EEN ENGAGED EN ALIGNED WORKFORCE Iedere organisatie droomt ervan
2015
1
Inhoud dossier 1. Engagement 2. Zonder engagement geen alignment 3. Valkuilen 4. Informeren, motiveren, ontwikkelen 5. In 5 stappen naar alignment 6. 3 praktijkcases Gedreven en betrokken medewerkers, die precies weten hoe ze bij kunnen dragen aan het realiseren van strategische doelstellingen. Die daarvoor een stap extra zetten. Een engaged en aligned workforce. Iedere organisatie droomt ervan. In dit dossier bespreken we hoe alignment tot stand komt.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Engagement Wat is engagement? Er zijn veel definities. ‘De emotio nele en intellectuele verbintenis van een medewerker met zijn werk en de organisatie waar hij voor werkt.’, zegt Alan Saks, van de Joseph L. Rotman School of Management in Toronto. Ivey Business Journal schrijft dat engaged medewerkers zijn aangetrokken tot en gefascineerd en geïnspireerd door hun werk. Ze geven om de toekomst van de organisatie waar ze werken en zijn bereid hierin te investeren, ook buiten hun functie omschrijving. Omdat zij geloven dat ze verschil kunnen maken voor de organisatie. Onderzoek van Maslach uit 2001 wijst zelfs uit dat engagement het tegenover gestelde van burnout is. De drie dimensies van burnout zijn uitgeputheid, cynisme en onvoortvarendheid. De directe tegenovergestelden zijn energie, betrokkenheid en voortvarendheid, drie indicatoren van engagement. Het komt veelal op hetzelfde neer. Engagement is de mate waarin medewerkers zich prettig en betrokken voelen bij het werk dat ze doen en de organisatie waar ze voor werken. Wat daaraan ten grondslag ligt, is voor iedereen anders. Maar ook met uitdaging en zingeving in het werk, doorgroeimogelijkheden en erkenning.
Een hoge mate van engagement onder medewerkers levert veel op voor organisaties. Engaged medewerkers geven dagelijks het beste van zichzelf en zijn eerder bereid een stapje extra te doen. Ze geven om de toe komst van de organisatie waar ze werken en zijn bereid hierin te investeren, omdat zij geloven dat ze verschil kunnen maken voor de organisatie. Ze zijn ambassadeurs van de organisatie. Dit heeft een positief effect op de output van de medewerker. Uit onderzoek van analyseen organisatieadviesbureau Gallup, bekend van onder andere wereldwijde engagementonderzoeken, blijkt dat er mondiaal een sterke connectie bestaat tussen engagement en omzet, winst en productiviteit.
WELKE FACTOREN SPELEN MEE BIJ ENGAGEMENT?
Uitdaging
- Verworven kunde en competenties kunnen toepassen - Ontwikkelmogelijkheden
Zingeving
- Strategie kennen - Bij kunnen dragen aan missie van organisatie
Herkenning
- Identificeren met de visie, missie, strategie en waarden - Trots zijn
Erkenning en beloning
- Eerlijke beloning en voldoende erken ning voor werk dat geleverd wordt - Meer salaris zorgt niet automatisch voor meer engagement
Support van organisatie en manager
- Aangemoedigd worden - Fouten mogen maken
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MEDEWERKERS DIE HET BESTE PRESTEREN,
ORGANISATIES MET 9,3 BETROKKEN MEDEWERKERS
ONDERZOEK VAN HARVARD BUSINESS SCHOOL WIJST
SCOREN OP 3 PUNTEN:
PER NIET-BETROKKEN MEDEWERKER, VERDIENEN 147%
UIT DAT EEN VERHOGING VAN 10% MEDEWERKERS
PER AANDEEL MEER, DOOR:
TEVREDENHEID LEIDT TOT 15% MEER KLANTTEVREDENHEID. DAT LEIDT TOT EEN VERBETERING VAN DE
Zijn 10 jaar of langer in dienst
Kennen de organisatie goed
- meer klantwaardering
FINANCIËLE PRESTATIES VAN 42%.
- meer productiviteit
Bron: Yellow
- meer omzet Zijn engaged
Betrokken bij de organisatie
- meer kwaliteit
+10%
Medewerkerstevredenheid
+15%
Klanttevredenheid
+42%
Financiële prestaties
- minder veiligheidsincidenten - minder krimp Doen waar ze goed in zijn
Staan in hun kracht
Bij slechts 5% van de medewerkers is echter sprake van deze gouden combinatie. (Bron: Gallup)
- minder verzuim
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2. Zonder engagement geen alignment Waar engagement erover gaat of mensen zich goed voelen in hun werk, gaat align ment over gedrag van medewerkers dat nodig is voor het realiseren van organisatie doelstellingen. Alignment is een belangrijke factor van een goede reputatie. Hoe een organisatie buiten gezien wil worden, moet ze van binnen ook echt zijn. Anders verwordt datgene wat je als organisatie extern uitdraagt tot ‘een pakketje schroot met een dun laagje chroom’. Ideaal zou zijn als organisaties hoog scoren op zowel engagement als alignment. De praktijk wijst iets anders uit.
