Een kind kan de was doen

Een kind kan de was doen Gerben van Santen

Dit essay is een pleidooi voor de communicerende mens, iemand (m/v) die met open vizier de wereld tegemoet treedt. Het is ook een pleidooi voor het nemen van initiatief, van risico’s, van verantwoordelijkheid. Centraal staat de gewone mens – niet als postmoderne kennistheoretische constructie, maar als medewerker, manager of directeur in enige organisatie. Dat wil zeggen, de man of vrouw naast ons in de trein op weg naar het werk, de collega op de zesde verdieping. Geen hoogvlieger en geen brokkenpiloot. Mannen en vrouwen gezegend met een ‘normale’ portie gezond verstand. Niets bijzonders. Mensen die je om een boodschap kunt sturen, mensen met wie je van gedachten kunt wisselen. Mensen die in staat zijn te leren. En te veranderen. Zowel actief als passief. Deze ‘gemiddelde’ mensen, genegen om samen te werken en hufters als het zo uitkomt, zijn het lijdend voorwerp van ‘verandermanagement’. En misschien wel van ‘management’ in het algemeen. Ze zijn allen – medewerker, manager en directeur – slachtoffer van de diarree van managementliteratuur, wetenschappelijke publicaties, vaktijdschriften, trainingen, cursussen, seminars en congressen. Allen zijn TBS’er: ter beschikking gesteld aan de grillen van pseudo-denkers en betweters, vertrapt door de stokpaardjes van hooggeleerde zakkenvullers. Nota bene: dit onheil roepen ze over zichzelf af!

Stop! Dit essay bestaat uit drie delen, drie handelingen waarin we de spieren losmaken om te ontsnappen aan de dwangbuis van ons denken over veranderen en het managen van veranderen – om te ontsnappen aan die almaar knagende onzekerheid die we met man en macht proberen te reduceren:

MJ2005#3.indd 203

28-11-2005 14:14:05

204

Verandermanagement

1. Rocketscience en total loss – ‘I know nothing!’ 2. Menstype C – ‘Ik ben ook een hufter’ 3. Veranderaar in Eeklo – ‘Veel carotten in de stoemp’

Rocketscience en total loss – ‘I know nothing!’ Hoeveel boeken en artikelen moeten we lezen om in te zien dat verandermanagement de eigen pretentie – betrouwbare uitspraken over de (veranderende, toekomstige) werkelijkheid binnen organisaties – niet kan waarmaken? Hoeveel congressen, seminars en workshops moeten we aflopen voordat we onze onzekerheid laten voor wat ze is? Hoeveel beunhazen moeten we nog uitnodigen voordat we inzien dat we beter onszelf kunnen bedriegen?

In Engeland is jaren geleden een laboratorium opgezet om ‘verkoudheid’ te onderzoeken. Doel was natuurlijk een remedie voor de verschrikkelijke loopneus. Na jarenlange noeste arbeid was de conclusie dat een verkoudheid zich niet laat manipuleren. Met medicijnen duurt het een week, zonder medicijnen ongeveer zeven dagen. Het laboratorium is vervolgens ontmanteld.

Waar is toch de ‘wetenschap’ in verandermanagement en wie profiteert van de kennis? En op wie of wat moeten en kunnen we vertrouwen: de hoogleraar, zijn of haar onderzoek, de adviseur of toch op elkaar en onszelf? Maar, zo horen we ons zeggen, hebben wij wel de juiste kennis in huis? En hoeveel zeperds kunnen we ons – kan ik mij! – permitteren? Zes platitudes leiden ons uit de hel van de betekenisloze nuance en het dwangmatige zoeken naar zekerheden. Zes platitudes die ons naar het middaguur brengen: geen schaduwen, alleen met onszelf en de dobbelstenen van Einstein.

