Een groenblauw organisatiegeloof voor de volgende stap in de evolutie

m&o 2016 1

HET VELD

Een groenblauw organisatiegeloof voor de volgende stap in de evolutie Boekbespreking

Huibert de Man

Frederic Laloux (2015). Reinventing organizations. Nederlandse editie. Leuven: LannooCampus. ISBN 978 90 823 4770 8

Op zoek naar nieuwe organisatievormen Laloux is niet de eerste en ook vast niet de laatste auteur die op zoek is naar een omvattend antwoord op de vraag wat het alternatief zou kunnen zijn voor de overheersende manier van organiseren. Net als anderen zoekt hij naar een antwoord op de problemen van de mechanische, hiërarchische en statische manier van organiseren die sinds het begin van de twintigste eeuw het organisatielandschap bepaalt. Gebrek aan flexibiliteit, innovatiekracht en het onvermogen om een inspirerende en betekenisvolle werkomgeving te bieden, vormen al decennia het thema van de vernieuwende organisatiekundige literatuur. Verschillende managementhypes hebben oplossingen voorgesteld, van andere vormen van leiderschap en empowerment tot ‘adhocratische’ structuren (Toffler, 1970; Mintzberg, 1979) en excellente ondernemingen (Peters & Waterman, 1984). Het bestaande management moet aan de kant worden gezet, een geheel nieuw ‘paradigma’ moet ervoor in de plaats komen, aldus aldus Gary Hamel

84

m&o 2016 1

een groenblauw organisatiegeloof voor de volgende stap in de evolutie

1] Voor de video van een

die ‘management 2.0’ propageert om het oude model van ‘management 1.0’ te vervangen, dat rond 1900 ontstond.1 In het huidige tijdperk voldoen de methoden en technieken uit het industriële tijdperk niet meer. Daarover zijn vele auteurs het eens. Er moeten andere praktijken voor in de plaats komen, die ruimte geven aan zelfstandige mensen en hun kennis. Betrokkenheid en bevlogenheid krijgen weer ruimte, in organisaties die met behoe–en van mensen rekening houden en zelfsturing mogelijk maken. Deze boodschap vinden we in vele soorten en maten, vooral sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw. Casestudys van organisaties die het kennelijk anders doen, zoals Semco (Semler, 1993), Morning Star (Hamel, 2011) en Buurtzorg Nederland (Van Dalen, 2012) werden iconen in een discussie over nieuwe organisatievormen.

college van Gary Hamel zie bit.ly/MO-1601-hamel.

Laloux: nieuw organiseren in een evolutionaire stroom Laloux bouwt in Reinventing organizations op de discussies over anders organiseren voort, met thema’s als zelfsturing en ruimte voor mensen - hij hee– het in zijn boek over ‘heelheid’ - maar hij gaat verder. Hij ziet de ontwikkeling van organisaties als onderdeel van een bredere evolutionaire stroom in de geschiedenis, waarin de mensheid een stapsgewijze ontwikkeling doormaakt en het menselijk bewustzijn steeds naar een hoger niveau wordt getild. In dit hegeliaans aandoende schema gaat het niet alleen om verandering, maar om verrijking: de geest beweegt zich omhoog, naar een hoger niveau van complexiteit in elke stap die de mensheid maakt. Zo biedt Laloux mensen in organisaties een kader van zingeving, waarbij nieuwe organisatievormen een uiting zijn van iets groters en tevens van een noodzakelijke vooruitgang. De lezer krijgt het beeld dat hij met de auteur op de drempel van een nieuw tijdperk staat. Nieuwe vormen van organiseren zijn dus niet alleen een mogelijkheid; ze zijn tevens een noodzaak. Een nieuwe tijd vraagt om nieuwe oplossingen die in overeenstemming zijn met de complexiteit van de huidige wereld. In deel I (‘Historisch en ontwikkelingsperspectief’) laat Laloux zien wat de ontwikkelingsstadia van de wereld zijn en hoe de organisatieparadigmata daarin passen. Zijn denken lijkt verwant met de new-agefilosofie die in de jaren zeventig van de vorige eeuw opkwam: we treden het tijdperk van de Waterman (‘the age of Aquarius’) binnen, waarin individualiteit, spiritualiteit en creativiteit ruimte krijgen. Zo creëert hij een zingevingskader waarbinnen verhalen uit twaalf organisaties worden gepresenteerd, die naar de smaak van de auteur essentiële elementen van het nu aanbrekende tijdperk beva‰en. Aan de hand van deze twaalf gevallen laat hij een breed scala van praktijken zien, waarin dit nieuwe paradigma tot uiting komt. De stadia van ontwikkeling van het menselijk bewustzijn verbeeldt de auteur met een aantal kleuren die hij koppelt aan historische tijdperken: rood, amber, oranje, groen en cyaan (een groen-blauwe kleur). De laatste kleur duidt op het tijdperk dat we nu binnentreden.

