Rapporteren 1. Inleiding Het control-proces kan worden samengevat in het begrip rapporteren. Rapporteren is het periodiek verschaffen van managementinformatie met behulp van een (standaard)rapport. De informatie in een rapport heeft zowel betrekking op de achterliggende periode (verantwoording) als op de verwachting ten aanzien van de komende periode (‘early warning’). Het rapporteren mag geen periodieke verplichting worden; het dient bij te dragen aan het communiceren, evalueren, beslissen, motiveren, stimuleren en bijsturen binnen de organisatie. Een manager heeft periodiek informatie nodig die twee doelen moet dienen: - management(stuur)informatie om beslissingen te kunnen nemen en de processen binnen de organisatie direct te kunnen beheersen, en - verantwoordingsinformatie om te kunnen beoordelen of processen gelopen zijn zoals ze moesten lopen. Hoewel deze twee doelen elk hun eigen eisen stellen aan de managementinformatie, wordt in de praktijk veelal gebruik gemaakt van één rapport dat beide doelen dient. In zo’n rapport moet dan zowel informatie over de achterliggende periode als over de verwachtingen ten aanzien van de aankomende periode worden opgenomen. 1.1 Onderdelen managementrapport De organisatie bepaalt zelf welke informatie ze periodiek nodig heeft, maar in elk rapport komen de volgende drie basisonderdelen terug: - financieel verslag - kengetallen - aanvullende informatie Het financieel verslag kan uitstekend fungeren als ‘early warning’. De kengetallen (niet-financiële) bieden het management de mogelijkheid een vergelijking te maken tussen de scholen van het bevoegd gezag of met andere organisaties/scholen. Afhankelijk van de individuele situatie is aanvullende informatie gewenst over deelaspecten. Dit kunnen bijvoorbeeld rapporten zijn gericht op investeringen, liquide middelen en liquiditeitsprognoses, automatisering en personeel. Naast het vaststellen van de soort informatie die nodig is, moet eveneens afgesproken worden voor wie de informatie bedoeld is. Informatie voor het bevoegd gezag is bondig en gericht op hoofdlijnen. De directeur zal geïnteresseerd zijn in de resultaten en ontwikkelingen van zijn eigen school. Een voorwaarde voor het correct kunnen leveren van de gevraagde informatie is het op orde hebben van de administratieve organisatie. We besteden hier daarom hier ook uitgebreid aandacht aan dit aspect.
2. Opzet en inrichting managementinformatiesystemen Iedere geleding binnen de organisatie vraagt periodiek om informatie en iedere geleding stelt eisen aan deze informatie. Het bevoegd gezag Het bevoegd gezag heeft informatie nodig om te kunnen beoordelen of de doelstellingen van de organisatie in het gewenste tempo gerealiseerd worden om zonodig te kunnen bijsturen. De informatie kan bestaan uit: - het meerjarig financieel kader, de jaarbegroting, de jaarrekening; - de meerjarige ontwikkeling van reserves en voorzieningen; - de strategische gevolgen van wijzigingen in wet- en regelgeving. Het bovenschools management
Het bovenschools management zal, naast de hierboven genoemde informatie, een gedetailleerder overzicht willen. Hierbij valt dan te denken aan: - de verwachte ontwikkeling van het aantal leerlingen; - de gevolgen daarvan voor de personeelsformatie, de exploitatie, de reservepositie en de huisvesting; - afwijkingen bij de uitvoering van het vastgestelde onderwijskundige (meerjarige) beleid met oorzaak en gevolgen; - het strategisch meerjarenplan voor onderhoud en vervanging en de daarvoor beschikbare middelen. De directie De directie voert het strategisch beleid van het bestuur uit met behulp van de daartoe opgestelde c.q. alsnog op te stellen beleidsplannen (personeelsplan, formatieplan, huisvestingspan, investeringsplan, automatiseringsplan, onderwijskundige plannen). Het bestuur stelt voor de tactische uitvoering taakstellende budgetten beschikbaar. De directie heeft behoefte aan informatie op maat over de afwijkingen bij deze uitvoering. Voorbeelden van informatiebehoefte zijn: - aard en omvang van het ziekteverzuim en de verwachtingen hieromtrent; - aard en omvang van het leerlingenverzuim; - afwijkingen van budgetten en realisatie met daarbij een toelichting van oorzaken en gevolgen.