‘Het is natuurlijk geen rocketscience’ Het is een gevleugelde uitdrukking ‘onder professoren’; een meestal lachend uitgesproken, ironisch oordeel over de status van de uitspraken die zij doen. Daarmee geven ze grootmoedig aan dat hun uitspraken feilbaar zijn: de werkelijkheid is weerbarstiger en telkens anders. Want hoe het precies zit en wat je precies kunt verwachten in een verandertraject, dat kunnen ze niet zeggen. Althans niet met de precisie van de rocketscience waar ze aan refereren. Let wel: dat is dezelfde rocketscience die een spaceshuttle de lucht in heeft geblazen en

MJ2005#3.indd 204

28-11-2005 14:14:06

Van Santen

205

van een andere de bemanning heeft laten stikken, dezelfde rocketscience die niet in staat blijkt een satelliet op zonnewind te laten ‘zeilen’ door de ruimte. Hoezo ‘het is natuurlijk geen rocketscience’?! Dit is geen ironie meer – dit is nihilisme. Toch verwachten we veel van de wetenschap, nodigen we haar vertegenwoordigers uit om te komen spreken op congressen. Mooie, prikkelende – en ook saaie, slaapverwekkende – verhalen waarvan we altijd wel iets opsteken. We hebben immers € 795 betaald voor de middag; inclusief lunch en borrel en natuurlijk Het Boek van de keynote speaker, dus dat zal echt geen weggegooid geld zijn. Is ook onderzocht trouwens, die zeer menselijke reflex: het heet cognitieve dissonantie. De volgende dag praat je tijdens de lunch de collega’s bij, tenminste als er niet iets anders op het menu staat – de Champions League bijvoorbeeld. Of je bent er nog zo vol van dat je alles tegelijk wilt uitproberen en niemand meer hoort zeggen: “Laat maar gaan, hij is gisteren weer op cursus geweest.” Natuurlijk klopt het wel eens, zo’n theorie. In de zin dat je zegt: hé, dat is typisch een gele organisatie. Nadeel is dat je met dat soort opmerkingen ook (en misschien wel in de eerste plaats) laat zien dat je De Caluwé hebt gelezen. Althans de managementsamenvatting. Dan maken je gesprekspartners duidelijk dat zij dat niet hebben gedaan, en nu wel geïnteresseerd zijn in de verrassende combinatie van organisatiekunde en kleurenleer. En op dat moment voel je het scheermes van Ockham onder je adamsappel, terwijl je hortend en stotend uitlegt wat het is. En de anderen knikken en zeggen: “Oh, bedoel je dat?” En: “Zeg dat dan!” Zoals we het over ‘de cultuur’ hebben als we ‘de manier van werken’ bedoelen. Maar inderdaad: waarom zou je iemand direct aanspreken op de wijze waarop hij z’n werk doet, als je ook een cultuurverandertraject kunt starten? De reden is simpel: het is goed voor de omzet van verandermanagers en organisatieadviseurs. En het is Gefundenes Fressen voor hun geleerde partners in crime aan de verschillende postdoc- en masteropleidingen in het land. De schoorsteen moet roken, ook in Bloemendaal. Verder kun je met ‘de wetenschap’ in kleine kring goed lachen. Je komt van het toilet en voegt je bij je congresgenoten die vragen waar je was: “Op de plek der moeite”, kun je dan grijnzen. Zo scheid je meteen het kaf van het koren.