85

HET VELD

Het is in het kader van deze korte bespreking niet mogelijk gedetailleerd op het historische perspectief van Laloux in te gaan. Belangrijk is dat de huidige organisaties vooral gedomineerd worden door oranje, dat staat voor prestatiegerichte en machineachtige organisaties, in combinatie met groen, dat onder meer staat voor pluralisme en empowerment, waarbij binnen het kader van een hiërarchische organisatie meer ruimte aan werknemers wordt gegeven. De huidige omslag is die naar cyaan; dat is ook de kleur van het omslag van het boek. Deze kleur staat voor ontplooiing, complexiteit en zelfsturing. In de wereld van cyaan worden mensen ‘heel’ in relatie tot anderen, ze‰en zij hun masker af en gaan zij als gehele personen met elkaar aan het werk. Dit is het stadium dat we bezig zijn te ontdekken in organisaties die serieus afstand doen van de op structuur, prestatie en ego gebaseerde principes van de oranje organisatie en geen genoegen nemen met de empowerment binnen een hiërarchisch kader van het groene paradigma. Tot zover de hoofdlijn in het verhaal van Laloux, die aldus de stap naar de cyane samenleving en organisatie als een noodzakelijke ontwikkeling ziet, overeenkomstig de ontwikkeling van de menselijke geest.

Twaalf cyane organisaties: de praktijk Van twaalf organisaties vindt Laloux dat zij passen in het nieuwe paradigma. Verhalen uit deze organisaties worden in deel II (‘De structuren, praktijken en culturen van cyane organisaties’) van het boek gepresenteerd, om te laten zien wat dit paradigma op diverse aspecten betekent. Daarbij is de presentatie per aspect; er worden geen samenhangende casussen beschreven, zoals Buurtzorg Nederland, FAVI of Zappos, om er drie te noemen. Er worden steeds anekdotische stukjes informatie gegeven uit het materiaal, om te illustreren hoe bepaalde zaken in de praktijk kunnen worden gebracht. De kern van deze verhalen is, aldus de auteur, dat in deze bedrijven de organisatie als een lerend systeem wordt gezien. Het eerste thema dat daarbij aan de orde komt, is zelfsturing, met tal van voorbeelden van hoe zelfsturing kan werken in de praktijk van de diverse organisaties. Een samenva‰ing hiervan is lastig te geven; het gaat immers vooral om kleine anekdotes over hoe men een en ander in de verschillende organisaties hee– vormgegeven. Daarbij gaat het eerst om de structuurkant van zelfsturing, zoals zelfsturende teams en de reductie van staf en middenkader, daarna komt de procesmatige kant van sturing aan de orde. Een belangrijk thema is hoe men in dit soort organisaties tot besluiten komt via methoden van consultatie (‘adviesmethode’), die de nadelen van zowel de hiërarchie als consensusmethoden zou omzeilen. Ook gaat het hier om de onderliggende motivatietheorie. Mensen worden in cyane organisaties beschouwd als a‰ente, betrouwbare en creatieve wezens die op hun verantwoordelijkheid kunnen worden aangesproken en die een positieve bijdrage willen leveren. Dit in tegenstelling tot de vaak negatieve veronderstellingen over motivatie in oranje organisaties. Hoe conflicten worden opgelost in een cyane organisatie vormt een ander belangrijk thema in dit gedeelte van het boek. En zo

86

m&o 2016 1

m&o 2016 1

een groenblauw organisatiegeloof voor de volgende stap in de evolutie

komen diverse andere thema’s aan de orde, zoals beloning en prestatiemanagement. Het beeld dat de auteur schetst, is doorlopend positief en optimistisch, zelfs waar hij over het proces van ontslag schrij– in deze organisaties. Ook dit soort schijnbaar negatieve gebeurtenissen zijn hier vooral gelegenheden voor mensen om te groeien en te leren: ‘Er gaat - en dat kan eerst misschien pijn doen - een deur dicht, zodat er een andere deur verderop open kan gaan die ons dichter bij ons levenspad zou kunnen brengen. We kunnen het zien als een uitnodiging om stil te staan bij de ware aard van onze sterke punten en talenten en [te] ontdekken welk werk beter bij ons zou passen. We leren, groeien en gaan verder.’ Ik neem dit citaat op, om te laten zien dat het Laloux niet om een afstandelijke analyse gaat van dit type organisaties, maar om een betrokken en waardegeladen pleidooi voor een organisatievorm die niet alleen effectief maar ook intrinsiek ‘goed’ is. Essentieel in dit verband zijn uitgebreide voorbeelden van praktijken die tot de ‘heelheid’ van mensen in organisaties leiden, van veilige werkomgevingen tot spiritualiteit op het werk, het samen zingen van liederen en quasitherapeutische sessies waarin mensen zichzelf moeten openstellen voor anderen. De relatie tussen het individu en de organisatie is in deze cyane organisaties dus duidelijk anders dan in gangbare (oranje) organisaties. Mensen worden niet gemotiveerd door het presteren op specifieke outputcriteria. Ze willen bijdragen aan wat nodig is, aan de noodzakelijke ontwikkeling van de organisatie. Laloux spreekt van het ‘evolutieve’ doel van de organisatie, die geen machine is maar een levend geheel met een ziel.