Valkuilen De gevraagde informatie, hoe divers ook, heeft gemeen dat het moet voldoen aan een aantal kwaliteitseisen, want valkuilen zijn levensgroot aanwezig. We noemen een aantal. 1. De informatie wordt bepaald door diegene die de rapporten aanlevert. Hij bepaalt welke informatie erin komt, hoe gedetailleerd de informatie is en met welke frequentie de informatie wordt geleverd. Voorbeeld: In de praktijk wordt er veel te veel en (onnodige) informatie geleverd onder het mom van: ”Beter te veel, dan te weinig, dan kunnen ze in elk geval niet zeggen dat ik iets achterhoud.” Of juist: ”Dat laat ik maar even achterwege, want dan krijg ik ook geen moeilijke vragen.” 2. Het aangeleverde rapport heeft betrekking op wat er op een school gebeurt, maar bevat nauwelijks informatie die nodig is om te kunnen besturen. Voorbeeld: Het rapport over school X bevat informatie over het ziekteverzuim en een uitputtingsoverzicht van de budgetten, maar gaat vervolgens uitgebreid in op allerlei activiteiten die op school X hebben plaatsgevonden. Deze laatste informatie hoort hier niet thuis en brengt zelfs met zich mee dat het bevoegd gezag zich met zaken kan gaan bemoeien, waar het zich niet mee moet bemoeien. 3. Er worden heel veel kengetallen geleverd zonder nadere toelichting of onderbouwing.
3. Kwaliteit van de informatie De informatie die periodiek geleverd moet worden, moet voldoen aan vijf kwaliteitseisen. De informatie is: - relevant en doeltreffend - betrouwbaar - tijdig - helder en overzichtelijk - doelmatig Relevant en doeltreffend Relevantie en doeltreffendheid hebben te maken met de mate waarin informatie aansluit op informatiebehoeften. Wat relevant en doeltreffend is, hangt af van de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar ook van het moment waarop de informatie wordt gebruikt en tenslotte het doel waarvoor de informatie wordt gebruikt.
Voorbeelden: De directeur die een actief verzuimbeleid voert, wil maandelijks geïnformeerd worden over de ontwikkeling van het verzuim en het soort verzuim. Als in enig jaar veel geïnvesteerd moet worden, zal het bovenschools management maandelijks een overzicht van de liquiditeitspositie willen hebben. Betrouwbaar De informatie moet betrouwbaar zijn, juist en volledig. De verstrekte informatie moet met de werkelijkheid overeenkomen. De inrichting van de administratieve organisatie moet zodanig zijn, dat op elk moment de juiste gegevens geleverd kunnen worden. Als de gevraagde informatie van de werkelijkheid afwijkt, dan moet de gebruiker dit zelf direct vast kunnen stellen. Voorbeeld: De directeur die een actief verzuimbeleid wil voeren, maar vergeet om alle mutaties tijdig door te geven, zal verzuimoverzichten ontvangen die niet overeenkomen met de werkelijkheid. Tijdig De informatie moet tijdig zijn. Informatie die later dan gewenst beschikbaar komt, heeft minder (of geen) waarde voor de gebruiker. Het is van belang om met alle betrokkenen goede afspraken te maken over het tijdstip van gewenste rapporten én afspraken te maken over het tijdstip waarop de informatie aangeleverd wordt die nodig is om de rapporten op te kunnen stellen. Vaak ontstaat (terecht) irritatie wanneer cijfers te laat beschikbaar zijn. Wanneer de tijdigheid van informatieverstrekking in een organisatie problemen oplevert, is het zinnig te analyseren hoe de doorlooptijden kunnen worden bekort. Voorbeeld: In een kwartaalrapport worden aan het bestuur de trends en afwijkingen aangegeven met de gevolgen voor de doelstellingen van de organisatie. Het kwartaalrapport moet uiterlijk een maand na afloop van de rapportageperiode aan het bestuur of het bovenschools management zijn voorgelegd. In een maandelijkse rapport (bij voorkeur op te stellen binnen 1-1,5 week) zal de directie op maat geïnformeerd moeten worden, door de eigen ondersteunende administratie en/of het administratiekantoor. Een voorwaarde voor het juist, tijdig en volledig verstrekken van informatie is dat de ondersteunende administraties (boekhouding, personeelsadministratie, leerlingenadministratie) zoveel mogelijk up-todate zijn. Dit stelt eisen in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Helder en overzichtelijk De informatie moet helder en overzichtelijk zijn. De presentatievorm is een eis waaraan vaak te weinig aandacht wordt besteed. Een gebrekkige presentatie vormt nogal eens de aanleiding dat rapporten niet (goed) worden gelezen. In de praktijk blijkt vervolgens dat met een beperkt aantal aanpassingen de presentatie sterk kan worden verbeterd en dus de kwaliteit ervan. Het oog wil immers ook wat. Voorbeeld: De administrateur zal het volledige maandelijkse boekings-kostenoverzicht post voor post nagaan, maar de bovenschoolsmanager zal dit pakket papier naast zich neerleggen. Wanneer deze cijfers echter in een helder en bondig overzicht worden samengevat, kan hij in één oogopslag worden gezien hoe hoog de personeelskosten in de betreffende maand zijn geweest. Doelmatig Tot slot moet de informatie doelmatig zijn. Het nut van de informatie moet tegen de kosten opwegen. Personeelskosten en geautomatiseerde hulpmiddelen zijn de belangrijkste kostenposten voor informatie. Bij een eventuele administratieve (her)inrichting van de organisatie moet hierover goed worden nagedacht. Daarbij kan een tegenstrijdigheid ontstaan met de eerdergenoemde kwaliteitseisen van betrouwbaarheid en presentatievorm. Interne controlemaatregelen kosten tijd en dus geld, hetgeen ook van toepassing is op het verfraaien van rapportages. Daarom moet voortdurend een afweging worden gemaakt tussen de meerwaarde van betrouwbare informatie en de inspanningen die daar tegenover staan.
