EEN BEDRIJF IS GEEN PADVINDERSVERENIGING Hoe focus tot succes leidt
SYLVIA VRUGT & SUZANNE VINK
2
In onze praktijk merken we dat organisaties moeite hebben om keuzes te maken waaraan zij hun schaarse tijd, geld en energie besteden. We zien ook, dat die keuzes makkelijker worden zodra er duidelijke en logische afspraken zijn gemaakt over wat de organisatie wil betekenen voor haar omgeving en vooral waarom en hoe. Die laatste, het ‘hoe’ is de bedrijfsstrategie. Wij waren nieuwsgierig naar hoe onze omgeving aankijkt tegen bedrijfsstrategie en wat hun ervaringen zijn. In februari 2015 hebben we een onderzoek onder onze relaties uitgevoerd. In dit boekje lees je de onderzoeksresultaten en citaten van respondenten aangevuld met onze visies, ideeën en ervaringen. Suzanne Vink :: Sylvia Vrugt
inleiding INHOUDSOPGAVE
trivia //
4
over Seizoen Vijf // belang // criteria //
6
8 18
succesfactoren // struikelblokken //
28 38
4
HOEZO, GEEN BEDRIJFSSTRATEGIE? EEN BEDRIJF IS GEEN PADVINDERSVERENIGING! 2015 tekst SUZANNE VINK & SYLVIA VRUGT ontwerp MIMIMOU portretfotografie EDWIN WALVISCH drukwerk NIC OUD
Voor vragen, suggesties of een kop koffie
[email protected]
06 4 603 65 80 (Suzanne) 06 4 795 84 88 (Sylvia) Als je iets uit dit boekje wilt gebruiken, dan is dat geen probleem. Laat het ons even weten en neem het boekje op als bronvermelding.
7 MINUTEN
gemiddelde invulduur
30% TUSSEN 15.00 EN 18.00
MIDDEN IN DE NACHT
opmerkelijkst tijdstip
geliefd invultijdstip
10 UUR 45 MINUTEN 26 SECONDEN
1 MINUUT 55 SECONDEN
traagste tijd
snelste tijd
6
FEBRUARI 2015 momentopname
DIGITALE ENQUÊTE methode
92
Onder de respondenten bevinden zich evenveel eindverantwoordelijken voor de bedrijfsstrategie, medewerkers die input leveren en medewerkers die haar in de praktijk uitvoeren.
aantal respondenten
De respondenten zijn vooral actief in de zakelijke dienstverlening, financiële sector, zorg, dienstverlening aan consumenten en ledenorganisaties.
23% VAN 404
responsepercentage
over seizoen vijf Seizoen Vijf is een organisatieadviesbureau van Sylvia Vrugt en Suzanne Vink dat organisaties helpt bij het verbeteren van hun resultaat door focus en structuur aan te brengen op organisatieniveau, afdelingsniveau of projectniveau. Keuzes waaraan tijd, geld en energie besteed moeten worden, S Y LV I A EN SUZANNE worden daarmee logisch en kennen elkaar vanuit een eenduidig. Samen met een werkrelatie. Officieel was Suzanne team van de opdrachtgever opdrachtgever en Sylvia adviseur. gaan ze in een programma op Bij twee organisaties hebben zij hun zoek naar de gedeelde visie en krachten gebundeld. Na in totaal vertalen deze naar strategie, 3 jaar samen te hebben gewerkt, business model of (interne) was de conclusie onvermijdelijk. communicatie. Hiervoor hebben Samenwerking maakte ieders leven ze verschillende methodieken een stuk aangenamer en beter. En ontwikkeld die het optimale niet alleen van ons, ook van de uit de medewerkers halen. Het mensen om ons heen. Zowel zakelijk eindresultaat is altijd teamspirit, als privé. De meest gehoorde reactie meer inzicht en duidelijkheid en op het nieuws van de oprichting van een zee van mogelijkheden. het bureau was: Oh, nu pas?
8
S Y LV I A V R U G T denkt altijd vanuit de doelgroep; wat houdt hen bezig? Wat houdt hen tegen? Wat drijft hen? Het is haar vaste overtuiging dat wanneer je een scherp inzicht hebt in je doelgroep, je meer succes kunt halen. Noem het marketing. Noem het ondernemen. Volgens Sylvia is dat hetzelfde. En vervolgens zijn het de mensen van de organisatie die het moeten waarmaken. Voor hen gelden dezelfde vragen. Door deze instelling heeft Sylvia voor een breed pallet aan organisaties gewerkt met een uiteenlopende range aan vraagstukken met als rode draad: wat is de toegevoegde waarde van een dienstverlener en hoe maak je dat duidelijk.