Het is belangrijk dat er mensen zijn die niet in het mooie verhaal geloven - voor innovatie is een open toekomst nodig

Ideologie, geen analyse Wat weet de lezer na de bijna vierhonderd pagina’s proza van dit boek? Hee– hij een goed beeld van hoe het er in de twaalf organisaties echt aan toe gaat? Ik geloof het niet. De auteur biedt namelijk geen analyse van deze organisaties. Hij vergelijkt ze ook niet systematisch met andere organisaties. Wat hij wel biedt, is een samenhangend normatief kader om naar de ontwikkeling van organisaties te kijken. Hij gee– een interpretatie in termen van een nieuwe fase van bewustzijn van de mensheid; daarin plaatst hij geselecteerde anekdotes uit de bedrijven. Dat normatieve kader, waarin Laloux de gehele geschiedenis in vijf kleuren samenvat, is wetenschappelijk weinig overtuigend. Het onderliggende schema is een vorm van lineair vooruitgangsdenken dat erg gedateerd overkomt. Dat je een-op-een de ontwikkeling van ‘de menselijke geest’ kunt a·eelden op de ontwikkeling van organisaties, lijkt

87

HET VELD

ook een nogal boude aanname. Natuurlijk zijn er patronen in het denken, bijvoorbeeld in de technologie en ontwikkelingen in de organisatietheorie, maar dit is wel erg grof. Over welke geest van wie gaat het overigens en over welke organisaties? Hier blijkt duidelijk dat het Laloux ook helemaal niet gaat om het verklaren van de feitelijke ontwikkeling van organisaties, laat staan van de dilemma’s waarvoor de dagelijkse praktijk van het management staat. Hij biedt een utopie, een geloof dat als rechtvaardiging kan dienen voor praktijken van zelfsturing en organiseren zonder managers. Het gaat niet om organisatieanalyse, maar om organisatiereligie, zoals William Tincup schreef. Een religie maakt onderscheid tussen degenen die het licht gezien hebben en de ongelovigen; zij definieert wie uitverkoren is en wie tot de afvalligen behoort (Tincup, 2014). En zo blijkt het boek van Laloux ook gebruikt te worden. In de onderneming Zappos te Las Vegas (Nevada) werd in 2013 het organisatiesysteem ‘holacracy’ ingevoerd door de leider Tony Hsieh; een combinatie van waarden, regels, so–ware en procedures, om een managerloze organisatie mogelijk te maken. Alle medewerkers werden geacht Reinventing organizations van Laloux te lezen, als een soort bijbel die het waarom van het systeem beva‰e. Uit de journalistieke informatie over dit bedrijf krijg je de indruk dat het ook echt om een religie gaat, om ideeën die vooral rechtvaardigen wat er gebeurt en die meer leven bij de leider, dan bij de volgelingen. Zoals Roger Hodge schrij–: ‘Unfortunately, right now it seems that most of the self-organizing and self-actualization at Zappos is being carried out by Hsieh. Everybody else is just following along’ (Hodge, 2015).

Geen lering uit de praktijk Bij dit grote normatieve kader zijn, zoals gezegd, vraagtekens te plaatsen. Maar wat leren we van de casuïstiek? De behandelde organisaties zijn zeker interessant en in details kan de lezers veel interessants ontdekken dat kan inspireren bij vernieuwing in organisaties. Toch levert de casuïstiek veel minder op dan mogelijk zou zijn. Dat komt door de manier waarop het anekdotische materiaal wordt gebruikt, namelijk als illustratie van de opva‰ingen van de auteur. De auteur geloo– in een nieuwe manier van denken en organiseren en hij hee– zijn anekdotes zo gekozen dat ze zijn opvattingen illustreren. Ik ben nergens iets tegengekomen waarbij de auteur met tegenstrijdigheden of verrassingen te maken kreeg. De wetenschappelijke twijfel ontbreekt. Er is een systematische ‘confirmation bias’; zoeken naar materiaal dat het standpunt van de auteur ondersteunt. Vergeefs zoek je bijvoorbeeld naar de vragen die Buurtzorg Nederland oproept - nu extra relevant, omdat Jos de Blok, de oprichter-directeur van deze organisatie, bezig is de in financiële problemen verkerende thuiszorgorganisatie TSN over te nemen (Van Walsum, 2015). Hoe a±ankelijk is deze organisatie feitelijk van haar leider? Zal het lukken de zelfsturing overeind te houden, bij verdere groei? Hoe a±ankelijk is de werking van deze organisatievorm van de specifieke competenties van de geselecteerde werknemers?