Voorbeeld: Zonder problemen kunnen allerlei kengetallen uit de cijfers gehaald worden. Je kunt bijvoorbeeld uitrekenen hoeveel m² schoolplein per leerling beschikbaar is. Als je verder niets met dit soort getallen doet, is het weinig zinvol ze te presenteren. Wil je echter het schoolplein opnieuw inrichten of vergroten, dan is zo’n kengetal natuurlijk wel zinvol.
4. Inrichting In de praktijk zult u een paar informatiesystemen naast elkaar gebruiken voor het registreren, bewerken en verstrekken van informatie. De financiële administratie levert allerlei informatie op het brede terrein van de financiële middelen. Uit een personeelsinformatiesysteem haalt u een overzicht van het verzuim. Van belang is dat elk systeem die informatie levert, die u wilt hebben, want kwalitatief goede informatiesystemen zijn van essentieel belang voor de kwaliteit van de besturing en beheersing. Deze systemen zijn in toenemende mate geautomatiseerd. Dit biedt perspectieven voor (de verbetering van) de kwaliteit van de informatie: meer en betere analysemogelijkheden zonder dat het personeelsbestand moet worden uitgebreid, het sneller beschikbaar komen van de informatie, alsmede uitgebreidere mogelijkheden voor een “geschikte” presentatievorm. Dankzij de automatisering kan de kwaliteit van de informatie dus flink worden verbeterd. Toch is het rendement van de informatiesystemen soms te laag. Er dient dan ook zorgvuldig gekeken te worden naar een aantal beheersaspecten. We noemen hier: - beheersing investeringen en kosten - beheersing gegevensstromen - beheersing risico’s Een gedegen informatieplan (dat meteen onderdeel is van de administratieve organisatie) kan u hierbij van dienst zijn. Informatieplan Een onderwijsorganisatie is minder complex dan het bedrijfsleven. Zo bent u vrij zeker van uw inkomsten, u hoeft geen marktonderzoek uit te voeren voor de ontwikkeling van nieuwe producten, u hoeft geen dure machines aan te schaffen en uw ‘reclamebudget’ zal slechts marginaal zijn. Maar ook voor de onderwijsorganisatie geldt dat bij de inrichting van het informatiesysteem goed nagedacht moet worden over wat u er precies mee wilt bereiken. In het informatieplan legt u vast: - welke informatie is nodig (kengetallen) - wanneer moet deze informatie geleverd worden - hoe worden de risico’s t.a.v. de levering van de informatie beheerst
5. Benodigde informatie/kengetallen Tussen bestuur en bovenschools management en tussen bovenschools management en directie worden afspraken gemaakt over de invulling van de jaarlijkse beleidscyclus, taakstelling en verantwoording. Deze afspraken worden vastgelegd in het managementstatuut. Met behulp van heldere, meetbare en relevante indicatoren kan nagegaan worden of het afgesproken beleid wordt uitgevoerd en of het beleid de gewenste resultaten oplevert. De indicatoren moeten verder een goed beeld geven van de organisatie enerzijds en van de afzonderlijke scholen anderzijds. Knelpunten en problemen moeten met deze indicatoren zichtbaar gemaakt kunnen worden. Kengetallen kunnen de rol van indicator hebben en vormen dan een instrument waarmee het beleid kan worden getoetst. In een aparte paragraaf gaan we uitgebreid in op de kengetallen en wat u ermee kunt doen. Je kunt voor bijna alles in de organisatie een kengetal verzinnen. Dit is natuurlijk niet de bedoeling van kengetallen. Je moet weten waarvoor je ze wilt gebruiken en voor wie je de kengetallen berekent. Het bestuur wil kengetallen die betrekking hebben op de hele organisatie, een schooldirecteur zal zijn school willen vergelijken met andere scholen. 5.1 Kengetallen en hun doeleinden