MJ2005#3.indd 205

28-11-2005 14:14:06

206

Verandermanagement

‘70% van de verandertrajecten mislukt’ Een statistische waarheid als een koe. En wie de statistiek als leidraad neemt voor het handelen begint nergens meer aan. Het te pas en te onpas genoemde percentage leidt vaak het discours in van hooggeleerde heren – een enkele vrouw heeft zich inmiddels ook gemeld aan het front. Ze noemen het met zichtbaar genoegen, presenteren het als een fact of life en gaan over tot hun orde van de dag. Dat zijzelf direct en indirect verantwoordelijk zijn voor de miserabele staat waarin verandermanagement zich bevindt, is een gedachte die hun goed betaalde nachtrust niet lijkt te verstoren. Mijn beste vriendin wilde Verandermanagement studeren; ze zocht naar antwoorden op een aantal vragen. De belangrijkste vraag: “wat moet ik nú, in déze situatie, doen of adviseren?” Vergelijk het eens met de huisarts of de automonteur – aan de één vraag je iets voor de pijn in de maagstreek, aan de ander vraag je of het mogelijk is wat meer vermogen naar de achterwielen te krijgen. Achter het pilletje Pantozol liggen jaren van onderzoek door de farmaceutische industrie – en hoeveel wetenschap zit er niet in een spruitstuk of een cilinderklep? Geneeskunde, autotechniek en verandermanagement. Voor elk probleem een oplossing. Dat zou mooi zijn. Maar van de Pantozol krijg je hoofdpijn en die bredere achterbanden zorgen voor meer afrolgeluiden. En bovendien, als ze eenmaal glijden is er geen houden meer aan. Ook verandermanagers adviseren x en waarschuwen voor y. Garanties geeft niemand. Maagkanker en vastlopers zijn niet uit te sluiten. En inderdaad, 70 van de verandertrajecten faalt.

‘Uit onderzoek blijkt..’ Teveel om op te noemen! Dat tevredenheid belangrijk is voor de arbeidsproductiviteit en ook weer niet, dat de rol van het middenmanagement cruciaal is en ook weer niet, dat je alles moet vertellen en dat niemand alles wil weten, dat het beter is een toekomstvisie te hebben in de hoop je omgeving te kunnen beïnvloeden en dat het beter is flexibel in te spelen op je omgeving omdat je die toch niet kunt beïnvloeden. Zo houden de wetenschappers zichzelf en elkaar bezig. Lees er hun managementsamenvattingen maar op na: het zal er wel iets tussenin zijn, een beetje van dit, een beetje van dat – het hangt toch wel erg van de context en 150 andere factoren af. En dat is meteen het onderwerp van het volgende onderzoek!

MJ2005#3.indd 206

28-11-2005 14:14:06

Van Santen

207

Dat is dan ook hun werk: onderzoek doen. En gelukkig is er altijd wel iets dat nog niet is onderzocht. En zo niet, dan verzinnen ze iets! Een nieuw fenomeen, een nog niet eerder ontgonnen werkelijkheid: story telling, internal branding, corporate culture – als het beestje maar een naam heeft. En ze erover kunnen publiceren en er seminars mee kunnen vullen.

‘Zeven boeken en een schaar – en hup, het achtste boek is klaar!’ Mijn beste vriendin is inmiddels CCMM, ze heeft in 2004 de postdoctorale opleiding Verandermanagement aan de VU succesvol afgesloten. Toen ze eraan begon, meende ik oprecht dat ze haar tijd beter kon besteden aan het opschrijven van haar ervaringen met verandertrajecten. En met de slordige 20.000 euro die de opleiding kostte had ze de wereld kunnen zien. In dezelfde periode heb ik bij universiteit Nyenrode een tiental hoorcolleges over het onderwerp bijgewoond: Kets de Vries, De Caluwé, Buelens, Boonstra, Wierdsma en nog zo wat à raison van ruim € 2000. Hét citaat van de cyclus bleek ook onverkort toepasbaar op de hoorcolleges – onder toehoorders ontstond de running gag: “al iets nieuws gehoord?”. Wat verder opviel was het onmatige gebruik (‘jatten’ is een ander woord) van humoristische cartoons; zo komt splinter door de winter. Want humor is een ideale bliksemafleider als je niets te vertellen hebt. Er waren twee momenten die alle verwijzingen, citaten, theorieën en ideeën samenvatten: 1. De Caluwé stelde op enig moment dat het roer om moet, voordat het roer om moet. Anticyclisch. De noodzaak onderkennen voordat die zich openbaart. Het bleef even stil voordat iemand in de zaal hem vroeg hoe je dat moment moet bepalen. Toen deed De Caluwé een stap naar voren, als om zich los te scheuren van zijn zorgvuldig opgebouwde ‘wetenschappelijke’ discours en hij zei: “Het is mijn ervaring als adviseur …” En de rest laat zich raden: dat moment is moeilijk te bepalen maar timing is belangrijk, een goed op elkaar ingespeeld managementteam en een realistische visie zijn cruciaal, wees niet bang voor vuile handen. En veel woorden van gelijke strekking. 2. Het tweede moment was tijdens één van de laatste colleges. Uit de zaal kwam deze vraag: “Nu hebben wij in een aantal colleges gehoord waar we allemaal op moeten letten. Ik heb het niet geteld, maar ik vermoed dat misschien wel 150 variabelen een rol spelen in verandertrajecten. Welke supermens kan al die ballen nog in de lucht houden?!” Het was een retorische vraag, zo bleek uit het antwoord.

