriks en Tops (2002a), Het sloeg in als een BOM.

Naar een samenwerkingsmodel Als je iets wilt veranderen dan moet je niet alleen remmende macht, maar ook scheppende macht ontwikkelen. Dit vereist een omslag in het denken die de bewonersorganisatie opvallend snel maakt. Het conflictmodel, dat in het verleden vaak werd toegepast in het kader van de Stadsvernieuwing, maakt allengs plaats voor een samenwerkingsmodel. Nieuwe krachten in de Projectorganisatie Stadsvernieuwing zijn bereid en in staat om op constructieve en faciliterende wijze mee te gaan met het ontluikend publiek ondernemerschap onder de bewoners. De bewonersorganisatie wil aan ‘buurtontwikkeling’ gaan doen: een soort ‘sociaal investeren’ avant la lettre. Adviesbureau Seinpost heeft eerder geschreven over het fenomeen ‘buurtontwikkelingsmaatschappij’ (de aanzetten daartoe in Amsterdam) en wordt nu gevraagd om een haalbaarheidsstudie te maken voor een BOM in ReVa. In november 1991 wordt over het onderwerp een buurtconferentie georganiseerd en op 30 juni 1992 wordt met een gemeentelijke startsubsidie van ƒ 250.000,- (W 112.500) de BOM ReVa opgericht. De precieze doelstellingen zijn dan nog niet geformuleerd, maar een uitgangspunt staat als een paal boven water: de BOM zou bedrijfsmatig gaan werken en niet van subsidies afhankelijk blijven. De BOM ReVa wil met het organiseren van diensten in de wijk geld verdienen, dat vervolgens weer wordt geïnvesteerd in buurtontwikkelingsprojecten. Voor het ontwikkelen van een projectplan wordt in eerste instantie een extern bureau ingehuurd, maar dat mondt uit in een teleurstelling. De BOM leert dat dit niet iets voor een extern bureau is, maar voor de eigen mensen die voeling hebben met de buurt. De BOM leert ook dat projecten en plannen al doende tot stand moeten komen en dat men daarvoor eerst heel concreet met iets moet beginnen. Door dat te doen, roept je als het ware het volgende op. Het concrete begin wordt gevonden in het veegproject voor de Weimarstraat. De andere kralen aan de ketting – de herontwikkeling van de Van Merlenschool, het tennispark, voormalig zwembad De Regentes, de pleinpreventie, de klussendienst, het wijkhandhavingsteam, de wasserij – worden er successievelijk bijgeregen. Al doende dienen de centrale doelstellingen van de BOM zich aan: ‘verbeteren van de leefbaarheid, woonsituatie, werkgelegenheid en veiligheid in de buurt.’

Buurtontwikkeling en buurtbeheer5 De activiteiten van de BOM ReVa zijn globaal onder te verdelen in ‘buurtbeheerprojecten’ (het schoon, heel en veilig houden van de buurt) en ‘buurtontwikkelingsprojecten’. Andere buurtbeheerbedrijven in Den Haag concentreren zich op buurtbeheer. De BOM ReVa onderscheidt zich door de combinatie van beheer én ontwikkeling. Met ondermeer de volgende projecten vestigt de BOM ReVa een reputatie als (her)ontwikkelingsmaatschappij. Buurtontwikkeling Tennispark Teijlerstraat Na het vertrek van de Vrije Academie aan de Teijlerstraat komt een groot stuk grond braak te liggen in de wijk. Gemeenteambtenaren maken met een groepje bewoners plannen voor de ontwikkeling van ‘woningen in het groen’. Op grond van een enquête onder de bewoners komt de BOM ReVa eind 1992 tot een andere conclusie: er moet een tennispark komen. Wethouder Peter Noordanus wordt enthousiast gemaakt voor het plan. Met geld uit het Stadsvernieuwingsfonds wordt het tennispark aangelegd compleet met vier all-weather tennisbanen, een kinderspeelplaats, kleedkamers, kantine, en op de verdieping boven de kantine een sportzaal. Tennisvereniging Breekpunt wordt in 1993 opgericht door actieve buurtbewoners en bereikt in 1994 al het maximaal aantal leden van 400. Burgemeester Havermans verricht in

5

Uit: Hendriks en Tops (2002a), Het sloeg in als een BOM.

20


hetzelfde jaar de feestelijke opening van het gebouw met de kantine en kleedkamers. Voor het gebouw komt een tegel met de handafdruk van wethouder Noordanus te liggen. Richard Krajicek komt langs om voor honderden schoolkinderen een tennisclinic te geven. Naast het gebouw met de kantine en de kleedkamers staat er op het terrein nog een ander groot gebouw. Hierin zetelt sportschool Kamakura, waarmee de BOM ReVa een intensieve relatie ontwikkelt, die uitmondt in de gezamenlijke aankoop van het gebouw. In een van de ruimtes komt een ontmoetingsruimte voor ouderen in de wijk, verzorgd door het Leger des Heils. Sportschool Kamakura voelt zich betrokken bij het tennispark en houdt en passant een oogje in het zeil. Een tijd lang was de afbraak van woningen rondom het complex een bedreiging voor het tennispark: de grimmige, unheimische aanblik heeft een tijdelijke negatieve invloed op het ledental van tennisvereniging Breekpunt gehad. De laatste jaren zijn er echter veel nieuwe woningen gebouwd, waardoor de buurt een beter aanzicht heeft gekregen. (Bij de verkoop van de nieuwe woningen werd het tennispark door makelaars als een van de pluspunten van de wijk genoemd.) Ook brengen de nieuwe bewoners opnieuw levendigheid in de buurt rondom het tenniscomplex. De Van Merlenschool In 1992 komt de basisschool aan de Van Merlenstraat leeg te staan. Er liggen plannen voor sloop en nieuwbouw waartegen de BOM ReVa zich verzet. De BOM wil het karakteristieke en beeldbepalende gebouw voor de buurt behouden door het een nieuwe, buurtgerichte functie te geven. De BOM krijgt het gebouw van de gemeente in bruikleen en zet een architectenbureau aan het werk. Het schoolgebouw wordt gerenoveerd en herontwikkeld tot vier woonappartementen en drie bedrijfsruimten. De appartementen worden verkocht, de bedrijfsruimte verhuurd aan de stichting Global Action Plan, het Wijkhandhavingsteam ReVa en aan gymnastiekzaal/bewegingsstudio Van Merlen. De twee laatste voorzieningen hebben een nadrukkelijke functie voor de buurt. De herontwikkeling van de Van Merlenschool behelst een financiële injectie van 1,8 miljoen gulden (W 80.000) die anders aan de buurt voorbij was gegaan. De bedrijfsruimten worden uiteindelijk verkocht, waarmee de speciaal voor dit project opgerichte stichting BOM Vastgoed ophoudt te bestaan. Haar functie is goeddeels vervuld. Het geïnvesteerde eigen vermogen komt met enige winst terug bij de BOM ReVa. De Regentes In navolging van de Van Merlenschool, slaagt de BOM ReVa erin nog een ander markant gebouw voor de buurt te behouden: het gebouw waarin het noodlijdende zwembad De Regentes vanouds is gevestigd. Een belangrijk wapenfeit. Maar het moet ook gezegd dat de BOM ReVa bij dit project aanmerkelijk minder greep krijgt op de uiteindelijke invulling van het behouden pand dan bij de Van Merlenschool. De gemeente geeft De Regentes in bruikleen aan de BOM, die voor het gebouw een nieuwe invulling mag bedenken. De gemeente is bereid er een miljoen gulden (W 450.000) in te steken. Volgens het shop-in-shopmodel ontwikkelt de BOM ideeën voor een kinderdagverblijf, oefenruimtes voor muziek, toneelvoorstellingen, dansworkshops en een café. Het loopt echter anders. Het Nationale Toneel vraagt en krijgt toestemming om het gebouw te gebruiken als tijdelijke ruimte voor repetities en voorstellingen. Na de verbouwing van 1997 trekt de BOM zich terug uit De Regentes. De BOM-klussendienst (zie verderop) verleent nog wel handen spandiensten, maar de herontwikkeling wordt verder in handen gegeven van de zelfstandige Stichting Zwembad De Regentes. Het oorspronkelijke shop-in-shopmodel wordt verlaten. De Regentes wordt een theater met een café dat alleen open is als er een voorstelling is. De functie voor de buurt blijft bescheiden. Uitzondering is het maandelijks terugkerende Zwingcafé, waar menig buurtbewoner op af komt.

21

De Wasserij De BOM is de afgelopen jaren bezig geweest met het vinden van een geschikte nieuwe invulling van het pand van voorheen Wasserij van Giezeman. De BOM ReVa heeft het door de gemeente aangekochte gebouw een tijd ter herontwikkeling in bruikleen gekregen. Na het verkennen van vele mogelijke bestemmingen, is uiteindelijk een haalbare en geschikte nieuwe functie voor de locatie gevonden: er zullen studentenappartementen worden gerealiseerd. Dit was een wens van de BOM, in verband met de toegenomen illegale kamerverhuur in de wijk. Het handhaven van het pand bleek vanwege de constructie niet mogelijk; de wasserij wordt in 2006 gesloopt om ruimte te maken voor een nieuw pand met studentenappartementen. Buurtbeheer De combinatie van buurtontwikkeling en buurtbeheer is wat de BOM ReVa bijzonder maakt en soliditeit geeft. De financiële basis waarop de BOM zo’n dertig mensen in dienst kan houden, wordt vooral geleverd door het buurtbeheerwerk en het beleid van de gemeente Den Haag om dit soort werk (straten vegen, pleinen onderhouden, graffiti en hondenpoep verwijderen) naar buurtbeheerbedrijven af te stoten. Op alleen buurtontwikkelingsprojecten, hoe nuttig ook, had de BOM ReVa het tienjarig jubileum niet gehaald, zo valt te lezen in ‘Tien Jaar BOM’: “Daarvoor is het buurtontwikkelingswerk te ongewis, tijdrovend en persoonsgebonden.” Niet de ‘grote projecten’ van BOM ReVa Vastgoed, maar de ‘kleine klussen’ van de klussendienst vormen de financiële ruggengraat van de BOM. Het vegen van de Weimarstraat staat, letterlijk en figuurlijk, aan de basis van de BOM ReVa. Veegploeg Steen des aanstoots bij de conceptie en de geboorte van de BOM ReVa was de rommel, het vuil en het vernielde straatmeubilair in de centrale Weimarstraat. De gemeentereiniging is niet in staat om de straat iedere dag schoon te maken. De veegploeg van de BOM ReVa kan daar wel wat aan doen. Tachtig procent van de winkeliers is bereid om een maandelijkse vergoeding te betalen. Voor vegers wordt een beroep gedaan op de gemeentelijke banenpool. Voor de werkbegeleiding trekt de BOM twee krachten aan. Deze knappen twee afgedankte bakfietsen van de gemeentereiniging op, welke worden voorzien van afvaltonnen, bezems en scheppen. Vanaf januari 1993 is de veegploeg iedere werkdag in de Weimarstraat actief. Om de vuilophoping in het weekend tegen te gaan, gaat de veegploeg soms ’s ochtends vroeg met een megafoon (‘wakker worden, de straat wordt weer geveegd’) door de wijk. Klussendienst De klussendienst is de financiële ruggengraat van de BOM ReVa. Het basisidee is om tegen een geringe vergoeding kleine klussen zoals tuin opruimen, boodschappen doen, een bel of een schilderij ophangen, uit te voeren zonder te concurreren met bestaande bedrijven. Via de Melkertregeling worden de eerste klussers in dienst genomen. Voor het vervoer wordt een tweedehands bedrijfsbus ingezet. In maart 1997 gaat de klussendienst van start. De aandacht verschuift al snel van kortlopende huishoudelijke klussen naar langer lopende onderhouds- en beheersprojecten. De klussendienst doet eerst nog mee met een inbraakpreventieproject, doet vervolgens veel sloop- en schoonmaakwerk in voormalig zwembad De Regentes en gaat mettertijd steeds meer onderhouds- en beheersklussen doen die elders in Den Haag bij de buurtbeheerbedrijven terechtkomen. De BOM ReVa wordt naast projectontwikkelaar de facto ook een buurtbeheerbedrijf. De vergoedingen voor buurtbeheerprojecten vormen de basis voor het in dienst houden van zo’n dertig mensen en het in bedrijf houden van twee nieuwe bedrijfsbussen en twee ‘hondenpoepzuigers.’

22


Een positieve balans Het is zeker niet zo dat alles wat de BOM ReVa aanraakt in goud verandert. Naast successen en voltreffers zijn er ook mislukkingen en afzwaaiers te noteren: de BOMfietsenstalling waar zeventig fietsen in konden, maar waar nooit meer dan vijf fietsen in stonden; de lijstenmakerij die met hulp van de BOM in leven werd gehouden, maar die uiteindelijk toch kopje onder is gegaan; de Algemene Sportvereniging ReVa die zo optimistisch begon, maar door gebrek aan vrijwilligers toch doodbloedde; de ideeën omtrent Maatschappelijk Gebonden Eigendom waar de BOM veel tijd insteekt, maar die uiteindelijk toch in de lucht blijven hangen. Ook de geslaagde projecten zijn zelden onverdeeld succesvol. Naast de plussen zijn er altijd wel wat minnen. Het tennispark wordt geclaimd door opstandige jeugd, het ledental van de tennisvereniging staat onder druk, de buurtfunctie van De Regentes is niet zo groot als gehoopt, het Wijkhandhavingsteam doet het minder goed dan verwacht en de Weimarstraat is iedere zondag toch weer vies. Aan de andere kant: ‘that’s life in the big city’. De frictieloze buurt is een utopie. Degenen die nauw bij de BOM ReVa zijn betrokken, zijn realistisch genoeg om dit te erkennen en te accepteren. Waar het uiteindelijk om gaat, is dat het verlies beperkt blijft en dat de winst het verlies meer dan goed maakt. Bij de BOM ReVa is dat het geval, daar is iedereen het over eens. Per saldo zijn de resultaten van de BOM ReVa – zowel de tastbare als de niettastbare – positief. In de passages hiervoor zijn vooral de tastbare resultaten besproken maar de niet-tastbare resultaten – in het bijzonder de notie dat buurtbewoners op een constructieve wijze voor zichzelf op kunnen komen – zijn minstens even belangrijk. Als de casus BOM ReVa iets illustreert, dan is het wel het vermogen van individuen, niet in de laatste plaats individuele burgers, om ‘verschil’ te maken.

De dragers van de BOM6 Wie ‘BOM ReVa’ zegt, zegt ‘Arie Schagen’. In de beeldvorming is de BOM bijna vereenzelvigd met zijn persoon: directeur van de BOM tot halverwege 2004. Begrijpelijk, want Arie Schagen stond aan de basis van de oprichting van de BOM en was altijd intensief betrokken bij de vele projecten. Ook sprong zijn stijl van opereren nogal in het oog: ‘recht voor zijn raap’ en onorthodox; als Arie Schagen in de buurt is, zal dat je niet snel ontgaan. Dat Arie Schagen veel heeft betekend voor de BOM en een cruciale factor was voor het succes, wordt door iedereen beaamd. Maar een belangrijk deel van het succes van de BOM lag mede in de geslaagde combinatie van Schagen en de mensen om hem heen waarmee krachten werden gebundeld om zaken voor elkaar te krijgen. Het gaat dan in eerste instantie om de vrijwilligers in het bestuur van de BOM, maar ook de relatie met het stadsbestuur is cruciaal. Arie Schagen Arie Schagen woont al weer lang in Den Haag, maar hij komt oorspronkelijk uit Amsterdam. Daar was hij ooit onderwijzer. Daar was hij ook actief in de krakersbeweging en voorheen de CPN. In Den Haag wordt hij actief in de bewonersorganisatie van Regentes-Valkenbos. Aanvankelijk kiest hij voor een radicale en oppositionele benadering, tegen de gemeente en de stadsvernieuwing in ReVa. Maar in de loop van de jaren wil hij wil meer dan protest aantekenen en verzet plegen: niet alleen remmend, maar ook scheppend optreden. Coproductie komt in de plaats van obstructie. Goede persoonlijke relaties en informele netwerken zijn daarbij cruciaal. Informeel ‘netwerken’ is Schagen op het lijf geschreven. Iedereen kent hem en hij kent iedereen, zo lijkt het in ReVa. Door zijn extraverte houding en vlotte babbel komt hij makkelijk met buurtbewoners in gesprek. Anderzijds is Schagen ook altijd in voor een praatje en is hij ook vaak zichtbaar op straat in de wijk en daardoor makkelijk aanspreekbaar. Ook buiten de wijk heeft Schagen een breed netwerk; bij bijvoorbeeld gemeentelijke diensten en stadsbestuur. Zijn stijl van opereren is recht voor zijn

6

23

Deels uit: Hendriks en Tops (2002a), Het sloeg in als een BOM.