Bezig zijn met kengetallen is leerzaam en effectief. Ze geven inzicht in hoe anderen het doen, ze kunnen nieuwe ideeën opleveren of ze kunnen bevestigen dat u met uw organisatie op de goede weg bent. Kengetallen kunnen gehanteerd worden voor vele doeleinden. We noemen een aantal. 1. Opstellen van een risicoprofiel. voorbeelden: - percentage zij-instromers en gemiddelde loonkosten per fulltime zij-instromer; - percentage vervangen afwezigheid en gemiddelde loonkosten per vervanging; - gemiddeld natuurlijk verloop. 2. Opsporen zwakke punten in de organisatie. voorbeelden: - gemiddelde diensttijd bij bestuur van management of leerkrachten; - gemiddelde meldingsfrequentie ziekteverzuim. 3. Meten kwaliteit onderwijs voorbeelden: - verwijzing naar vervolgonderwijs in de afgelopen jaren per doelgroep autochtone en allochtone leerlingen; - aantal verwijzingen over een reeks van jaren naar het SBO of SO; - aantal geplaatste leerlingen met leerling gebonden financiering; - gemiddelde investeringen in onderwijsleermiddelen per leerling; - aantal ingediende klachten. 4. Meten effecten beleid voorbeelden: - ontwikkeling gemiddelde energiekosten afgelopen jaren; - ontwikkeling duur ziekteverzuim afgelopen jaren; - aantal WIA/WAO-afkeuringen afgelopen jaren: - deelname allochtone leerkrachten in het team. 5. Beschrijven van de organisatie voorbeelden: - aantal leerlingen onder-, midden- en bovenbouw; - aantal full-timers mannen en vrouwen; - verdeling mannen en vrouwen. 6. Benchmarken Vergelijken van de school of organisatie met andere scholen of organisaties. Een sprekend voorbeeld van een kengetal is het leerlingenaantal. Elke directeur weet hoe dit aantal zich in de loop der jaren ontwikkeld heeft en zich vermoedelijk zal gaan ontwikkelen. Een daling van het aantal leerlingen heeft directe gevolgen voor de inkomsten, het personeelsbestand en de huisvesting. Het aantal leerlingen is een zeer bepalende bekostigingsfactor. Daalt het aantal, dan zal hij zich allerlei vragen gaan stellen. Waarom loopt het aantal leerlingen terug, is er minder instroom van 4jarigen, vergrijst de buurt, wordt er elders een nieuwe school gebouwd, zijn ouders ontevreden, enz. Als de oorzaak van de terugloop beïnvloedbaar is, kun je acties ondernemen of van het bevoegd gezag de opdracht krijgen om de daling een halt toe te roepen. De kengetallen worden dan stuurgetallen. De school had in 2000 250 leerlingen, in 2005 zijn het er nog 200. De opdracht is om in 2010 weer 250 leerlingen te hebben. Het getal 250 is daarmee een stuurgetal geworden. Op dit getal moet de school zich richten, allereerst door onderzoek uit te voeren. tevredenheidsonderzoek onder ouders, medewerkers en kinderen; analyse van inspectierapporten, cito-scores, enz. Het onderzoek brengt de oorzaken van de daling aan het licht waardoor een verbeteringstraject ingezet kan worden. 5.2 Soorten kengetallen 5.2.1 Interne- en externe kengetallen De kengetallen kunnen op diverse manieren ingedeeld worden. Een van de indelingen is die in externe en interne kengetallen. Externe kengetallen zijn kengetallen over bijvoorbeeld het marktaandeel (aantal leerlingen, percentage achterstandsleerlingen), de onderwijskwaliteit (cito-scores, uitstroom vervolgonderwijs) of externe profilering (tevredenheid ouders, leerlingen, leerkrachten).
