Een andere directeur Acht portretten van basisschooldirecteuren van buiten

Een andere directeur Acht portretten van basisschooldirecteuren van buiten

Jos Moerkamp SBO, november 2005

Voorwoord

Het aanstellen van (adjunct)directeuren zonder onderwijsbevoegdheid is mogelijk gemaakt in de Wet op de beroepen in het onderwijs (Wet BIO) van 2004. Daardoor is het potentieel aan schoolleiders toegenomen. Met meer keuze is het weliswaar gemakkelijker om een nieuwe basisschooldirecteur te vinden maar ‘heb je wel iets aan iemand zonder wortels in de onderwijspraktijk?’ vragen veel scholen zich af. ‘Een andere directeur’ geeft antwoord op die vraag. Aan het woord zijn directeuren die buiten het onderwijs zijn ‘opgegroeid’. Zij vertellen openhartig over hun belevenissen, ambities en rolopvattingen. Daarnaast reageren bestuursleden en schoolleiders die bij hun aanstelling betrokken waren. Ook ervaringen van leraren zijn opgenomen. Hoe keken én kijken zij allen aan tegen hun nieuwe directeuren?

Uit alle verhalen blijkt dat hun deskundigheid scholen tot voordeel strekt. Collega’s ervaren die als een welkome aanvulling op de aanwezige kwaliteiten. Ook vormt het ontbreken van onderwijskundige ervaring geen belemmering. Hun onbevangenheid is eerder verfrissend en leidt tot vernieuwing en verbetering. Een schoolleider ‘van buiten‘ aantrekken? U zult merken dat dit zeker het overwegen waard is.

Rico Monasso Directeur Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt

3

4

Inhoudsopgave

VO O R WO O R D

3

1 D E PA S S I E VA N M E N S E N O N T D E K K E N

7

Rubi Hendriks, directeur van de Annie M.G. Schmidtschool in Den Haag 2 V E R A N D E R E N I S M I J N TA K VA N S P O R T

11

Marthijn Manders, directeur van de rooms- katholieke basisscholen Gerardus Majella en de Krugerstee in Vaassen 3 D U I D E L I J K E S T R U C T U R E N E N V E R A N T WO O R D E L I J K H E D E N

15

Yvonne Kesler en Annemiek Voor in ’t Holt, adjunct- directeur en directeur van de prof. H. Burgerschool in Amsterdam 4 I E T S TO E VO E G E N A A N H E T P R I M A I R E P R O C E S

19

Berry Tomas, algemeen directeur van de Stichting Katholiek en Interconfessioneel Primair Onderwijs Veghel 5 S A M E N É É N V E R A N D E R I N G P E R J A A R D O O RVO E R E N

23

Martin van den Oetelaar, directeur van de J.W. van de Meeneschool in Utrecht 6 ZO E K E N N A A R D E B E G I N D R A A D I N H E T K L U W E N

27

Tineke Jobst, directeur van de Montessorischool in Purmerend 7 D E O R G A N I S AT I E I N R I C H T E N WA S G E M A K K E L I J K

31

Helga van de Gronden en Lonneke Hosmar, duodirectie van openbare basisschool De Compositie in Almere B I J L AG E

34

Schoolleider worden en de Wet op de beroepen in het onderwijs

Inhoudsopgave

5

‘ZE

WILDEN EEN STEVIGE

D I R EC T E U R , N I E T ZO’N C R E AT I E F D A M E T J E D AT ONDERTUSSEN NIETS WEET V A N E E N S C H O O L .’

1 De passie van mensen ontdekken

RUBI HENDRIKS, DIRECTEUR VAN DE ANNIE M.G. SCHMIDTSCHOOL IN DEN HA AG Rubi Hendriks trad in april 2004 aan als directeur van de Annie M.G. Schmidtschool in Den Haag, na een leven in de psychiatrie, het theater en de wereld van coaching en training. Haar school, bestaande uit twee vestigingen, valt onder de dienst Primair Openbaar Onderwijs van de gemeente Den Haag en telt 400 leerlingen.

‘In mijn leven heb ik heel veel gedaan. Ik ben op zoek gegaan naar een functie waarin alle dingen die ik leuk vind samenkomen. Dat was mijn motivatie om hier directeur te worden. Ik begon als psychiatrisch verpleegkundige. Daarna ben ik een opleiding gaan doen voor psychodramatherapie. Dat drama vond ik zo leuk, dat ik het zonder ‘psycho’ en zonder ‘therapie’ ben gaan doen. Ik werd aangenomen op de Hogeschool van de Kunsten in Utrecht en belandde daarna bij de educatieve dienst van de Haagse Comedie. Van daaruit richtte ik, samen met andere theaterdocenten, jeugdtheatergroep Peter Pan Producties op. Daarin heb ik zes jaar geacteerd. Wij maakten stukken met een educatief karakter en speelden op scholen. De kinderen keken niet alleen, ze mochten ook meespelen. Dat was geweldig. Vervolgens ben ik voor mezelf begonnen, stukken gaan regisseren, cursussen gegeven, de gekste

dingen gedaan. Een musical voor de Landelijke Huisartsenvereniging bijvoorbeeld, waarin driehonderd mensen meespeelden. Geleidelijk aan raakte ik meer verzeild in de trainingswereld. Loopbaanbegeleidingstrajecten, presentatietraining, inspiratietrainingen, dat soort dingen. Ik ontdekte dat de essentie is de passie van mensen te ontdekken. Waardoor word je gedreven? Toen wij zelf kinderen kregen, werd ik actief op hun basisschool en deed ik een aantal jaren de musical van groep acht. Ik keerde terug naar mijn therapeutische werk, als psychodramatherapeute in de verslavingszorg. Daarnaast ging ik een post-HBO-opleiding coaching en consultancy doen om mij verder te ontwikkelen in het coachen en adviseren van mensen en organisaties. Verder intrigeerde het bewerkstelligen van cultuurveranderingstrajecten mij enorm. Uiteindelijk kwam dus die vraag: hoe haal ik nu uit een mix van dat alles een leuke functie? Ik was altijd wel gecharmeerd van het onderwijs, als een omgeving waarin je het optimale uit mensen haalt. Dat heeft aan de ene kant te maken met het creëren van situaties waarin het leren te leren centraal staat en anderzijds met het managen van diverse processen, zoals personeelsbeleid en communicatie. Ik schreef een open sollicitatie naar de gemeente Den Haag, afdeling Openbaar Onderwijs. Dat was in november 2003. Al vrij snel kreeg ik een mailtje terug: ‘Leuke brief, we laten wat van ons horen.’ Verrassend genoeg belden ze een maand later al terug. Ze wilden praten en ze hadden 1. De passie van mensen ontdekken

7

ook al een school voor mij op het oog: de Annie M.G. Schmidtschool. Er volgden gesprekken met ambtenaren en met de clustermanager waaronder de school viel. Dat ging prima. Toen naar de benoemingsadviescommissie, bestaande uit ouders en leerkrachten. Ik had er een goed gevoel over, maar tot mijn stomme verbazing adviseerde de commissie negatief – zij het niet unaniem. Ik had alles, behalve een pabo-achtergrond en dat gaf de doorslag. Ze zaten al bijna een jaar zonder directie en wilden een stevige directeur, niet zo’n creatief dametje dat ondertussen niets weet van een school. De gemeente vroeg wat ik wilde. ‘We kunnen doorzetten, het is een advies’, zeiden ze. Ik heb er over nagedacht en uiteindelijk besloten het te doen. Zo begon ik op 1 april 2004, en wel met het managen van een enorme weerstand. Behalve dat ik geen onderwijsachtergrond had, vermoedde men dat ik ook geen daadkracht zou hebben. Van dat laatste zijn ze inmiddels wel teruggekomen. Ik had nog tien weken tot de zomervakantie en die periode wilde ik benutten om de boel op orde te brengen. Drie weken na mijn komst kreeg de interim-manager op de ene locatie een hartinfarct en raakte de adjunct-directeur op de andere locatie overspannen. Tot overmaat van verdriet overleed een juf. Zo’n gebeurtenis heeft een enorme impact op de collega’s en op de kinderen. Het liep totaal anders dan ik me had voorgenomen. Toen het grote vakantie was, kon ik bijna niet meer uit mijn ogen kijken. Desondanks lukte het om drie speerpunten voor het schooljaar daarop te benoemen, met het aanscherpen van de schoolvisie als hoogste prioriteit. Verder moest ik de communicatie gaan stroomlijnen. Beide scholen liggen in het 8