raap en zonder aanziens des persoons. Arie maakt van zijn hart geen moordkuil en als hij het ergens niet mee eens is, zal hij dat zeker niet voor zich houden. Hij geeft zijn mening vaak ongezouten en dat is voor veel mensen die Schagen niet kennen vaak even wennen. Maar iedereen kan uiteindelijk met Schagen door een deur, omdat hij deze recht voor zijn raap-houding combineert met persoonlijke loyaliteit en betrouwbaarheid. De laatste jaren is hij overigens ‘wel wat rustiger geworden’, zo zegt hij zelf. Bij alle projecten van de BOM ReVa is Arie Schagen nauw betrokken, maar dat wil niet zeggen dat hij in alle fasen en bij alle soorten van activiteiten voorop staat. Sommige dingen kan hij heel goed, en andere dingen kunnen anderen beter. Dat weet hij zelf, dat weten anderen en daarover bestaat een soort stilzwijgende overeenstemming. Arie Schagen is een typische aanjager, daarna moeten anderen het weer overnemen. Als de nood aan de man is springt Schagen bij om de boel op te porren. Nu hij geen directeur meer is, houdt hij zich wat dat betreft meer afzijdig, maar enkele jaren geleden wilde Schagen nog wel eens op zaterdagochtend met de megafoon en de veegploeg door de Weimarstraat gaan (‘Wakker worden mensen, we gaan de straat vegen’). De technische uitwerking en de financiële afwikkeling van projecten is niet zozeer zijn stiel. Zijn stiel is meer relaties leggen, enthousiasme kweken, praatpaal, spreekbuis en megafoon zijn. Het plan voor het tennispark is niet door hem bedacht, maar hij is wel degene die het naar buiten toe verkoopt, die het op donderdagmiddag bij wethouder Noordanus aankaart, op vrijdagavond bij hem door de brievenbus duwt en op maandagochtend met hem beklinkt. Met financiële steun van de gemeente wordt het project gerealiseerd. Arie Schagen heeft hart voor de buurt, voor alle bewoners van de buurt, van welke afkomst dan ook, maar je kunt hem geen obligaat politiek-correct gedrag verwijten. Voor de Koerden die uit protest tegen het uitzettingsbeleid alle abri’s in de binnenstad hebben vernield heeft hij geen begrip. “Ik wil altijd graag begrip hebben voor de mensen, maar op zo’n manier houdt het voor mij op”, evenmin als voor die Turkse banenpooler die eigenlijk niet bij de BOM ReVa wilde werken: “Rot toch op man als je zo in elkaar zit. En trouwens: als ik een jaar in Turkije ben en ik spreek dan zo slecht Turks als jij Nederlands, met je tien jaar in Nederland, dan zou ik me rot schamen.” Schagen vindt dat mensen zich moeten inzetten, niet achterover moeten leunen en dat geldt dan voor iedereen. Zelf is hij slechts voor drie uur per dag bij de BOM in dienst, maar feitelijk draait hij veel meer uren. Halverwege 2004 is Schagen afgezwaaid als directeur van de BOM. Henk Daalmeijer, tevens directeur van BBOZ, het Buurtbeheerbedrijf in het naburige Zeeheldenkwartier, heeft hem opgevolgd. Dat wil overigens niet zeggen dat Schagen niet meer actief is in de BOM. Zijn rol sinds 2004 zou je het best kunnen omschrijven als de ‘sidekick’ van Henk Daalmeijer. Daalmeijer is de directeur, met alle taken en verantwoordelijkheden die daarbij komen kijken. Maar omdat Schagen vanzelfsprekend nog over veel kennis, ervaring en een uitgebreid netwerk beschikt, trekken ze in de relaties ‘naar buiten toe’ bijvoorbeeld naar het stadsbestuur, vaak gezamenlijk op. Een niet onbelangrijke reden voor Schagens betrokkenheid is overigens ook dat hij het nog steeds leuk vindt om met de BOM bezig te zijn. Cruciale connecties De BOM tot 2004 was niet alleen Arie Schagen, en de BOM ná 2004 zijn niet alleen Henk Daalmeijer en Arie Schagen. Het bestuur van de BOM heeft tevens een actieve rol, met name bij ontwikkelprojecten. In het bestuur van de BOM bevindt zich veel kennis en ervaring. Relevante ervaring is in de loop der jaren opgedaan met de vele ontwikkelprojecten van de BOM. Ook relevant is dat veel bestuursleden zelf werk-

24


ervaring hebben in of een relatie met lokale overheden. Bureaucratische mechanismen kennen voor het bestuur van de BOM weinig geheimen en het bestuur heeft een uitgebreid repertoire van ‘bureaucratische vaardigheden’ dat zij kan inzetten in de relatie met de gemeente. De werking van de BOM is alleen te begrijpen in relationele zin. Er is een veelheid van cruciale connecties die medebepalend zijn (geweest) voor succes. Het gaat dan om een breed netwerk van mensen: externe adviseurs, professionals bij de gemeente, stadsbestuur. Het netwerk is te uitgebreid om hier te beschrijven. We beperken ons tot het noemen van enkele van de relaties. Een belangrijke connectie is bijvoorbeeld die met Remko Veenstra: een bouwkundig ingenieur die eerst bij de bewonersorganisatie ReVa en later bij de BOM ReVa als extern adviseur betrokken raakt. Waar Remko Veenstra de spreekwoordelijke ‘architect’ van de BOM ReVa is, daar is Arie Schagen de spreekwoordelijke ‘makelaar’ van BOM ReVa. Remko Veenstra zorgt voor een kloppend ontwerp voor de tennisbanen, Arie Schagen legt de link met wethouder Peter Noordanus en de andere voor de uitvoering noodzakelijke partijen. Zo gaat het niet alleen bij het tennispark, maar ook bij de Van Merlenschool en andere projecten van BOM ReVa. Een andere belangrijke connectie die van belang was, is die tussen Arie Schagen en Cees Rog, vooral in de tijd dat de laatste werkzaam is als stadsdeelcoördinator voor Segbroek (waaronder de wijk ReVa valt). Als stadsdeelcoördinator heeft Rog een fundamenteel ambigue rol: enerzijds verlengstuk van het gemeentebestuur in de wijk; anderzijds ambassadeur van de wijk bij het gemeentebestuur. Deze dubbelheid zorgt in de relatie met Arie Schagen, voor een combinatie van confrontatie en coöperatie die door hen beide als positief wordt ervaren, en die beide partijen ook scherp hield. De laatste, zeer belangrijke, connectie die wij noemen is die met voormalig wethouder Peter Noordanus. Hoewel die term in Den Haag formeel niet wordt gebruikt, zouden we in het geval van de BOM ReVa zeer wel kunnen spreken van een ‘adoptiewethouder’. Voor alles wat de BOM ReVa onderneemt kan ze op bestuurlijke rugdekking rekenen van wethouder Noordanus. En dat wil wel wat zeggen. In de jaren ‘90 geldt Noordanus in de Haagse gemeentepolitiek als een zwaargewicht. Zowel in de gemeenteraad als in het college van B&W krijgt hij veel voor elkaar. Daardoor kan hij zich de risicovolle buurtbeheerportefeuille permitteren. Noordanus is een wethouder die zelden via de lijn werkt. Hij zoekt de samenwerking met creatieve individuen ook al moet hij daarvoor buiten de lijn om werken. “Not invented here” is voor een bureaucratie meestal geen aanbeveling, maar voor Noordanus is het dat juist wel: hij is voortdurend op zoek naar externe actoren die wat willen en wat kunnen. Hij gelooft heilig in strategische netwerken, in wederzijds aanvullende relaties, in ‘bondjes’, en met de BOM ReVa, in het bijzonder met Arie Schagen heeft hij zo’n ‘bondje’. Het is een relatie van wederzijds ‘gebruik’ en wederzijdse affiniteit. Peter helpt Arie, en Arie helpt Peter. Niet alles wat ze samen ondernemen wordt een succes, maar dat is ook wederzijds geaccepteerd. De relatie tussen Arie Schagen en Peter Noordanus is zakelijk en persoonlijk tegelijk. Als Peter Noordanus in zijn tuin een paar verdwaalde papegaaien vangt, en vervolgens echt niet weet wat hij ermee aan moet, dan belt hij bij Arie Schagen aan, die het ‘probleem’ dan wel oplost. Als de BOM ReVa op donderdag een plan voor een tennisbaan formuleert, dan stopt Arie Schagen het op vrijdag bij Peter Noordanus thuis in de bus.

25

Recente ontwikkelingen De laatste jaren hebben diverse ontwikkelingen het functioneren van de BOM direct of indirect onder druk gezet. Zo hebben enkele Haagse buurtbeheerbedrijven de afgelopen jaren flink verlies gedraaid, en heeft het stadsbestuur in 2005 een onderzoek laten uitvoeren naar de financiële positie van drie Haagse buurtbeheerbedrijven. Het tot dan toe solide imago van de buurtbeheerbedrijven is hierdoor flink aangetast. Hoewel de BOM niets te maken heeft met deze gebeurtenissen heeft zij er wel indirect last van. Daarnaast is de gemeente Den Haag in 2005 gestart met het ontwikkelen van een nieuw beleidskader voor alle Haagse buurtbeheerbedrijven. In de raadsmededeling van 14 december 2005 worden onder andere de volgende ontwikkelingen aangehaald als aanleiding voor het nieuw te ontwikkelen beleidskader7: - de wens van het college van een eenduidige aansturing van het beheer van de openbare ruimte; - een andere financiering van ID-banen; - een transparante en efficiënte opdrachtverlening, waarbij geen gevaar meer bestaat voor dubbele financiering; - de eisen van EU-regelgeving op het gebied van staatssteun; - de gemeentelijke regels voor aanbesteding en inbesteding voor werkzaamheden in de openbare ruimte. De gemeente Den Haag wil graag een eenduidige aansturing van het beheer van de openbare ruimte realiseren, met een efficiënte en transparante opdrachtverlening en ziet de beheertaken (schoonmaken en beheer van de openbare ruimte) graag overgeheveld naar het Haags Werkbedrijf. Het stadsbestuur heeft tevens aangekondigd dat er de komende jaren minder subsidie zal gaan naar de buurtbeheerbedrijven, mede doordat de landelijke regeling voor ID-banen is afgeschaft (een groot deel van de werknemers van de buurtbeheerbedrijven werkt met ondersteuning van een ID-subsidie). Voor wat de BOM betreft betekent de mogelijke overheveling van het beheer van de openbare ruimte naar het Haags Werkbedrijf wellicht nog niet dat er geen taken meer zijn; de BOM is met name een ontwikkelingsmaatschappij en kan hier wellicht mee door gaan. Ook zijn er nog beheertaken die niet de openbare ruimte betreffen, of waarvan de gemeente niet de opdrachtgever is. Zo is er bijvoorbeeld het beheer van de tennisvereniging, zijn er nog taken in de klussendienst, en wordt de veegdienst in de Weimarstraat voor een deel privaat gefinancierd (door de winkeliers). Zo lijkt er op het eerste gezicht nog voldoende te doen voor de BOM. Maar de werkwijze van de BOM die door de jaren heen zo succesvol is geweest, is voor een belangrijk deel alleen mogelijk doordat er een min of meer constante bron van inkomsten is via de opdrachten voor het beheer van de openbare ruimte. Ook zorgt ‘het vegen’ voor een goede zichtbaarheid van de BOM in het straatbeeld, waardoor wijkbewoners de BOM (blijven) kennen en er regelmatig nieuw werk kan worden gegenereerd. Door de recente ontwikkelingen is veel tijd en energie van zowel directie als bestuur van de BOM gaan zitten in gesprekken en onderhandelingen met de gemeente. Daar komt bij dat velen in de BOM het gevoel hebben dat binnen de gemeente te weinig waardering en begrip is voor het werk van de BOM en voor de inzet van de (veelal) vrijwilligers. Het gaat hierbij vaak om kleine, maar voor de vrijwilligers betekenisvolle zaken. “Zo plant de gemeente bijvoorbeeld regelmatig gesprekken midden op de dag. Alsof wij op elk moment kunnen aanschuiven. Dat is erg lastig voor vrijwilligers die overdag een reguliere baan hebben”, licht Esseline Schieven, voorzitter van het bestuur van de BOM, toe. Daar komt bij dat de discussie een ‘institutioneel startpunt’ heeft; niet de situatie in de wijk is leidend, maar de wens van het bestuur om te komen tot een nieuw beleidskader dat gelijk is voor alle buurtbeheerbedrijven. De werkwijze van de BOM staat dus ter discussie, niet naar aanleiding van de

7

Kenmerk: rm 2005.298-bsd/2005.3895 RIS 133997.

26


inhoud, maar naar aanleiding van veranderende procedures. Dit trekt veel energie en enthousiasme weg bij velen binnen de BOM. In de jaren negentig was er nog wel eens ruimte voor een ‘bondje’ tussen stadsbestuur (wethouder Noordanus) en de BOM. In de huidige situatie – waar het stadsbestuur bij enkele buurtbeheerbedrijven een sanering aan het doorvoeren is en er een algemeen beleidskader wordt ontwikkeld – is hiervoor minder ruimte. Wethouder Norder is op dit moment de wethouder waarmee de BOM het meeste te maken heeft. En hoewel Norder erg te spreken is over met name de ontwikkeltaken van de BOM, is hij tevens van mening dat de buurtbeheerorganisaties in het algemeen meer met hun tijd dienen mee te gaan, en beter hadden moeten inspelen op het wegvallen van de I/D-subsidies. Inmiddels leeft ook bij het bestuur van de BOM het gevoel dat er vooruitgekeken dient te worden. Het bestuur is momenteel dan ook druk bezig met het verkennen van nieuwe mogelijkheden en taken voor een ‘BOM-revisited’ die aansluiten bij de nieuwe maatschappelijke en politiek-bestuurlijke context.

Naar een doorstart? Stoppen of veranderen? Dat zijn de twee richtingen die de BOM op dit moment op kan. Het bestuur en de directie zijn druk doende levensvatbare en zinvolle nieuwe wegen voor de BOM te verkennen. Maar mocht het op korte termijn niet lukken een vruchtbare nieuwe weg in te slaan, dan zal de BOM zichzelf opheffen, zo kondigt het bestuur aan. Recentelijk verkent de BOM de mogelijkheden van een transformatie naar een ‘buurtbank’, gericht op ontwikkelprojecten in de wijk. Deze is enerzijds gericht op het makelen van kennis en expertise. Zo is er inmiddels een uitgebreid netwerk van mensen die ervaring en kennis hebben opgedaan met projectontwikkeling in Regentes-Valkenbos. De buurtbank kan buurtbewoners die graag een plan in en voor Regentes-Valkenbos willen ontwikkelen bijstaan met de benodigde raad en daad. (Het bestuur van de BOM is er na een eerste verkenning van overtuigd dat er voldoende interessante ontwikkelprojecten zijn in de wijk – ondermeer het park De Verademing, waar momenteel weinig wijkbewoners over te spreken zijn). Naast hulp in de vorm van kennis en expertise kan de buurtbank anderzijds wellicht ook hulp bieden bij het verkrijgen van een voorfinanciering van nieuwe projecten. Misschien ook kan de buurtbank zélf voorfinancieren. In dat kader wordt gekeken naar mogelijk aan te boren fondsen voor ontwikkelprojecten in de wijk. Daarnaast hoopt de BOM haar personeel voor wat betreft de beheertaken onder te brengen bij BBOZ (Buurtbeheerorganisatie Zeeheldenbuurt), dat dan haar werkgebied zal uitbreiden tot Zeehelden én ReVa. Het werk van het BOM-personeel heeft een directe verbinding met de wijk. Het is fysiek én sociaal beheer; het gaat niet alleen om vegen, maar ook om het signaleren van problemen, het kennen van de (mensen in de) wijk en inspelen op wat er leeft. Naar de inschatting van het bestuur van de BOM zijn de beheerwerkzaamheden goed onder te brengen bij collega-organisatie BBOZ dat in het aangrenzende Zeeheldenkwartier actief is. Van oudsher is BBOZ ook meer gericht op beheer dan de BOM. De komende tijd zal spannend zijn voor de BOM. Om de ontwikkelingsmaatschappij af te bouwen en het personeel op een nette wijze over te hevelen naar BBOZ, om het nieuwe initiatief voor de buurtbank van de grond te krijgen en om een goed ontwikkelplan te maken is wederom veel inzet en enthousiasme vereist, maar waarschijnlijk ook een startfinanciering. Het blijft spannend de komende periode.

27


Buurtbeheer in Maastricht: ‘eSBeeWee’ (1992-2002) en ‘BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven’

In 1998 sloot de SEV het landelijke experiment buurtbeheerbedrijven af met een congres. Op dit landelijke congres werd Maastricht door staatssecretaris Kohnstamm benoemd tot ‘buurtbeheerhoofdstad van Nederland’ daar er in die periode maar liefst zes buurtbeheerbedrijven actief waren in Maastricht. De Maastrichtse buurtbeheerbedrijven werden in die tijd regelmatig genoemd als voorbeeldproject voor andere steden. De beheerbedrijven zochten naar een werkbare mix van commercie met een sociale component. Naar voorbeeld van het Franse model van de Régies des Quartier, hadden de buurtbeheerbedrijven zich tot taak gesteld om langdurig werklozen relevante werkervaring te laten opdoen in de buurt. Hiermee konden ze in de loop van de tijd doorstromen naar reguliere banen. Tegelijkertijd zou met deze inzet de leefbaarheid in de stadswijken worden verbeterd en de betrokkenheid van mensen bij hun buurt worden verhoogd. Dit was al met al geen eenvoudige opgave. In de jaren negentig bestond in Maastricht een gunstig politiek-bestuurlijk klimaat voor buurtbeheerbedrijven en was er veel ruimte voor experimenten in het buurtbeheer. De destijds zes actieve beheerbedrijven hadden elk een eigen werkgebied binnen Maastricht; ze waren verschillend van omvang en hadden elk eigen accenten in hun werkwijze. Sommige buurtbeheerbedrijven werden niet groter dan vier à vijf medewerkers en richtten zich op bescheiden klussen in de buurt, waar andere buurtbeheerbedrijven ambitieuzer waren en al snel enkele tientallen medewerkers hadden en als actieve ondernemingen op zoek gingen naar ‘nieuw werk’ – waarbij natuurlijk nog steeds de maatschappelijke doelstellingen bovenaan stonden. In de loop van de jaren echter, bleven enkele buurtbeheerbedrijven verlies draaien en konden maar met moeite elk jaar weer de eindjes aan elkaar knopen. Na veel gesprekken en lange onderhandelingen tussen ondermeer de buurtbeheerbedrijven en de gemeente, zijn de beheerbedrijven uiteindelijk in 2002 gefuseerd tot één BV, is de bedrijfsvoering verder geprofessionaliseerd en wordt er nauw samengewerkt met het Maastrichtse reïntegratiebedrijf MTB. In dit hoofdstuk gaan we eerst in op het eerste buurtbeheerbedrijf dat in Maastricht in 1993 werd opgericht in de wijk Wittevrouwenveld (ongeveer zesduizend inwoners). Dit buurtbeheerbedrijf had de ietwat cryptische naam ‘eSBeeWee’. Deze afkorting – fonetisch geschreven – stond voor ‘Stichting Buurtbeheer Wittevrouwenveld’. Onder leiding van toenmalig directeur Frans Kusters richtte eSBeeWee zich met name op ‘de sociale component’ binnen het buurtbeheer; het bedrijf wilde zich in de eerste plaats inzetten voor de mensen zonder baan in de buurt. Vervolgens kijken we naar de actuele stand van zaken: wat zijn de werkzaamheden van de huidige BV Maastrichtse buurtbeheerbedrijven?