MJ2005#3.indd 207

28-11-2005 14:14:06

208

Verandermanagement

‘Just do it!’ Ze zeggen het uiteindelijk allemaal, in meer of minder bedekte termen: alles draait om wat er feitelijk gebeurt. Zelfs de spreekwoordelijke rapportenboer McKinsey laat zich erop voorstaan soms wel zes dagen per week ter plekke ‘te implementeren’. Want plannen, rapporten, onderzoeken zijn geduldig. En een melkkoe voor alle betrokkenen. Zogenaamde ‘praktijkcongressen’ schieten als paddestoelen uit de grond. Dat zijn ‘interactieve’ congressen met ruime mogelijkheid voor ‘eigen inbreng’, gericht op de ‘praktijk’, op de ‘alledaagse’ problemen rond organisatie, implementatie en communicatie. Waarom? Toch niet omdat we het zat zijn te moeten luisteren naar academische prietpraat, naar hooggeleerde heren die ons uiteindelijk níet kunnen vertellen wat in voorkomende gevallen de beste handelwijze is? Zo slaat de pendule naar de andere kant: doen. Niet meer denken, vergaderen, overleggen. Nou ja, dat moet natuurlijk wel, maar sneller. Een ministerie gooit een paar duizend man eruit en verwacht zo ‘klantgerichter’ te kunnen werken. We wenden ons massaal tot ‘doe’-goeroe’s die ons uit de negatieve spiraal moeten trekken. Hoog, Sammie, kijk omhoog Sammie! Doen moet je doen; kunnen we dat leren? Ja, binnen de muren van het trainingscentrum – conferentieoord mét overnachting – ‘doen’ we dat de stukken er van af vliegen! “Geweldige dag gehad” en “wat was die acteur scherp”. Conclusie: “moeten we vaker doen”. Inderdaad: “Gezellige borrel ook, zelfs JanJaap bleef wat langer.” En de volgende dag, de volgende week? Dan brullen de autistische patsers in Armani pakken hun stomme gelijk van de daken – “succes moet!” en de klassieker “my way or the highway”. Dan knutselen niets en niemand ontziende doeners een wereldvreemde oplossing in elkaar en gooien ironische zuurpruimen olie op het vuur. Wie herinnert zich dan nog de training – of überhaupt iets?

‘Alles is relatief’ Want uiteindelijk weten we het ook niet. ‘Wat te doen?’, is een vraag die we daarom uiteindelijk allen zelf moeten beantwoorden.