1. De passie van mensen ontdekken

Statenkwartier in Den Haag, waar veel mondige ouders wonen. Dat heeft voor- en nadelen. Het voordeel is dat ouders graag met je meedenken en ook bereid zijn daadwerkelijk iets voor de school te doen. Het nadeel was dat er te pas en te onpas ad hoc beslissingen werden genomen, bijvoorbeeld omdat een ouder vond dat iets op een bepaalde manier moest gebeuren. Ik heb ze consequent duidelijk gemaakt dat ze in eerste instantie terecht kunnen bij hun oudervertegenwoordiging in de medezeggenschapsraad. Tegelijkertijd moesten we de ouders beter en consequenter informeren. Ik riep ouders op om met mij mee te denken in een speciale communicatiewerkgroep. Hieruit is de ‘Lispeltuut’ nieuwe stijl ontstaan, een wekelijks bulletin met informatie van de directie, MR, OR en van elke leerkracht een stukje over wat er in de groepen gebeurt. Zo rond de herfstvakantie was de weerstand wel weg. Er kwamen leerkrachten naar me toe die zeiden eindelijk weer met plezier naar hun werk te gaan. Dat is natuurlijk een geweldige stimulans. We organiseerden studiedagen, een teambuildingsdag, we gingen de school uit, naar de pier van Scheveningen, lunch inbegrepen. En het werkte! Gedurende het eerste jaar in het onderwijs heb ik mijn ogen uitgekeken. Sommige dingen zijn echt heel raar. Zo’n normjaartaak bijvoorbeeld. Je werkt 1659 uur op jaarbasis. Ik kreeg van de gemeente een brief waarin stond dat het volgende schooljaar 39 maandagen telt, 40 dinsdagen, … waar gáát dit over, dacht ik. Dan heb je een format en daar moet je op invullen wat er allemaal in die 1659 uur moet gebeuren, inclusief de kwartiertjes wachtlopen op het schoolplein, de tien minuten per leerling voor het rapportschrijven, de zoveel keer tien minuten voor oudergesprekken, noem maar op. Wat er dan

nog overblijft, moet je invullen met schooltaken: de sinterklaascommissie of de ‘werkgroep visie’ bijvoorbeeld. Iedereen lijkt dat normaal te vinden. Dus als ik een leraar vroeg om een stukje te schrijven voor De Lispeltuut, dan moest ik daar tijd voor inplannen in de normjaartaak. Zo ook als er een leerling bij kwam in de klas, want dat was weer tien minuten extra tijd rapport schrijven en één oudergesprek meer. Er heerst een verbazingwekkende ‘tien minuten cultuur’ in het onderwijs. Vanuit mijn theaterachtergrond was ik gewend te werken totdat de klus af was. Zonder calculator. Nog vreemder is dat ik heb ontdekt dat vrijwel niemand zijn of haar normjaartaak vol maakt. Sommigen houden 80 uur over, anderen zelfs 200 uur. De leerkrachten konden dat gewoon niet geloven. Ze werken namelijk keihard. Dat zeggen zij niet alleen, dat zeg ik ook. Ik zal de laatste zijn die beweert dat leerkracht zijn een makkie is. Maar je hebt wel elf weken vrij en dan is het dus logisch dat je de weken dat je er wél bent hard moet werken. Je zou er een heleboel druk vanaf halen als we in sommige vakanties gewoon zouden doorwerken. Maar ja, die vakanties zijn tegelijkertijd de sjeu van het onderwijs.

Waar ik elke dag weer gelukkig van word, is het contact met de kinderen. Mijn deur staat altijd open, kinderen kunnen binnenlopen wanneer ze willen, niet alleen als er straf gegeven moet worden. Ik geef niet eens straf, ik geef een opdracht. Dat vinden ze ook heel bijzonder. Ik had laatst twee jongetjes van groep acht. Van die kinderen die niet zónder elkaar kunnen, maar ook niet mét elkaar. Ik had ze al voor de zoveelste keer met ruzie op mijn kamer. Toen heb ik gezegd: nu is het afgelopen, morgen wil ik van jullie allebei een briefje waarop drie dingen staan die je wél leuk vindt aan de ander. Die briefjes kwamen er. En nu staat zwart op wit waarom het vrienden zijn. Dat zijn de momenten dat ik echt geniet van mijn functie.’ MARIANNE WOLTERS, CLUSTERMANAGER PRIMAIR OPENBA AR ONDERWIJS DEN HA AG

‘DE SCHOOL STR AALT SINDS RUBI’S KOMST’ ‘Het beleid in Den Haag is om mensen van buiten het onderwijs te laten instromen. De zes bovenschoolse directeuren komen allen van buiten, ik ook. Ik had voor meer directiefuncties op basisscholen sollicitanten van buiten het onderwijs. Bij een behoorlijk aantal adviseerde de benoemingsadviescommissie negatief. De meeste van die adviezen nam ik over, omdat ook ik te grote twijfels had bij de kandidaten. Bij Rubi lag dat anders. Haar persoonlijke kracht, haar uitstraling, maakten het wel mogelijk om die frisse blik en die vernieuwing te brengen die wij willen. Bovendien achtten mijn directeur en

Iets anders wat me verbaast, is dat alle regels zo ontzettend veel mogelijkheden wegnemen om de passie van mensen boven te halen. In functioneringsgesprekken vraag ik wat mensen drijft. Ik merk dat sommigen hun tijd uitzitten, maar dat het soms nog wel een jaartje of acht kan duren voordat ze klaar zijn. Dat is een lange tijd. Ik heb me afgevraagd of er geen seniorenbeleid te bedenken is, waarbij oudere leerkrachten meer de gelegenheid krijgen die dingen te doen waar ze nog warm voor lopen. Maar dat blijkt erg moeilijk te zijn.

ik Rubi in staat om zich de onderwijscultuur eigen te maken. Dus hebben we het negatieve advies van de benoemingsadviescommissie naast ons neergelegd. Op onderwijsinhoudelijk en organisatorisch vlak kreeg Rubi in de beginfase steun van een collega-directeur. Dat heeft goed gewerkt. Ik sta tot op de dag van vandaag achter Rubi’s aanstelling. Iedereen die met de school te maken heeft, ziet dat er heel veel is veranderd sinds haar komst. Het was een moeilijke school, met veel problemen en conflicten. Maar met haar persoonlijkheid en met het aanboren van haar netwerk in de wereld van kunst en cultuur heeft ze zoveel gegeven, dat de school straalt. Bovendien zijn de contacten met ouders en kinderen nu uitstekend.’ 1. De passie van mensen ontdekken

9

‘IK

GEEF HET TEAM

KEUZEVRIJHEID EN LEG VR A AGSTUKKEN VOOR ZONDER DE ANT WOORDEN E R B I J T E G E V E N .’

2 Veranderen is mijn tak van sport

MARTHIJN MANDERS, DIRECTEUR VAN DE ROOMS - K ATHOLIEKE BASISSCHOLEN GER ARDUS MAJELL A EN DE KRUGERSTEE IN VA ASSEN Marthijn Manders werkte als interimmanager voor een organisatieadviesbureau. Momenteel is hij directeur van de roomskatholieke basisscholen Gerardus Majella en de Krugerstee in Vaassen. De twee scholen zijn onderdeel van de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Oost-Veluwe, met in totaal vijftien basisscholen.

‘Ik werkte als interim-manager bij een groot aantal bedrijven. Ik vond mijn vak geweldig, maar zeer vermoeiend. Veel hotels, veel kilometers, zeer lange dagen. Op een gegeven moment wilde ik niet meer van zondagavond tot vrijdagavond op pad zijn en overnachten in hotels. Het thuisfront speelde een belangrijke rol. Ik had inmiddels kinderen gekregen en in mijn vak zou ik vrijwel niets van ze hebben meegekregen. Ik heb veel vrienden en kennissen die in het onderwijs werken. Ik kende de verhalen, zowel in positieve als in negatieve zin. Geleidelijk aan rijpte het gevoel dat ik een bijdrage kon leveren, omdat ik, vanuit het onderwijs bekeken, een andersoortige manager ben. Dat schreef ik ook in mijn sollicitatiebrieven: dit breng ik mee aan karaktereigenschappen, kennis en ervaring. En ik denk dat jullie daar in het onderwijs

behoefte aan hebben. Mijn opvattingen werden niet door iedereen gedeeld. Ik heb wel eens per e-mail een sollicitatiebrief geschreven en na tien minuten een afwijzing gekregen, wegens het ontbreken van een onderwijsbevoegdheid. Verder ben ik enkele keren uitgenodigd op gesprek, waarbij ik stellig de indruk had dat men even wilde ruiken aan het fenomeen ‘directeur zonder onderwijsbevoegdheid’. Maar ik heb ook gesprekken gevoerd waarbij het wel menens was. Zo ook met het bestuur van deze stichting en daarna met een geleding van de twee scholen waarvan ik directeur zou worden. In beide gesprekken viel mij op dat ik van sommige vragen niet begreep waarom men daar zolang op bleef hangen. Of ik iemand durfde aan te spreken op zijn of haar functioneren bijvoorbeeld. Dan dacht ik: Je vraagt toch een directeur? Een leidinggevende? Als ik daar problemen mee zou hebben, dan zat ik hier toch niet? Dat doorvragen op dit punt zei iets over de organisatie. Een ander belangrijk thema was ook hier het ontbreken van een onderwijsachtergrond. Maar mijn insteek was en is dat ik in heel veel sectoren leiding heb gegeven: in de voeding, de chemie, bij banken en verzekeraars. Het onderwijs is ook iets waaraan je leiding kunt geven, zonder dat je nu direct veel kennis hebt van het primaire proces. De beste leerkracht is niet de beste directeur, de beste leerkracht staat voor de klas. Ik besefte dat die redenering niet gemeengoed is in onderwijsland. Beide gesprekken verliepen zeer prettig. Het klikte meteen. Ik had de indruk dat men mijn argumentaties begreep. Daarbij speelde ook dat ik op de 2. Veranderen is mijn tak van sport