De start van eSBeeWee Begin jaren negentig ging het in de Maastrichtse wijk Wittevrouwenveld sociaal en fysiek niet de goede kant op. Op diverse plaatsen begon de publieke ruimte te verpauperen. Vooral rond het Friezenplein met een werkloosheid van bijna 100%, waren de problemen aanzienlijk. Bewoners, gemeente, woningcorporaties en opbouwwerk waren zich ervan bewust dat een puur fysieke ingreep onvoldoende zou zijn om de neerwaartse spiraal waarin de wijk was beland te keren. Frans Kusters, destijds opbouwwerker in Wittevrouwenveld, en een groep actieve bewoners uit Wittevrouwenveld kwamen in die periode in contact met de ‘Werkgroep 2duizend’ en de SEV. Op initiatief van deze organisaties hebben enkele bewoners uit Wittevrouwenveld, vertegenwoordigers van de gemeente Maastricht en woningcorporaties in een gezamenlijke delegatie met vertegenwoordigers uit enkele andere Nederlandse steden een bezoek gebracht aan Frankrijk, waar met het project Régies des Quartier ervaring was opgedaan om sociale en fysieke problemen in buurten aan te pakken. Het gezelschap bezocht onder andere Duinkerk en Lille. “Wij waren dolenthousiast”, aldus Frans Kusters. “Hoewel we zagen dat de

29

aanpak niet een-op-een kopieerbaar was naar de Nederlandse situatie, sprak het idee van mensen die samen dingen oppakken, die er waren voor elkaar, enorm aan. Dat inspireerde geweldig.” ‘Gewoon starten en kijken waar we tegenaan lopen’ In het kader van de sociale vernieuwing was er een potje van 100.000 gulden (W 45.000) beschikbaar als startsubsidie voor eSBeeWee. Tevens was er breed draagvlak voor de oprichting van het buurtbeheerbedrijf: het Maastrichtse stadsbestuur was enthousiast en het projectplan voor eSBeeWee was tot stand gekomen in samenwerking met enkele gemeenteambtenaren. Het plan moest uiteindelijk de goedkeuring hebben van de directie van Trajekt, de welzijnsinstelling waar Frans Kusters destijds werkzaam was, én van het college van B&W. Dit lukte wonderbaarlijk snel en de weg was al snel vrij voor een vliegende start van eSBeeWee. Frans Kusters werd door Trajekt ‘gedetacheerd’ als directeur van eSBeeWee en had daarmee een aanzienlijke armslag om snel van start te gaan. Er was een gedeeld gevoel van ‘gewoon starten en kijken waar we tegenaan lopen’; het was een nieuwe onderneming, met een experimentele periode van drie jaar, waarin fouten gemaakt mochten worden. Er werd een stichting in het leven geroepen; een aantal actieve buurtbewoners was bereid het bestuur te vormen. Twee medewerkers startten bij eSBeeWee via de toenmalige banenpoolregeling. Dat waren gesubsidieerde arbeidsplaatsen (de latere IDbanen), waar eSBeeWee destijds een kleine vergoeding voor betaalde van ongeveer 3000 gulden (E 1360) per jaar. Die twee banenpoolers, samen met een handige vrijwilliger uit de buurt, begonnen met het opknappen van de toenmalige bedrijfsruimtes tot een kantoor met een kantine. Later werd wegens ruimtegebrek tevens een garage aangebouwd. Zo wilde eSBeeWee laten zien wat ze in hun mars hadden, en eventuele cynici de wind uit de zeilen nemen. “Want”, zo was Frans Kusters zich bewust, “iedereen zegt altijd heel veel te kunnen, tot het er écht op aan komt.” Na de verbouwing van de bedrijfsruimten werd een grootse opening gepland; het buurtbeheerbedrijf maakte van de opening een klein spektakel. Voor de ceremoniële handelingen had eSBeeWee burgemeester Houben enthousiast gekregen en er trok een harmonie door de straten. Ook had het buurtbeheerbedrijf een kleine perscampagne voor regionale dagbladen en tv op poten gezet en al snel was de opening bij velen in de regio bekend. Meteen vanaf de start was eSBeeWee hierdoor al een begrip in ‘het wereldje’. Dat gaf de buurt een enorme stimulans. “Wittevrouwenveld was trots op zijn bedrijf”, aldus Kusters.

eSBeeWee in actie Al snel had eSBeeWee flink wat werk weten te genereren in de wijk. Deels met bewoners of wijkverenigingen als opdrachtgever, deels met de gemeente als opdrachtgever. Na het eerste jaar had eSBeeWee al 25 mensen in dienst. Grotendeels waren dat mensen met een uitkering van de sociale dienst (soms al 20-25 jaar), maar daarnaast werkten er ook enkele medewerkers via de banenpool, enkele parttimers, en soms ook werkten mensen met alternatieve straffen bij eSBeeWee. Binnen korte tijd had eSBeeWee diverse taken/activiteiten gegenereerd. Enkele voorbeelden: Klussendienst eSBeeWee richtte een klussendienst op waarmee ze bij particulieren kleine klusjes opknapte tegen een laag tarief. Het gaat dan om zaken als lampen ophangen, een kapotte deurbel vervangen, de vlotter van het toilet repareren, een lekkage bij een afvoer, slot vervangen, kamer witten, et cetera. Vaak waren deze klussen bij ouderen in Wittevrouwenveld die weinig te besteden hadden, maar niet afhankelijk wilden zijn van alleen hulp van kinderen of buurman. Ze hoefden niet veel te betalen en het was gezellig. “De koffie stond altijd klaar”, aldus Frans Kusters. 30


Een maand na de start van eSBeeWee werd het buurtbeheerbedrijf ook lid van de plaatselijke ondernemersvereniging. Daarmee werd voorkomen dat er discussies ontstonden over concurrentievervalsing; eSBeeWee zat mee aan tafel, wist wat er speelde en wist ook welk werk de plaatselijke ondernemers niet konden of wilden doen. Veel ondernemers vonden het prima wat eSBeeWee deed. Een lokale loodgieter lichtte het destijds treffend toe: “als ik een monteur moet sturen voor een lekkende kraan, betekent dat met voorrijkosten, uurloon et cetera een forse rekening. Vervolgens heb ik de naam dat ik duur ben, want je kunt een rubberen ringetje voor 70 cent halen bij een doe-het-zelfzaak. Als die mensen dan ooit eens een keer de hele badkamer willen vernieuwen dan bellen ze mij ook niet!” eSBeeWee deed veel klussen, maar koos er ook bewust voor om veel klussen niet te doen. Geen specialistisch werk: geen gastoestellen, geen krachtstroom, geen groepenkasten uitbreiden. Wel tuinonderhoud, maar geen tuin aanleggen. Beheer van groen Meteen na de opening is Frans Kusters naar de plaatselijke school en naar de kerk gestapt, instellingen die van oudsher een sterke band hebben de buurt. Zij stonden sympathiek tegenover eSBeeWee en hadden diverse opdrachten zoals tuinonderhoud bij de kerk en de school, en het repareren van kerkbanken. Tijdens het bijhouden van het groen in de buitenruimte werd voor herkenbaarheid gezorgd door de eSBeeWeemedewerkers van herkenbare truien en jassen te voorzien. eSBeeWee sprong waar mogelijk in op actuele ontwikkelingen, bijvoorbeeld de privatisering van sportcomplexen. Veel sportcomplexen lagen in het groen en de gemeente droeg het onderhoud over aan de vereniging, die daar een bepaald bedrag voor kreeg. De sportverenigingen hadden hun vrijwilligers echter hard genoeg nodig voor andere zaken dan het bijhouden van het groen en maakten dan ook graag gebruik van de diensten van eSBeeWee. Ophalen van drugsspuiten Het verwijderen van rondslingerende drugsspuiten was een taak voor de politie en de milieupolitie, maar in de praktijk had dit geen hoge prioriteit. Dit terwijl buurtbewoners drugsspuiten bedreigend vinden. eSBeeWee pakte dit signaal op en startte een publiciteitscampagne: als er in de buurt een spuit werd gevonden dan konden bewoners eSBeeWee bellen met een garantie dat de drugsspuit binnen een halfuur was verwijderd. De campagne was een succes en in het eerste jaar haalde eSBeeWee een kleine driehonderd spuiten op. “Dit kweekte enorm veel goodwill bij de mensen in de wijk”, aldus Kusters. Na dat eerste jaar werd het een betaalde dienst en ging de gemeente eSBeeWee betalen voor het opruimen van de spuiten, met een vaste vergoeding per spuit. De prijs van geluk eSBeeWee was in eerste instantie opgericht voor een periode van drie jaar. Voor deze eerste drie jaar waren de verliezen afgedekt, en na deze experimentperiode zou het buurtbeheerbedrijf worden geëvalueerd. Het werk van eSBeeWee bleek echter dermate inspirerend dat nog voor de drie jaren voorbij waren, er in Maastricht al vier nieuwe buurtbeheerbedrijven waren gestart. De gemeente Maastricht gebruikte destijds het ‘hondenbeleid’ als kapstok voor nieuw op te richten buurtbeheerbedrijven: in die tijd kon voor het eerst de hondenbelasting als een baatbelasting worden ingezet om hondenlosloopgebieden te realiseren, hondenpoepbakken te plaatsen, schoonmaakacties te organiseren et cetera. In 1997 werd er geëvalueerd. eSBeeWee koos hiervoor een wat eigenzinnige strategie. Een landelijk accountants- en organisatieadviesbureau werd gevraagd om – samen met een lokaal bureau – nu eens niet alleen te focussen op het financiële rendement, maar juist ook op de maatschappelijke baten. Het rapport kreeg de aansprekende titel ‘De prijs van geluk’. De maatschappelijke baten werden berekend door de maatschap-

31

pelijke taken van het buurtbeheerbedrijf om te rekenen naar de besparing als die taken op een andere plek zouden worden uitgevoerd. Zo had eSBeeWee in die jaren bijvoorbeeld veel mensen met alternatieve straffen in (tijdelijke) dienst, of mensen die in het dagprogramma van de penitentiaire inrichtingen zaten. De kosten die hiermee bij de reclassering werden bespaard, werden vervolgens als maatschappelijk baten ‘in rekening gebracht’. Hetzelfde gold voor bijvoorbeeld het ophalen van de drugsspuiten dat voorheen door de politie of stadstoezicht werd gedaan. Al met al wees het rapport uit dat er een financieel verlies was, maar ook dat er een maatschappelijke winst was van meer dan een miljoen gulden (W 450.000).

Dragers van eSBeeWee eSBeeWee was een buurtbeheerbedrijf voor en door Wittevrouwenveld, en werd (zoals de meeste Maastrichtse buurtbeheerbedrijven) tevens actief gedragen door vele vrijwilligers uit de wijk. Het bestuur van eSBeeWee werd gevormd door bewoners en de medewerkers waren veelal ook wijkbewoners. De meest prominente drager van eSBeeWee was echter zonder twijfel Frans Kusters, de toenmalige directeur van het buurtbeheerbedrijf. Kusters was bij eSBeeWee gedetacheerd vanuit Trajekt. Voorheen was hij opbouwwerker in Wittevrouwenveld. Vlak voor de oprichting van eSBeeWee was hij begonnen aan de leergang bedrijfskunde en vond de klus bij het buurtbeheerbedrijf een prima uitdaging om het ‘sociale’ met het ‘bedrijfsmatige’ te combineren. Het bestaan van eSBeeWee was niet mogelijk zonder Trajekt, die Frans Kusters in een vrije rol de kans wilde geven iets te maken van het buurtbeheerbedrijf. Maar minstens zo essentieel waren medewerking van de gemeente – die zorgde voor startfinanciering – en later ook de woningcorporaties. eSBeeWee wilde zich primair richten op het werkgelegenheidsaspect en de sociale verbanden van mensen. Bij het buurtbeheerbedrijf werkten in de eerste jaren ook uitsluitend bewoners uit Wittevrouwenveld. Al na het eerste jaar waren er 25 mensen werkzaam bij eSBeeWee. Zoals gezegd waren dat veelal mensen met een uitkering van de sociale dienst. Het werken bij eSBeeWee deed hen zichtbaar goed: “Veel mensen die eerst met het hoofd gebogen door de straat liepen, kregen door het werk bij eSBeeWee ineens een bepaalde trots en gingen ook weer beter functioneren buiten hun werk om” aldus Frans Kusters. De verankering met het buurtkader en de bewonersorganisatie in Wittevrouwenveld was cruciaal. Het bestuur van eSBeeWee werd gevormd door buurtbewoners en een van de vrouwen die ook mee was geweest naar de Régies de Quartier in Frankrijk werd een vaste kracht in de administratieve ondersteuning van eSBeeWee. Zij was voorheen ook heel actief in buurtcomités en kende de verhoudingen in de wijk en de gemeente goed. eSBeeWee was destijds gehuisvest in het gemeenschapshuis in Wittevrouwenveld en was zeven dagen in de week open. Mede hierdoor vonden de wijkbewoners relatief eenvoudig hun weg naar eSBeeWee. Zo waren er bijvoorbeeld regelmatig oudere buurtbewoners die vlak voor het kienen – dat elke dinsdag in het gemeenschapshuis plaatsvond – even de huissleutel bij eSBeeWee kwamen afgeven voor een klus. Na het kienen was de klus dan gedaan en konden ze de sleutel weer ophalen. Sommigen liepen ook alleen maar even binnen voor een praatje, maar hadden de week daarna wellicht een klus. “Wij zijn hier in Wittevrouwenveld als een stelletje wilde cowboys aan de slag gegaan”, aldus Frans Kusters, “veel andere buurtbeheerbedrijven deden het wat rustiger aan, en werkten bijvoorbeeld alleen met mensen in de banenpool – dat was goedkoop – en hadden ook geen directeur.” Naast eSBeeWee kende ook buurtbeheerbedrijf De Maaspoort een dergelijke forse groei. Onder leiding van directeur Luc Winants, momenteel wethouder in Maastricht, wist het beheerbedrijf destijds ook binnen enkele jaren te groeien naar een omvangrijk bedrijf met enkele tientallen medewerkers. “Frans Kusters en ik konden het in die beginjaren goed vinden”, licht Luc Winants toe, “we haalden beiden een kick uit het laten doorstromen van zoveel mogelijk mensen.” 32


De gemeente Maastricht zag in de buurtbeheerbedrijven een instrument om sociale problemen en leefbaarheid in de wijk aan te pakken op een wijze die de gemeente zelf niet voor elkaar kon krijgen. Zeker in de eerste jaren van het buurtbeheer was er een sterke back-up vanuit het stadsbestuur en vanuit de gemeenteraad. In de jaren negentig zagen wethouders als Theo Bovens en Wim Kuiper de buurtbeheerbedrijven duidelijk als een kans. Of zoals Wim Kuipers het verwoordt in de jubileumpublicatie ‘Voor en door de buurt’ (2003) ter ere van tien jaar buurtbeheer in Maastricht: “Wat ik heel inspirerend vond, was de poging om op onorthodoxe wijze zulke uiteenlopende doelen bij elkaar te brengen tot iets dat werkt. Er wordt veel gepraat en geschreven over leefbaarheid in wijken, maar dit was een heel concrete, praktische inzet die zichtbare resultaten opleverde.” In het begin van de jaren negentig was de gemeente ook begonnen met het inzetten van drie stadsdeelcoördinatoren, en begon het wijkgericht werken langzaamaan voet aan de grond te krijgen. Al met al zorgde dit ook vanuit de gemeente voor een gunstig klimaat en de nodige back-up. “Halverwege de jaren negentig – de ‘pionierjaren’ van het Maastrichtse buurtbeheer – werden de beheerbedrijven vanuit Economische Zaken van de gemeente ook gestimuleerd om opdrachten binnen te halen en te groeien”, aldus Luc Winants, “juist het feit dat eSBeeWee en De Maaspoort beide een directeur hadden, maakte het ook makkelijker om contacten te leggen met het bedrijfsleven en nieuw werk te genereren. Het lukte eSBeeWee in de loop van de tijd echter maar niet om een sluitende begroting te krijgen. Dit speelde overigens bij meerdere buurtbeheerbedrijven. Zo is bijvoorbeeld De Heeg eind jaren negentig failliet gegaan en opgegaan in het grotere buurtbeheerbedrijf De Maaspoort. Elk jaar weer was het spannend of het eSBeeWee zou lukken om een dekking te vinden voor het balanstekort. Het bedrijf probeerde zo veel mogelijk ad hoc-klussen op te pakken en op diverse manieren en met behulp van vele partijen nieuw werk te genereren. Zo heeft het beheerbedrijf met behulp van de politiek bijvoorbeeld een opdracht weten te krijgen om een deel van het MVV-stadion mee te renoveren. eSBeeWee verzorgde ook nog een periode het onderhoud van enkele tennisbanen (winter- en zomerklaar maken) en exploiteerde de plaatselijke tennisbaankantine. Maar de inkomsten waren te onregelmatig en bleken door de jaren heen steeds niet voldoende om kostendekkend te zijn. Het feit dat eSBeeWee nog tot 2002 heeft gedraaid, was deels te danken aan de actieve medewerking van Peter Konings, destijds een van de stadsdeelcoördinatoren in Maastricht. Peter Konings was een belangrijk contact van eSBeeWee en wist jaar in jaar uit samen met Frans Kusters op een inventieve wijze aanvullende financiering te vinden via regelingen bij gemeente, Rijk en provincie.

BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven In 2002 zijn de vijf nog actieve buurtbeheerbedrijven overgegaan in de ‘BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven’. ‘Meer samenwerking, minder concurrentie en een gezonde boekhouding’, dat waren globaal gesteld de belangrijkste doelen die (met name) de gemeente graag verwezenlijkt zag. Daarnaast was het succes de buurtbeheerbedrijven deels boven het hoofd gegroeid. De besturen werden gedragen door vrijwilligers uit de buurt, maar tegelijkertijd groeide het aantal werknemers, werd de aansturing complexer qua omvang en wetgeving, groeide de verantwoordelijkheid en diende er steeds bedrijfsmatiger te worden gewerkt. Veel vrijwilligers konden of wilden dit niet bijbenen. Er werd een samenwerkingsconvenant getekend met MTB, de Maastrichts Sociale Werkvoorziening. De gemeente was hiermee tevreden omdat er nu in plaats van de onoverzichtelijke vijf buurtbeheerbedrijven één overzichtelijke BV bestond, waarbij de grote broer MTB toezicht hield op het financiële reilen en zeilen en de jaarrapportages van de Buurtbeheer BV verzorgde. Ook MTB was blij met de buurtbeheerbedrijven; het buurtbeheer was een waardevolle aanvulling van hun werkveld en het was populair bij de Maastrichtse bevolking en gemeenteraad. De buurtbeheerbedrijven zelf waren echter niet allemaal even enthousiast over het opgaan in een gezamenlijke BV. Vele vreesden dat de buurtbeheerbedrijven door de

33

fusie te ver af zouden komen staan van de wijken en haar bewoners. De onderhandelingen tussen de vijf buurtbeheerbedrijven onderling, met de gemeente en met MTB duurde lang en sommige buurtbeheerbedrijven waren enthousiaster dan andere, sommige bedrijven wilden meer vasthouden aan de eigen identiteit dan andere, maar uiteindelijk zijn op 30 juni 2002 de vijf buurtbeheerbedrijven dan toch officieel opgegaan in de BV. De huidige BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven heeft drie vestigingen, met ieder een bedrijfsleider. Vanuit deze vestigingen, verspreid over Maastricht, verzorgt de BV werkzaamheden in de hele stad. De vestigingen hebben niet meer per definitie hun eigen werkgebied, zoals vóór de fusie het geval was. Ook is de persoonlijke verbondenheid met de buurt veranderd ten opzichte van de periode voor de fusie. In de tijd dat de buurtbeheerbedrijven nog stichtingen waren, zag je vaak een grote persoonlijke betrokkenheid van de besturen bij het werk van de beheerbedrijven (die ook vaak waren voortgekomen uit de buurtplatforms). “Bestuursleden gingen soms zelfs mee schoffelen in de wijk”, zo herinnert Fred Heuts, bedrijfsleider van de vestiging aan de Heerderweg, zich, “het was echt hun kindje. Dat was in de beginperiode van het buurtbeheer misschien goed, maar nu niet meer.” De organisatorische koppeling met de buurten en de bewoners is momenteel vormgegeven door participatie van medewerkers van de buurtbeheerbedrijven in alle Maastrichtse wijkteams. Deze participatie wordt ook vormgegeven door een Raad van Advies. Hierin zit vanuit de oude stichtingen voor buurtbeheer van ieder bedrijf een afgevaardigde en een tweetal deskundigen op persoonlijke titel, alsmede een afgevaardigde namens de Maastrichtse woningcorporaties. De hele BV heeft in totaal ongeveer 85 medewerkers in dienst. Daarnaast werken er nog ongeveer veertig mensen als vrijwilliger, stagiair, dienen een taakstraf uit of zijn bezig met een werk-leertraject. De BV heeft een goedgevulde orderportefeuille op zowel het onderhoud van openbaar groen, de reiniging en de klussendienst. Vooral voor de schilderklussen is veel vraag van particulieren. In totaal rijden er veertig auto’s van de BV in Maastricht rond van klus naar klus. Deze auto’s, oud, maar goed onderhouden, zijn voorzien van een opvallend logo, wat zorgt voor een gigantische reclame. De corporaties leveren ongeveer 20 procent van de opdrachten, particuliere ouderen zijn de grootste afnemers van de klussendienst, maar voor een groot deel komen de financiën via de gemeente: ongeveer 50 procent van de opdrachten komt rechtstreeks van de gemeente Maastricht. Daarnaast betaalt de gemeente de helft van de kosten van klussen voor ouderen en gehandicapten en verstrekt zij een vaste subsidie en loonkostensubsidie (dit laatste wordt momenteel afgebouwd). De vestiging aan de Heerderweg ligt van de drie vestigingen het dichtst bij het voormalige eSBeeWee-werkgebied. Fred Heuts is hier bedrijfsleider. Heuts was van oorsprong buurtopbouwwerker en werd eind jaren negentig directeur van Stichting Buurtbeheerbedrijf De Maaspoort. Na de fusie is hij bedrijfsleider aan de Heerderweg geworden (dit is tevens de locatie waar De Maaspoort destijds al was gehuisvest). Aan de Heerderweg werken momenteel ongeveer veertig mensen. Fred Heuts wil in de bedrijfsvoering een duurzaam evenwicht zoeken tussen ‘sociaal’ en ‘commercieel’ en wil dat met zijn vestiging aan de Heerderweg ook in alles uitstralen. In principe is iedereen ‘algemeen medewerker’ op de Heerderweg en dus heel breed inzetbaar, maar het buurtbeheerbedrijf probeert wel rekening te houden met de persoonlijke voorkeuren en vaardigheden van medewerkers. “Een essentieel verschil met reguliere bedrijven is dat wij werk zoeken bij onze werknemers en niet andersom.” Het is soms een complexe doelgroep waar ieder een eigen gebruiksaanwijzing lijkt te hebben. Hier probeert het buurtbeheerbedrijf rekening mee te houden. “We kunnen bijvoorbeeld meer aan begeleiding doen dan een commercieel bedrijf”, aldus Heuts. Fred Heuts ziet vier belangrijke taken voor het buurtbeheer: - Het buurtbeheerbedrijf als een eerste start op de participatieladder. Medewerkers hebben de mogelijkheid te groeien binnen het buurtbeheerbedrijf door steeds moeilijkere taken op

34


zich te nemen. De doorstroom bedroeg tot 2001 zo’n 20-22%. Fred licht toe dat dit landelijk gezien een hoog percentage is. “Nu echter is de doorstroom teruggezakt tot vrijwel nul. De gevolgen van de economische opleving zijn helaas nog niet merkbaar. Mensen werken nu gemiddeld vier tot vijf jaar bij Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven, dat was vroeger veel korter”, aldus Fred Heuts; - Buurtbeheerbedrijven bieden een zinvol bestaan voor mensen. Door het werk bij het buurtbeheerbedrijf voelen mensen zich gewaardeerd en ontwikkelen ze een positief zelfbeeld, worden (weer) maatschappelijk actief en weerbaarder. “Hierdoor worden de hulpverleningsinstanties als politie, maatschappelijk werk, CAD en RIAGG weer wat ontlast”, aldus Heuts; - Het buurtbeheer helpt bij het schoonhouden van de openbare ruimte. De schoonmaakactiviteiten ziet Heuts als aanvullend op het schoonmaken van de gemeentelijke diensten. Het buurtbeheerbedrijf kan ook inspelen op speciale vragen. Zo komt het regelmatig voor dat jongeren in de portalen van de kerk in Heugemerveld rommel achterlaten. “De dag daarna is er bijvoorbeeld om 11.00 uur ’s ochtends een uitvaart. De koster belt dan de avond van te voren, en wij vegen het daar even extra aan”, zo licht Fred Heuts toe. - Een sterke maatschappelijk/sociale taak voor het buurtbeheer. Wanneer een buurtorganisatie bijvoorbeeld wat wil organiseren kan het buurtbeheer assisteren. Enkele voorbeelden: vervoer van de hekken en speeltoestellen bij de organisatie van een straatspeeldag; assistentie bij het jeugdcarnaval. Dit doet het buurtbeheerbedrijf veelal gratis. Ook ontstaat er een grotere wederzijdse betrokkenheid tussen bijvoorbeeld ouderen en de werknemers van het buurtbeheerbedrijf die hun tuinen onderhouden. In de constructie van de BV is nog wel enige ruimte om verder te ontwikkelen en te experimenteren. Her en der proberen Fred Heuts en zijn collega’s nieuwe subsidies te verkrijgen. Zo is het onlangs met behulp van de gemeente nog gelukt om een subsidie voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te verkrijgen, waarmee de klussendienst een flinke boost kreeg. Ook heeft Heuts de afgelopen jaren een tuinonderhoudsabonnement voor ouderen ingevoerd, waarmee de klanten zes keer per jaar hun voortuintje kunnen laten doen. In 2005 zijn er ongeveer 250 abonnementen verkocht. Daarnaast zijn er diverse ideeën waarvan Heuts de komende tijd de mogelijkheden wil verkennen: zo kan bijvoorbeeld het A2-tunnelproject wellicht veel nieuw werk genereren. In de traditie van ‘De prijs van geluk’ berekent de BV ook elk jaar de maatschappelijke meerwaarde van de werkzaamheden van de buurtbeheerbedrijven. Deze bedroeg in 2004 bij de BV in totaal 437.851 euro. Het wordt voor het buurtbeheer de komende jaren spannend. Met de komst van de nieuwe Wet werk en bijstand zijn op landelijk niveau de ID-banen afgeschaft, waarbij een overgangsregeling geldt tot 1 januari 2007. Gemeenten kunnen ervoor kiezen de ID-banen te laten voortbestaan, maar moeten daarvoor dan wel zelf de kosten dragen. Hoe het de komende periode zal gaan lopen, is nog onzeker. De sterren staan in Maastricht – ondanks het afschaffen van de landelijke ID-subsidie – echter niet ongunstig. Zo is sinds kort Luc Winants aangetreden als wethouder voor ondermeer sociale zekerheid en reïntegratie. Aangezien Winants zélf een tijd lang directeur van het buurtbeheerbedrijf De Maaspoort was, veel voeling heeft met wijkgericht werken én vol energie en plannen begint aan vier jaar wethouderschap, is er wellicht een kans op een nieuwe vitale coalitie tussen de buurtbeheerbedrijven en het stadsbestuur.

35


Bewonersbudgetten in Breda: ‘Lusten en Lasten’ en ‘Bewoners Heuvel aan Zet’

In de wijk Breda-Noordoost vindt sinds 1999 een stedelijk vernieuwingsproces plaats onder de vlag ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’. Breda-Noordoost (19.000 inwoners) bestaat uit vijf buurten: Wisselaar, Biesdonk, Geeren-Noord, Geeren-Zuid en Doornbos/Linie, en is een typische jaren zestigwijk met veel hoogbouw en groen. De wijk kent een hoge instroom van starters en allochtonen, het percentage ouderen is fors gestegen en de sociale samenhang staat onder druk. Een samenwerkingsverband van gemeente, woningcorporaties, bewoners, zorginstellingen en ondernemers probeert onder de naam ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’ drie doelen te realiseren: - het ontwikkelen van een ontwikkelingsvisie op hoofdlijnen voor Breda-Noordoost en een plan van aanpak voor de komende 15 tot 25 jaar; - het onderzoeken van mogelijkheden voor een duurzame samenwerking tussen gemeente, woningbouwcorporaties en bewoners; - het zoeken naar nieuwe vormen van communicatie tussen deze partijen. De start van Samenwerken aan Leefbaarheid (1999) kende een lange (beleids)geschiedenis. Zo was de toekomst van Breda-Noordoost jarenlang onderwerp van discussie en onderzoek; in bijna dertien jaar tijd (tussen 1985 en 1998) zijn 21 (deel)studies uitgevoerd naar de ruimtelijke, fysieke en sociale kwaliteiten van (delen van) de wijk. Enkele keren leidde dit onderzoek tot concrete acties. Maar op de een of andere manier – en dat wordt door zowel bewoners opgemerkt als door de gemeente Breda erkend – is er steeds weer een terugtrekkende beweging uit dit gebied gemaakt (Weterings en Tops, 2001). In augustus 2001 is het ‘Ontwerp Ontwikkelingsplan Breda-Noordoost’ verschenen. Dit ontwikkelingsplan is het resultaat of de opbrengst van het samenwerkingsproces ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’ en geeft weer over welke plannen en projecten in de lange termijnvisie op dat moment overeenstemming is. Het plan is sindsdien in een open-planproces verder ontwikkeld en ingekleurd. Rondom drie thema’s: ‘onbekommerd wonen’, ‘vooruit komen’ en ‘Noordoost op de kaart’ wordt door partijen gezamenlijk een passende mix ontwikkeld van wonen, werken, voorzieningen, zorg, dienstverlening, veiligheid, groen en bebouwing, en bewonersparticipatie. Discussies over de ruimtelijke en sociale ontwikkeling van een wijk op langere termijn zijn vaak vrij abstract. Het zijn bovendien processen die zich maar ten dele in interactie met de bewoners van de wijk zelf voltrekken. Corporaties en gemeente moeten na een overlegronde in de wijk tekenen en rekenen om de resultaten van de bewonersinbreng te vertalen in een adequaat technisch en ruimtelijk ontwerp. Hoe interactief het project verder ook is, een groot deel van de gedachtewisseling over de wijkvisie voltrekt zich toch in de relatieve beslotenheid van de kantoren van corporatiedirecteuren, gemeentelijke bestuurders en ambtelijke projectleiders. Door het introverte karakter van de tekenen rekenfases is het lastig de bewonersbetrokkenheid die tot stand is gebracht in het ontwikkelen van de lange termijnvisie levend te houden. De introductie van het project ‘Lusten en Lasten’ is voor bewoners een momentum geweest: eindelijk kon hun betrokkenheid zich hechten aan concrete kwesties die te maken hebben met problemen uit het leven van alledag in hun wijk. Om deze zelfde reden heeft de projectmanager van Samenwerken aan Leefbaarheid het voorstel gedaan om te gaan werken met een wijkbudget: er is een verbinding nodig tussen het lange termijnperspectief van de gebiedsvisie en de betrokkenheid van bewoners bij de problemen van alledag in hun eigen buurt of wijk. En niet alleen voor de bewoners, maar ook voor gemeentelijke diensten is de introductie van het wijkbudget een concrete gelegenheid om door actief te worden in de uitvoering van het wijkbudget, netwerken te bouwen en processen in de wijk beter te leren begrijpen (Weterings en Tops, 2001). Uitgangspunt van het Lusten en Lastenproject is dat bewoners zelf maatregelen bedenken om de leefbaarheid en kwaliteit van hun wijk te verbeteren. Elk jaar kunnen bewoners ideeën hiervoor indienen. De wijkbewoners kiezen zélf welke van deze ideeën worden uitgevoerd. De bewoners zijn tevens opdrachtgever voor de uitvoering. Ze ervaren dus niet alleen de ‘lusten’, maar ook de

37

‘lasten’. Het project beoogt bewoners te richten op de vraag wat beter kan in hun wijk; roepen wat er allemaal niet goed is volstaat niet. De termijn tussen het bedenken van het idee door een bewoner en het zichtbare resultaat in de wijk is bewust kort gehouden; uitgangspunt is dat ideeën binnen een jaar worden gerealiseerd. Het project Lusten en Lasten is later ook voor de Bredase wijk Heuvel uitgewerkt, en wordt daar onder de noemer ‘Bewoners Heuvel aan Zet’ uitgevoerd. De wijk Heuvel is een typische jaren vijftigwijk, met relatief veel sociale huurwoningen. Het aandeel alleenstaanden en eenoudergezinnen in Heuvel is groot, evenals het aandeel allochtonen. Het gemiddeld inkomen is relatief laag en het percentage werklozen is ten opzichte van heel Breda hoog. De wijk is met zo’n zevenduizend inwoners een stuk kleiner dan Breda-Noordoost. In Heuvel is in 2001 ook een stedelijk vernieuwingstraject gestart. Dit onder de naam: ‘Heuvel, Kwaliteit maken we samen’. Zowel Lusten en Lasten als Bewoners Heuvel aan Zet staan dus niet op zichzelf, maar vormen een onderdeel van een breed pakket aan vernieuwingsmaatregelen. Al eerder – in 2001 en 2003 – zijn studies verschenen over Samenwerken aan Leefbaarheid en de projecten Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet (uitgevoerd door de Universiteit van Tilburg)8. In de casebeschrijving hieronder is deels voortgebouwd op deze studies en zijn ook tekstgedeelten uit deze studies gebruikt.

Een sterk concept Het project Lusten en Lasten start in 2006 alweer met de zevende ronde en Bewoners Heuvel aan Zet loopt nu voor het vijfde jaar. Wat zeven jaar Lusten en Lasten en vijf jaar Bewoners Heuvel aan Zet in ieder geval aantoont, is dat er sprake is van een sterk concept. Uitgangspunten9 Aan Bewoners Heuvel aan Zet en Lusten en Lasten liggen de volgende uitgangspunten ten grondslag: Snelheid Cruciaal in het project is de snelheid ervan. Tussen de start van de campagne (vanaf dat moment kunnen bewoners zelf ideeën indienen) en de verkiezingsavond, ligt een termijn van minder dan drie maanden. Hierdoor is het voor de bewoners snel duidelijk welke ideeën worden uitgevoerd. Ieder jaar is er een vast budget vrijgemaakt voor het project. Het gevolg is dat het geld voor gekozen projecten onmiddellijk beschikbaar is. Dit komt ten goede aan de snelheid van het project. In principe worden alle projecten uitgevoerd (gerealiseerd) in hetzelfde jaar als ze zijn ingediend. Elke ‘ronde’ neemt daarmee maximaal een jaar in beslag. Koppeling met de herstructurering Bewoners Heuvel aan Zet en Lusten en Lasten zijn tijdelijke instrumenten voor vernieuwings- en herstructureringswijken waar grootschalige vernieuwingen worden verwacht. De lange termijnaanpak is een belangrijk uitgangspunt; het project heeft een nadrukkelijke relatie met de stedelijke vernieuwing in Noordoost en Heuvel. Beoogd wordt de korte en lange termijn te vervlechten in een constant proces van vernieuwing. Lusten en Lasten is een middel om betrokkenheid van bewoners bij hun wijk te vergroten. Deze betrokkenheid kan daarna ook weer worden ingezet bij workshops rondom het herstructureringsproces.

8

9

Zouridis, S., E.M.H. Cornelissen & P.W. Tops (2003), Bewoners als opdrachtgever, De Bredase projecten Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet, Universiteit van Tilburg. en: Weterings, R. en P.W. Tops (2001), Beelden bij ‘Samenwerken aan leefbaarheid’, Over coproducties in Breda-Noordoost, Stedennetwerk wijkgericht werken en bestuurlijke innovatie, Katholieke Universiteit Brabant. Deels uit: Zouridis c.s. (2003), Bewoners als opdrachtgever.