Een kennis werkte bij een bedrijf in de logistieke sector. Ze had er een mooie baan, in het hart van de organisatie, met een goed salaris. In Amsterdam namen ze op enig moment een kleine fabriek over. De markt bleek stug, de medewerkers werkten niet echt mee, er leek zelfs sprake van een staking: er moest iets gebeuren. De hoogste operationele baas kwam uit Den Haag om orde op zaken te stellen. Zijn

MJ2005#3.indd 208

28-11-2005 14:14:06

Van Santen

209

donderspeech zette hij op papier om de voorzitter van de OR in te lichten – de bewuste kennis, inderdaad. Die reageerde prompt, na ruggespraak met de andere OR-leden. Hun brief aan de directie was even onverbloemd als het verslag van de ‘manager operations’. Ze stelden vragen en zetten vraagtekens, een goede basis voor een stevig gesprek. Dat kwam er ook, met de voltallige directie maar zonder de ‘manager operations’. Onderwerp was ‘de wijze van communiceren door de OR’. Mijn kennis trok haar conclusies, stapte uit de OR en solliciteerde succesvol elders.

Daarom (daarom!) is dit essay een pleidooi voor vertrouwen. In onszelf en onze collega’s, in medewerkers, leidinggevenden, werknemers en bazen. Onbegrensd vertrouwen, onaangetast door management-reutelatuur, door pseudo-wetenschappelijk onderzoek en duurbetaalde gebakken lucht. Op niets gebaseerd vertrouwen. Dat wil zeggen: niets dat buiten ons ligt.

‘Einstein dobbelt niet’ En wie zijn wij dan wel? Zijn we inderdaad toevallige verzamelingen in-de-wereld-geworpen quarks, tastende configuraties op het snijvlak van context en betekenis? Zeg het met alle hooggeleerde heren – de kaste van zelfbenoemde promovendi in het heilig verklaarde verandermanagement – die in hun vrije tijd liefhebberen in epistemologie en snaartheorie. Zeg het en vergeet het. Het gaat ons boven de pet – en de professoren ook. Toch staan hun boeken en artikelen vol over mensbeeld, paradigmaswitch en subject-objectmanipulatie. Vergeet het! Scheur de bladzijden eruit en ontsteek er een vreugdevuur mee dat jou en anderen als baken kan dienen in deze barre tijden van vreugdeloze aanbidding. De maakbare mens, och arme… God en Einstein weten dat we ons best doen, nadat het ons met de ‘samenleving’ niet is gelukt en we de Markt weer alles in handen hebben gegeven. Intussen botoxen we ons dapper naar het volgende schoonheidsideaal en sturen organisaties hun mensen van hot naar her, om het laatste als eerste te horen. De illusie van maakbaarheid is wat betreft de samenleving reeds lang vervlogen. Maar in bedrijven en organisaties is hij springlevend. Laat ons niet lachen! Alsof het mogelijk is alle ballen in de lucht te houden, zoals een militair strateeg – een Rommel, een Patton – alle bewegingen coördineert, van de tanks, vliegtuigen, infanterie, brandstoft rucks, duikboten, landingsvaartuigen, parachutis-

MJ2005#3.indd 209

28-11-2005 14:14:07

210

Verandermanagement

ten, genie – nou ja, dat gaat daar dus ook niet goed! Zie Tobroek, Guadalcanal en Bagdad. Het kan niet en toch gebeurt het. Verandermanagement dan, is net zo wetenschappelijk als de rocketscience waar het zich aan spiegelt. Want de waarheid zullen wij stervelingen nooit kennen. Gelukkig hebben we die lang niet altijd nodig om de dingen te doen die we moeten doen. Ook niet om ze góed te doen.

Ik stel voor een jaar lang geen congressen te bezoeken – ga dus ook niet naar het één-tweetje van Cruyff en Covey of naar de masturbatiemonologen van Jack Welch. Lees alleen nog de krant en stook je managementliteratuur en vaktijdschriften op in de open haard. In de tijd die vrijkomt lees je een dik boek en bezoek je een mooi doek. En speel eens wat vaker met de kinderen in het zand, neem je geliefde op het natte gras. Zo word je een betere medewerker, manager of directeur – een beter mens, waarom niet?