11

Gerardus Majellaschool de zesde directeur ben in zes jaar tijd en dat er dus wat negatieve ervaringen lagen. Er moest veel veranderen op de school en dat is bij uitstek mijn tak van sport. Dat heeft men ingezien en uiteindelijk de doorslag laten geven. Wel vroeg men zich nog af of ik niet binnen een jaar weer weg zou zijn. Dat ik iemand was die zichzelf even in het onderwijs parkeerde om de recessie af te wachten. Dat vond ik een zeer terechte aarzeling. Gezien de voorgeschiedenis van de school zou het desastreus zijn als ik ook weer na een jaar zou opstappen. Ik heb beloofd minimaal een jaar of vier, vijf te blijven. Wat betreft de arbeidsvoorwaarden was het heel simpel: er is een standaardpakketje en daar kun je mee akkoord gaan of niet. Ik had in het bedrijfsleven een goed basissalaris, met daarnaast heel goede bonussen. Dat basissalaris heb ik zo ongeveer meegenomen, maar bonussen kent men niet in het onderwijs. Verder had ik een mooie BMW als leasewagen. Die moest ik ook inleveren. Dat ging me wel aan het hart. Maar ach, het is allemaal uiterlijke schijn. Ik kon in augustus 2003 beginnen. Maar ik wilde een goede start maken, dus ben ik al in de zomervakantie gesprekken gaan voeren met het team. Over wat er speelde, wat er misging. Want dat het niet goed liep, dat had ik inmiddels wel in de gaten. Eigenlijk was het voor mij bekend terrein. Ik was al gewend om binnen te stappen bij een organisatie die niet stevig staat en om gesprekken te voeren die vertrekpunten voor herstel en verbetering moeten opleveren. Door een managementvacuüm was de samenhang uit de school verdwenen. Iedereen deed zijn best, maar wel op geheel eigen wijze. Er was onvrede bij ouders en bij docenten. De helft van het docententeam was voor de zomer opgestapt. 12 2. Veranderen is mijn tak van sport

Dus wat wilden de teamleden? Wat voor school wilden ze en wat wilden ze van mij? Daar kwamen eigenlijk schokkend ‘normale’ dingen uit. Ze wilden normaal les kunnen geven. Ze wilden dat er weer een prettig klimaat kwam op school. Ze wilden een directeur die zaken regelt als ziektevervanging. En ze wilden een directeur die voor, naast en achter hen staat. Wat mij kenmerkt is een behoorlijke dosis daadkracht en een rechte rug als ik iets wil. En dat was wat deze school nodig had. Ik moest duidelijkheid scheppen over regels en over normen en waarden. En ik moest de zeer terechte wens waarmaken dat ik er ben voor het team, zeker als het moeilijk gaat. Voor mij betekende dat ook het doorbreken van de zachte cultuur, die elkaar aanspreken – op houding en gedrag, op het nakomen van gemaakte afspraken, noem maar op – in de weg stond. Ik heb dat gewoon benoemd. Geleidelijk gebeurt dat nu openlijker. Dan doen we een rondje gal spuwen, zodat iedereen zich daarna weer lekker fris voelt. Je merkt dat het er bij dat soort sessies best hard aan toe kan gaan, maar dat het altijd gaat om dingen die in het team spelen. Op die manier leer je dat kritiek geven of krijgen niet eng is. Je groeit er juist van: collega’s nemen je kennelijk serieus. En uiteraard, als iemand zich in een hoek gezet voelt, dan ben ik er – en zijn ook andere teamleden er – om die persoon daar weer uit te halen. Daarnaast voer ik soms intensieve functioneringsgesprekken. Daarbij maak ik overigens wel altijd duidelijk dat ik niet pretendeer dat ik ‘tips and tricks’ heb voor hoe je het beter doet in de klas. Leraar is een vak en dat beheers ik niet. Mijn vak is samen met een docent proberen scherp te krijgen waar het probleem zit, om vervolgens te kijken

wat de beste oplossing is. Soms huur ik externe deskundigheid in om dat probleem op te lossen. Ik denk dat een directeur mét onderwijskundige achtergrond zelfs belemmerend kan werken, omdat die veel te veel geneigd is op de stoel van een leerkracht te gaan zitten. Daar heb ik geen last van. Volgens mij ervaart het team dat ook wel als een bevrijding. Ik geef het team keuzevrijheid, ik leg vraagstukken voor zonder de antwoorden

erbij te geven. Ik stuur meer op het proces dan op daadwerkelijke keuzes. Dat geeft docenten meer vakinhoudelijke bevrediging. Wat mij persoonlijk heel erg raakt, is de positieve feedback van ouders. Mensen die naar je toekomen om te zeggen dat ze het fijn vinden dat je er bent en dat ze vertrouwen in je hebben. Dat is voor mij een nieuwe ervaring.’

JOSÉ BONEK AMP, INTERN BEGELEIDER

‘MARTHIJN LEERT WAANZINNIG SNEL’ ‘We kregen niet veel reacties op de vacature, een stuk of zes. Bijna alle sollicitanten hadden onderwijservaring. Wel kregen we de indruk dat sommige mensen een beetje waren afgebrand als leerkracht en het eens wilden proberen als directeur. Dat vonden wij eng, gezien de geschiedenis van de school. Bovendien realiseerden we ons dat een directeur van een basisschool vandaag de dag over andere vaardigheden moet beschikken dan tien jaar geleden. Daar hebben we goed op gelet bij de selectieprocedure. Eerlijk gezegd had ik op grond van de brief iemand anders op het oog. Maar eenmaal in gesprek bleek dat hem totaal niet te zijn. Ik had nooit verwacht dat het die ene zou worden zonder onderwijsachter grond. Marthijn is heel jong. Dat is al bijzonder voor een directeur, maar hij komt ook nog eens uit een andere sector dan het onderwijs. Uiteindelijk besloten we unaniem voor hem te kiezen. Maar wel met kriebels in de buik. Marthijn en ik verdeelden de taken een beetje. Hij zei : jij doet het onderwijskundige deel, ik het zakelijke. Dat was nieuw voor mij en menigeen waarschuwde me voor de gigantische klus die ik daardoor op mijn bordje zou krijgen. Maar ik dacht : ik zie wel. Het is uiteindelijk een uitstekende rolverdeling geworden. Marthijn en ik wisselen elkaar af op de twee scholen, zodat er altijd iemand aanwezig is die geen groep draait en aanspreekbaar is voor bijvoorbeeld ouders. Voor het team is het wel moeilijk geweest en dat is het soms nog. We zitten in een gezamenlijk leerproces. Wat helpt is dat Marthijn zich heel open opstelt. En hij leert waanzinnig snel. Soms waarschuw ik hem wel eens, als hij te hard gaat. Ik heb zelf voor de klas gestaan, dus ik kan goed begrijpen en verwoorden hoe dingen bij docenten overkomen. Dat werkt prima. Wat ik het meest prettige aan Marthijn vind, is dat hij gevoel heeft voor kinderen. Als een kind in zijn eentje op de gang zit, dan loopt hij daar niet als ‘meneer de directeur’ aan voorbij. Hij is oprecht betrokken.’

2. Veranderen is mijn tak van sport

13

‘WE

Z I J N T O TA A L

V E R SCH I L L E N D. JUIST DA AROM VULLEN WE ELKAAR Z O G O E D A A N .’