S U Z A N N E V I N K denkt altijd vanuit logische verbanden; klopt het? Sluit het op elkaar aan? Het is haar vaste overtuiging dat je door het aanbrengen van logische verbanden tussen visie en activiteiten, je veel efficiënter werkt. Je doet alleen de juiste dingen. En doordat je de juiste dingen doet, heb je meer plezier en succes. Dat werkt door in je processen, je productontwikkeling, je verdienmodellen. In alles. Suzanne heeft deze aanpak bij grote organisaties toegepast uiteenlopend van zakelijke dienstverlening tot consumentenproducten met als rode draad: wat is de beste richting en hoe vertaal je die naar alle haarvaten van de organisatie.
1
belang ONDERZOEKSRESULTATEN
HOE BELANGRIJK VIND JIJ HET DAT EEN BEDRIJF EEN BEDRIJFSSTRATEGIE HEEFT? belangrijk 98%
i
neutraal 2%
BEDRIJFSTRATEGIE IS BELANGRIJK
98% van de respondenten vindt het belangrijk dat een bedrijf een bedrijfsstrategie heeft. Bij 85% is ook daadwerkelijk een bedrijfsstrategie geformuleerd. Nu is de vraag of in de overige organisaties dan helemaal geen bedrijfsstrategie wordt gehanteerd of dat deze er wel is maar alleen nog nooit is opgeschreven. Wij zien dat meestal het laatste het geval is. Vaak gaat het dan om kleinere bedrijven of bedrijven waar de oprichter nog aan het roer staat.
10
“
“
Elk bedrijf heeft een strategie; de vraag is of het een goede of effectieve is.
”
Voor een strategie is mijn bedrijf simpelweg te klein. Ik ben meer bezig met het moment en het realiseren van kansen.
”
ONZE THEORIE
IN 100 WOORDEN Het managen van een organisatie, afdeling of project is geen sinecure. Er zijn veel factoren van belang die bovendien maar zelden constant blijven. Het aantal concurrenten neemt toe, de techniek ontwikkelt zich steeds verder, de verwachting van de klant verandert, de wetgeving verandert. Wat moet je doen om nu en straks succesvol te zijn? Dat vraagt een visie op het werkveld waarin je je beweegt, welke rol jij daarin wilt oppakken (missie) en hoe je dat gaat doen (bedrijfsstrategie). Deze drie-eenheid noemen wij de kernovertuiging en vormt het fundament van succesfactoren die samen leiden tot onderscheidend vermogen: klanttevredenheid, innovatiekracht, productiviteit, medewerkerstevredenheid en efficiëntie.
12
1
medew
er
k
en
h
si red klanttev
ent
O M GE V I N G
sum
O RGA N I S ATI E
ie
iviteit
K E RN O V E RT UI GI N G
iëntie
S UC C E S FA C T O R EN
fi c
SUCCES
E M O T I O NE E L & F I N A N CI E E L
D
uct
ef
nnovatiekrach •i t• d ei e n d h e eid vr • ste er
eg
O
od
vi
at
PR
con
e
N
str
ied
EN
ME
e issi
geb
CT
eid
OCESSEN
pr
overh
PR m
N
vak
ntie
U
SE
c
c on
e urr
TER INSPIRATIE
CONSISTENT EN FLEXIBEL Je moet inspelen op marktveranderingen maar je wilt ook geen zwalkend beleid. Want een ding is duidelijk, zwalkend beleid is het begin van het einde. De doelgroep snapt dan niet meer waar je voor staat. De formulering van je werkveld, gebaseerd op de behoefte van de doelgroep, is cruciaal. Als je je werkveld definieert als sap kun je alleen maar sap verkopen. Maar als je je werkveld definieert als gezond dorstlessen ontstaan er ineens allerlei mogelijkheden. Als sap dan ineens in het verdomhoekje komt, kun je makkelijk alternatieven aanbieden zonder dat je zwalkend overkomt.
14
“
Ik mis vooral inspiratie. Er zijn afgelopen jaren door de directie verschillende pogingen gedaan een soort visie neer te leggen. We waren de leukste gemeente, vakmanschap stond boven aan, we gingen een regiegemeente worden etc. Daarbij schiep de directie steeds een eigen realiteit die in alle gevallen geen enkel raakvlak had met wat door de werkvloer ervaren werd. Bovendien waren dit soort ‘visies’ generiek en werden ze uiteindelijk nooit ingevuld en waargemaakt.