38


Losse structuur Of zoals Anja van Leeuwen, projectcoördinator van Lusten en Lasten, het verwoordt: “Een van de belangrijkste regels is dat er geen regels zijn.” In de aanpak van het project gaat het niet om het organiseren van bewoners in vaste verbanden, maar om het activeren van bewoners. Het is niet de bedoeling bewoners bijeen te brengen in nieuwe en duurzame kaders, comités of organisaties. Betrokkenheid van bewoners komt tot uitdrukking in het bedenken en indienen van ideeën, het vinden van steun daarvoor en in het opdrachtgeverschap voor de uitvoering. Ook ambtelijk gaat het niet om een nieuwe en duurzame organisatie maar om een methodiek. Bewoners Heuvel aan Zet en Lusten en Lasten beogen te voorkomen dat er een nieuwe beheersorganisatie ontstaat die als een bureaucratische laag gaat functioneren tussen bewoners en gemeentelijke diensten, woningcorporaties en eventuele andere instellingen. Bewoners bepalen De bewoners zijn niet alleen initiatiefnemer maar ook opdrachtgever, budgethouder, procesbewaker en onderhandelaar bij de uitvoering van het idee. Zij bepalen wat er gaat gebeuren, hoe snel het gaat gebeuren en in principe ook welke hulp ze daarbij willen hebben van bijvoorbeeld ambtenaren of adviesbureaus. Nieuwe bewoners betrekken en het sociale netwerk versterken Beoogd wordt ook bewoners die nog niet eerder actief waren in de wijk voor het project te interesseren door breed campagne te voeren, publiciteit te organiseren en sleutelfiguren in de wijk te informeren. De bedoeling is naast de ‘usual suspects’ ook ‘nieuwe’ bewoners te betrekken bij de plannen voor hun wijk. Ook dient Lusten en Lasten, zij het indirect, het sociale netwerk tussen bewoners te versterken. “Het is bijvoorbeeld heel belangrijk dat er in de buurt een speeltuin komt voor de kleintjes. Maar misschien nóg belangrijker is dat de buurtbewoners hierover met elkaar hebben gesproken”, zo licht Anja van Leeuwen toe. Werkwijze en organisatie De looptijd van een ‘ronde’ Lusten en Lasten is een jaar. Hierin zijn grofweg twee fasen te onderscheiden: in de eerste fase staan de inventarisatie van ideeën en de verkiezing centraal. Dit beslaat een relatief korte tijd; binnen drie maanden is bekend welke projecten worden uitgevoerd. In de tweede fase staat de uitvoering centraal. In deze fase gaan de bewoners van de verkozen projecten, samen met hun ‘contactpersoon’ – een medewerker van een gemeentelijke dienst of welzijnsinstelling – aan de slag om het project te realiseren. Zowel Lusten en Lasten als Bewoners Heuvel aan Zet kent een ‘uitvoeringsteam’, waarin vertegenwoordigers van ambtelijke diensten, de welzijnsorganisatie en de bewonersorganisatie zitting hebben. Het uitvoeringsteam vervult de rol van procesbegeleider. Fase 1 - Brede aankondiging in de wijk dat bewoners voorstellen kunnen indienen. In enkele maanden wordt op zoveel mogelijk manieren bekendgemaakt dat er een ‘nieuwe ronde Lusten en Lasten’ aankomt en dat zo veel mogelijk mensen moeten meedoen. Bewoners kunnen vervolgens ideeën op briefjes inleveren op diverse plaatsen in de wijk, in bussen bij bijvoorbeeld de bibliotheek, het inloophuis et cetera. - Vervolgens doet het uitvoeringsteam een eerste marginale schifting, waar ideeën uit het proces worden gehaald die geen echte ideeën zijn, maar bijvoorbeeld klachten over de openbare ruimte of over de herstructureringsoperatie. (De klachten worden dan zo snel mogelijk behandeld door de betreffende gemeentelijke uitvoerende diensten). - Alle ideeën worden bekendgemaakt, bijvoorbeeld in het plaatselijke wijkblad. Ook ontvangen de bewoners stembiljetten in de brievenbus.

39

De wijkbewoners prioriteren tijdens een ‘verkiezingsdag’ welke van de geselecteerde ideeën meer en minder belangrijk zijn. Op deze verkiezingsdag kunnen de indieners hun projecten/ideeën aanprijzen en toelichten (bijvoorbeeld met eigen standjes op een ‘ideeënmarkt’). De verkiezingsdag in 2005 was georganiseerd in het overdekte winkelcentrum Hoge Vucht in Breda-Noordoost. De aanwezige bewoners kunnen op die dag stemmen, maar het is ook mogelijk in de periode voorafgaand aan de verkiezingsavond te stemmen via de huis aan huis verspreide stembiljetten. Op diverse plaatsen in de wijk zoals de bibliotheek, staan hiervoor stembussen. Per buurt binnen Breda-Noordoost: Wisselaar, Biesdonk, Geeren-Noord, Geeren-Zuid en Doornbos/Linie, kunnen drie projecten worden verkozen. Daarnaast worden er vier buurtoverstijgende projecten gekozen. In 2005 bijvoorbeeld stond Lusten en Lasten in het teken van ‘je thuis voelen in de buurt’. Het speelde daarmee in op het gevoel dat Breda-Noordoost heel wat meer te bieden heeft dan de meeste mensen denken, en wilde ook de leuke kant van Noordoost onder de aandacht brengen. Het uitvoeringsteam maakt vooraf altijd een thematische indeling. De thema’s waarvoor in 2005 ideeën konden worden ingestuurd waren: Gezellige wijk (gezamenlijk ondernemen van activiteiten), Groene wijk (mooie, landelijke omgeving), Gezonde wijk (bijvoorbeeld opzetten burenhulpnetwerk) en Creatieve wijk (maak gebruik van het creatieve talent van Noordoost). De vijf thema’s in Heuvel waren in 2005 ‘ontmoeting’, ‘schoon en fleurig’, ‘veilig’, ‘gezondheid’ en ‘jeugd’. Fase 2 - De bewoners wiens projecten zijn geselecteerd maken een projectplan voor uitvoering, waarbij ook een begroting is bijgevoegd. Voor Lusten en Lasten was in 2005 voor alle projecten samen W 225.000,- beschikbaar (waar overigens nog eenmalig een extra budget van W 15.000,- aan is toegevoegd voor projecten die ingaan op de gezondheid in de wijk). Voor Heuvel is in 2006 W 95.000,- beschikbaar. - De verkozen projecten krijgen een contactpersoon vanuit de gemeente of vanuit de welzijnsinstelling, waarmee de bewoners zaken kunnen afstemmen en die hen met raad kan bijstaan wanneer zij daar behoefte aan hebben. Ook dienen de bewoners draagvlak te organiseren in hun buurt. - Het uitvoeringsteam toetst vervolgens de projectplannen, zij het zeer marginaal. Uitgangspunt is en blijft dat alle verkozen projecten moeten worden uitgevoerd. Hoogstens kan nog kritisch commentaar komen op de uitwerking en op een mogelijk niet-realistische begroting. Na de prioritering door de wijkbewoners en de opstelling van het projectplan blijven er nog veel ideeën van bewoners ‘op de plank liggen’. Voor deze restgroep was het idee om een ‘Afvallers Adoptie Plan’ uit te werken. Het uitvoeringsteam zou dan de partners (de gemeente Breda en dienstverlenende organisaties die actief zijn in de wijk) willen informeren over de ideeën die niet gehonoreerd kunnen worden in het kader van Lusten en Lasten, met het verzoek te zoeken naar andere mogelijkheden voor realisatie. Dit Afvallers Adoptie Plan is echter nog niet gestart. Wel is in 2006 een extra Lusten en Lasten-ronde georganiseerd. In 2005 was er budget over en met deze extra ronde krijgen de projecten die nét buiten de boot zijn gevallen een nieuwe kans.

Projecten in Noordoost en Heuvel Wat hebben Lusten en Lasten/Bewoners Heuvel aan Zet de afgelopen jaren opgeleverd? De meest tastbare resultaten zijn natuurlijk de concrete projecten die de afgelopen jaren in Noordoost en in Heuvel zijn gerealiseerd. In Heuvel zijn vanaf 2002 ongeveer veertig projecten uitgevoerd, en in Noordoost (een groter gebied) zijn vanaf 2000 meer dan honderd

40


projecten gerealiseerd. Om een beeld te krijgen van de variatie in de uitgevoerde projecten, is hieronder een (willekeurig) overzicht van enkele van de projecten10: Weekmarkt Een actieve groep, bestaande uit vijf personen bij wie onafhankelijk van elkaar het idee voor een weekmarkt ontstond, heeft de haalbaarheid van dit idee voor Heuvel onderzocht. De bedenkers van dit idee hebben daartoe onder meer een enquête uitgezet in de wijk en de ingevulde formulieren met een groep bewoners huis aan huis opgehaald. Uit de enquête blijkt dat 97% van de respondenten het belangrijk vindt dat er een markt in Heuvel komt. Met de uitslag van deze enquête heeft de groep vervolgens marktkooplieden bevraagd en enthousiast gemaakt voor een plekje op een weekmarkt in Heuvel. Het eerste (proef)jaar van de weekmarkt bleek een groot succes en de markt is momenteel permanent. Brandgangverlichting Een bewoner uit de wijk Noordoost heeft verlichting op zonne-energie geplaatst in de brandgangen van zijn buurt Biesdonk. Daarvoor zijn op een flat in Biesdonk 41 zonnepanelen geplaatst. Met hulp van de zon is de hele buurt Biesdonk nu beter verlicht. Koken voor ouderen Een groep vrouwen van diverse etnische achtergrond kookt in Heuvel eens per maand voor de ouderen in de wijk. Met een diner als aanleiding worden zo nieuwe contacten tot stand gebracht tussen groepen in de wijk. De zoons van de vrouwen helpen met serveren van de maaltijden. Dit is ook betekenisvol, omdat deze jongeren vaak ook de jongeren zijn die, wanneer ze ‘op straat hangen’, bedreigend overkomen op veel ouderen. HUP (Hopeloze Unieke Poepdoos) Een bewoonster uit Heuvel heeft gezorgd voor een verhard pad door de Honden Uitlaat Plek. Op de verkiezingsavond verpakte zij dit idee in een creatieve naam met een zelfgemaakte maquette. Het is inmiddels mogelijk ook met slecht weer de hond uit te laten zonder natte en vieze schoenen te krijgen. Bloembakken In de wijk Belcrum (die twee jaar met Lusten en Lasten in Noordoost heeft meegedaan) staan sinds een jaar in de Speelhuislaan elf bloembakken. De initiatiefnemers wilden hun straat hiermee opfleuren. Theehuis voor vrouwen De actieve theehuisgroep bestaat uit twaalf vrouwen met uiteenlopende culturele achtergronden. Zij hebben een theehuis op het Nolensplein gerealiseerd voor alle vrouwen uit Heuvel (jong, oud, allochtoon, autochtoon). De vrouwen uit Heuvel kunnen op bepaalde tijden vrijuit binnenlopen. De ruimte waar de theehuisactiviteit plaatsvindt, is sfeervol ingericht zodat alle vrouwen zich er thuis kunnen voelen. Kinderpersbureau Enkele actieve bewoners organiseren al enkele jaren achtereen diverse activiteiten voor kinderen in Breda-Noordoost. Enkele jaren geleden waren er onder de noemer ‘Girls Adventure’ allerlei activiteiten voor meiden van 11 tot 14. Mede voortkomend uit dat initiatief is er nu een kinderpersbureau, waar kinderen zelf een krant maken die eens per tien weken verschijnt. Voetbaltoernooi voor jongeren Een jonge inwoner uit de wijk Noordoost heeft een groot voetbaltoernooi georganiseerd voor jongeren van tien tot en met negentien jaar uit de Hoge Vugt. Aan dit voetbaltoernooi hebben 32 teams (uit de Hoge Vugt) deelgenomen. 10

41

Deels uit: Zouridis c.s. (2003), Bewoners als opdrachtgever.

Nestkastjes Naar aanleiding van een mededeling op het jeugdjournaal dat er bijna geen mussen meer zijn, heeft een bewoner van de buurt Doornbos in Noordoost bedacht twintig nestkastjes in zijn buurt op te hangen voor met name mussen en koolmezen. Het aanbrengen van de nestkastjes heeft geleid tot een groot artikel in de krant BN/DeStem. Heuvel Toegankelijk Een groep ouderen heeft onderzocht hoe toegankelijk Heuvel is voor mensen met een rollator, scootmobiel of rolstoel, maar ook voor slechtzienden. Deze groep is door weer en wind de hele wijk doorgelopen om met een fototoestel alle gevaarlijke en vervelende plekken in de wijk vast te leggen. In een overleg met de verantwoordelijke ambtenaren is een lijst met prioriteiten vervaardigd waarvoor de komende tijd middelen worden vrijgemaakt.

Effecten De projecten zijn de meest in het oog springende resultaten/effecten van Bewoners Heuvel aan Zet en Lusten en Lasten. Maar er zijn meer effecten zichtbaar. In de onderzoeksrapporten van Zouridis c.s. (2003) en Weterings c.s. (2001) zijn de effecten onderverdeeld in drie ordes/categorieën: - effecten op de leefbaarheid, sociale en fysieke kwaliteit van de wijk (eerste orde); - effecten op de betrokkenheid van bewoners (tweede orde); - bewonersopdrachtgeverschap kan ook bijdragen aan het lerend vermogen van de ambtelijke organisatie en het bestuur in brede zin (derde orde). Effecten in 2003 Concreet noemen Zouridis c.s. de volgende effecten van Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet: Eerste orde: opbrengsten en effecten ten aanzien van de leefbaarheid, sociale en fysieke kwaliteit van de wijk: - Het project heeft een breed scala aan gerealiseerde ideeën (in Heuvel en Noordoost samen zo’n 150) opgeleverd. Na het eerste jaar nemen ieder volgend jaar de aantallen ingediende ideeën in Noordoost en Heuvel af. - Een jaarlijkse verkiezingsavond als happening in beide wijken. Daar wordt door de betrokkenen sterk naar toe geleefd en deze avond wordt als intens ervaren. De opkomst bij de verkiezingsavond in Noordoost nam na het eerste jaar sterk af en blijft sindsdien min of meer constant; in Heuvel was de opkomst het tweede jaar aanzienlijk hoger dan het eerste jaar. - ‘Er gebeurt wat in de wijk’. Het project draagt bij aan een algemeen besef dat er wordt gewerkt aan verbeteringen. Tweede orde: opbrengsten en effecten ten aanzien van de betrokkenheid van bewoners: - Actieve bewoners die ideeën bedenken, stemmen en als opdrachtgever voor de uitvoering van hun ideeën ervaring opdoen. - Bewoners die met elkaar in gesprek raken over ontwikkelingen in de wijk en verbetering van de kwaliteit en leefbaarheid van de wijk. Aanleiding daarvoor zijn de concrete ideeën; sommige bewoners die via Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet actief worden, worden ook gesignaleerd in workshops over de stedelijke vernieuwing op langere termijn. - Bewoners worden op een positieve manier aangesproken en spelen daarop in. Een productieve houding van bewoners is daarvan het gevolg. - ‘Het is niet altijd kommer en kwel in de wijk’. De projecten laten zien dat er ook ‘positieve dingen gebeuren’ in de wijk.

42


Derde orde: lerend gedrag bij de staande ambtelijke organisatie en het reguliere beleid: - Enthousiasme en leereffecten bij individuele (contact)personen uit de ambtelijke organisatie. Als effect in de ‘vierde orde’ noemen Zouridis c.s. nog de landelijke publiciteit die Lusten en Lasten heeft gegenereerd. Recente ontwikkelingen Om goed onderbouwde uitspraken te kunnen doen over de effectiviteit van Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet anno 2006, dient natuurlijk een volwaardige projectevaluatie te worden uitgevoerd. Maar met gepaste voorzichtigheid kunnen we hier wel enkele ontwikkelingen schetsen die uit de interviews naar voren komen. Ingedeeld langs de hierboven genoemde ‘ordes’: Eerste orde Het aantal ingediende ideeën in Lusten en Lasten neemt door de jaren heen iets af. Dat het aantal indieningen terugloopt, is niet heel opmerkelijk als je bedenkt dat het project al in 2000 is gestart. (Vanaf 2007 is overigens het plan om Lusten en Lasten, in plaats van eens per jaar, eens per twee jaar te organiseren.) In Heuvel blijft het aantal indieningen redelijk stabiel de laatste jaren. Het aantal indieningen zegt overigens natuurlijk niets over de kwaliteit ervan. De verkiezingsavonden in zowel Noordoost als Heuvel blijven nog steeds een succesvol en drukbezocht jaarlijks evenement. “Het is nog steeds opmerkelijk hoeveel energie er vrijkomt bij de wijkbewoners”, aldus Francien Bogmans, voorzitter van het uitvoeringsteam Lusten en Lasten. Tweede orde Wat betreft het steeds ‘nieuwe’ mensen betrekken lijkt het lastiger te worden. “De poel is natuurlijk een keer leeg” zo licht Wilma Lugtenberg, projectopbouwwerker in Heuvel, toe. Daarnaast leeft er bij de geïnterviewden het gevoel dat in Lusten en Lasten wat de bewonersbetrokkenheid betreft niet altijd het maximale uit de projecten wordt gehaald. Soms kunnen rondom de projecten nog meer mensen worden betrokken dan nu het geval is, zodat een project bijvoorbeeld niet een project is van enkele buurtbewoners, maar dat een hele straat zich betrokken voelt. Als voorbeeld noemt Anja van Leeuwen een project waarbij een vrouw had voorgesteld de gevel van het appartementencomplex waar zij woont op te vrolijken met bloembakken aan ieders balkon. “Na overleg met de contactpersoon is besloten een offerte te laten maken door Intratuin. Intratuin wilde de bakken ook nog wel komen ophangen. Binnen enkele weken hingen die bloembakken er. Maar er zijn natuurlijk nog veel creatievere mogelijkheden denkbaar. Je zou Intratuin bijvoorbeeld ook als sponsor kunnen benaderen. En je zou er een gezamenlijk evenement van kunnen maken, met alle bewoners van het appartementencomplex. In dit kader is de creativiteit van de contactpersonen dus erg belangrijk.” Derde orde Het lerend vermogen van de staande organisatie lijkt de laatste jaren niet te zijn toegenomen en op sommige punten zelfs wat af te nemen. De ‘vraaggerichte aanpak’ die Lusten en Lasten voorstaat, waarbij de bewoners leidend zijn (en niet de ambtelijke processen) ondervindt constante ‘institutionele tegendruk’. Dat is op zichzelf niet erg, institutionele regels en procedures hebben hun waarde, maar ze dienen in de uitvoering van Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet wel voldoende ruimte te laten. Met name rondom (fysieke) projecten in de buitenruimte zoals het plaatsen van speeltoestellen en het aanleggen van verkeersdrempels en skaterampen zijn de regels en richtlijnen vaak zo strak dat er weinig ruimte is voor eigen creativiteit van bewoners.