3 Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden

YVONNE KESLER EN ANNEMIEK VOOR IN ’T HOLT, DIRECTEUR EN ADJUNCT- DIRECTEUR VAN DE PROF. H. BURGERSCHOOL IN AMSTERDAM Yvonne Kesler werd in 2001 directeur van de prof. H. Burgerschool, een school voor speciaal onderwijs aan kinderen met verminderd gehoor en onderdeel van de Stichting Orion waaronder alle scholen voor openbaar speciaal onderwijs in Amsterdam vallen. Annemiek Voor in ’t Holt begon er al halverwege de jaren negentig, als logo pedist. Aan het Centrum Theo Thijssen volgde Voor in ’t Holt de opleiding ‘directietraject 10+’ om klaargestoomd te worden voor het adjunct-directeurschap. Samen met Kesler vormt ze nu een complementair directieduo.

Voor in ’t Holt: ‘Ik ben van oorsprong logopedist en beeldend kunstenaar. Ik kreeg een baan bij de Nederlandse Stichting voor het dove en slechthorende kind. Daar werkte ik tien jaar lang in het kinderaudiologisch centrum. Tegelijkertijd had ik kleine parttime banen in het onderwijs. Deze ervaringen brachten mij tot de conclusie dat ik de zorg uit wilde en het onderwijs in. Ik zocht meer intensief contact met kinderen en ouders. Bovendien vond ik dat ik specifieke audiologische kennis te bieden had, waaraan het in het onderwijs

voor slechthorende kinderen nogal eens ontbreekt. Ik wilde graag de verbinding leggen tussen de audiologische wereld en de onderwijswereld voor slechthorende kinderen. Op de professor Burgerschool had ik al eens een half jaar als invalkracht gewerkt, nu kon ik er tijdelijk aan de slag als logopedist/akoepedist. Maar al na een paar maanden vroeg de toenmalige directeur of ik wilde blijven en er coördinerende taken bij wilde doen.’ Kesler: ‘Ik deed 26 jaar het officemanagement van een tandartsenpraktijk in Purmerend, waarvan ik samen met mijn man eigenaar was. Ik deed het hele financiële gedeelte, hij liet die boor draaien. De laatste zeven jaar had ik een dubbele baan. Ik wilde gewoon meer dan het huishouden en die tandartsenpraktijk. In vier jaar tijd deed ik vier opleidingen, eindigend als doctoranda in de pedagogiek. Daarmee had ik genoeg theoretische kennis opgedaan, nu wilde ik de praktijk leren kennen. Op vrijwillige basis werd ik beleidsmedewerker bij een Amsterdams stadsdeel. Na drie beleidsplannen te hebben geschreven, zei ik dat ik wel eens op een school wilde meedraaien. Ik werd directieondersteuner op een reguliere basisschool, daarna onder meer nog adjunct-directeur van een honderd procent allochtone school. Na verloop van tijd vroeg het hoofd onderwijs van het stadsdeel of ik directeur wilde worden van de slechthorenden school. Ik wist niet eens dat zo’n school bestond, maar ik heb ja gezegd. Dat was precies in de tijd dat ik de tandartsenpraktijk verkocht.’ 3. Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden 15

Voor in ’t Holt: ‘Toen Yvonne hier binnenkwam, ging het slecht met de school. Het aantal leerlingen daalde en de vooruitzichten waren slecht. De directie was al geruime tijd verdwenen, maar het bestuur wilde geen nieuwe directeur aanstellen, omdat het voornemens was de school te laten fuseren met een school voor kinderen met ernstige spraak- en taalmoeilijkheden. Het schoolgebouw was rijp voor de sloop. De leerlingenprognose bedroeg op een gegeven moment 48 en het bestuur dacht dat het lot van de school daarmee bezegeld was. Desondanks kwam Yvonne hier als nieuwe directeur. Gezamenlijk zijn we ten strijde getrokken tegen de fusie. Wij vonden het niet wenselijk voor de slechthorende kinderen binnen onze school om ze te vermengen met kinderen met ernstige spraak- en taalmoeilijkheden. Het zijn twee volstrekt verschillende typen kinderen en problemen. Yvonne en ik hebben gezamenlijk geknokt om de professor Burgerschool uit het dal te trekken. Die strijd hebben we gewonnen. Sinds 1 januari 2005 valt al het openbaar speciaal onderwijs in Amsterdam onder één stichtingsbestuur, Orion. Die verandering is nuttig, omdat er op die manier meer samenwerking komt tussen scholen voor speciaal onderwijs. Waarbij wij er vooral naar streven dat er een doorgaande leerlijn voor slechthorende kinderen naar het voortgezet onderwijs komt. Met liefst een mogelijkheid voor een topklas of schakelklas. Slechthorende kinderen verdienen een eigen didactiek. Toen Yvonne hier directeur werd, deed ik dus al veel directietaken. Dat is daarna alleen maar meer geworden. Ik werk nu al een aantal jaren niet meer als logopedist en functioneer volledig als adjunctdirecteur. Maar formeel ben ik dat nog steeds niet, het nieuwe bestuur moet daarover nog beslissen. Yvonne en ik hebben Centrum Theo Thijssen ervan kunnen overtuigen om mij toe te laten tot 16

3. Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden

het ‘directietraject 10+’. Ik denk dat het absoluut noodzakelijk is dat getalenteerde mensen van buiten het onderwijs instromen om directiefuncties te vervullen. Er dreigt immers een groot tekort. Maar tegelijkertijd moeten we niet vergeten dat er binnen veel speciale scholen ook mensen zitten in andere functies dan die van leerkracht, met hbo-opleidingen én leidinggevende talenten, die tot dusverre onvoldoende de kans hebben gekregen om door te stromen naar andere taken of naar een directiefunctie. Tot die laatste groep reken ik mijzelf. Het is zonde om al aanwezige talenten niet ook te benutten. Zeker binnen directies van speciaal onderwijsscholen, zoals de professor Burgerschool, heb je op directieniveau competenties nodig die moeilijk in één persoon te vinden zijn. Je hebt iemand nodig die leiding kan geven aan complexe organisaties. Maar je hebt ook iemand nodig die over hele specifieke deskundigheid beschikt. Ik breng mijn kennis van de problematiek van slechthorendheid het onderwijs binnen. Mede dankzij mijn inzet hebben wij inmiddels twintig procent kinderen met een cochleair implantaat op school en in ambulante begeleiding. Een cochleair implantaat is een prothese die het gehoor van zeer slechthorende en dove kinderen aanzienlijk verbetert. En ik breng mijn audiologische netwerk in. Verwijzende instellingen in de zorg zijn immers de potentiële leveranciers van onze leerlingen. Dergelijke specifieke bekwaamheden moeten naar mijn overtuiging binnen directies van speciale scholen aanwezig zijn. Het is gelukt om het aantal verwijzers en het aantal doelgroepen uit te breiden, waardoor onze school nu uit de gevarenzone is. Op dit moment zitten we rond de 75 leerlingen en we groeien nog steeds. Ook binnen onze afdeling ambulante begeleiding is dit merkbaar.’

Kesler: ‘Toen ik hier binnenkwam dacht ik: wat een chaos. Ik begon met inventariseren van wat er was, met het lezen van schoolplannen en kwam tot de conclusie dat er niks was of dat ik er niks van begreep. De school had een paar jaar geen directie gehad. Het was heel knap hoe alle medewerkers, op geheel autonome wijze, hun eigen schooltje hadden gecreëerd. Er werd keihard gewerkt, maar het rendement was niet duidelijk. Daar moest een einde aan komen. Ik ben iemand van duidelijke structuren, verantwoordelijkheden en taken. Een directeur heeft een andere functie dan een docent. Natuurlijk word je in een kleine school als deze ook als directie in de uitvoering getrokken. Dat is prima, maar laat wel duidelijk zijn wat ieders rol is. Daar heb ik dus snel duidelijkheid in verschaft. Nu vraagt niemand meer waarom Annemiek geen les geeft. Het hele team begrijpt dat zij wat anders inbrengt. Als je een eigen bedrijf hebt gehad, kun je de boel heel zakelijk bekijken. Dat is een groot voordeel als er structuur moet komen. Annemiek en ik vormen nu de directie. Ik ben heel erg georganiseerd, planmatig en overzichtelijk. Ik houd de grote lijnen strak in het oog. Een prima aanvulling op Annemiek. Ik zou in principe in elk bedrijf een gelijksoortige reorganisatie kunnen doen. Maar ik heb wel een inhoudelijk deskundige naast me nodig. Zonder Annemiek was de school nooit zover gekomen en zonder haar kennis was ik niet gegroeid. En andersom had Annemiek de organisatie niet zo vloeiend gekregen zonder mijn aanwezigheid.’ Voor in ’t Holt: ‘We zijn totaal verschillend, qua karakter, qua kennis en qua achtergrond. Juist daarom vullen wij elkaar zo goed aan. Tegelijkertijd heeft de opleiding wel mijn managementvaardigheden vergroot. Ik voerde in het begin dan wel directietaken uit, maar ik deed het allemaal op mijn