”
PRAKTIJK
HOE GA JE OM MET VERANDERINGEN IN DE MARKT? NOREA, de beroepsvereniging voor IT auditors voorziet dat haar ledenaantal in de toekomst terugloopt als zij geen actie onderneemt. IT audit is simpel gezegd de check of de IT-systemen voldoen aan alle regels op het gebied van onder andere de wetgeving, bedrijfseconomie, veiligheid en accountancy. Maar in de markt groeit de vraag of de IT-systemen ook wezenlijk bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Dat is IT governance. NOREA kwam bij ons met de vraag of de beroepsvereniging zich moet verbreden naar IT governance. Het antwoord vonden we in de kernovertuiging die de leden en het bestuur blijken te delen: VISIE IT governance is essentieel voor de maatschappij in het algemeen en voor de bedrijfsvoering in het bijzonder. MISSIE Wij gaan ervoor zorgen dat de Nederlandse IT governancepraktijk tot de wereldtop gaat behoren. STRATEGIE We verbeteren het vakgebied. We nemen actief deel aan het maatschappelijk debat als dat het vakgebied raakt. We doen dat samen met alle beroepsbeoefenaren van het IT governancevak Hiermee beschikt NOREA over een toetsingskader voor de activiteiten, communicatie, diensten, samenwerkingsverbanden en verdienmodellen. 16
“
The essence of strategy is choosing what not to do. MICHAEL PORTER econoom, professor, auteur
”
DOE HET ZELF
HOE BELANGRIJK VIND JIJ STRATEGIE?
VIND JIJ H E T B E LA NGRIJK... ... om gericht aan een doel te bouwen? ... dat klanten weten waar je voor staat?
o o
... dat je collega’s/medewerkers/leveranciers
werken aan hetzelfde einddoel?
... dat je makkelijk keuzes kunt maken?
o o
... dat je weet welke kansen je wel en
niet op moet pakken?
... dat je anders bent dan je concurrent? ... dat je plezier hebt in wat je doet? ... dat je waardevol werk doet?
o o o o
... dat je veel ideeën hebt hoe het nog
o o
beter kan? ... dat je financiële stabiliteit hebt?
18
JA? Hoe vaker je ‘ja’ hebt geantwoord des te belangrijker jij het vindt dat er een strategie is. Een strategie geeft richting en helpt bij keuzes maken. En helpt bij het volhouden van die keuzes. Het is namelijk de wijze waarop jij je missie als bedrijf gaat realiseren. Als je bovendien denkt dat jouw huidige strategie je niet gaat helpen bij het realiseren van de vragen hiernaast, dan is het zeker de moeite waard om hem nog eens goed onder de loep te nemen. Want dan voldoet je strategie niet. Wat de criteria zijn van een goede strategie lees je in het volgende hoofdstuk.
2
criteria ONDERZOEKSRESULTATEN
i
CRITERIA VOOR DE KWALITEIT VAN EEN BEDRIJFSSTRATEGIE IN VOLGORDE VAN BELANGRIJKHEID Inspirerend
1
Helpt bij het nemen van beslissingen
2
Gedragen door de medewerkers
3
Voor alle medewerkers begrijpelijk
4
Onderscheidend van concurrenten
5
Kort en bondig
6
EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGIE IS INSPIREREND
Waaraan moet een goede bedrijfsstrategie voldoen? Meer dan de helft van de respondenten zet Inspirerend op de eerste of tweede plek. Dit wordt direct gevolgd door het criterium: Helpt bij het nemen van beslissingen en Gedragen door de medewerkers. Daar zit een relatie tussen; medewerkers die de strategie dragen, gebruiken deze als referentie voor het nemen van beslissingen. En een inspirerende strategie wordt nu eenmaal sneller gedragen door de medewerkers. Omgekeerd geldt het ook; iets waar je achter staat, vind je eerder inspirerend dan wanneer je er niet achterstaat. 20
“
Een bedrijfsstrategie klinkt zo ‘mechanisch’, maar het is vooral een mindset: wat willen we betekenen en toevoegen voor onze (potentiële) klanten, echt een bijdrage leveren die structureel iets toevoegt.
”
i
ONDERZOEKSRESULTATEN
DE EIGEN STRATEGIE IS NIET ERG ONDERSCHEIDEND
De respondenten vinden vooral dat de eigen strategie voldoet aan het criterium Helpt bij het nemen van beslissingen, wat zij het op een na belangrijkste criterium vinden. Een substantiële groep vindt dat de strategie van de eigen organisatie maar enigszins onderscheidend is ten opzichte van die van de concurrent. Eenzelfde hoeveelheid respondenten vindt de strategie inspirerend.
22
“
Strategie
geeft je koers aan. Niet alleen naar jezelf maar ook naar je personeel.