43

Ook passen sommige initiatieven van bewoners niet in het gemeentelijk beleid. Zo wil momenteel een kunstenaar in Noordoost samen met buurtbewoners een kunstwerk maken, maar blijken de regels en procedures zo weinig ruimte bieden (strenge materiaaleisen, een maximaal aantal kunstwerken per jaar) dat het project dreigt te mislukken. Zowel Anja van Leeuwen als Francien Bogmans geven aan dat met name in de realisatie van de projecten – in de samenwerking tussen bewoners en contactpersonen – de scherpte er soms wat dreigt uit te gaan. “In de uitvoering worden de oorspronkelijke doelstellingen van Lusten en Lasten nog wel eens uit het oog verloren”, aldus Anja van Leeuwen, “Zo was een van de belangrijkste uitgangspunten dat de bewoners zo veel mogelijk zelf doen. Waar mogelijk bepalen zij ook het tempo. Sommige contactpersonen hebben echter de neiging, veelal uit goede bedoelingen, de bewoners te veel werk uit handen te nemen.” Vierde orde De laatste jaren is er ook minder publiciteit rondom Lusten en Lasten in de (lokale) media dan in de eerste jaren. Op basis van de gesprekken kan voorzichtig worden gesteld dat de effectiviteit en de (ervaren) scherpte in met name Lusten en Lasten wat afneemt. Voor een deel is dit een min of meer ‘natuurlijke’ gang van zaken. De eerste jaren van een nieuw project zijn altijd spannend en iedereen in de projectorganisatie ‘staat op scherp’. Er is veel aandacht van politiek en media. Maar op een gegeven moment, zeker als het project al loopt sinds 2000, is de kans natuurlijk groot dat de scherpte bij de betrokken professionals er wat uit gaat, dat er een vorm van routine insluipt. Ook is het niet vreemd dat langzaamaan het aantal ingediende ideeën wat afneemt en dat de aandacht van de bewoners bijvoorbeeld wat meer zal verschuiven naar de herstructureringsoperatie. Toch is het ook een hele prestatie dat Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet al zo’n lange tijd relatief succesvol zijn. Naast de methodiek en de ‘natuurlijke’ dynamiek door de jaren heen, heeft ook persoonlijke inzet een belangrijke invloed op de effectiviteit van Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet. Persoonlijke betrokkenheid, inzet en creativiteit van professionals is een cruciale factor. In de bredere context van het stedelijke vernieuwingsprogramma ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’, waar Lusten en Lasten een onderdeel van is, geldt dat het met name ook de kunst van de projectmanager is om aan te voelen wanneer de coalitie rondom dat programma (tijdelijk) vitaliteit verliest, en er nieuwe scherpte en dynamiek ‘georganiseerd’ dient worden. Op beide niveaus, zowel dat van het deelproject Lusten en Lasten als dat van het grotere stedelijke vernieuwingsprogramma, dient er ruimte te zijn voor professionele ‘doeners’, voor publieke ondernemers om creatief te kunnen zijn, slim agenda’s en personen te koppelen, en zich soms enigszins ‘onorthodox’ te gedragen.

Professionele toewijding en creativiteit De vaste ‘stappen’ in de Lusten en Lasten-methodiek in combinatie met de eerdergenoemde uitgangspunten vormen een solide basis, maar een belangrijk deel van het succes van Lusten en Lasten, en Bewoners Heuvel aan Zet hangt tevens samen met de persoonlijke invulling van betrokken professionals. “Er ligt heel veel ruimte om er samen met bewoners iets leuks van te maken”, aldus Anja van Leeuwen. Die ruimte kan door verschillende personen verschillend worden ingevuld. Dat persoonlijke aandacht en inzet verschil kan maken, merkt ook Wilma Lugtenberg, projectopbouwwerker in Heuvel. Zo lopen de verkiezingen voor de 2006-ronde Bewoners Heuvel aan Zet dit jaar beter dan het jaar hiervoor, wat voor een deel te maken heeft met

44


het feit dat Lugtenberg vorig jaar minder tijd had om aandacht te schenken aan het proces rond de bekendmaking van de ronde. “Je moet blijven investeren”, zo licht zij toe. “Ik maak bijvoorbeeld altijd een belrondje, al voordat de ronde van start gaat, waarin ik alle clubs en verenigingen in de wijk laat weten dat ik graag een praatje bij ze kom houden. Zo heb ik dit jaar bijvoorbeeld presentaties in de wijk gegeven bij ouderenbonden, sportverenigingen, bewonersclubs et cetera.” Lugtenberg probeert bij elke nieuwe ronde ook een koppeling te maken met de actualiteit. “Dit jaar hebben we bijvoorbeeld ‘armoede’ als thema, waarmee we inspelen op alle nieuwe regelingen, zorgtoeslag, huurtoeslag, en de hoge energierekeningen.” Ze probeert dan ook met die thematiek nét even wat meer te doen door bijvoorbeeld netwerkbijeenkomsten te organiseren tussen financiële hulpverleningsinstanties, bewonersinstanties en de ouderenadviseur. In Heuvel was Lugtenberg de afgelopen vier jaar de ‘vaste projectopbouwwerker’ die zich bezighield met (onder andere) Bewoners Heuvel aan Zet. In Lusten en Lasten is die continuïteit er door de jaren heen niet geweest. Lugtenberg kan relatief eenvoudig mensen, projecten en budgetten koppelen. “Dat had ik vijf jaar geleden niet gekund. Mensen kennen mij inmiddels en weten dat ik dingen voor elkaar krijg.” Dit geldt zowel voor bewoners als professionals, bijvoorbeeld de buurtmeester, politie en beleidsmedewerkers van de gemeente. Ook het gegeven dat het Inloophuis waarvandaan Lugtenberg haar werk doet, centraal ligt in de wijk, draagt bij aan haar benaderbaarheid en zichtbaarheid voor bewoners. “Dat is ook leuk werken op deze manier. Juist de vrijheid en flexibiliteit maken dit werk voor mij heel motiverend. Die vrijheid is essentieel voor succes; je moet bij wijze van spreken van de ene maand naar de andere maand op een ander thema kunnen inspelen.”

Dynamiek en scherpte organiseren in Samenwerken aan Leefbaarheid “Van groot belang voor een vitaal en productief samenwerkingsproces is de aanwezigheid van een goede intermediair. Iemand die de verbinding tussen de belevingswereld van bewoners en het functioneren van de diensten kan leggen. Met de projectmanager van ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’ hebben de partners in dit project zo iemand in huis.” Dit is een citaat uit het rapport ‘Beelden bij samenwerken aan leefbaarheid’ (Weterings en Tops) uit 2001. Deze projectmanager Leo van Gerven, is op dit moment nog steeds actief in Samenwerken aan Leefbaarheid (en is tevens projectmanager ‘Heuvel, Kwaliteit maken we samen’). De stelling van Weterings en Tops dat een dergelijke projectmanager van essentieel belang is voor een vitale (en productieve) samenwerking in Samenwerken aan Leefbaarheid geldt nog steeds. Veel partijen zijn betrokken in het stedelijke vernieuwingsprogramma Samenwerken aan Leefbaarheid (waar Lusten en Lasten een onderdeel van is); onder andere vier gemeentelijke diensten, woningcorporaties, bewoners en stadsbestuur. Deze partijen zijn ook allemaal vertegenwoordigd in de stuurgroep van Samenwerken aan Leefbaarheid. Leo van Gerven weet als projectmanager partijen steeds weer tot een productieve samenwerking te ‘verleiden’. Hij weet vaak een goed klimaat te creëren en heeft het vermogen op het juiste moment de goede interventie te plaatsen. En niet onbelangrijk: hij weet scherpte te organiseren wanneer dat nodig is; hij kan soms confrontaties aangaan (of weet die te organiseren) waarmee hij de bureaucratie weet te ‘tarten’ zodat betrokkenen scherp en alert blijven (zie ook: Weterings & Tops, 2001). Benodigde ruimte Niet alleen de persoonlijke kwaliteiten van de projectmanager, maar ook zijn institutionele positie heeft het in ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’ mogelijk gemaakt te opereren zoals hij dat doet. Zo speelt de ‘wederzijdse binding’ van de projectmanager en stuurgroep van Samenwerken aan Leefbaarheid een rol (uit Weterings & Tops, 2001). De stuurgroep van het project is de opdrachtgever van de projectmanager. De stuur-

45

groep heeft, zo samengesteld en met de opdrachtgeversrol naar de projectmanager, een dubbele betekenis voor het verloop van het project. Ze is allereerst een forum waarin de projectmanager verantwoording moet afleggen en steun moet organiseren voor zijn handelwijze. Tegelijkertijd kan de projectmanager overeenstemming in de stuurgroep gebruiken als ‘breekijzer’ in het overleg met partners binnen en buiten de gemeentelijke organisatie. Daarnaast speelt de relatieve onafhankelijkheid van de projectmanager een rol. Die is natuurlijk gewaarborgd door het opdrachtgeverschap van de stuurgroep, maar ook doordat hij een externe adviseur is; de projectmanager is ‘ingehuurd’. Hetzelfde geldt overigens voor Anja van Leeuwen, projectcoördinator van Lusten en Lasten. Zij werkt nauw samen met Leo van Gerven en valt ook buiten de gemeentelijk ‘lijnhiërarchie’. De projectmanager hoeft zich door zijn institutionele positie wat minder gemakkelijk te voegen in de procedures en routines van de gemeentelijke bureaucratie. Hij kan zo systematisch werken vanuit het concrete, vanuit hetgeen hij aantreft in de betrokken organisaties en niet vanuit hardnekkige bureaucratische patronen. Leo van Gerven weet ook ‘bondjes’ te sluiten met bestuurders en ambtenaren op sleutelposities. Zo is een belangrijke link die tussen Leo van Gerven en de ambtelijk coördinator stedelijke vernieuwing. Deze ambtenaar werkt als een soort interne, bureaucratische wegbereider voor het project. Hij kent het beleid, weet wat kan en niet kan in de bureaucratie en voorkomt hierdoor soms ook dat op momenten dat het project langs de bureaucratie ‘schuurt’ anderen zich meteen op de projectmanager storten. Essentieel is ook politieke rugdekking van de verantwoordelijke wethouder op cruciale momenten. Zeker ook in de eerste jaren van Samenwerken aan Leefbaarheid en Lusten en Lasten gaf de verantwoordelijke wethouder zeer veel ruimte en vertrouwen; Lusten en Lasten was een experiment en er mochten ook dingen misgaan. Waar Leo van Gerven enerzijds zelf de ruimte en het vertrouwen in Samenwerken aan Leefbaarheid organiseert (én krijgt), zorgt hij anderzijds ook dat de professionals in Lusten en Lasten, onder andere Anja van Leeuwen en Francien Bogmans, en in Bewoners Heuvel aan Zet onder andere Wilma Lugtenberg, voldoende ruimte krijgen om zich op hun eigen wijze toegewijd te kunnen inzetten. Daarmee schept Leo van Gerven ook weer indirect ruimte voor nieuwe ‘vitale coalities’ rondom beide projecten. Nieuw elan: Werk aan de wijk Leo van Gerven heeft een goed gevoel voor dynamiek en scherpte. In zowel het stedelijke vernieuwingsprogramma Samenwerken aan Leefbaarheid als geheel, alsook bijvoorbeeld in de kleinere projecten zoals bijvoorbeeld Lusten en Lasten, is hij constant gespitst op kansen en mogelijkheden om dynamiek en beweging te organiseren wanneer dat nodig is. In 2006 is binnen het programma Samenwerken aan Leefbaarheid een nieuw project van start gegaan, onder de naam ‘Werk aan de wijk’. Het project, mede tot stand gekomen op basis van een Europese subsidie, wil bewoners in Noordoost activeren die momenteel niet of moeilijk aan het werk komen en met de inzet van deze bewoners de sociale cohesie in de buurt versterken. Er worden nieuwe diensten ontwikkeld en gekoppeld aan bestaande initiatieven van activering, vrijwilligerswerk, gesubsidieerd werk en regulier betaalde arbeid. (Er is dus enige gelijkenis met de buurtbeheerbedrijven uit de jaren negentig.) Projectleider Gerhard Hup (eerder ook betrokken bij Lusten en Lasten) en enkele medewerkers zijn momenteel vanuit een centrale (en voor bewoners makkelijk toegankelijke) locatie in Noordoost bezig met het opzetten van ondermeer een schoonmaakdienst, verhuisdienst, woonzorgdienst, klussendienst en een beveiligingsservice. Iedereen in de wijken Hoge Vucht en Doornbos-Linie kan bij de medewerkers van

46


Werk aan de wijk aankloppen voor hulp: bewoners, maar ook instellingen en organisaties. De medewerkers van Werk aan de wijk brengen de ‘hulpvrager’ in contact met mensen uit de eigen wijk die graag de handen uit de mouwen steken. Bewoners en organisaties in de wijk kunnen de diensten van Werk aan de wijk afnemen tegen een tarief van W 10,- per uur. ‘Werk aan de wijk’ is op zichzelf ook weer te beschouwen als een ‘vitale coalitie’, waarin diverse partijen de handen ineen hebben geslagen: de gemeente Breda, woningcorporaties, zorginstellingen, bewonerswijkraad en waar de projectleider Gerhard Hup als ‘publieke entrepreneur’ actief is. In Samenwerken aan Leefbaarheid werkt dit project op diverse manieren ‘vitaliserend’. Het activeert naar verwachting bewoners die nog niet zijn bereikt met Lusten en Lasten en vormt daarmee ook een aanvulling op het Lusten en Lastenproject. Het voorziet ook in een aanbod van diensten dat niet met het Lusten en Lastenproject kon worden gerealiseerd. Daarnaast zorgt ‘Werk aan de wijk’ voor een nieuwe dynamiek in de wijk en in het proces van stedelijke vernieuwing in Noordoost. Waar Lusten en Lasten begin 2000 een positieve impuls gaf – het inspireert, het activeert, het zorgt voor zichtbare resultaten gedurende het lange proces van stedelijke vernieuwing – kan dat nu weer gelden voor Werk aan de wijk. Zo is ‘Werk aan de wijk’ een voorbeeld van hoe de brede coalitie rondom ‘Samenwerken aan leefbaarheid’ zich steeds weer weet te revitaliseren; op dode momenten – wanneer bijvoorbeeld de aandacht van de politiek verslapt, het proces vertraagt, of de scherpte er wat dreigt uit te gaan – wordt er ruimte gecreëerd voor nieuwe vitale coalities die voor dynamiek én concrete resultaten zorgen.

47


Verbreding: de analyse Over het ontstaan en voortbestaan van vitale coalities In de hiervoor beschreven casussen hebben we verschillende vitale coalities rondom vraagstukken van leefbaarheid ‘in actie’ gezien. In dit gedeelte van het rapport zullen we op basis van deze vier cases en op basis van eerdere publicaties over vitale coalities, de belangrijkste ‘rode draden’ trachten te ontrafelen, met als leidraad de hoofdvraag van het rapport: ‘Onder welke condities ontstaan en gedijen vitale coalities en wat zijn handelingsperspectieven voor totstandkoming en voortbestaan van vitale coalities?’ Als eerste gaan we in op de ontstaansvoorwaarden voor vitale coalities: wat zijn de randvoorwaarden zonder welke een vitale coalitie doorgaans niet tot stand kan komen. Deze randvoorwaarden zijn tevens belangrijk voor het voortbestaan van vitale coalities: als een van deze voorwaarden in de loop van de tijd wegvalt, dan zal de slagkracht en energie van de coalitie afnemen en is de kans groot dat een coalitie zal stranden. Daarnaast gaan we in op condities en gedragsrepertoires die succes en duurzaamheid van vitale coalities bevorderen; hier worden de algemene randvoorwaarden verder ‘ingevuld’. Vitale coalities zijn voor een belangrijk deel een kwestie van doen; de kracht ligt in de actie. Echter, het is niet ‘zomaar’ een kwestie van doen; niet elk gedragsrepertoire is even succesvol. Welk gedragsrepertoire is het meest kansrijk? Hoe kan een context of cultuur ontstaan waarbinnen levensvatbare en energieke coalities gedijen? We gaan in op vier perspectieven, vier ‘logica’s’ waartussen een coalitie dient te balanceren: de ‘instrumentele’, de ‘culturele’, de ‘institutionele’ en de ‘situationele’ logica. Het is essentieel de spanning tussen deze ‘logica’s’ hanteerbaar en productief te maken; hoe beter dat lukt, hoe groter de kans op duurzame vitale coalities. Vitale coalities zijn geen statische entiteiten. De samenstelling en werkwijze van een coalitie kunnen veranderen, doelstellingen kunnen in de loop van de tijd verschuiven of worden geherformuleerd. Verandering is wezenlijk voor vitaliteit. Maatschappelijke en politieke werkelijkheden veranderen en vitale coalities dienen mee te veranderen. Het succes van vitale coalities ligt voor een deel dus ook besloten in de mate van contextgevoeligheid van de coalitie en in het vermogen van een coalitie om zich aan te passen aan of in te spelen op nieuwe omstandigheden. Zo kan een coalitie zichzelf ‘revitaliseren’. Dit is het laatste punt waarop wij ingaan in de analyse. De hoofdpunten in de analyse worden steeds geïllustreerd en verduidelijkt met voorbeelden uit de hiervoor beschreven casussen. Deze voorbeelden zijn cursief weergegeven.

Randvoorwaarden voor het ontstaan van vitale coalities Uit eerder onderzoek blijkt dat er drie belangrijke randvoorwaarden zijn voor het ontstaan van vitale coalities (Hendriks & Tops, 2002a, 2005). Deze drie randvoorwaarden speelden ook in de door ons beschreven casussen een cruciale rol. Maak de aanwezige maatschappelijke druk voelbaar voor betrokken partijen Een eerste randvoorwaarde voor ontstaan van vitale coalities is de aanwezigheid van maatschappelijk druk. Er dient een maatschappelijke situatie te zijn die om verandering vraagt. Bewoners, politiek en betrokken professionals dienen deze maatschappelijke druk te voelen. Het kan bijvoorbeeld gaan om een gedeeld gevoel ‘dat de wijk snel achteruit gaat’. Deze maatschappelijke druk is een aanleiding en een legitimatie voor het ontstaan van de coalitie. Vaak dient deze maatschappelijke druk wel scherp en beeldend te worden verwoord door een van de betrokkenen, zodat deze druk ook echt voelbaar wordt voor partijen.