intuïtie. Ik ben me er nu veel meer van bewust dat beleid maken, didactiek, specifieke expertise en een organisatie goed runnen allemaal van belang zijn om tot een goede school te komen. Ik heb dus heel veel bijgeleerd. Dingen als formatie, het uitzetten van meerjarenbeleid, de omgang met de gemeente, met de onderwijsinspectie, noem maar op, het is heel goed om dat eens goed gestructureerd aangeboden te krijgen. Maar wat blijft, is dat ik mijn toegevoegde waarde toch vooral zie in mijn specifieke kennis van de problemen die slechthorendheid met zich mee brengt voor een kind dat zich aan het ontwikkelen is.’ Kesler: ‘Annemiek heeft een opleiding gedaan, dat merk ik. Ze brengt opeens andere dingen in. Ze wil bijvoorbeeld een kwaliteitsonderzoek en voert dat ook uit, heel eenvoudig: met rode en groene kaarten. En ze schrijft stukken waaruit beleid spreekt. Ik ben gek op mensen die dingen zelf oppakken en Annemiek doet dat. En ik ben ook gek op mensen die de dingen die ik laat vallen, omdat ik onvoldoende tijd of kennis heb, voor mij opvangen. Dat doet ze allemaal heel goed. Ik kan nu van alles naar Annemiek toegooien en vragen of zij er dan op wil schieten. Dat is precies wat ik nodig heb. Dankzij die opleiding beschikt Annemiek nu, naast haar audiologische kennis, ook over schoolorganisatorische kennis. Soms slaat ze zelfs een beetje door. Dan schrik ik me rot als ze opeens dingen gaat roepen over de Wet op de beroepen in het onderwijs. Dan zeg ik: ‘Hé Annemiek, effe dimmen!’ Vervolgens gaat ze heel fanatiek roepen dat het écht moet! ‘Ja lieve schat’, zeg ik dan, ‘rustig maar. Dat heb ik allang geparkeerd in het personeelsbeleid’. We hebben er met z’n tweeën ontzettend veel lol in. Het is heerlijk om iemand naast je te hebben waarmee je zo goed uit de voeten kunt.’ 3. Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden 17

‘DE

BELANGRIJKSTE

BEWEGING DIE IK IN HET EERSTE JAAR H E B I N G E Z E T, I S D O O R B R E K I N G VA N H E T C E N T R A L I S M E .’

4 Iets toevoegen aan het primaire proces

BERRY TOMAS, ALGEMEEN DIRECTEUR VAN DE STICHTING K ATHOLIEK EN INTERCONFES SIONEEL PRIMAIR ONDERWIJS VEGHEL Berry Tomas is sinds de zomer van 2004 algemeen directeur van de Stichting Katholiek en Interconfessioneel Primair Onderwijs Veghel (SKIPOV), die veertien basisscholen telt met zo’n 3300 kinderen en 350 medewerkers. Daaraan gelieerd is de Stichting Peuterspeelzalen Veghel. Eerder werkte Tomas 25 jaar in het bedrijfs leven en was hij gedurende tien jaar algemeen directeur van een technisch automatiser ingsbedrijf, met 250 medewerkers.

‘Ik vind dat je als bedrijf zekere verplichtingen hebt naar de gemeenschap waarin je opereert. Niet alleen vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemerschap, maar ook vanuit het belang van het bedrijf. Het gaat om meer dan geld verdienen alleen. Wij kampten met een te lage instroom van technische mensen, daarom vond ik dat wij als bedrijf initiatieven moesten nemen om het imago van technische beroepen een impuls te geven. Dat begint al op de basisschool. Nou, probeer maar eens aan een buitenlandse aandeelhouder uit te leggen dat je geld aan het besteden bent om het imago van

je sector al op basisschoolleeftijd aan te pakken. ‘Joh, hartstikke goed! Maar laat een ander dat doen.’ Naarmate de economie verder achteruitging, focuste de aandeelhouder zich sterker op de korte termijnwinst en kwamen dit soort dingen steeds meer onder druk te staan. Ik kon me daar niet langer in vinden. De aandeelhouder en ik kwamen gezamenlijk tot de conclusie dat wij niet meer bij elkaar pasten. ‘Verschil van inzicht in het te voeren beleid’ heet dat dan officieel. Die breuk kwam wat mij betreft eigenlijk iets te vroeg. Ik had al gemerkt dat mijn maatschappelijke betrokkenheid groeide. Ik werd actief in besturen van verenigingen en stichtingen. Zo ook in het bestuur van de stichting SKIPOV, waar ik in 2002 voor werd gevraagd. In mijn hoofd had ik bedacht dat ik nog een paar jaar in de profit sector zou doorwerken, want dan was ik zover dat ik een vrije keuze kon maken voor iets met een grotere maatschappelijke relevantie. Het liep anders, een beetje bizar zelfs. Als stichtingsbestuur vonden we dat de organisatie meer bedrijfsmatig aangestuurd diende te worden, zeker met het oog op de naderende invoering van de lumpsumfinanciering. We maakten een profiel en namen een bureau in de arm voor werving en selectie, met als opdracht iemand te zoeken met een bedrijfsmatige achtergrond, maar ook met affiniteit met het onderwijs. Ik was betrokken bij het maken van de profielschets en ik heb zelf dat werving- en selectiebureau aangedragen. Op dat moment was dat niet raar, omdat ik totaal niet in beeld was als kandidaat, ook voor mijzelf niet. 4. Iets toevoegen aan het primaire proces

19

Als bestuurslid hoorde ik dat het nog niet wilde vlotten met het vinden van een geschikte persoon. In dezelfde periode brak ik met het bedrijf waarvan ik directeur was. Natuurlijk vroeg ik me af of ik mijzelf moest kandideren. Maar ja, ik realiseerde me ook wel dat het een merkwaardige gang van zaken zou zijn. Na enig wikken en wegen besloot ik ervoor te gaan. Ik nam ontslag uit het bestuur en solliciteerde. Na een intakegesprek bij het selectiebureau werd ik uitgenodigd voor een gesprek met de benoemingsadviescommissie, speciaal vanwege deze bijzondere situatie voorgezeten door iemand van buiten het bestuur. En na dat gesprek ben ik het geworden. Omdat ik al actief was in het schoolbestuur, liep ik niet echt tegen een cultuurshock aan. Natuurlijk is het wel anders of je bestuurder bent met een redelijke afstand tot de praktijk van alledag, of algemeen directeur. Wel vond ik het lastig dat ik in een dubbelrol belandde, die langer duurde dan ik wilde. Er was organisatorisch nogal wat aan de hand, waardoor ik bijna een jaar lang als crisismanager opereerde. Tegelijkertijd wilde ik met de mensen hier werken aan een nieuwe toekomst. Die twee rollen laten zich moeilijk met elkaar verenigen. Ik merkte dat geld op een merkwaardige manier heel bepalend is voor wat er in een onderwijsorganisatie gebeurt. In mijn vorige functie begon het boekjaar met de teller op nul. Er moest vanaf die dag geld verdiend worden om onder meer de salarissen te betalen. In onderwijs gaat dat anders. Daar heb je je inkomsten aan het begin van het boekjaar al binnen en is alleen nog de vraag hoe je al dat geld gaat uitgeven. Bovendien wordt er nog steeds erg in potjes gedacht. Als er bedragen zijn gereserveerd om externe bureaus in te huren, dan gaat het geld daar ook aan op, terwijl de 20

4. Iets toevoegen aan het primaire proces

behoefte aan onderwijsmiddelen vaak maar amper kan worden ingevuld. Dat druist in tegen wat ik jarenlang heb geleerd: je doet alleen die dingen die echt iets toevoegen. Ik vind dat er in het onderwijs nog te veel dingen gebeuren die weinig bijdragen aan het primaire proces. SKIPOV heeft een vrij stevig opgetuigd overkoepelend bureau. Dat heeft behoorlijk wat ‘papieren beleid’ opgeleverd, maar aan de daadwerkelijke implementatie van dat beleid moet nog veel gebeuren. De belangrijkste beweging die ik in het eerste jaar heb ingezet, is doorbreking van het centralisme. Ons centrale bureau is in de loop der jaren steeds belangrijker geworden, ten koste van het directieberaad van de locatiedirecteuren. Het gaf voor hen echter ook de soms prettige bijkomstigheid dat je problemen gemakkelijker op een ander bureau kunt neerleggen. Dat ben ik nu aan het doorbreken en voor mij is die lijn niet onderhandelbaar. Ik heb tegen de veertien gezegd: jullie zijn niet alleen schooldirecteur, maar ook SKIPOV-directeur. Jullie samen maken het beleid, dat vervolgens door het bestuur wordt geaccordeerd. Mijn managementfilosofie gaat dus uit van een sterke autonomie van de scholen. Bovenschools gebeurt eigenlijk niks, behalve ondersteunen, dingen regelen en diensten verlenen. Als algemeen directeur vertegenwoordig ik het bevoegd gezag. Ik zie toe op de juiste inzet van middelen en op de kwaliteit, zodat het kind krijgt waar het recht op heeft. De echte meerwaarde zit in de gezamenlijkheid van de veertien directeuren. Bij die directeuren heb ik tijd ‘gekocht’ om ze in staat te stellen ook SKIPOV-directeur te worden. Directeur ben je zeven dagen in de week, 24 uur per dag. Dan kun je niet ook nog voor de klas staan. De vrijgekomen tijd kunnen ze besteden aan bovenschools werk.