”
ONZE THEORIE
IN 100 WOORDEN Het woord inspirerend kun je op verschillende manieren uitleggen. Voor ons gaat het erover dat mensen in beweging komen en ideeën krijgen. Wij zien dat mensen in beweging komen als zij zich herkennen in de visie en missie van de organisatie. Want dan willen zij zich ervoor inzetten, ermee aan de slag gaan. Dat gebeurt alleen als het logisch is welke activiteiten daar wel en niet bij horen. En als het logisch is, kun je het reproduceren en toepassen op je werk. Je beslissingen daarop aanpassen. Dan is het ook leuk om nieuwe toepassingen te bedenken en uit te voeren.
24
Investeer in een cursus storytelling. Het is onze ervaring dat mensen die goed verhalen kunnen vertellen meer overtuigen, meer inspireren en daarmee succesvoller zijn. Mensen vinden
het
leuk
om
verhalen
te vertellen én om te horen. Zij onderscheiden
zichzelf
hiermee.
Dit mechanisme kun je gebruiken in het doorvertellen van jouw verhaal.
DOE HET ZELF
CHECKLIST GOEDE STRATEGIE
KEN JE ‘M ZELF UIT JE HOOFD? IS HET VOOR DE MEDEWERKERS HERKENBAAR? IS HET LOGISCH? WILLEN MENSEN HIER GRAAG DEEL VAN UIT MAKEN? IS HET DUIDELIJK? HOUDT HET MENSEN BEZIG? GELDT HET VOOR DE LANGE TERMIJN? SPREEKT HET OOK KLANTEN AAN?
26
o o o o o o o o
Als je klantvriendelijkheid hoog in het vaandel hebt staan, zet dan ook op je factuur een persoonlijk berichtje. Bovendien is de kans dan groot dat de betalingstermijn wordt verkort.
Als je meer creativiteit wilt van de medewerkers, geef ze dan ook de ruimte. Letterlijk en figuurlijk.
tips
Praat eens met kinderen over je werkwijze of over je dienstverlening. Je zult versteld staan van hun vragen en ideeën.
Gedrag verandert soms alleen als het echt niet anders kan. Dus als je wilt dat je medewerkers meer bewegen, las je een liftstoring in en zet je de printer op de bovenste etage.
Als je twijfelt over een investering, vraag je dan eens af of je die investering met je eigen geld zou doen.
PRAKTIJK
HOE BEPAAL JE JE TOEGEVOEGDE WAARDE? De vraag die ons gesteld werd, was: “Hoe gaat de nieuwe organisatie die ontstaat na de fusie van twee wandelsportbonden toegevoegde waarde bieden?” In de door ons georganiseerde werksessies blijkt de visie op het werkveld heel specifiek en te gelden voor iedereen van beide organisaties: buiten bewegen is goed voor je en wandelen is de meest toegankelijke vorm. Het gaat dus over
“
gezondheid, fit zijn, weerbaar, sterk. Maar ook over verantwoord. En dat bracht bij de medewerkers een hele reeks aan ideeën op gang. Waarom niet een training aanbieden om aan grote evenementen mee te kunnen doen. Of een tool ontwikkelen om 10.000 stappen per dag te halen. Of wandelroutes ranken op basis van intensiteit.
De manieren waarop we onze
doelen nastreven, zijn afhankelijk van de context. Ze veranderen met de omstandigheden ook al blijven wij standvastig in onze toewijding aan onze visie.
”
NELSON MANDELA
28
DOE HET ZELF
DOEN OF NIET? De visie en missie zijn leidend in de keuze of je wel of niet tijd, geld en energie moet steken in bepaalde activiteiten. Op die manier ben je consistent en vergroot je je succes.
MOET HET EIGENLIJK WEL GEBEUREN? check je missie & visie JA
BEN IK DE AANGEWEZEN PERSOON?
N EE
N EE
NEE
qua functie, qua kennis
NEE
HEEFT HET PRIORITEIT?
JA
boven de andere dingen op je agenda
HEB IK ER TIJD VOOR?
N EE
JA
JA
JA
3
succesfactoren ONDERZOEKSRESULTATEN
WELKE FACTOREN BEPALEN HET SUCCES VAN EEN BEDRIJF?
i
efficiency
aantrekkelijke productiviteit werkgever
innovatiekracht
klanttevredenheid
KLANTTEVREDENHEID IS KEY
De meeste mensen merken winst of de aandelenkoers aan als succesfactor. Maar welke elementen liggen daaraan ten grondslag? Van de vijf succesfactoren die wij de respondenten voorlegden, staat Klanttevredenheid onbetwist op 1. Pas op grote afstand volgt Innovatiekracht. Over de ranking van Productiviteit en Aantrekkelijke werkgever lopen de mening uiteen. Efficiency wordt van de vijf factoren het vaakst als minst belangrijk gezien. De respondenten zien duidelijk de onderlinge samenhang tussen de succesfactoren; innovatie leidt tot klanttevredenheid, efficiency leidt tot productiviteit, klanttevredenheid leidt ertoe dat de werkgever aantrekkelijk wordt en als de werkgever aantrekkelijk is, nemen de innovatiekracht en productiviteit toe. 30
“
Productiviteit en efficiency zijn te beschouwen als een eeneiige tweeling!