Menstype C – ‘Ik ben ook een hufter’ Mensbeelden zitten vaak in de weg – weg met het mensbeeld! Ja maar, pruttelt de adviseur de reutelende hoogleraar na, toch is die bril leidend in onze interpretatie van de werkelijkheid. Dat is inderdaad de basis voor een debat dat fi losofen de afgelopen tweehonderd jaar voeren. Bedrijfskundigen, veranderprofessoren en organisatieadviseurs met een universitaire graad én aanstelling houden zich er maar beter verre van. Dit kan niet vaak genoeg gezegd, immers met hun losse pols en eclectische bewustzijn zijn ze niet in staat een idee ‘vast’ te houden en te doordenken, na te rekenen. Althans, waar het de kennisleer betreft. Maar… wij zijn toch zeker geen tabula rasa? Hoe kun je ontkennen dat je een kind van je tijd bent, gevormd en misvormd door de grillen van je ouders, de buren, een aardrijkskundeleraar of een docent metafysica? Niet doen dus. En probeer het ook niet te begrijpen (zie hierboven). Maar… wij zijn toch zeker geen kip zonder kop?! Want die redt het niet, dat begrijpt een kind. Inderdaad, zo zijn wij allen kinderen van Immanuel Kant. Vervolgens wordt het ingewikkeld – sla er zijn Kritik der reinen Vernunft maar eens op na – en haakt bijna iedereen af. Voor de gewone sterveling (medewerker, directeur en manager) rest de alledaagse wetenschap dat we nooit iets ‘zomaar’ doen; er zit altijd een ‘idee’ achter.

MJ2005#3.indd 210

28-11-2005 14:14:07

Van Santen

211

En hoe komen we aan ‘ideeën’? Ook daarover zijn bibliotheken vol geschreven, dus laten we het ons niet aanmatigen daarover een bindende uitspraak te doen. Laten we het een wisselwerking noemen, kruisbestuiving, synergie, het wonder der natuur – waarom niet!? Laten we het een iteratief proces noemen. Al doende leren. Piecemeal engeneering. Het bootje op volle zee repareren. Varen op eigen kompas: hoe werkt zoiets? Je probeert wat uit, kijkt wat het effect is, neemt goed de omgeving in je op en concludeert dat het in die situatie dat resultaat heeft. Dat sla je op.

Een voorbeeld: de sloot is dichtgevroren. Je loopt erover en valt op je snuit. IJs is gladder dan je dacht. Oplossing: je begeeft je nooit meer op glad ijs. Andere oplossing: je leert schaatsen. Of dansen. Ander voorbeeld: je vertelt een medewerker niets nieuws als je hem vertelt dat hij niet goed functioneert in de nieuwe organisatie. Je spreekt af dat hij de komende drie maanden gebruikt om te veranderen en ook hoe jij en andere collega’s hem daarbij zullen helpen. Een week later meldt hij zich ziek. Na een jaar lonkt de WAO. Iemand aanspreken is moeilijker dan je dacht. Oplossing: je spreekt nooit meer een ondergeschikte medewerker aan op de kwaliteit van zijn werk. Andere oplossing: je sluit een WAO-verzekering af.

De communicerende mens Het alom beleden relativisme is de dood in de pot – toon maar eens aan dat mijn mensbeeld níet klopt! Dus ik doe wat mij goeddunkt. My way or the highway, ik ben ook een hufter, make my day!