Ik wil toe naar een situatie waarbij ik als algemeen directeur het bevoegd gezag vertegenwoordig en met een kleine bovenschoolse staf de scholen faciliteer, alleen daar waar het meerwaarde heeft voor de organisatie als geheel. Er ontstaan veertien buitengewoon goed functionerende zelfsturende teams, met directeuren die op bovenschools niveau

de koers bepalen en op locatieniveau het primaire proces sturen en bewaken. Het ‘jezelf overbodig maken als manager’ blijft een aantrekkelijk managementprincipe waar ik graag aan meewerk. De vrijkomende tijd besteed ik liever aan het coachen van de schooldirecties.

HELMA MUIS, DIRECTEUR VAN BASISSCHOOL EDITH STEIN

‘BERRY IS VOLKOMEN OPEN OVER WAT HIJ WAAROM DOET’ ‘Als benoemingsadviescommissie hadden we inmiddels enkele kandidaten gesproken, maar de juiste kandidaat nog niet gevonden. De meeste kandidaten hebben zelfs het woord ‘kind’ geen enkele keer genoemd. Opeens bleek er een nieuwe kandidaat te zijn : Berry. Ik vond dat lastig vanwege zijn bestuursfunctie. Maar de overige commissie leden bekeken het pragmatisch : waarom zouden we niet op zijn minst in gesprek gaan ? Nou ja, dacht ik toen, laat maar komen dan. Hoewel Berry al geruime tijd in het schoolbestuur zat, kende ik hem nog niet. We voerden een professioneel en onbevooroordeeld gesprek. Unaniem kwamen we tot de conclusie dat hij een goede kandidaat was. We gaven een positief advies aan het bestuur en binnen een paar dagen was de zaak rond. Het eerste halfjaar van Berry’s algemeen directeurschap vonden verschillende directeuren niet prettig. Veel activiteiten werden stopgezet, op het bovenschoolse bureau verdwenen mensen en er kwam niets voor terug. Wij waren gewend dat projecten veelal bovenschools werden uitgevoerd. Er was ook lang niet altijd ruimte om als directeur mee te denken over projecten. Met de komst van Berry veranderde dat allemaal. Dat riep echter ook weerstanden op. Het prettige is dat Berry volkomen open is over wat hij waarom doet. We weten nu precies wat we aan hem hebben. Daarmee doorbreek je weerstanden. Het grote verschil is dat we als directeuren veel meer zelf moeten nadenken over wat we willen, wat we belangrijk vinden en waarvoor we dus ook verantwoordelijkheid willen dragen. Dat is voor veel mensen natuurlijk enorm wennen, na jarenlang een andere managementcultuur gewend te zijn geweest. Ik ben inmiddels heel enthousiast. Ik kan veel meer ideeën kwijt en initiatieven opstarten. Juist die klussen op SKIPOV-niveau voegen voor mij persoonlijk iets toe. Ze voorkomen dat de sleur toeslaat. Maar ook op schoolniveau ervaar ik verandering. Wat Berry op bovenschools niveau doet, zie ik nu ook op schoolniveau ontstaan : meer gebruik maken van de competenties die in een team aanwezig zijn. Je merkt dat je daar als team sterker van wordt en er een betere school door krijgt.’ 4. Iets toevoegen aan het primaire proces

21

‘ W AT

H E L P T I S D AT I K N I E T B A N G B E N

OM DINGEN NIET TE WETEN OF IETS N I E T T E K U N N E N .’

5 Samen één verandering per jaar doorvoeren

MARTIN VAN DEN OETELAAR, DIRECTEUR VAN DE J.W. VAN DE MEENESCHOOL Martin van den Oetelaar is directeur van de J.W. van de Meeneschool en eindverantwoordelijke voor twee andere basisscholen , alle deel uitmakend van de stichting Protestants Christelijk Onderwijs Utrecht (PCOU). Daaronder vallen 27 scholen voor basis-, speciaal basis- en speciaal onderwijs in de regio Utrecht.

‘Halverwege de jaren tachtig studeerde ik af in de bewegingswetenschappen. De arbeidsmarkt was op dat moment heel slecht. Na een managementopleiding ben ik in het bedrijfsleven beland. Ik begon bij Colgate-Palmolive, maar dat was het niet voor mij. Mijn partner kreeg een promotieplaats in Engeland, ik ging mee. Ik kon aan de slag bij ICL, dat hele grote emailsystemen verkocht aan telecombedrijven. Dat was vóór het internettijdperk. Daarna kwam ik in Bristol terecht, waar een paar jongens bezig waren met het opzetten van een mobiel telecombedrijf. Het stelde nog niks voor, maar we hadden wel het idee dat we iets nieuws deden. Dat bedrijfje is uiteindelijk uitgegroeid tot Orange. Helaas had ik er weinig aandelen in. Toen mijn partner zwanger werd, gingen we terug naar Nederland. Maar ik was er nauwelijks. Ik reisde de hele wereld over om telecombedrijven op te zetten. Een hele leuke tijd, maar erg

vermoeiend. Daarna was ik verantwoordelijk voor de internationale lancering van de digitale zoekgids ‘Scoot’. We woonden in Nederland, ik ging op maandagochtend met de eerste vlucht naar Londen en kwam vrijdagavond weer thuis. Ons gezinsleven vroeg terecht meer en uiteindelijk ben ik in Nederland voor mezelf begonnen. Eerst alleen, daarna als mede-eigenaar van verschillende bedrijven die zich met implementaties en veranderingsmanagement bezighielden. Maar eind 2003 begon er iets te kriebelen. Ik werkte heel hard, maar leerde zelf steeds minder. Ik zag ook niet meer welke mensen echt beter werden van mijn inzet. Ondertussen zat ik al een jaar of vijf in het bestuur van de basisschool van mijn kinderen. Dat vond ik erg leuk. Geleidelijk aan ging ik steeds meer doen. Ik merkte dat ik er enorm veel lol in had. Die kinderen om me heen, dat vond ik geweldig. Tegelijkertijd zag ik ook dat mijn ervaringen uit het bedrijfsleven iets konden toevoegen aan de leidinggevenden van die school. Ik ging solliciteren op directiefuncties en uiteindelijk kreeg ik via het Bazen van Buiten-project om managers uit het bedrijfsleven te werven contact met de PCOU. Daar vroeg men of ik wilde solliciteren. Op de eerste vacature die ze hadden, werd ik tweede. Vlak daarna kwam de directeursfunctie op deze school vrij. De sollicitatiecommissie bestond uit twee leerkrachten, de voorzitter van de medezeggenschapsraad en een bestuurslid. En de scheidend directeur, die met pensioen ging, was er ook bij, al had hij formeel geen stem. 5. Samen één verandering per jaar doorvoeren

23

Aanvankelijk was er tijdens de gesprekken natuurlijk twijfel. Wie is die persoon? Begrijpt hij het onderwijs? Hoe gaat hij leidinggeven aan iets waar hij weinig verstand van heeft? Het was helder dat ik een aantal van die verwachtingen gewoon niet kon waarmaken. Dat heb ik ook gezegd. ‘Jullie vragen naar kennis en ervaring die ik niet heb. Ik heb veel in huis, maar geen onderwijservaring en geen onderwijskundige achtergrond.’ Ik heb erbij gezegd dat het voordeel daarvan is dat ik ontzettend op de mensen in de school zou moeten leunen. ‘We zullen het samen moeten doen, op basis van onderling vertrouwen.’ Uiteindelijk adviseerde de commissie positief. Zo werd ik vlak voor de zomer van 2004 aangenomen. Prettig was dat ik vanuit het bestuur een coach kreeg toegewezen. Dat heeft prima gewerkt. Bovendien was de overdracht zeer warm, omdat ik tot de zomer met de vertrekkende directeur kon meelopen. Dat was een formidabele man. Hij had de school jarenlang geleid en een zeer stabiele omgeving gecreëerd. Na de vakantie stond ik er alleen voor. De eerste teamvergadering was heel leuk. Het ijs was snel gebroken. Wat helpt is dat ik niet bang ben om dingen niet te weten of iets niet te kunnen. Ik heb wel een andere stijl van leidinggeven dan mijn voorganger. Dat is wennen voor het team. Hij was duidelijk de baas, die op basis van zijn ervaring veel vragen en issues al had opgelost of had besloten, voordat ze het team bereikten. Ik zit anders in elkaar. Als teamleden vragen wat er moet gebeuren dan zeg ik regelmatig: dat weet ik niet. Op dat terrein zijn jullie bij uitstek de deskundigen. Dus praat er goed over met elkaar en ik hoor graag wat er uit komt. Dat vergt ook van het team aanpassing. 24 5. Samen één verandering per jaar doorvoeren