”
“
Efficiency, Productiviteit en Innovatiekracht hebben voor klanttevredenheid gezorgd en daardoor ook dat wij een aantrekkelijke werkgever zijn.
”
ONDERZOEKSRESULTATEN
HOE SCOORT JOUW BEDRIJF OP DIE FACTOREN TEN OPZICHTE VAN DE CONCURRENTEN?
beter dan de concurrenten even goed als de concurrenten minder goed dan de concurrenten weet niet
32
i
SELECTIEVE BEOORDELING
Stel; je haalt je doelen, de klanten zijn tevreden en de medewerkers zijn productief. Maar wat als de concurrent het beter doet? Daarom vroegen we de respondenten of zij konden aangeven hoe hun organisatie scoort op de verschillende succesfactoren ten opzichte van de concurrent. Ruim de helft van de respondenten vindt dat de eigen Innovatiekracht en Klanttevredenheid – de belangrijkste factoren – beter zijn dan die van de concurrent. Bijna de helft vindt dat zij het op het gebied van Productiviteit, Aantrekkelijke werkgever en Efficiency net zo goed doen. En er zijn er maar weinig die vinden dat de concurrent het beter doet. Wij vermoeden dat deze uitslag is gekleurd door het fenomeen selectieve waarneming en beoordeling. Oftewel: een typisch geval van roze bril.
ONZE THEORIE
IN 100 WOORDEN Ondernemers sturen meestal op omzetverhoging, kostenreductie en efficiencyverbetering. Maar hoe doe je dat? Waar zet je je kaarten op in? Het valt ons op dat succesvolle organisaties vanuit hun kernovertuiging hun doelgroep tot in al hun vezels aanvoelen: wat drijft hen, wat zoeken zij, wat belemmert hen, welke oplossingen kiezen zij? Een helder inzicht in de doelgroep maakt duidelijk hoe je waarde kunt bieden. En daar pas je je producten, distributie, prijs en communicatie op aan. Op die manier doe je alleen die dingen die voor de doelgroep waarde toevoegen. Het inzicht geeft je focus waardoor je efficiënter kunt werken.
34
DOE HET ZELF
DOELGROEPANALYSE
1
3 Wie is de beslisser? Wat voor mens is dat?
2
5 Wat staat hen in de weg om hun doelen te bereiken?
Wat drijft hen? Waarom doen zij wat zij doen?
Wat houdt hen tegen om jouw type product of merk te kiezen?
4 Hoe lossen zij dat op? Met welke keuzes?
PRAKTIJK
HOE BEPAAL JE DE MARKT? Haute Equipe, een financieel adviesbureau in de publieke sector heeft haar roots in detachering. Maar detachering in de traditionele zin zal afnemen. Hoe nu verder? We analyseerden samen met dit bureau de doelgroep en zagen dat het niet gaat over detachering maar over kennis en kunde. En dat kun je prima op andere manieren aanbieden. Dat moet ook want de doelgroep voor detachering heeft andere eisen en behoeften dan de doelgroep voor kennis en kunde. De eerste wil snel een adequate oplossing inkopen. De tweede wil vooral inhoudelijk sparren om tot een duurzame oplossing te komen.
36
“
De bedrijfsstrategie komt nog wel eens onder druk te staan als de markt weer verandert. We zijn steeds meer tijd kwijt aan administreren en er is steeds minder tijd over voor de bedrijfsstrategie. Daarom gaan we onze backoffice uitbesteden, waardoor de administratieve belasting minder wordt en er weer meer tijd komt voor de bedrijfsstrategie.