Voorbeelden van interne kengetallen zijn kengetallen over personeelsopbouw (verdeling naar leeftijd en geslacht, GGL), ziekteverzuim (totaal percentage verzuim, gemiddelde verzuimduur, ziekmeldingsfrequentie) of financiën (totale personele kosten, kosten per leerling, financiële reserve). 5.2.2 Financiële kengetallen De financiële positie van de onderwijsorganisatie wordt veelal uitgedrukt in financiële ken-getallen. Met een schuin oog kijkend naar het bedrijfsleven, kunnen de volgende financiële kengetallen c.q. financiële beleidskaders gehanteerd worden voor het primair onderwijs: solvabiliteit, liquiditeit en weerstandsvermogen. A. Solvabiliteit Dit balanskengetal geeft de verhouding aan tussen eigen en vreemd vermogen en verschaft dus inzicht in de financieringsopbouw. Je kunt ook zeggen dat dit kengetal aangeeft in welke verhouding de bezittingen op de activazijde van de balans zijn gefinancierd met eigen vermogen. Bij een goede solvabiliteit heeft het bevoegd gezag in verhouding genoeg eigen vermogen ten opzichte van de schulden en is, indien nodig, aanvullende kredietverstrekking mogelijk. De solvabiliteit geeft antwoord op de vraag of het eigen vermogen groot genoeg is om op langere termijn voort te bestaan. Anders geformuleerd: het geeft aan in hoeverre een bevoegd gezag in staat is om binnen een redelijke termijn alle schulden terug te betalen. Wanneer een bevoegd gezag onvoldoende “solvabel” is, dan kunnen er conflicten ontstaan met de schuldeisers en dreigt in het ernstigste geval een faillissement. Omdat de bezittingen van een bevoegd gezag bij een gedwongen verkoop minder kunnen opbrengen dan de waarde waarvoor ze op de balans staan, is voor de schuldeisers een behoorlijk eigen vermogen vereist. De formule voor het berekenen van de solvabiliteit is :
eigen vermogen / balanstotaal Bepaling streefwaarde: een solvabiliteitspercentage van 50% kan voor het onderwijs als voldoende worden beschouwd. B. Liquiditeit Dit balanskengetal geeft aan in hoeverre een bevoegd gezag in staat is om op korte termijn alle kortlopende schulden terug te betalen. Een bevoegd gezag die niet liquide genoeg is, zal vaste activa moeten verkopen of een overbruggingskrediet moeten afsluiten om op korte termijn aan liquide middelen te komen teneinde de lopende rekeningen te kunnen betalen. De formule voor het berekenen van de liquiditeit is :
vlottende activa / kortlopende schulden Bepaling streefwaarde: Een liquiditeit van 1,5 is voor het onderwijs veelal voldoende. Met behulp van de kengetallen liquiditeit en solvabiliteit kunnen al uitspraken worden gedaan over de financiële situatie van het bevoegd gezag. Onderstaand worden de vier mogelijke situaties behandeld. Voldoende solvabel, voldoende liquide De vermogensverhoudingen van dit bevoegd gezag zijn gezond. Om echte conclusies te kunnen trekken over de financiële gezondheid zal (net als bij de andere drie categorieën) ook de meerjaren exploitatierekening bestudeerd moeten worden. Eventuele exploitatietekorten kunnen de balansverhoudingen snel aantasten en reserves doen krimpen. Voldoende solvabel, onvoldoende liquide Dit bevoegd gezag heeft waarschijnlijk teveel geïnvesteerd. Het heeft een aanzienlijk vermogen, maar heeft dat niet liquide. Er zijn onvoldoende contanten meer over en daardoor kan het soms moeite kosten om lopende rekeningen snel te betalen. Onvoldoende solvabel, voldoende liquide
Dit bevoegd gezag heeft nog geen directe problemen, maar stevent daar wel op af. Er zijn naar verhouding teveel schulden en die eisen hun tol. Het is een kwestie van tijd en dan wordt ook de liquiditeit aangetast. Dit bevoegd gezag moet zich dus beraden op bezuinigingen en/of reorganisatie. Onvoldoende solvabel, onvoldoende liquide Dit bevoegd gezag heeft serieuze problemen. Hier helpen alleen nog maar grondige bezuinigingen en/of reorganisatie. Dan wordt het weer mogelijk om exploitatie-overschotten te creëren die de reserves moeten laten toenemen. Bij een dergelijke solvabiliteit/liquiditeitanalyse moet echter wel rekening worden gehouden met het feit dat hierbij slechts gekeken wordt naar balansverhoudingen en niet naar specifieke factoren als “in de lucht hangende” personele en financiële risico’s, slechte onderwijsresultaten, negatieve rapporten van de onderwijsinspectie, etc. Het is daarom van belang om ook het weerstandsvermogen te betrekken bij deze analyses. C. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen is van belang voor het bepalen van de hoogte van de buffer. Dit buffervermogen is noodzakelijk om situaties op te kunnen vangen waarbij de noodzakelijke uitgaven tijdelijk hoger liggen dan de inkomsten. Het kostenniveau zal zich in deze situatie moeten aanpassen aan het lager liggende opbrengstenniveau en gedurende die tussentijd zal de buffer/het weerstandvermogen moeten worden aangesproken. Zwart-wit geformuleerd: deze buffer zal aangesproken moeten worden, wanneer onvoorziene ramp-spoed het bevoegd gezag treft. Te denken valt bijvoorbeeld aan een plotselinge terugval in het leerlingenaantal, arbeidsconflicten etc. Bij de berekening van het weerstandsvermogen wordt gekeken naar het eigen vermogen van het bevoegd gezag. Dit vermogen heeft twee functies: een financieringsfunctie en een bufferfunctie. Om de financieringsfunctie van het eigen vermogen buiten beschouwing te laten, worden voor de bepaling van het weerstandsvermogen de aanwezige materiële vaste activa in mindering gebracht op het eigen vermogen. Dit vermogen wordt vervolgens afgezet tegenover de rijksbijdrage van OCW. Er is voor deze methode gekozen, omdat de rijksbijdrage veelal meer dan 95% van de totale inkomsten is en bij met name het wegvallen van een deel van deze inkomsten het weerstandsvermogen aangesproken moet worden1. Het weerstandsvermogen heeft dus een relatie met zowel de exploitatie (Rijksbijdrage OCW) als de balans (eigen vermogen en materiële vaste activa). De formule voor het berekenen van het weerstandsvermogen is2:
(eigen vermogen -/- materiële vaste activa) / rijksbijdrage OCW Een éénduidige norm voor de hoogte van een gemiddeld weerstandsvermogen is lastig te geven. Uit onderzoek onder schoolbesturen in de pilot lumpsum blijkt dat een weerstandsvermogen tussen de 5% - 15% moet liggen. Of het weerstandsvermogen van een bevoegd gezag nu meer richting de 5% of meer richting de 15% moet liggen, is afhankelijk van diverse factoren. Een van de belangrijkste is de risicoanalyse. Naast het feit dat een risicoanalyse een steeds belangrijkere rol krijgt bij de beleidsontwikkeling, heeft een dergelijke analyse ook een functie bij het bepalen van de hoogte van het weerstandsvermogen. Blijkt namelijk uit de risico-analyse dat een bevoegd gezag nogal wat risico’s op zich af ziet komen, die ondanks dat hier beleid op wordt geformuleerd, toch nog de exploitatie zouden kunnen beïnvloeden, dan zal het gewenste weerstandsvermogen wat hoger vastgesteld moeten worden. Enkele belangrijke onderdelen uit de risicoanalyse die van belang zijn bij het bepalen van het weerstandsvermogen zijn: - Risico’s met betrekking tot de bekostiging. Hierbij valt onder andere te denken aan een terugloop in de leerlingenaantallen, waarop het bestuur in ieder geval op korte termijn weinig invloed kan uitoefenen; - De mate waarin de scholen afwijken van landelijk gemiddelde bekostigings-uitgangspunten als BAPO, salarisgaranties, werkgeverslasten e.d.; 1
Ernst & Young, 2005 Voor het bepalen van het weerstandsvermogen zijn meer formules denkbaar. Door het Ministerie OCW is (nog) geen definitie is vastgesteld, waardoor dit kengetal in het kader van de verantwoording richting het Ministerie van minder belang is dan bijvoorbeeld de solvabiliteit en liquiditeit. In het kader van de interne beheersing (hoe groot moet mijn buffer zijn?) is dit kengetal wel van (groot) belang. Het is dan ook aan te bevelen om bij het hanteren van een weerstandsvermogen, hier ook verantwoording over af te leggen. 2
-
-
De flexibiliteit/mobiliteit van het personeelsbestand. De kwaliteit van de P&C-cyclus. De P&C-cyclus en het weerstandsvermogen zijn tot op zekere hoogte te beschouwen als communicerende vaten: hoe beter de P&C-cyclus des te lager het weerstandsvermogen, omdat de kans dat de gesignaleerde risico’s daadwerkelijk tot financiële nadelen leiden dan geringer is. Het aantal onder het bestuur vallende scholen c.q. de mate waarin risico’s alléén worden gedragen of met andere besturen worden gedeeld. Hoe minder scholen des te minder mogelijkheden tot interne risicospreiding, waardoor het gewenste weerstands-vermogen hoger zal moeten worden vastgesteld. Met name zogenaamde éénpitters zullen dus meer buffervermogen moeten aanhouden.