Het eerste wat ik in het nieuwe schooljaar oppakte was vernieuwing van het taalonderwijs. Daar was al een aanzet toe gegeven en de noodzaak was onderkend. Inhoudelijk kon ik het nog niet beoordelen. Ik heb me dan ook niet bemoeid met de vraag wélke methode er moest komen, die is door het team beantwoord. Ik heb alleen het proces aangestuurd. Verder werd duidelijk dat men op een heleboel vlakken wel aan verbeterplannen had gewerkt. Maar het ontbrak aan de focus om die verbetering door te zetten en naar een herkenbaar resultaat te brengen. Daarom hebben we afgesproken dat we één verandering per jaar gaan doen. Daar besteden we al onze tijd aan en dat maken we af. In het eerste jaar was dat dus het taalonderwijs. Het schooljaar 20052006 staat in het teken van de leerlingenzorg. Om daar een impuls aan te geven zijn daar dit schooljaar extra leerkrachten voor vrijgemaakt. Zij houden zich uitsluitend bezig met de ontwikkelingen van de leerlingen in samenhang met de inhoud van het onderwijs. Door die focus zien we concrete vooruitgang, dat is fantastisch. Wat ik moeilijk vind in het onderwijs, is de geringe ruimte om te investeren. Wat ik kende als Research en Development. Bijna alles moet door het team vanuit de dagelijkse routines ontwikkeld worden, en daar zit al zoveel druk op. Vreemd genoeg zijn veel scholen nog niet te typeren als lerende organisaties, die met de mensen daarbinnen meegroeien en zich continu ontwikkelen. Dat vergt wel dat alle mensen, ook later in hun carrière, gestimuleerd blijven. De perspectieven op carrièreontwikkeling zijn voor een leerkracht echter gering, de mobiliteit is heel laag. De grote uitdaging voor de komende jaren is om daar een impuls aan te geven, zodat iedereen gemotiveerd deelneemt en ervaringen én ambities

kwijt kan. Dat is niet gemakkelijk, maar je moet ook niet te snel roepen dat het niet kan. Ik kwam in mijn vorige levens vaak in organisaties waarin mensen voor zichzelf gedefinieerd hadden waarom iets niet kon. Dat was de reden waarom ik er kwam. Als je er met een frisse, open blik tegenaan kijkt, dan ontdek je de ruimte. We hebben dit jaar meer dan tien stagiairs rondlopen in de school. Eerst werd geroepen: ‘Dat kost zoveel tijd.’ Men zag het voornamelijk als begeleiding van een ‘willekeurige’ student. Dat

hebben we nu, in samenwerking met de pabo veranderd. De stagiairs zijn hier allemaal komen solliciteren in plaats van dat we ze toegewezen kregen. Ik wilde namelijk een team creëren van stagiairs die zich willen specialiseren in leerlingenzorg, dus passend in ons jaarprogramma. Ze werken samen, zodat ze geen belasting, maar eerder een ontlasting vormen voor het team. Hun leerproces loopt synchroon met het doel dat we dit jaar willen bereiken. Zo is er veel mogelijk in het onderwijs. Maar je moet creatief, én geduldig zijn.’

JOOST REUS, VOOR ZIT TER VAN DE OUDERR A AD EN SENIOR BELEIDSMEDEWERKER OP HET MINISTERIE VAN L ANDBOUW, NATUUR EN VISSERIJ

‘MARTIN IS HEEL DOELGERICHT’ ‘Voorafgaand aan de sollicitatieprocedure waaraan Martin deelnam, hebben ouders en leerkrachten eerst de wenselijke competenties geïnventariseerd. Die bleken niet zover uiteen te lopen. De leerkrachten legden wat meer de nadruk op een teambuilder, de ouders wat meer op een kwaliteitsverbeteraar. We zochten niet specifiek iemand van buiten het onderwijs. De leerkrachten waren daar denk ik ook nogal huiverig voor. Wat we allemaal wilden, was iemand met hart en ziel voor de kinderen. Martin laat zien dat zo iemand niet per se binnen het onderwijs gezocht behoeft te worden. Na het lezen van Martins cv was mijn belangrijkste vraag hoelang iemand die zoveel verschillende dingen heeft gedaan het boeiend blijft vinden op een school. De leerkrachten vroegen zich vooral af hoe Martin goed met hen kon praten zonder zelf voor de klas te hebben gestaan. Ze vroegen hem hoe hij dacht te ontdekken wat er in een klas gebeurt. ‘Bijvoorbeeld door achter in de klas te gaan zitten’, antwoordde hij. Daar schrok men wel een beetje van, maar ik vond dat een voor de handliggende oplossing. Uiteindelijk hadden we twee kandidaten over, ze kwamen beiden van buiten het onderwijs. We waren het er over eens dat Martin de meest geschikte was, maar er was aarzeling. Is dit hem echt, of moeten we de procedure verlengen en nog verder kijken ? Uiteindelijk hebben we unaniem besloten hem te nemen. Ik heb wekelijks contact met Martin. Hij is heel toegankelijk voor ouders en voor zover ik kan overzien, zijn de docenten ook heel positief. Martin is heel doelgericht. Die nieuwe taalmethode, dat was een kwestie van er een paar weken bovenop zitten en beslissen. Dat is wel verfrissend. Het knopen doorhakken, daar is het onderwijs niet zo goed in. Tegelijkertijd denk ik dat Martin zich ook realiseert dat hij niet te snel moet willen. Er moet voortgang zijn, er moet veel veranderen, maar dingen hebben hun tijd nodig.’ 5. Samen één verandering per jaar doorvoeren

25

‘IK

WIL DISCUSSIE

OVER NIEUWE DINGEN, ZONDER D AT M E T E E N N A A R DE ONMOGELIJKHEDEN W O R D T G E K E K E N .’

6 Zoeken naar de begindraad in het kluwen

TINEKE JOBST, DIRECTEUR VAN DE MONTESSORISCHOOL IN PURMEREND Tineke Jobst is directeur van de Montessorischool in Purmerend, een school voor neutraal bijzonder onderwijs met ongeveer 500 leerlingen. Daarvoor werkte ze onder meer in de Tweede Kamer en was ze directeur in de kinderopvang.

‘Mijn leven tot dusverre is een aaneenschakeling van activiteiten, die mijn maatschappelijke betrokkenheid en politieke engagement illustreren. Ik was manager van werkgelegenheidsprojecten, werkte negen jaar in de Tweede Kamer als medewerker voor Kamerleden, daarna acht jaar als raadslid in stadsdeel Amsterdam-Noord. Ik woonde in Griekenland en in Parijs en eenmaal terug belandde ik in de kinderopvang, als directeur. Op een gegeven moment groeide het idee om iets in het onderwijs te gaan doen. Ik had me er in de Kamer en in de raad al beleidsmatig mee beziggehouden. Ik ben een wettenfreak. Ik lees ze zoals een ander de Privé leest. Mijn ambitie voor de toekomst is leiding te geven aan, bij voorkeur, een zwarte vmbo-school. Als je zeven jaar in het buitenland hebt gewoond, dan kun je invoelen hoe het is om ‘allochtoon’ zijn. Dat gevoel werd versterkt toen één van mijn vijf kinderen drie maanden na aankomst de Cito-toets kreeg voorgeschoteld. Dat kind sprak

weliswaar Nederlands, maar had de lagere school in Griekenland gevolgd. Uit de Cito-toets bleek dat hij nog net niet helemaal debiel was, maar wel een aardig eind in die richting. Mijn kind begréép simpelweg de opdrachten niet en had op elementair onderwijsgebied totaal ander inhoudelijk onderwijs gehad. Cito sloot daar absoluut niet bij aan. Maar het is achteraf wél bepalend geweest voor een relatief dramatische onderwijscarrière van mijn kind. Daar ben ik toen enorm boos om geworden. Dat hele systeem deugt niet. Ik merk het ook nu ik directeur ben van een relatief witte school. Van de 57 groep 8-leerlingen die het afgelopen schooljaar uitstroomden, gingen er vier naar de praktische vmbo, de rest naar havo of vwo. Terwijl landelijk gezien zo’n negentig procent van de allochtone leerling uitstroomt naar het vmbo. Dan denk ik: dat is geen toeval. En daar wil ik dus iets mee. Ik dacht: als ik het onderwijs wil veranderen, dan begin ik aan de basis. En dus solliciteerde ik op de Montessorischool in Purmerend. Ik had geen onderwijservaring, wel managementervaring. Het sollicitatiegesprek liep goed. Ik ben niet hiërarchisch en humor is voor mij heel belangrijk. Dat speelde denk ik een rol. Bovendien heb ik een hbo-diploma maatschappelijk werk, dus wellicht speelde de gedachte mee dat ik toch iets ‘softs’ heb. In ieder geval klikte het meteen. Tegelijkertijd was het ook een bewuste keuze van de school om iemand te zoeken met managementervaringen. Men merkte dat de richtlijnen van het ministerie, de druk van de inspectie en de komst van lumpsumfinanciering, een meer gestructureerde en zakelijker 6. Zoeken naar de begindraad in het kluwen