Een aantal zomers geleden waren wij op bezoek bij vrienden, in de Morvan in Frankrijk. Daar huren ze elk jaar een huisje op een landgoed, bij de barones. Ze heeft er verschillende in de verhuur, van een verbouwde stal tot een complete boerderij met tien slaapkamers. Die zomer was hun favoriete huisje reeds besproken; een middelbare man met halflang, lichtkrullend haar en donkere ogen, zijn zoon van misschien tien jaar, en een flinke Duitse herder hadden er hun intrek genomen. Hij was fotograaf van beroep, de barones noemde hem ‘l’artiste’. Wij genoten een laat ontbijt op het grasveld voor de stallen, toen het zoontje op zijn fiets de bocht om kwam sjezen, voortgetrokken door de hond. Het was de derde keer die ochtend. Ik vroeg hem – ik kan het hem ook hebben gezégd – zijn hond naar huis te brengen, ‘tout le monde n’aime pas les chiens, comprends-tu?’ – zijn fiets kon hij daarna wel ophalen, die zat maar in de weg, zo suggereerde ik. De jongen af, met hond, zonder fiets. Een paar minuten later kwam Monsieur

MJ2005#3.indd 211

28-11-2005 14:14:07

212

Verandermanagement

l’artiste ons tegemoet, met ferme passen. Wat of dat moest, zijn zoon bedreigen? Hij fulmineerde tegen ‘ces étrangers qui croient pouvoir faire leur loi’, maar pas op ‘hein’: hij was een goede vriend van de barones, dus zijn hond kon gaan en staan waar hij wilde, en als ‘des gens’ – dat waren wij – daar een probleem mee hadden, dan moesten we maar in ons eigen land blijven. Zo foeterde hij nog even door, waarna hij zich omdraaide en wegbeende. Mijn vriend was ‘not amused’ – hoe haalde die arrogante kwast, die crypto-fascistische, decadente xenofoob het in zijn hoofd?! Zijn vrouw en mijn vriendin hadden het echter al snel over ’s mans donkere ogen en ik vroeg me in stilte af of ik destijds niet toch wat aardiger voor mijn stiefdochters had moeten zijn. Mijn vriend mopperde in stilte en zon op een adequate tegenzet. Een kwartier later zag ik hem richting boomhut lopen waar l’artiste et son fils de laatste hand aan legden. Na enige tijd kwamen ze gedrieën naar ons toe – ‘on va boire un café’, lachte mijn vriend. Die middag leidde ‘Gérard’ ons rond in zijn atelier dat zich schuin boven ons bevond. De hond hebben we de rest van de week niet meer gezien.

Mijn vriend stelde zich de vraag of hij de ontstane situatie kon accepteren. Zijn antwoord was ‘nee’. Hard tegen hard, niet meer luisteren, geen poging doen de ander in staat te stellen zich een oordeel te vormen: dat moest anders en hij kon het ‘veranderen’. Mijn vriend is het prototype van de ‘communicerende mens’. Wat we sowieso allen zijn – niet omdat we altijd óók communiceren als we ‘niets’ doen of zeggen. Maar omdat ‘communiceren’ de kern is van ons leven ‘from 9 to 5’. In bedrijven en organisaties, inderdaad – waar we moeten communiceren om de gestelde doelen te bereiken. De juiste informatie bij de juiste mensen op het juiste moment. Communicatie is het vehikel – en ‘wij’ zitten aan het stuur. Dat is een metafoor om aan te duiden dat we niet weten hoe de vork precies in de steel zit. Punt is dat de communicerende medewerker, manager en directeur altijd mogelijk is: op elk moment kunnen we uit ons autistisch universum stappen. En communiceren.

Veranderen in Vlaanderen – ‘Veel carotten in de stoemp!’ De communicerende mens is mogelijk. En zelfs geïnstitutionaliseerde werkelijkheid. In België, bij Colruyt, een grootgrutter zonder kapsones. Daar heten

MJ2005#3.indd 212

28-11-2005 14:14:07

Van Santen

213

ze werkvereenvoudigers. Nog steeds figureert die geuzennaam op mijn CV, een ode aan die middag en avond in Vlaanderen.