ENGAGEMENT EN DIENSTJAREN
Mensen die al lang in dienst zijn bij een organisatie zijn meestal minder engaged. Vaak zijn zij de motivatie kwijt om verschil te maken. Van mensen tot 1 jaar in dienst is: 37% engaged Voor mensen vanaf 10 jaar in dienst geldt: 27% engaged
NEDERLANDSE WERKNEMERS
18% actief disengaged
21% actief disengaged (Bron: Gallup)
9% engaged
80% disengaged
11% actief disengaged INTERNE EN EXTERNE ALIGNMENT
Nederlandse werknemers uiten hun ontevredenheid regelmatig en ondermijnen de inspanningen van collega’s die presteren in het belang van de organisatie. Wereldwijd is het niet erg anders. Gemiddeld is 13% van de medewerkers engaged, versus 63% disengaged en 24% actief disengaged. Op het gebied van engagement is er nog een wereld te winnen, laat staan op het gebied van alignment. Want als mensen zich in de eerste plaats niet betrokken voelen bij wat ze doen, zijn ze niet in staat bij te dragen aan strategische doelstellingen en ambities. Engagement is een belangrijke voorwaarde voor alignment.
Alignment gaat over het realiseren van stabiele en wederzijds vruchtbare relaties tussen orga nisaties en belangrijke interne en externe sta keholders. Die relaties helpen organisaties hun doelen en ambitie te realiseren. Alignment begint altijd intern, bij medewerkers. Als de externe belofte intern niet wordt gedeeld en waargemaakt, houdt de belofte geen stand. (Bron: The alignment factor, prof. C. van Riel)
RESULTATEN ALIGNED WORKFORCE
Organisaties profiteren van een aligned workforce. The Corporate Executive Coun cil concludeerde in 2007 dat wanneer 10% van de mede werkers aligned is, dat de prestatie van een organisatie met 2% verhoogt.
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Valkuilen Samen met onze opdrachtgevers werken we dagelijks aan alignment. Deze praktijkervaring leert ons iedere dag weer iets nieuws. En we herkennen struikelblokken en valkuilen. De drie belangrijkste:
1
2
3
BORGEN STRATEGIE
SAMENWERKING IS CRUCIAAL
HET STAAT OF VALT MET LEIDERSCHAP
Er wordt veel tijd besteed aan het opstellen van strategie ën. Vaak blijft een strategie onbedoeld teveel in de directiekamer, of hooguit binnen het management. Het is belangrijk om de uitrol en implementatie van de strategie minstens zoveel aandacht te geven. Als de strategie eenmaal op papier staat, begint het eigenlijk pas. Dan moet het nog in de harten en hoofden van de medewerkers komen. Moeten mensen aangezet worden tot het leveren van een bijdrage. Met een verhaal dat hout snijdt en een regelmatig communicatieritme. Met updates en gedegen bewijsvoering. Maar vooral met een tot de verbeelding sprekend creatief concept en activatie.
Communicatie- en HR-afdelingen werken vaak af zonderlijk van elkaar. Onze stelling is; pas als er sprake is van samenwerking, échte samenwerking, realiseren organisaties impact. Een (nieuwe) strategie voor een organisatie vraagt inspanningen van zowel Communicatie als HR. Denk aan het trainen van management om medewerkers mee te nemen in de strategie. Of aan het werven van nieuwe medewerkers die passen bij de organisatiewaarden en –strategie. Of aan het onboarding programma van nieuwe medewerkers.
Communicatie over de strategie is alleen succesvol als een manager de strategie zelf begrijpt en kan doorver talen naar zijn team. Het is belangrijk dat hij er concrete acties voor het team aan kan hangen en zelf een voorbeeldrol kan vervullen. Een manager is de cruciale schakel tussen de directie en de medewerker.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
4. Werken aan alignment Een hoge mate van alignment stimuleert het succes van een organisatie. Tegelijkertijd vraagt het veel van zowel management als medewerkers. Er wordt verwacht dat ze: 1 De strategie kennen 2 De strategie kunnen implementeren 3 Handelen in lijn met de strategie 4 Inzicht hebben in wat de strategie hun oplevert In ‘The alignment factor’ beschrijft professor Cees van Riel drie factoren die bijdragen aan alignment van m edewerkers. INFORMEREN
MOTIVEREN
ONTWIKKELEN
Informeren over strategische doelen en hoe medewer kers daaraan kunnen bijdragen.
Motiveer medewerkers om zich te gedragen naar de strategische ambities. Het management heeft een belangrijke taak in het motiveren van zijn teams.