”
TER INSPIRATIE
DOELGROEPINZICHTEN VERBONDEN VOELEN Behoefte je verbonden te voelen; met familie, je vriendenfamilie, je woonomgeving, je cultuur, de aarde, heden en verleden. En dus ook met organisaties of merken. Dit maakt ons bewust van de wereld om ons heen. BIG DATA In The Cloud komen alle gegevens samen die we afstaan over onszelf (vrijwillig of zonder het te weten): we vullen profielen in, bezoeken websites, gebruiken navigatie. We verwachten dat bedrijven met deze informatie ons persoonlijker kunnen bedienen. OPRECHT & AUTHENTIEK We hechten steeds minder waarde en geloof aan ‘facebook-likes’ en beloftes van organisaties. De consequentie 38
daarvan is dat we intens verlangen naar alles wat oprecht en menselijk en authentiek is en compassie heeft. SAMEN ZELFREDZAAM We verenigen ons in een collectief met anderen om samen te werken aan de kwaliteit van ons leven, onze buurt, onze samenleving. Soms doen we dat voor ons plezier. Soms vanuit een noodzaak. LOG OFF & RE-LOAD We willen alles, alles tegelijk en wel nu. Daardoor ervaren we de wereld als zeer stressvol. Dus zoeken we ook soberheid en bewustwording. Wat vinden we nu echt belangrijk? We zijn heel erg aan het kijken waar we waarde aan hechten.
SMART & SOEPEL De technologieën die voor ons de data verzamelen en gebruiken, worden nog meer onderdeel van onze dagelijkse gang van zaken. De integratie van online en offline zal doorgroeien naar een versoepeling van ons leven. GEZONDHEID Overgewicht, hart- en vaatziekten, suikerziekte, depressie, problemen met gewrichten. Ze bedreigen onze gezondheid en belemmeren ons in ons leven. We kunnen ons maar moeilijk verzetten tegen de verleidingen. En dus zoeken we oplossingen. EXPERIENCE Zodra mensen boven het leefloon uitgroeien, willen ze uit de waan van de dag stappen en gaan ze op zoek naar meer-dan-het-alledaagse. Naar bijzondere ervaringen die hen langer
bijblijven, die toevoegen aan de kwaliteit van hun bestaan. LOKAAL Er is toenemende aandacht voor lokaal. Lokaal nieuws, lokale kunst, lokaal voedsel, lokaal gebrouwen bier en ook lokaal toerisme. Daar hoort ook bij dat we spullen gaan repareren, dat we willen weten wie de appels teelt die we kopen. Lokaal raakt ons. INFORMATIE RIJKDOM Het fenomeen internet blijft uiteraard wel. Maar het zal zich steeds meer richten op persoonlijke aandacht en persoonlijk relevante informatie. Denk aan het verbeteren van de gezondheid, het helpen om geld te besparen en de herinnering om je huiswerk te doen.
4
struikelblokken
i
ONDERZOEKSRESULTATEN
BLIJF STREVEN NAAR VERBETERING
Bijna 60% van de respondenten heeft aangegeven wat zij zouden willen verbeteren aan hun bedrijf of bedrijfsstrategie.We herkennen vier categorieën van verbeterpunten c.q. struikelblokken voor een succesvolle strategie:
IMPLEMENTATIE
Wat als bedrijfsstrategie
Opmerkingen in deze categorie gaan enerzijds over de toepassing van de strategie en anderzijds over de uitvoerbaarheid. In het eerste geval is de strategie een vast gegeven, een document dat er nu eenmaal is omdat het moet maar dat in de praktijk nauwelijks wordt gebruikt. De respondenten zouden de strategie meer verankerd willen zien in de bedrijfsvoering. In het tweede geval mist de geformuleerde strategie concrete handvatten of richtlijnen over hoe de strategie uitgevoerd moet worden. • 40
bestempeld is door de directie, is eigenlijk een positioneringsdocument. We weten wel wat we willen zijn, maar we weten niet hoe we er gaan komen.
Formuleer een strategie en hou daar ook aan vast - geef het de tijd. Stop met ad hoc sturing in reactie op korte termijn prikkels.
KEUZES De tweede categorie gaat over het maken van keuzes in (de ontwikkeling van) de strategie om vervolgens de strategie te kunnen gebruiken voor het maken van betere en snellere keuzes in de dagelijkse praktijk. Het merendeel van de respondenten vindt dat de organisatie wel wat consequenter mag zijn in het vasthouden aan die keuzes. Er is ook een groep die juist vindt dat de keuzes niet zo rigide moeten zijn dat zij belemmeren om in te spelen op marktveranderingen. •
Inspiratie en respect voor de medewerkers leiden tot een prettige omgeving om in te werken. Dat vertaalt zich naar succesfactoren
MEDEWERKERS
van de organisatie.