Het moge duidelijk zijn dat bij een lager weerstandsvermogen meer eigen vermogen vrij besteedbaar is. Dit vermogen kan geïnvesteerd worden in het onderwijs. Ook hier blijkt dus dat succesvol financieel management meer mogelijkheden creëert voor het vorm en inhoud geven aan de hoofddoelstelling van het bevoegd gezag: het geven van goed onderwijs. D. Rentabiliteit Een zelfde soort kengetallenanalyse als bij de analyse van de financiële situatie kan worden toegepast op de analyse van het resultaat. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van het kengetal rentabiliteit. Dit exploitatiekengetal geeft aan in hoeverre de baten de lasten dekken, oftewel hoeveel geld erover blijft, c.q. tekort is dit jaar. De formule voor het berekenen van de rentabiliteit is: (resultaat gewone bedrijfsvoering / baten gewone bedrijfsvoering )*100%
Wanneer kan de rentabiliteit nu als voldoende worden beschouwd? Als het nodig is om de bufferreserves aan te vullen (vanwege een te laag weerstandsvermogen), zal de school minder geld kunnen besteden dan dat er binnenkomt. In een dergelijke situatie zal een rentabiliteit van >0% wenselijk zijn. Als alle reserves op peil zijn gebracht, zal een rentabiliteit van 0% meer in de lijn der verwachting liggen. De bekostiging moet immers zoveel mogelijk worden ingezet voor het geven van onderwijs. Sommige scholen zullen een negatieve rentabiliteit accepteren, op voorwaarde dat deze niet te lang aanhoudt. Dit omdat bijvoorbeeld door snelle groei tijdelijk meer lasten worden gemaakt óf om beheerst de te hoge reserveringen af te bouwen. 5.2.3 Betrekkelijkheid van kengetallen Kengetallen zijn momenteel een hot item. Het belang ervan moet niet onderschat worden, maar daarnaast moet de betrekkelijkheid ervan niet uit het oog verloren worden. Als er een vergelijking tussen scholen gemaakt wordt op basis van waarderings- of cito-scores, dan kan niet alleen sec naar deze cijfers gekeken worden om op grond daarvan een veranderings- of verbeteringstraject in te zetten, of lekker lui achterover te gaan zitten. Ouders kiezen voor een bepaalde school om heel verschillende redenen: bereikbaarheid, denominatie, sfeer, van horen zeggen, enz. Als er een verandertraject in gang gezet moet worden, dan moet iedereen ook overtuigd zijn van het nut ervan. Iets opzetten vanuit het bovenschools management, terwijl de school er absoluut niet de noodzaak van inziet, heeft geen zin. Financiële kengetallen daarentegen geven wel degelijk feitelijke informatie weer, waarmee u aan de slag kunt.
6. Periodieke levering Hebt u eenmaal vastgelegd welke informatie geleverd moet worden, dan koppelt u er vervolgens de tijdstippen aan waarop deze informatie beschikbaar moet zijn. 6.1 Financiële managementrapporten
Voor wat betreft de financiële managementrapporten is aansluiting bij de cyclus van financiële P&C een voorwaarde om te komen tot een sluitend geheel over bijvoorbeeld de periode van een geheel jaar. Jaarrekening In de jaarcyclus dient de jaarrekening uiterlijk 1 juli bij het ministerie OCenW te worden ingediend. Voor de interne bedrijfsvoering is het echter van belang om in een veel eerder stadium over de jaarcijfers te kunnen beschikken. In principe moet uiterlijk in april de conceptrekening klaar liggen voor controle door de externe accountant. Gedurende het kalenderjaar kan aan het bestuur bijvoorbeeld per kwartaal worden gerapporteerd hoe de financiële situatie zich ontwikkelt. Dit houdt dus in dat in de maanden april, juli, oktober en eind december (tussen)balansgegevens worden gerapporteerd. In een administratief systeem waarbij elke maandelijkse boekingsperiode ook daadwerkelijk per einde maand wordt afgesloten behoeft het opstellen van zo’n kwartaalrapportage dan ook niet tot een onoverkomelijke verhoging van de werkdruk te leiden. Het resultaat van de maandelijkse afsluiting kan vervolgens in “ruwe” vorm (dus zonder uitgebreide toelichting) voor het management volstaan. Veel organisaties kennen de constructie van gelieerde rechtspersonen. Denk hierbij aan steunstichtingen, schoolfondsstichtingen, boekenfondsen in eigen beheer etc. De betreffende statuten geven hierbij duidelijkheid over de mate van de onderlinge afhankelijk c.q. samenhang. Volgens de ministeriële richtlijnen dienen aan de onderwijsorganisatie gelieerde rechtspersonen met betrekking tot hun financiële jaarverantwoording geconsolideerd te worden met het verslag van het bevoegd gezag, indien het bevoegd gezag meer dan 50% zeggenschap heeft in de gelieerde rechtspersoon. Exploitatie