In een vorig leven werkte ik bij een joint venture van (toen nog) PTT Post en Vedior, actief in het beheer van post- en reprokamers. In mijn laatste jaar als trainer mocht ik in België een nieuwe training voor het uitzendbureau op poten zetten. Tijdens mijn Brusselse periode zocht ook een andere afdeling uitbreiding van de markt; mijn collega Dick hoopte bij Colruyt in Halle postkamermeubilair te kunnen slijten. We reden samen op vanuit Brussel – ik wilde wel eens een Belgische postkamer ‘live’ zien – en dankzij de mobiele telefonie bereikten we ongeveer op hetzelfde moment de plaats van bestemming. Daar werden we ontvangen door de werkvereenvoudiger – Vincent. Een jonge kerel in een spijkerbroek met het blonde haar in een halflange staart. Hij ging ons voor naar zijn kantoortje. Collega Dick wees me in het voorbijgaan op de sorteerrekken die eruit zagen alsof ze de grote oorlog nog hadden meegemaakt. Hij dacht: “Business!” Ik dacht: “Die gaan nog wel mee tot de volgende wereldoorlog.” Vincent legde uit wat hij deed: “Als werkvereenvoudiger – of met chique woorden: arbeidsanalist of projectingenieur – sta ik in voor het uitwerken, begeleiden en realiseren van diverse projecten binnen onder andere onze distributiecentra, verpakkingsafdelingen en centrale diensten of verkoop – bij Colruyt, DreamLand of Spar. Ik ben dus actief op zoek naar efficiënte werkmethodes, werkpostopstellingen, goederenstromen en verpakkingsvormen. Daarvoor maak ik marktstudies en rentabiliteitsonderzoeken. Ik doe ook de aankoop van de nodige machines waarvan ik de investeringsbeslissingen en kostprijscalculaties voorbereid. Vervolgens maak ik de mensen bekend met eventueel nieuwe werkmethoden.” Er waren ongeveer twintig werkvereenvoudigers in dienst bij Colruyt; ze ‘sprongen’ door de organisatie. De medewerkers fiatteerden elke nieuwe machine en procedure of ander voorstel waar ze kwamen. Kort en goed: Vincent verwachtte niet dat onze hightech sorteerkasten hun geld of ander voordeel zouden opleveren, maar hij liet het oordeel graag over aan zijn collega’s. Waarop mijn collega Dick het over een andere boeg gooide en begon over de ‘digitale postkamer’. Ja, daar had Vincent wel eens van gehoord. Bij ons was het trouwens op dat moment niet meer dan een concept, gaf Dick toe. Maar misschien toch een leuk aanknopingspunt om samen over verder te praten? Dat vond Vincent sowieso een goed idee, “mais dites”: was collega Dick niet een paar jaar eerder bij Colruyt op bezoek geweest en had hij toen misschien correspondentie gevoerd? Dick knikte, waarop Vincent het jaar vroeg. En nog even zijn achternaam. Toen dook hij achter zijn beeldscherm en toverde twee brieven tevoorschijn. Bij Colruyt

MJ2005#3.indd 213

28-11-2005 14:14:07

214

Verandermanagement

scanden ze al sinds halverwege de jaren tachtig in- en uitgaande post. We dropen af. Die avond at ik in enig stoemprestaurant in Ukkel. Om een uur of tien kwam Vincent binnenlopen, het was laat geworden op de zaak: “Mariek, lekker veel carotten in de stoemp!”

Sans commentaire – zonder commentaar.

Over de auteur Gerben van Santen werkt bij Ziel & Zaligheid, bureau voor verandercommunicatie. Een vak heeft hij nooit geleerd. Rechter leek hem wel wat, maar de studie bleek een obstakel. Omdat hij toch al kon zwemmen, werd hij badmeester in Zuid-Frankrijk. Nadat hij daar wijn had leren drinken, startte hij een carrière als caviste op een Provençaals wijndomein. Inmiddels is hij al weer vijftien jaar terug in zijn vlakke land. Negen jaar geleden vrijde hij er een jonge, ambitieuze vrouw – vier jaar geleden kwam hij bij haar in dienst.

MJ2005#3.indd 214

28-11-2005 14:14:08