Training in vaardigheden, gedrag of kennis die nodig zijn om bij te dragen aan strategische doelstellingen, zijn bepalend voor alignment.
i TIPS
• Stel een goed verhaal op • Zorg voor een aantrekkelijke en consistente vormgeving • Communiceer volgens een vast ritme en bijvoorbeeld aan de hand van thema’s • Faciliteer management om het verhaal te cascaderen
i TIPS
• Maak concreet hoe mensen kunnen bijdragen aan de strategie en maak duidelijk wat hun bijdrage oplevert • Creëer dialoog • Creëer een open cultuur • Vier successen
i TIPS
• Vraag management en medewerkers naar wat ze
nodig hebben om optimaal invulling te geven aan de strategie. Investeer hierin. Het waarmaken van strategische ambities staat of valt met gedrag. • Werk samen met HR
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
5. In 5 stappen naar alignment De 3 theoretische factoren (informeren, motiveren en ontwikkeling) zijn in de praktijk door te vertalen naar 5 concrete stappen. PROOF hanteert deze stappen om alignment in de praktijk te brengen.
1 INZICHT KRIJGEN
Waar staat de organisatie voor? Wat zeggen medewerkers en managers zelf? Hoe kijken andere stakeholders naar de organisatie? Met onderzoek, een quickscan en interviews door de organisatie heen verkrijgen we een helder beeld van de organisatie, ontdekken we wat er leeft en krijgen we inzicht in cultuur, strategie en eigen rol van medewerkers. De uitkomsten worden samen gevat in een basisverhaal en vormen het funda ment van alle vervolgcommunicatie.
4 UITVOEREN
Hoe komen alle voorgaande stappen samen? Hoe ziet dat eruit? Hoe wordt er afgetrapt? Hoe kan iedereen in de organisatie aan de slag? Hoe wordt de regie bewaakt? En vooral: wat is de bewijsvoe ring? Met het concept werken we ook middelen uit. We bedenken activatieprogramma’s om de strategie levend te houden.
2 DOEL VASTSTELLEN
Wat willen we bereiken bij welke doelgroep? Wat zijn de belangrijkste obstakels? Hoe gaan we daarmee om? Met een gedegen plan van aanpak bepalen we de quick wins en langetermijndoelen. We schetsen welke doelgroepen hoe en met welke boodschap bereikt worden en volgens welk ritme. De rol en ondersteuning van het management worden bepaald. Vervolgens worden de communicatie architectuur en jaarplanning opgesteld.
5 METEN EN BIJSTUREN
Wat werkt wel en wat niet? Waar is bijsturing nodig? Hoe wordt er gescoord op de verschillende doelstellingen? Het is belangrijk om te meten of de inspanningen ook inderdaad aanslaan. Meten en indien nodig tussentijds bijsturen is cruciaal voor succes.
3 IDEE ONTWIKKELEN
Wat is de centrale gedachte waaraan activiteiten vanuit Communicatie en HR worden opgehangen? Hoe vertaalt zich dat naar een aansprekend visueel concept? Hoe kan dit concept worden toegepast binnen Communicatie en HR? Een overkoepelend concept verbindt, geeft houvast en herkenning. Met een overkoepelend concept tellen communicatie-inspanningen op.
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6. 3 praktijkcases Samen met onze opdrachtgevers brengen we vijf stappen in de praktijk. Een aantal praktijkcases:
ENGAGEMENT
DUIDELIJKE STRATEGIE
STERK LEIDERSCHAP
Het begint bij de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers. Voelen zij zich niet prettig in een werkomgeving of cultuur, dan is het van belang hier eerst aan te werken. Dat kan gepaard gaan met een strategieverandering.
Het begint met een goed verhaal. Het verhaal moet duidelijk en overzichtelijk opgesteld zijn. Concreet maken wat er van medewerkers wordt verwacht. En wat het hun in hun dagelijkse werk oplevert.
De implementatie van de strategie begint bij goed leiderschap. Samen met zijn team moet een leider invulling geven aan de strategie. Het is belangrijk managers hierin te faciliteren. Met workshops, toolkits, leiderschapsprogramma’s, et cetera.
KPMG introduceerde veranderprogramma true blue, waarin zowel aan de strategie voor de komende jaren, als aan de organisatiecultuur gewerkt werd. Bekijk de case.
‘Wij van Jumbo houden van’ begon met een goed verhaal, dat duidelijk maakte wat het ‘Jumbo-DNA’ nou eigenlijk betekent en wat het uniek maakt. Op basis van dit verhaal is de vervolgcommunicatie naar alle 60.000 medewerkers (waaronder 30.000 oud C1000) opge zet. Bekijk de case.
Voor de SVB gingen we met 250 managers aan de slag met ‘Team SVB: samen, leren, doen.’ In groepen stelden de managers vast wat ze vanaf morgen anders gaan doen. En hoe de strategie het beste met mede werkers gedeeld kan worden. Bekijk de case.
Meer cases? Bekijk ze op onze website
Whatever it takes to tell a great story
2015