In de jaarcyclus dient de begroting tijdig voor het nieuw kalenderjaar te worden opgesteld. Dit betekent in de praktijk dat eind oktober/begin november de conceptbegroting aan het bestuur dient te worden voorgelegd. Gedurende het kalenderjaar kan aan het management door de eigen ondersteunende afdeling en/of administratiekantoor maandelijks worden gerapporteerd over de uitputting van de begroting. Kleine afwijkingen worden hierbij gesignaleerd en opvallende afwijkingen worden gedegen toegelicht. Het rapportagemodel kan het beste ontleend worden aan de lay-out van de oorspronkelijke jaarbegroting, waarbij oog moet worden gehouden voor het juiste detaillerings-/verdichtingsniveau van de gegevens. Meerjarenbeleidsplannen De meerjarenbeleidsplannen vinden hun financiële vertaling per jaar terug in de jaarbegroting. Via de uitputtingsrapportages wordt over het financiële verloop informatie verstrekt. Alle overige informatie wordt door het management 1 x per jaar aan het bestuur verstrekt. Indien er gewichtige c.q. risicovolle dossiers zijn, kan het bestuur eventueel besluiten de rapportagefrequentie te verhogen. Het management zelf houdt controle over de inhoudelijke ontwikkeling van de meerjarenbeleidsplannen door de voortgang periodiek binnen de schoolleiding te bespreken (agenda schoolleiding). Project- en doelsubsidies Voor de uitvoering van speciale activiteiten waarvoor veelal een project- of doelsubsidie wordt verstrekt, is het essentieel dat een gedegen projectplan wordt geschreven. In het projectplan wordt het beoogde resultaat omschreven en aangegeven hoe e.e.a. geïmplementeerd gaat worden in de school. Vervolgens wordt beschreven hoe de relatie is met andere aandachtsgebieden in de school en wordt de uitwerking omschreven. Bij een project hoort eveneens een begroting, waarin de verwachte kosten zijn opgenomen, alsmede de financiële dekking hiervan. Het management zelf houdt controle over de inhoudelijke ontwikkeling van de diverse projectplannen door de voortgang periodiek met de schoolleiding te bespreken (agenda schoolleiding). 6.2 Niet-financiële managementrapporten Ook voor de niet-financiële managementrapporten moet een tijdstip van aanlevering worden genoemd. Hoe vaak en wanneer is helemaal afhankelijk van wat u wilt meten en weten. De onderwijskwaliteit kan gemeten worden aan de hand van de bijvoorbeeld de Cito-eindtoets, het Periodiek Kwaliteitsonderzoek, de verwijzingspercentages sbo en (v)so, en de uitstroom in % naar het vervolgonderwijs. Een dergelijk rapport zal 1 keer per jaar worden opgesteld. Het tijdstip moet wel
zodanig zijn dat eventuele verbeteringstrajecten tijdig kunnen worden opgezet en in de begroting rekening kan worden gehouden met de eventuele kosten die ermee gemoeid zijn. Een ander veel gevraagd overzicht is die van het ziekteverzuim. Kengetallen die hierbij een rol spelen zijn: percentage totaal, percentage exclusief langer dan een jaar, gemiddelde verzuimduur, meldingsfrequentie. Blijkt uit deze kengetallen dat bijvoorbeeld de meldingsfrequentie hoger is dan het (landelijk) gemiddelde, dan moet eerst onderzocht worden waarom personeelsleden vaker dan gemiddeld (kortdurend) afwezig zijn. Zijn de oorzaken bekend, dan kan een verbetertraject worden ingezet. Met een maandelijks overzicht van de meldingsfrequentie kan nagegaan worden of het ingezette traject effect heeft.
7. Beheersing risico’s t.a.v. gegevensverstrekking Aan het gebruik van informatiesystemen kleven risico’s. In de paragraaf Opzet en inrichting managementinformatiesystemen zijn al een aantal valkuilen genoemd. Daarnaast zijn er risico’s in het systeem zelf. Van belang is deze te onderkennen en vervolgens te beheersen. We noemen er drie: - De gegevens in het systeem kunnen onvolledig zijn, onjuist verwerkt of gemuteerd. - Procedures in het systeem zelf. - Back-up Om deze risico’s te beheersen kunt u zich de volgende vragen stellen. ad 1: Kunnen alle gegevens in het systeem? Is de verwerker geautoriseerd en heeft de verwerker voldoende kennis van het systeem om de in te voeren gegevens correct te muteren? Zijn alle mutaties ook daadwerkelijk ingevoerd? Voorbeeld: U wilt het ziekteverzuim volgen. Van belang is dan dat alle afwezigheid wegens ziekte wordt verwerkt in de administratie, óók de afwezigheid die niet vervangen wordt. ad 2: Zijn de procedures goed ontworpen? Worden de procedures gebruikt? Houdt iedereen zich eraan? Worden de procedures onderhouden door geautoriseerde medewerkers? ad 3: Worden er geregeld (dagelijks?) back-ups gemaakt?