49

In alle beschreven casussen was er sprake van een dergelijke maatschappelijke druk. Zo is de Rotterdamse wijk Pendrecht afgelopen tien jaar drastisch veranderd qua bevolkingssamenstelling, is het gemiddeld inkomen sterk gedaald en kreeg de wijk een negatief imago. Dit is voldoende maatschappelijke aanleiding voor de initiatiefnemers van Vitaal Pendrecht om zich in te zetten voor de wijk en haar bewoners en om te proberen het negatieve imago van Pendrecht te veranderen door activiteiten te organiseren en hiermee te laten zien wat er allemaal wel goed gaat in Pendrecht. Deze maatschappelijke druk in Pendrecht wordt gevoeld door zowel politici, professionals als de mensen in de wijk. Door deze gedeelde gevoelde druk kunnen er dingen op een manier en in een tempo die wellicht anders niet hadden gekund, of minder snel waren gegaan. Ook in de BOM ReVa-casus was de maatschappelijke druk van meet af aan evident. Bij de oprichting van de BOM ReVa (Buurtontwikkelingsmaatschappij Regentes-Valkenbos) begin jaren negentig, hadden velen het gevoel dat de Haagse wijk Regentes-Valkenbos achteruit ging. Er moest nodig wat gebeuren. Ten tijde van de oprichting van het Maastrichtse buurtbeheerbedrijf eSBeeWee ging het niet de goede kant op met de wijk Wittevrouwenveld. Ook daar hadden zowel bestuur, professionals en bewoners een gedeeld gevoel van urgentie. In Breda stonden de wijken Noordoost en Heuvel beide niet goed aanschreven. Daarnaast zat een deel van de urgentie bij het stedelijke vernieuwingsprogramma ‘Samenwerken aan Leefbaarheid in Breda-Noordoost’ in het feit dat de herstructurering al jaren ‘vast zat’, en de bewoners voor een deel het vertrouwen in de herstructurering hadden verloren. Hiermee was ook voor het bestuur er alles aan gelegen de operatie tot een succes te maken en de bewoners serieus te nemen. Bied ‘alledaagse doeners’ voldoende ruimte Een tweede voorwaarde voor ontstaan van vitale coalities is de aanwezigheid van en ruimte voor ‘alledaagse doeners’. De term ‘alledaagse doener’ is overgenomen van de Deense bestuurskundigen Bang en Sørensen, die in hun publicaties nadrukkelijk aandacht vragen voor de belangrijke en veranderende rol van individuele burgers in het lokaal bestuur. Bang en Sørensen signaleren de opkomst van wat zij noemen de Everyday Maker in het lokaal bestuur. De Everyday Maker – in het Nederlands: de ‘alledaagse doener’ – huldigt acht stelregels (aldus Bang en Sørensen, 1998): 1 do it yourself; 2 do it where you are; 3 do it for fun but also because you find it necessary; 4 do it ad hoc and parttime; 5 do it concretely rather than ideologically; 6 do it responsibly and show trust in yourself; 7 do it with tact and with respect for the differences of others; 8 do it by looking at expertise as an other rather than as the enemy. Het gaat om ondernemende mensen (voor de publieke zaak), die belangen, agenda’s en personen slim weten te koppelen. Het zijn doeners pur sang. Het gaat steeds om mensen die vanuit een sterke persoonlijke gedrevenheid zaken in een stad of buurt voor elkaar weten te krijgen. Niet ‘obstructie’ maar ‘coproductie’, niet ‘remmen’ maar ‘scheppen’ staan bovenaan in hun actierepertoire. Twee van de meest in het oog springende verschillen tussen de Nederlandse en de Deense alledaagse doeners – zoals omschreven door Bang & Sørensen – zijn: 1 de Nederlandse alledaagse doeners opereren minder ‘ad hoc’, maar laten juist een meer constante inzet en betrokkenheid zien; 2 de Nederlandse alledaagse doeners hebben ‘doing it yourself’ als uitgangspunt, maar maken in de praktijk veelal gebruik van hun netwerk van andere burgers, professionals en bestuurders (Van de Wijdeven & Hendriks, 2006). Deze alledaagse doeners zoals omschreven door Bang & Sørensen zijn vaak burgers die zich vrijwillig inzetten, maar er zijn natuurlijk ook ‘professionele’ alledaagse doeners. Doeners die van hun ‘alledaagse doenerschap’ een betaalde baan hebben weten te maken. 50


Als het gaat over ‘alledaagse doeners’ en het belang daarvan, kan veel worden geleerd van de BOM ReVa en Vitaal Pendrecht. Welbeschouwd zijn beide verhalen van alledaagse doeners. In de aanpak en stijl van Arie Schagen en Bien Hofman zijn de kenmerken van Bang en Sørensens Everyday Maker duidelijk te herkennen. In de Bredase casus is bijvoorbeeld Leo van Gerven – de projectleider van de stedelijke vernieuwingsprocessen ‘Samenwerken aan Leefbaarheid’ en ‘Heuvel, kwaliteit maken we samen’ – te beschouwen als een professionele ‘alledaagse doener’. Bij het Maastrichtse buurtbeheerbedrijf eSBeeWee was Frans Kusters een ‘alledaagse doener’ en bij de opvolger van eSBeeWee, BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven, kan Fred Heuts als een professionele ‘alledaagse doener’ worden beschouwd. Zorg voor politiek-bestuurlijke rugdekking Alledaagse doeners, zowel in als buiten de gemeentelijke organisatie, hebben op enigerlei wijze reële steun en bescherming nodig van mensen die in het lokaal bestuur (ambtelijk of politiek) een machtige positie hebben. De bescherming betreft niet zozeer de persoon van de alledaagse doener, maar de aanpak of beweging waar die voor staat. In de governance-literatuur wordt in dit verband ook wel gesproken over de wenselijkheid van ‘een schaduw van hiërarchie’ (Scharpf, 1997). De aanwezigheid of het meekijken van een partij met ‘positionele macht’ is van belang om vaart en effectiviteit in samenwerkingsprocessen te houden. Essentieel is dan wel dat deze ‘rugdekkers’ ook binnen hun institutionele context dingen voor elkaar kunnen krijgen, anderen kunnen overtuigen en een zekere statuur en invloed hebben. Deze rugdekking zorgt er voor dat zaken soms sneller kunnen gaan dan gebruikelijk. Zo kunnen door inzet van een wethouder op cruciale momenten de reguliere ambtelijke – en vaak stroperige – processen worden omzeild of versneld. De rugdekking kan zo bijdragen aan snelheid, dynamiek en resultaat in vitale coalities. Zo zag je bij de BOM ReVa dat in de jaren negentig de steun van toenmalig wethouder Noordanus essentieel was voor de effectiviteit van de buurtontwikkelingsmaatschappij. In Breda was dat in het begin bijvoorbeeld wethouder Van Beusekom, die enthousiast haar steun gaf aan het Samenwerken aan Leefbaarheidsprogramma en aan Lusten en Lasten. Bij de oprichting van Vitaal Pendrecht was deelgemeentebestuurder Schrijer persoonlijk betrokken en later ontstond er zelfs een betrokkenheid van het hele dagelijks bestuur van de deelgemeente Charlois. Ook ambtelijke rugdekking en ondersteuning kunnen cruciaal zijn, zo zien we ondermeer bij eSBeeWee (Peter Konings) en Vitaal Pendrecht (Duco de Bruijn).

Naar duurzame vitale coalities Binnen de genoemde randvoorwaarden is de kans op duurzame vitale coalities groter naarmate er in de actie en interactie een productieve balans is tussen vier ‘logica’s’. Het gaat enerzijds om een balans tussen ‘instrumentele’ logica en de ‘culturele’ logica, anderzijds om een balans tussen de ‘institutionele’ logica en de ‘situationele’ logica. Deze logica’s (of perspectieven) zijn alle vier van belang, maar kunnen onderling soms op gespannen voet staan. Het is de kunst van het balanceren tussen de logica’s en het hanteerbaar en productief maken ervan. Let op: het gaat dus niet om het opheffen van de spanning – deze spanning is essentieel voor de scherpte in de coalitie – maar juist om het productief maken ervan. En zoals gezegd, hoe beter dat lukt, hoe groter de kans op duurzame vitale coalities. Welk gedragsrepertoire blijkt uit de beschreven casussen hiervoor als kansrijk? Hoe kan een context of cultuur ontstaan waarbinnen levensvatbare en energieke coalities gedijen?

51

Instrumenteel

Situationeel

Vitale interactie

Institutioneel

Cultureel

Figuur 1 Vitale interactie ontstaat in een balans tussen vier logica’s

Omgaan met de spanning tussen de ‘institutionele’ en ‘situationele’ logica… Een terugkerende spanning is die tussen de ‘institutionele’ logica en de ‘situationele’ logica. Zo handelen overheden doorgaans volgens een institutionele logica: zij handelen in termen van algemene regels, universele uitgangspunten en eenduidige afspraken die vervolgens in concrete situaties worden toegepast. In de situationele logica van burgers gaat het daarentegen om de vraag wat er in hun concrete situatie gebeurt. Dat is redeneren vanuit een concrete en direct ervaren werkelijkheid. Tussen deze twee perspectieven moet niet zozeer worden gekozen; beide perspectieven of ‘logica’s’ zijn steeds in elke concrete situatie aanwezig. Het is een empirische vraag hoe zij zich met elkaar verbinden: of er strijd is, welke benadering dominant is, of zij elkaar aanvullen. Voor duurzame vitale coalities is een zekere balans tussen beide gewenst: het situationele is bereid en in staat om zich ook in de institutionele orde te legitimeren, het institutionele biedt voldoende ruimte aan de ontwikkeling van situationele intelligentie. Het hanteren en productief maken van de spanning kan op veel manieren waarvan we er hier enkele benoemen die voortkomen uit de casussen. …door soms productieve confrontaties aan te gaan Soms kan een confrontatie een impasse doorbreken. Een ‘klassiek’ voorbeeld van een dergelijke confrontatie is beschreven door Hendriks en Tops in een in 2002 gepubliceerd essay over de Haagse Buurtontwikkelingsmaatschappij BOM ReVa. Het voorbeeld beschrijft een confrontatie tussen het toenmalige hoofd van de ambtelijke afdeling, verantwoordelijk voor het vegen van de Weimarstraat en Arie Schagen – de directeur van de BOM – die het voornemen heeft met enkele mensen te gaan vegen in de Weimarstraat. De ambtenaar spreekt Arie Schagen erover aan. Volgens de orale overlevering ontspint zich de volgende discussie: Ambtenaar: Zo, dus jullie gaan vegen. - Schagen: Ja, goed hè. Ambtenaar: Ja, maar dat kan helemaal niet. - Schagen: Waarom niet? Ambtenaar: Daar moet je een vergunning voor hebben. - Schagen: En die ga jij dan toch voor mij regelen. Ambtenaar: Dat dacht ik niet. - Schagen: Dat dacht ik wel.

52


Ambtenaar: Als je gaat vegen zonder vergunning, dan ben je in overtreding, en dan zie ik me genoodzaakt om de politie te bellen. - Schagen: Dat moet je vooral doen, en dan nodig ik de pers uit, want dat levert natuurlijk groot nieuws op: politie pakt burgers op die hun eigen straat willen vegen! Ambtenaar: En als je dan wilt gaan vegen in de Weimarstraat, wat doe je dan met het vuil? - Schagen: Dat doen we daar in de vuilcontainers. Ambtenaar: Daarmee wordt het dus wel bedrijfsafval en voor het storten daarvan moet je veel geld betalen. - Schagen: O ja. Nou dan moeten we dit ‘bedrijfsafval’ maar gaan storten in de tuin van de verantwoordelijke wethouder. Je weet dat we zoiets al eens eerder gedaan hebben, dus als je nu niet een beetje gaat meewerken gaat het helemaal fout… Uiteindelijk kwam het toch nog goed. De veegploeg kon aan de slag en voor het ‘bedrijfsafval’ werd binnen de begroting van de gemeente een oplossing gevonden. Het voorbeeld maakt duidelijk dat wanneer de institutionele logica geen ruimte biedt, deze soms wel eens moet worden geforceerd. …door de ‘alledaagse doeners’ buiten de bureaucratie te plaatsen Degelijke confrontaties zijn makkelijker aan te gaan als je als alledaagse doener geen onderdeel van de lijnhiërarchie in een bureaucratische organisatie bent, maar een relatief onafhankelijke plek hebt weten te bemachtigen. Een dergelijke afstand maakt het mogelijk wat eerder confrontaties aan te gaan, of je soms te onttrekken aan de institutionele logica als dat uitkomt. In alle casussen konden de alledaagse doeners buiten de gemeentelijke organisatie opereren. Vanzelfsprekend geldt dit voor Vitaal Pendrecht, de BOM en het buurtbeheer in Maastricht. Maar ook voor Leo van Gerven die als projectleider voor de stedelijke vernieuwing in het gemeentelijke stadskantoor werkt, is het van essentieel belang dat hij als ‘externe’ is ingehuurd door de gemeente Breda. Deze positie bepaalt voor een belangrijk deel zijn slagkracht. Hij kan hierdoor sneller opereren en wanneer nodig een kritische houding aannemen tegenover de gemeente. …door onorthodoxe oplossingen toe te passen en door zo nu en dan risico’s te nemen Soms is het effectief om onorthodoxe oplossingen toe te passen, om zo de institutionele kaders even te omzeilen. Hiervoor is bestuurlijke rugdekking essentieel. Met medewerking van een wethouder kunnen procedures soms sneller gaan dan vooraf gedacht. Deze onorthodoxe oplossingen vragen een goed inschattingsvermogen voor wanneer iets wel of juist niet kan, maar vragen bovenal ook het lef van bijvoorbeeld een wethouder om het hoofd boven het maaiveld uit te durven steken en de bureaucratie tijdelijk ‘te ontregelen’. Een initiatief als de aanleg van het tenniscomplex door de BOM ReVa is een voorbeeld van een dergelijke onorthodoxe oplossing. Het plan was op donderdag klaar en werd door de BOM op vrijdag bij de wethouder in de brievenbus gedaan. Op maandag was het besluit dat de tennisbaan er zou komen genomen. Volgens de institutionele logica zou de tennisbaan er waarschijnlijk nooit zijn gekomen: niet voldoende afgewogen, niet op al zijn consequenties bekeken, niet integraal, niet democratisch. …door agenda’s te koppelen en policy windows te benutten De spanning tussen de ‘institutionele’ en ‘situationele’ logica hoeft natuurlijk niet per se spannend en onorthodox te zijn. Een meer ‘orthodoxe’ wijze is het koppelen van politieke en beleidsagenda’s aan concrete situaties – het zien of creëren van een policy window (Kingdon, 1984) – en deze vervolgens benutten.

53

Een goed voorbeeld hiervan is hoe stadsdeelcoördinator Peter Konings in de jaren negentig elke keer weer samen met eSBeeWee nieuwe budgetten wist te vinden ten faveure van het buurtbeheerbedrijf. De institutionele budgetlogica gaf enerzijds een (te) strak keurslijf, maar bood voor mensen die hier creatief mee konden spelen ook nieuwe financieringsmogelijkheden. In de Bredase wijk Heuvel is projectopbouwwerker Wilma Lugtenberg constant op zoek naar mogelijkheden om mensen, projecten en budgetten koppelen. Ook Leo van Gerven – projectmanager voor stedelijke vernieuwing in de Bredase wijken Heuvel en Noordoost – heeft steeds spreekwoordelijke ‘antennes’ gericht op zich aandienende policy windows waarmee het jarendurende stedelijke vernieuwingsproces vooruit kan worden geholpen. Balanceren tussen de ‘instrumentele’ en ‘culturele’ logica… Naast de spanning tussen de ‘institutionele’ en de ‘situationele’ logica is een andere terugkerende spanning in vitale coalities die tussen de ‘instrumentele’ en ‘culturele’ logica. Vanuit het instrumentele perspectief bezien is (inter)actie in coalities te beschouwen als een middel (een instrument) om maatschappelijke problemen effectief en efficiënt aan te pakken: er is een ongewenste situatie, en de vraag is “Wat te doen om zo snel en doeltreffend mogelijk de gewenste situatie te bereiken?” Het culturele perspectief gaat niet zozeer uit van de vraag welk middel in te zetten voor probleemoplossing, maar focust juist op ‘de manier waarop interactie plaatsvindt’ en of de posities, waarden en gebruiken worden gerespecteerd gedurende het proces van interactie. Het culturele perspectief houdt rekening met het feit dat mensen zich aan coalities verbinden niet louter om problemen op te lossen, maar ook om andere meer persoonlijke redenen. Cruciale opgave is om deze twee werelden duurzaam met elkaar te verbinden, zonder dat de ene de andere wegdrukt of overvleugelt. Op basis van de casussen zijn enkele handelingsperspectieven te benoemen, die zowel betrekking hebben op het culturele als op het instrumentele perspectief. …door de aanwezige maatschappelijke druk te vertalen in een gezamenlijke droom of verhaal De aanwezigheid van maatschappelijke druk is essentieel voor het ontstaan van vitale coalities. Deze druk is echter nog maar een startpunt. Om mensen voor langere tijd actief en betrokken te krijgen, kan het delen van een gezamenlijke droom helpen; een aansprekend verhaal, dat goed verwoordt ‘waar we het allemaal voor doen’. Een dergelijk positief beeld is krachtiger dan een klaagzang over hoe ellendig de huidige situatie is. Aan deze gezamenlijke droom, aan het gezamenlijke positieve verhaal, kunnen nieuwe mensen zich (ieder op hun eigen wijze) verbinden. Zo is er in Pendrecht bijvoorbeeld nog geen sprake van een écht gedeelde droom over de toekomst van de wijk. De ‘autochtone Pendrechtenaren’ hebben vaak nog een droom die in het verleden ligt (“vroeger was het beter in de wijk”), en er is nog geen gezamenlijk nieuwe droom dwars door (etnische) groepen heen. De ‘Pendrecht Monologen’ die op dit moment in de wijk worden opgevoerd door Pendrechtenaren, kunnen wellicht een krachtig medium zijn om een nieuwe droom te verbeelden. Het is ook de bedoeling om volgend jaar op basis van interviews met wijkbewoners een ‘toekomstbeeld’ van Pendrecht te laten zien op toneel. De kracht van een gezamenlijke droom, of een gedeeld beeld was ook te zien in Maastricht, waar het beeld van de Franse Régies de Quartier voor veel inspiratie heeft gezorgd. Bij de BOM zie je recentelijk dat een nieuw beeld – dat van de buurtbank – voor een nieuwe impuls kan zorgen. Soms is het verbeelden van een nieuwe droom krachtiger dan het vasthouden aan een droom van lang geleden.