88

m&o 2016 1

m&o 2016 1

een groenblauw organisatiegeloof voor de volgende stap in de evolutie

Uit een experiment als holacracy bij Zappos, waar men de ideeën van Laloux de status van religie hee– gegeven, komt in het boek geen enkel probleem naar voren. Toch laten journalistieke bronnen de lastige kanten van dit experiment zien (Gelles, 2016; Hodge, 2015). Zo blijkt er na de invoering van het zelfsturingsmodel een extreem groot verloop te zijn bij het personeel. Het blijkt heel lastig om beloningsproblemen op te lossen in een organisatie zonder vaste functies en zonder HR-afdeling, de strategievorming verloopt moeizaam en de a±ankelijkheid van de leider is groot. Om de lastige kanten van deze manier van organiseren boven tafel te krijgen, zou je vooral ook moeten luisteren naar de stemmen van ongelovigen en sceptici. Maar naar deze stemmen kan Laloux als hogepriester van het nieuwe organisatiegeloof niet goed luisteren. Daarbij komt dat het sekteachtige karakter van dit soort organisaties een rem kan zijn voor het buitenhangen van de vuile was.

Dogmatisch organisatiegeloof Laloux presenteert met Reinventing organizations een verhaal dat geen tegenspraak duldt. Daarmee sluit hij een belangrijke weg af voor de praktische ontwikkeling van nieuwe vormen van organiseren. Waar mensen immers overtuigd zijn dat zij ‘het goede doen’ - en zelfs dat dit een historische noodzaak is, gezien de stadia van ontwikkeling van de menselijke geest - dan zullen zij ongelovigen uitsluiten en niet van fouten leren. Juist in vernieuwende organisaties mag je puzzels en paradoxen verwachten. Het is belangrijk dat er ook mensen zijn die niet in het mooie verhaal geloven; voor innovatie is een open toekomst nodig. Een boek dat de spannende zoektocht naar nieuwe vormen van organisaties reduceert tot de noodzakelijkheid van één toekomst in één kleur, draagt niet bij aan de ontwikkeling van nieuwe kennis. Laloux doet de spannende realiteit van de door hem gepresenteerde casussen tekort en toont helaas weinig belangstelling voor de worsteling van mensen met de dagelijkse problemen van organiseren en veranderen. “

Literatuur Dalen, A. van (2012). Zorgvernieuwing: over anders besturen en organiseren. Den Haag: Boom Lemma. Gelles, D. (2016). The Zappos exodus continues a–er a radical management experiment. New York Times, 13 januari. Hamel, G. (2011). First, let’s fire all the managers. Harvard Business Review, 89, 48-60. Hodge, R.D. (2015). First, let’s get rid of all the bosses: a radical experiment to end the office workplace as we know it. New Republic. Internet: newrepublic.com/article/122965/can-billion-dollar-corporation-zappos-be-selforganized (5 oktober 2015). Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Peters, T.J. & Waterman, R.H. (1984). In search of excellence: lessons from America’s best-run companies. New York, NY: Warner Books.

89

m&o 2016 1

HET VELD

Semler, R. (1993). Maverick: the success story behind the world’s most unusual workplace. New York, NY: Warner Books. Tincup, W. (2014). The six problems of holacracy. Fistful of talent. Internet: fistfulo–alent.com/2014/01/six-problems-holacracy.html (1 september 2014). Toffler, A. (1970). Future shock. New York: Random House. Vermeren, P. (2016). De onzin in ‘Reinventing organizations’ van Frederic Laloux. Evidence Based HRM. Internet: evidencebasedhrm.be/recensie-de-onzin-in-reinventing-organizations-van-frederic-laloux (25 januari 2016). Walsum, S. van (2015). Hij gee– de zorgklant de zeggenschap terug. Jos de Blok wil revolte ontketenen. De Volkskrant, 3 december.

Dr. H. de Man is zelfstandig auteur, spreker en adviseur te Geldrop. E-mail: [email protected].

90

Auteur