In onze ogen zijn het de medewerkers die de strategie moeten realiseren. Zij moeten betrokken worden bij zowel de totstandkoming van de strategie als bij de uitvoering. Deze betrokkenheid vormt de derde categorie van verbeterpunten. Veel respondenten missen de menselijke maat. Zowel in het ontwikkelingsproces, als in de realisatie als in de inhoud van de strategie. Hoe meer mensen betrokken zijn, hoe beter de strategie wordt uitgedragen. Voorwaarde is dat er ruimte is voor creativiteit en dat de strategie inspirerend is. Bovendien is samenwerking key. Daardoor ontstaat onderling meer begrip voor en erkenning van het belang van elkaars functie. •
42
TOEGEVOEGDE WAARDE Tot slot zien we opmerkingen over de toegevoegde waarde en marktpositionering. Dit vereist aan de ene kant meer inzicht in de markt en de doelgroep en aan de andere kant een organisatie die daarop kan inspelen. Met meer efficiency en innovatiekracht creëer je een duidelijker onderscheid ten opzichte van de concurrent en een grotere klanttevredenheid. Dat resulteert in meer waarde per klant. Er is tenslotte minder inspanning nodig om een klant meer te laten afnemen. •
Wij zouden graag meer informatie verzamelen over onze klanten zodat er meer proactief gehandeld kan worden.
THEORIE
ONS MOTTO: PAS JE KERNOVERTUIGING TOE! Een kernovertuiging is de basis voor succes, maar is geen garantie. De dagelijkse toepassing van de kernovertuiging in alles wat je doet, is essentieel. Want alleen acties die bijdragen aan de kernovertuiging creëren waarde. Toepassing van je kernovertuiging geeft je bedrijf een herkenbaar profiel in de markt. Je gaat klanten en medewerkers aan je binden
die jouw kernovertuiging delen. Die het eens zijn met je visie, je missie willen steunen en zich kunnen vinden in de wijze waarop je het wilt bereiken. Toepassing van de kernovertuiging gaat dan over de keuze voor het beste business model, organisatieidentiteit, organisatiestructuur en communicatiestrategie.
HOE ZIET DAT ERUIT IN EEN MODEL?
KERNOVERTUIGING
ORGANISATIE & MERK
BUSINESS MODEL
44
FASERING & KPI’S
PROJECT MANAGEMENT
Hoe gevarieerder het bedrijf, hoe moeilijker het is om een concrete en
bondige
strategie
te formuleren die alle bedrijfsexpertises dekt.
Een
buitenstaander
kan helpen om uit de vaak ‘intern gericht lingo’ te geraken.
TER INSPIRATIE
ONZE ROUTE VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK Er is altijd een verbeterpunt. Zoveel is duidelijk. Of dit gaat over het werven van klanten, het in de hand houden van de kosten of de productiviteit van de medewerkers. Maar hoe doe je dat nou? Dat is de grote vraag. Zeker als je dag zich vult met allerhande praktische situaties. Wij merken dat ondernemers en managers heus wel weten waar de pijn zit maar dat het bijna ondoenlijk is om uit de dagelijkse praktijk te stappen en met een helicopterview naar het grote geheel te kijken en daar een objectieve richting uit te distilleren. Wij ontwikkelden de volgende aanpak: 1. FORMEER EEN TEAM MET WIE JE DE ROUTE UITSTIPPELT
2. NEEM DE TIJD Een strategie heb je niet in een middag in
Het zijn de medewerkers die de strategie
elkaar gezet. Bovendien moeten bepaalde
in de praktijk het meest gebruiken. Elke
zaken ook landen. Je wilt sommige keuzes
dag maken zij keuzes waaraan zij hun
of observaties toetsen aan de praktijk.
tijd, geld en energie gaan besteden. Zij
Daar wil je nog even over nadenken.
moeten de strategie zo goed kennen en
Verder weten wij uit de praktijk dat je
aanvoelen dat ze ernaar gaan handelen.
spanningsboog en dus ook je creativiteit
De
nieuwe
per keer maximaal 2 onderwerpen of 2 a
aanpak ook echt in te voeren is door de
3 uur effectief zijn. Dus hoe ingrijpender
mensen die het moeten gaan doen erbij
het vraagstuk, hoe meer doorlooptijd je
te betrekken.
nodig hebt.
beste
methode
om
een
46
3. ONTWIKKEL DE STRATEGIE
mijlpalen en key performance indicatoren.
De strategie is wat ons betreft onderdeel
Want ondertussen moet de winkel wel
van de kernovertuiging samen met de
gewoon open blijven.
visie en je missie. Je begint dus met het kernovertuiging is het fundament. Als
5. MAAK HET ONDERDEEL VAN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK
die niet staat als een huis, gaat het in de
Afhankelijk van de omvang van de
rest van het traject wringen. Vanuit de
verandering is het toch meestal wel aan
kernovertuiging definieer je vervolgens de
te raden om een project manager te
organisatie en de merkidentiteit (hoe werk
benoemen die de voortgang bewaakt.
je) en het business model (wat bied je).