54


…door (snel) concrete en zichtbare resultaten te behalen De maatschappelijke druk dient wel te worden ‘verzilverd’. Zonder zichtbare resultaten houdt een coalitie niet lang stand. Alledaagse doeners zijn hiervan doorgaans goed doordrongen. Ze zijn zelf vaak erg resultaatgericht en snappen dat resultaat behalen hoop biedt, inspireert en vaak krachtiger is dan praten. Not telling, but showing! Hoewel er rondom het doen veel wordt gepraat, ligt de kracht uiteindelijk in het behalen van resultaten. Voorbeelden uit de cases spreken in dit kader voor zich. …door mensen te zoeken die zich met toewijding willen inzetten Vitaliteit in coalities is onlosmakelijk verbonden met mensen die zich vanuit een persoonlijke drive met liefde en toewijding willen inzetten. Vaak gaat het dan om liefde voor de wijk en haar wijkbewoners. Inzet vanuit een persoonlijke gepassioneerde betrokkenheid is doorgaans ook inzet die duurzaam is, het is een brandstof die lang meegaat en tot extra prestatie kan leiden. Hoewel toewijding en motivatie kwaliteiten zijn die elke organisatie wel zal waarderen, zijn zij toch niet gemakkelijk in de context van een bureaucratische organisatie tot ontwikkeling te brengen (tenzij ze op het primaire proces van de bureaucratie zelf betrekking hebben, namelijk regeltoepassing). Bureaucratie is nu eenmaal gebaseerd op hiërarchie en op regeltoepassing. Daar ligt haar kracht en haar zwakte tegelijkertijd. Bureaucratie is gebaseerd op ‘ontpersoonlijking’: wie deel gaat uitmaken van een bureaucratisch systeem levert daarmee onvermijdelijk een deel van zijn persoonlijkheid in, in ruil voor een bepaalde mate van bescherming en een abstracte verbinding met de publieke zaak. Zonder toorn en zonder partijdigheid dient het werk te worden verricht. Persoonlijke voorkeuren behoren geen rol te spelen. Hoe begrijpelijk en vanzelfsprekend deze uitgangspunten voor ons ook zijn, zij ondermijnen vaak die krachten die voor betekenisvol beleid cruciaal zijn: persoonlijke inzet, toewijding, initiatief en ondernemingszin. Juist in vitale coalities zijn zij van groot belang. In de casussen is deze toegewijde en liefdevolle inzet terug te vinden bij de ‘alledaagse doeners’ die de revue passeren. Deze persoonlijke betrokkenheid vormt een continue terugkerende ‘succesfactor’ voor vitale coalities, doordat deze betrokkenheid ook anderen inspireert en daarmee een belangrijke aanjager is voor de levendigheid en vitaliteit van coalities. …door mensen te betrekken die (ook) voldoende aandacht hebben voor de meer zakelijke kanten Hand in hand met toewijding en liefde dient er ook aandacht te zijn voor de meer zakelijke kanten binnen coalities. Het ‘hart’ kan niet zonder het ‘hoofd’. Vaak zijn alledaagse doeners meer gericht op actie en toegewijde inzet, dan op begroten en plannen. Dat is natuurlijk niet erg. Wel is het handig wanneer nodig deze ‘blinde vlek’ op te vangen met expertise van anderen. Het gaat dan vanzelfsprekend niet per se om begroten en plannen, maar meer in het algemeen om een ‘voldoende zakelijkheid’ om te overleven. Bij bijvoorbeeld het Maastrichtse buurtbeheerbedrijf eSBeeWee zagen we dat het soms lastig kan zijn het evenwicht tussen het ‘sociale’ en het ‘zakelijke’ te vinden. Het kan soms een principiële keuze zijn om minder aandacht te besteden aan de zakelijke aspecten – dat was bijvoorbeeld bij eSBeeWee het geval – maar de consequentie hiervan kan zijn dat er (te) veel energie gaat zitten in achterhoedegevechten over (bijvoorbeeld) het dichten van budgettaire gaten. …door vertrouwen en aandacht van de politiek-bestuurlijke rugdekker Zonder bestuurlijke en ambtelijke rugdekking is het vaak lastig opereren voor de alledaagse doeners. Steun van bondgenoten op machtige plaatsen op cruciale momenten is van doorslaggevend belang. Deze macht hoeft doorgaans niet actief te worden uitgeoefend. Het feit

55

dat partijen beide denken dat hij bestaat, is meestal voldoende. Die rugdekking kan door de ‘rugdekker’ worden ingevuld door vertrouwen en aandacht te geven aan alledaagse doeners, die zich met toewijding en liefde zich inzetten voor de wijk. Dit vertrouwen kan bijvoorbeeld worden onderstreept doordat een wethouder op cruciale momenten interesse toont in activiteiten of behaalde resultaten van mensen uit de vitale coalitie. Het gaat vaak om simpele zaken zoals ‘je gezicht laten zien’ op betekenisvolle bijeenkomsten, een persoonlijk emailtje en je waardering uitspreken naar anderen (waaronder media). Een dergelijk gevoel van waardering is goed voor het moreel van de coalitie. Afwezigheid van interesse, of het gevoel van afwezigheid hiervan, kan daarentegen het enthousiasme snel uit een coalitie trekken. Een goed voorbeeld van dergelijke ‘morele back-up’ is te zien in de Vitaal Pendrecht-casus, waar de drie deelgemeentebestuurders van Charlois onderling hebben afgesproken dat er – wanneer mogelijk – altijd een van hen aanwezig is bij de activiteiten van Vitaal Pendrecht. Dit geeft Vitaal Pendrecht extra vertrouwen en kracht. Ook bij de BOM ReVa was er in de jaren negentig een dergelijke vertrouwensrelatie tussen BOM-directeur Arie Schagen en wethouder Noordanus. …door op gepaste momenten middelen en medewerking te ontvangen van de politiek-bestuurlijke rugdekker Het gaat natuurlijk niet alleen om aandacht en vertrouwen, zo nu en dan is het ook essentieel dat de in potentie aanwezige macht bij de politieke/bestuurlijke rugdekker daadwerkelijk wordt geëffectueerd. Partijen in vitale coalities hebben elkaar nodig voor hulpbronnen zoals kennis en financiën. Het kan een coalitie soms vooruit helpen als invloedrijke bondgenoten voor financiering zorgen, of gewoonweg iets regelen bij mensen of op plaatsen waar de alledaagse doener geen toegang heeft. Bij Vitaal Pendrecht zag je bij de start meteen al een dergelijk ‘bondje’ tussen de alledaagse doener en een wethouder: Bien Hofman had als bewoonster van Pendrecht het idee voor een grote kerstboom op Plein 1953, en deelgemeentebestuurder Schrijer gaf persoonlijke steun (“Als jij dat voor elkaar krijgt, zorg ik voor de financiering”).

Stoppen of veranderen? Vitale coalities kunnen krachtige samenwerkingverbanden zijn, door hun flexibiliteit en hun ‘doe-karakter’ kunnen zij relatief snel ‘meters maken’. Vitale coalities zijn daarentegen ook kwetsbaar. De inzet en gedrevenheid van personen (alledaagse doeners) in de coalities is de kracht, maar ook de achilleshiel van vitale coalities. Wanneer deze personen wegvallen, blijkt een coalitie vaak kwetsbaarder dan gedacht. Andersom kunnen personen natuurlijk ook ‘te lang’ actief blijven en hierdoor te weinig ruimte laten voor nieuwe gezichten en nieuwe energie in coalities. Een coalitie kan dan statisch worden en zelfs nieuwe mensen of partijen uitsluiten. Coalities hebben maatschappelijke urgentie nodig als voedingsbodem (en legitimatie) voor oprichting en voortbestaan. Deze maatschappelijke urgentie kan in de loop van de tijd natuurlijk wegvallen – wellicht wegens succes van de coalitie zélf. Ook kan bijvoorbeeld bestuurlijke rugdekking wegvallen. Beide kunnen problematisch zijn voor het voortbestaan van vitale coalities. Vitale coalities balanceren tussen de eerdergenoemde vier logica’s (institutioneel, situationeel, instrumenteel en cultureel). Dit levert spanning op, en dat is niet erg. Sterker nog: een beetje spanning, een beetje strijd houdt de scherpte er in. Het is dus niet de bedoeling deze spanning ‘weg te organiseren’, het is alleen zaak dat niet een van de logica’s dominant wordt. Zo kan er bijvoorbeeld langzaam maar zeker een vanzelfsprekendheid of routine in de samenwerking sluipen, waardoor een vitale coalitie ‘geïnstitutionaliseerd’ raakt. Ook kunnen regels en procedures in de loop der tijd te weinig ruimte bieden voor ‘situationele’

56


ideeën en initiatieven, waardoor voor bewoners betekenisvolle ideeën niet van de grond kunnen komen. Vitale coalities zijn deels ook ‘sociale constructies’ die drijven op een gezamenlijk geloof en vertrouwen in de coalitie en de zaak waarvoor de coalitie zich inzet. Wanneer dit geloof in de coalitie aanwezig is, kan er een vliegwieleffect ontstaan: ‘in de actie’ ontstaat er energie en inspiratie dat het vertrouwen versterkt en zelf weer een stabiele basis vormt voor nieuwe actie. Andersom, als mensen in de coalitie het gevoel hebben dat de vitaliteit verdwijnt, is de kans groot dat dit een self fulfilling prophecy wordt. Als er te lang een negatief gevoel rond de coalitie hangt, kunnen mensen hier ook naar gaan handelen en zal de energie ook daadwerkelijk langzaam maar zeker verdwijnen uit de coalitie. Contextgevoeligheid en aanpassingsvermogen Het voortbestaan van vitale coalities hangt voor een groot deel af van het ‘zelf-vitaliserend vermogen’. Hiervoor zijn contextgevoeligheid en aanpassingsvermogen essentieel. Het gaat dan om het op tijd aanvoelen van het verdwijnen van de ‘scherpte’ of slagkracht in coalities en hier bijtijds op kunnen inspelen door nieuw elan te genereren. Het gaat in zekere zin steeds om het ‘organiseren van dynamiek’. Stilstand is vaak achteruitgang in vitale coalities die hun kracht halen uit ‘doen’, uit ‘actie’. Dynamiek organiseren kan op veel manieren. Bijvoorbeeld door productieve conflicten aan te gaan of door urgentie te creëren via (lokale) media. Ook de werkwijze enigszins aanpassen, of een nieuw initiatief in de coalitie opstarten kan inspirerend werken. Het gaat niet om ‘zomaar’ dynamiek organiseren, maar om dat op een contextgevoelige wijze te doen en je door deze dynamiek steeds aan te passen aan veranderende maatschappelijke en politieke omstandigheden. Wanneer een cruciale alledaagse doener wegvalt in de coalitie, is het zaak een nieuwe inspirerende ‘doener’ te vinden. Dit is doorgaans niet gemakkelijk. Het is niet een kwestie van het simpelweg ‘opvullen van een vacature’; de alledaagse doeners zijn door hun persoonlijkheden en constante gedrevenheid sterk bepalend voor de slagkracht en het karakter van de coalitie. Het is lastig om een dergelijke plek snel en goed ‘op te vullen’, maar het is natuurlijk zeer wel mogelijk. De coalitie zal door een nieuwe alledaagse doener hoogstwaarschijnlijk ook een nieuwe dynamiek krijgen, wat natuurlijk prima is. Het wegvallen van een essentiële rugdekker – bijvoorbeeld een wethouder – kan problematisch zijn. Een dergelijke rugdekking is opnieuw te organiseren, maar ook dat gaat niet altijd even gemakkelijk. Het hangt voor een deel af van de handigheid van de alledaagse doener of van anderen in de coalitie; lukt het een nieuwe wethouder ‘binnenboord’ te krijgen? Lukt het ook om de nieuwe wethouder deelgenoot te maken van de gezamenlijke droom (of het gezamenlijke doel) van de coalitie? Doorgaans is een wethouder wel bereid zich te verbinden aan een coalitie wanneer het duidelijk is dat het een betekenisvol en succesvol samenwerkingsverband is. Rugdekking is ook wat makkelijker te organiseren als de nieuwe wethouder zich realiseert dat er in de wijk veel sympathie bestaat voor (het werk van) de coalitie en deze breed wordt gedragen door de bewoners. Wanneer de maatschappelijke urgentie in de loop der jaren verdwijnt, betekent dat nog niet automatisch dat het oorspronkelijke probleem ook daadwerkelijk is opgelost. Het kan zijn dat (politieke) tijden veranderen en hetzelfde probleem anders dient te worden benoemd, of dat een andere zijde van hetzelfde vraagstuk dient te worden belicht – steeds hetzelfde verhaal vertellen blijft op langere termijn ook niet inspireren. In het beste geval is het oorspronkelijk bestaande probleem opgelost, of anders gezegd: is de gezamenlijke droom gerealiseerd. Hiermee heeft de coalitie zichzelf overbodig gemaakt en kan de coalitie worden opgeheven; een vitale coalitie is geen doel op zich. Opheffen blijkt echter in de praktijk soms lastig (zie ook Van Gunsteren, 2003). Zeker als er rondom de coalitie routines zijn ontwikkeld – wellicht is er ook personeel aangenomen – is het lastig om ‘de stekker eruit te trekken’. Maar hoe moei-

57

lijk stoppen ook kan zijn, soms is het noodzakelijk voor het scheppen van ‘nieuwe ruimte’; ruimte voor nieuwe initiatieven, voor nieuwe ideeën, voor nieuwe mensen, voor nieuw elan. Zo kan stoppen soms ook vitaliserend werken. Kortom: door contextgevoeligheid en aanpassingsvermogen blijven coalities vitaal en dynamisch. Ze kunnen in de loop van de tijd veranderen van samenstelling, van aanpak en zelfs van doelstelling. Vitale coalities zijn geen panacee voor alle grootstedelijke problemen en hebben zeker ook kwetsbare kanten, maar wat dit onderzoek laat zien is dat dergelijke relatief kleine initiatieven een zeer grote betekenis kunnen hebben voor de leefbaarheid in wijken en buurten in grote steden.

58


Literatuur Bang, H.P. & E. Sørensen, (1998), The Everyday Maker: a new challenge to democratic governance (ECPR-paper), Aalborg: Aalborg University. Bang, H.P. & E. Sørensen, (2001), The Everyday Maker: building political rather than social capital, in: Dekker, P. & E.M. Uslaner (ed), Social capital and participation in everyday life, London and New York: Routledge/ECPR. Gemeente Maastricht (2003), Voor de buurt en door de buurt, Tien jaar buurtbeheerbedrijven Maastricht, Maastricht. Galesloot, H., (2002), Dragers en schragers, sleutelfiguren in de lokale samenleving, Instituut voor Publiek en Politiek. Gunsteren, H.R. van & E. van Ruyven (ed.), (1995), Bestuur in de ongekende samenleving, Sdu uitgeverij, Den Haag. Gunsteren, H.R. van (2003a), Woordenschat voor verwarde politici, Van Gennep. Gunsteren, H.R. van (2003b), Stoppen, U kunt het, u wilt het, u doet het niet, Van Gennep. Hendriks, F. & P.W. Tops (2002a), Het sloeg in als een bom, Vitaal stadsbestuur en modern burgerschap in een Haagse stadsbuurt, Tilburg: Universiteit van Tilburg. Hendriks, F. & P.W. Tops (2002b), Openbaar besturen in vitale coalities: van publiek waarden naar professionele toewijding, Essay voor de Raad voor Openbaar Bestuur, Universiteit van Tilburg. Hendriks, F. & P.W. Tops (2005), Everyday Fixers as local heroes: a case study of vital interaction in urban governance, in: Local government studies; 2005, vol. 31, No, 4, pp. 475-490. Kingdon, John W., (1984), Agendas, alternatives and public policies, HarperCollins, New York. Scharpf, F. (1997), Games real actors play: actor-centered institutionalism in policy research, Boulder. SEV (1998), Eindadvies inzake het experimententhema Buurtbeheerbedrijven 1992-1997, Rotterdam: SEV. Steyaert, J., J. Bodd & L. Linders, (2005), Actief burgerschap, het betere trek- en duwwerk rondom publieke dienstverlening, Fontys hogescholen. Wal, van der, (2003), in: S.W. Couwenberg (red.), Moderniteit en vitaliteit: hoe staan we er voor anno 2003?, Civis mundi jaarboek, Damon, Budel. Weterings, R. en P.W. Tops (2001), Beelden bij ‘Samenwerken aan leefbaarheid’, Over coproducties in Breda Noordoost, Stedennetwerk wijkgericht werken en bestuurlijke innovatie, Katholieke Universiteit Brabant. Weterings, R. & P.W. Tops (2002), Samenwerken aan leefbaarheid in Breda, in: M. Boogers, F. Hendriks, S. Kensen, P.W. Tops, R. Weterings en S. Zouridis, Stadsbespiegelingen, deel A; Ervaringen en observaties uit het stedennetwerk, Tilburg, pp. 147-207.

59

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2005), Vertrouwen in de buurt, Amsterdam: Amsterdam University Press. Wijdeven, T.M.F. & F. Hendriks (2006), In search of vital citizenship, observations from Dutch cities (ECPR-paper), Tilburg, Tilburg University. Zouridis, S., E.M.H. Cornelissen & P.W. Tops (2003), Bewoners als opdrachtgever, De Bredase projecten Lusten en Lasten en Bewoners Heuvel aan Zet, Universiteit van Tilburg.

60


Gesprekspartners De heer D. de Bruijn Projectleider ‘Pendrecht Zet Door’ De heer F. Belderbos Stadsmarinier, Deelgemeente Charlois, Gemeente Rotterdam Mevrouw F.W.M. Bogmans Voorzitter uitvoeringsteam ‘Lusten en Lasten’, Dienst Sociale zaken, Arbeidsmarkt en Welzijn, Gemeente Breda De heer G. Baartmans Bestuurslid BOM ReVa De heer H. Daalmeijer Directeur Buurtbeheer en -ontwikkeling Zeeheldenkwartier (BBOZ) en directeur BOM ReVa

Mevrouw W. Lugtenberg Projectopbouwwerkster ‘Bewoners Heuvel aan Zet’ De heer M. Norder Wethouder Gemeente Den Haag Mevrouw J. Rook Voormalig Programmamanager Sociaal, Pendrecht Zet Door, Gemeente Rotterdam De heer A. Schagen Voormalig directeur BOM ReVa De heer D. Schrijer Wethouder Gemeente Rotterdam Mevrouw E. Schieven Bestuurslid BOM ReVa

De heer R. Hekking Afdelingsmanager Afdeling Projecten, Dienst Stedelijke Ontwikkeling, Gemeente Den Haag

De heer R. Westrik Opbouwwerker Pendrecht, Charlois Welzijn

De heer F. Heuts Bedrijfsleider vestiging Heerderweg, BV Maastrichtse Buurtbeheerbedrijven

De heer J. van Wezel Coördinator Stedelijke Vernieuwing, Gemeente Breda

Mevrouw B. Hofman Bewonersorganisatie Pendrecht, Vitaal Pendrecht

De heer L. Winants Wethouder Gemeente Maastricht

De heer H. Hoogvorst Bestuurslid BOM ReVa De heer L. van Gerven Coördinerend projectmanager Stedelijke Vernieuwing, AdProm De heer G. Hup Projectcoördinator ‘Werk aan de wijk’, Hup Management en Advies De heer P. Konings Projectleider, Dienst Stadsontwikkeling en grondzaken, Gemeente Maastricht De heer F. Kusters Coördinator opbouwwerk, Trajekt Mevrouw A. van Leeuwen Projectcoördinator Stedelijke Vernieuwing, AdProm 61

Colofon Uitgave

SEV

Tekst

Ted van de Wijdeven, Eefke Cornelissen, Pieter Tops en Frank Hendriks Tilburgse School voor Politiek en Bestuur Universiteit van Tilburg

Vormgeving omslag

Ontwerpwerk, Den Haag

Opmaak

Karien van Dullemen, Rotterdam

Druk omslag

Drukkerij Goos, Ouderkerk aan den IJssel

Rotterdam, oktober 2006.

EEN KWESTIE VAN DOEN? Vitale coalities rond leefbaarheid in steden

Recommend Documents