Daarnaast raden wij aan om de elementen
definiëren van die kernovertuiging. De
uit de strategie op te nemen in de dagelijkse
4. STIPPEL EEN ROUTE UIT
processen; in het werkoverleg, in de
Ook al is de stip aan de horizon voor
beoordelingsgesprekken, in de interne
iedereen duidelijk, dan is de vraag hoe je
communicatie. Het moet voor iedereen
daar komt nog niet beantwoord. Zeker als
duidelijk zijn dat je het serieus meent.
de stip aan de horizon behoorlijk afwijkt van de huidige situatie. Je zult dus een tijdspad moeten uitzetten met tussentijdse
PRAKTIJK
VOORBEELDEN OM BLIJ VAN TE WORDEN
GLIMLACH Cool Blue heeft als slogan “service met een glimlach”. Wanneer je je bestelling hebt afgerond, krijg je een scherm waarop Cool Blue erkent dat je nu toch echt helaas op je bestelling moet wachten. De wachttherapie bestaat uit allemaal grappige elementjes waar je inderdaad een glimlach van krijgt.
DICHTBIJ Gemeente Molenwaard kan prima zonder gemeentehuis. In hun visie hebben zij bepaald dat zij dichtbij de bewoners staan. En dus gaat veel digitaal of op afspraak aan de deur of in de buurt.
48
GASTVRIENDELIJK Een gast van Landal Greenparks plaatste een tweet dat hij weken had uitgekeken naar zijn vakantie maar daar nu al dagen hondsberoerd op bed lag. Vanuit de missie zich sterk te maken voor de gast, stuurde het management meteen housekeeping naar het huisje om de lakens eens lekker te verschonen.
“
Dat aan het doel van ondernemingen en aan de missie van ondernemingen zo zelden adequate aandacht wordt gegeven is misschien de belangrijkste oorzaak van business frustratie en falen. PETER DRUCKER management consultant en auteur
”
NIETS TE KLAGEN? Welk van deze verzuchtingen van ondernemers die wij vaak horen, heb jij ook weleens? Hoe kan ik mijn omzet stabieler krijgen? Een o
vaste stabiele omzetbasis, zou dat niet heerlijk zijn?
Hoe blijf ik weg uit de prijsdiscussie? Elke week vraagt o
iemand me wel of het niet goedkoper kan. Zien ze de kwaliteit van mijn producten soms niet?
Ideeën en kansen genoeg, maar zet zo’n idee maar eens om o
naar een levensvatbaar product. Hoe doe je dat? En hoe doe je dat snel?
50
DOE HET ZELF
Vind maar eens een goeie medewerker en houd hem o
dan maar aan boord. Die goeie kunnen echt overal aan de slag.
haal je nieuwe vandaan?
verloopt? Soms ben ik dagen aan een stuk alleen maar met dagelijks geneuzel kwijt. Als dat toch eens ophield, moet je kijken wat ik dan voor elkaar zou krijgen.
Cloud…ik ben lost. Dat kan je toch niet allemaal bijhouden. Moet ik daar iets mee? Ik ben al blij als de printers gewoon werken!
Klanten…hoe behoud je die in vredesnaam en waar o Hoe kan ik er voor zorgen dat alles soepeler o
Social Media, Smart IT, Big Data, werken in de o
Als je je in één of meer van deze uitspraken herkent, kom dan eens een kop koffie drinken. Dan kijken we wat er aan de hand is en wat je zou kunnen doen. Geheel vrijblijvend, want we willen je graag helpen succesvoller te zijn.
“Een bedrijf is geen padvindersvereniging!” is een uitspraak van een respondent in het onderzoek dat strategisch adviesbureau Seizoen Vijf begin 2015 heeft uitgevoerd naar het belang van een goede bedrijfsstrategie. De respondent bedoelt dat een bedrijf geen bezigheidsinstelling is maar een organisatie met een doel. En om een doel te behalen, moet je een plan hebben. Maar volgens de auteurs hebben padvindersverenigingen juist bij uitstek een heldere focus van waaruit zij hun organisatie en activiteiten inrichten. De vraag is dan vooral in hoeverre die focus aansluit op de doelgroep. En dat is in een notendop de strekking van dit boekje dat op een luchtige manier de ingewikkelde materie van de bedrijfsstrategie in de praktijk bespreekt met handige tips en praktische voorbeelden. Seizoen Vijf verzorgt ook lezingen en workshops over bedrijfsstrategie. Enkele reacties van deelnemers: “Verrassend helder en met humor gebracht. Dat maakt het meteen een stuk toegankelijker.” “De vele voorbeelden maken het ontzettend herkenbaar. Je voelt daardoor dat het bij jou ook beter zou kunnen.” “Ik heb echt ideeën opgedaan die ik bij ons kan toepassen.”
52