27

aanpak noodzakelijk maken. En dus wilde men een manager zonder lestaken. Wat denk ik ook meespeelde, is dat de voorzitter van het bestuur erg positief was. Hij komt uit het bedrijfsleven. Wij voelden elkaar goed aan. Toen ik hier eenmaal zat, ben ik me eerlijk gezegd rot geschrokken. Er was vrijwel niets. Er was geen personeelsbeleid, er was geen visie. Of die moest al jaren in de kast liggen. Er lag een schoolplan waarvan de onderwijsinspectie zei: dit is zo ambitieus en bij elkaar geraapt, dat het nietszeggend is. Dit kun je gewoon niet realiseren. Ik vroeg mij af: hoe kun je zo functioneren? Zo dag na dag de boel draaiende houden? Waar moest ik beginnen? Waar was het begindraadje in het kluwen? Ik ben iemand die graag in een soort schema werkt: deze week dit, de volgende week dat. Ik ben begonnen met het doorlezen van de Wet op het primair onderwijs, de CAO, de Wet op de medezeggenschapsraden. Zodat ik in ieder geval wist wat er minimaal van mij werd verwacht. Vervolgens moest ik alles gaan regelen. De uren, de ‘werktijdfactor’, daar klopte bijvoorbeeld niets van. Tenminste: bij de een wel, bij de ander niet. De een had recht op zestien dagen bapo, maar kreeg er maar acht, bij de ander was het bij wijze van spreken andersom. Maar niemand stelde daar vragen over. Onvoorstelbaar. Ik heb een managementteam opgezet, met twee adjuncten. Ze hebben geen managementopleiding gedaan. We leren wel van elkaar, hebben we tegen elkaar gezegd. Het zijn echt mensen die naast me staan. ‘Tineke en haar body guards’ worden we wel genoemd. Van mijn twee adjuncten heb ik veel geleerd. Mede dankzij hen heb ik een beetje ontdekt wat nou die school- en onderwijscultuur is. 28 6. Zoeken naar de begindraad in het kluwen

Daarnaast waarschuwen ze me als ik te ver doorsla naar het zakelijke. Of als ik te enthousiast met weer iets nieuws kom. Ik barst van de ideeën, dus ik riep nogal eens: ‘Waarom proberen we het niet eens op die manier?’ Dan vergat ik wel eens dat ik de directeur ben en dat teamleden dus naar je kijken als iemand die het voor het zeggen heeft. Dus terwijl ik nog een beetje zat te filosoferen over wat er misschien allemaal zou kunnen, schrokken teamleden op en begonnen te rennen, terwijl nog niemand wist waarheen. Ik moet voorzichtiger zijn met ventileren van ideeën, heb ik toen bedacht. Maar tegelijkertijd wil ik juist discussie over nieuwe dingen, zonder dat meteen naar de onmogelijkheden wordt gekeken. Daarom heb ik een denktank opgericht, waarin je zoveel proefballonnetjes mag oplaten als je maar wilt. En sommige daarvan onderzoeken we nader en zorgen uiteindelijk voor vernieuwing in de school. De meeste tijd ben ik echter kwijt met organisatorisch en administratief werk. Ik heb mij het eerste jaar gericht op het op orde brengen van de interne organisatie. Dit jaar houd ik me vooral bezig met de financiën, met het opzetten van een meerjarenbegroting bijvoorbeeld. Ik denk dat het heel gezond is voor het onderwijs als er op alle niveaus meer mensen van buiten instromen. Ik ben ervan overtuigd dat die het elan op school en in de sector als geheel kunnen terugbrengen. Op mijn school is de gemiddelde leeftijd veertig-plus. Eerlijk gezegd vind ik het moeilijk te begrijpen dat sommige mensen dertig jaar of meer op één en dezelfde school doorbrengen. ‘Hebben jullie geen ambitie?’, vraag ik dan. Dan krijg ik als antwoord dat het een roeping is. Dat zal wel, maar je wilt na verloop van tijd toch weten wat er nog meer te koop is in de wereld? Nou, niet echt. Ik heb twee sessies van zeker twee uur moeten spenderen aan

mijn bouwcoördinatoren om ze over te halen een opleiding middenmanagement te gaan volgen. Van hen hoefde het namelijk helemaal niet. Als er meer mensen van buiten komen, dan verandert denk ik het perspectief. Die kunnen het tamelijk gesloten onderwijscircuit doorbreken en vormen daarmee een bron van inspiratie voor mensen die er al lang in zitten. Al met al ben ik blij dat ik deze keuze heb gemaakt en dat ik de kans heb gekregen om mijn maat-

schappelijke betrokkenheid te botvieren op het onderwijs. Het kaartenhuis waar ik instapte, begint geleidelijk aan een fundering te krijgen. Ik blijf dit doen totdat ik zelf vind dat er een solide bouwwerk staat. Mijzelf kennende wil ik dan wel weer eens verder kijken. Als ik zo halverwege de vijftig ben, schat ik, dan heb ik de juiste leeftijd om aan die zwarte vmbo-school te beginnen. Dat lijkt me echt fantastisch. Al was het alleen om te bewijzen dat het wél kan.’

HERMAN VET TE , ADJUNCT- DIRECTEUR

‘ONGELOOFLIJK HOE ADEQUAAT EN EFFICIËNT TINEKE DE DINGEN AANPAKT’ ‘Het bestuur, en ook ik zelf, stonden beslist open voor iemand van buiten. Het team stond er wat gereserveerd tegenover. Maar uiteindelijk is de profielschets zo opgesteld dat iemand die jarenlang als onderwijzer voor de klas had gestaan, niet snel zou solliciteren op de vacature. Dat profiel kwam met name voort uit het besef dat de hedendaagse en toekomstige verantwoordelijkheden van een school directeur echte managementvaardigheden noodzakelijk maken. Voor het bestuur was het al snel duidelijk dat Tineke dé persoon was. Als team wilden wij nog een tweede gesprek, omdat wij het ook nog over de onderwijskundige kant wilden hebben. Beschouw je het pedagogisch-didactische deel als ‘niet mijn pakkie-an’, of voel je je ook op dat niveau betrokken ? Dat laatste vonden wij wel belangrijk. Na dat tweede gesprek was ook het team om. Maar ja, je leert elkaar pas echt kennen in de praktijk. Aanvankelijk schrokken we wel. Tineke wilde alles meteen veranderen, ze bereidde haar plannen tot in de puntjes voor, maar wij vroegen ons af wat we allemaal moesten met die bommen die ze losliet. Ik denk dat Tineke, mede door de directieopleiding die ze is gaan volgen, heeft geleerd dat je niet alles tegelijk kunt. Ze voert veranderingen nu stap voor stap door. Wij zien dat alles keurig op zijn plaats valt. Echt ongelooflijk hoe adequaat en efficiënt ze de dingen aanpakt. In het begin vonden ouders dat Tineke teveel afstand hield. ‘We zien je niet op het schoolplein’, zeiden ze dan. Daar heeft ze ook aan moeten wennen. Zij vond aanvankelijk dat ze niet was aangenomen om over het schoolplein te lopen. Maar voor ouders is dat gevoelsmatig belangrijk. Momenteel gaat ook dat een stuk beter, ze werkt er keihard aan. Samen met mijn collega-adjunct vormen we nu gedrieën een heel goed team. Wij zijn dolblij dat Tineke het zakelijke deel voor haar rekening neemt, want wij willen beiden ook nog graag voor de klas staan. Ik zou haar functie nooit willen overnemen. Hetgeen misschien wel bewijst dat je voor directiefuncties in het basisonderwijs echt breder moet kijken dan binnen het onderwijscircuit alleen.’

6. Zoeken naar de begindraad in het kluwen

29

‘ W AT

ONS POSITIEF

H E E F T V E R R A S T, I S D AT H E T T E A M ONS METEEN EEN E E R L I J K E K A N S G A F .’

7 De organisatie inrichten was gemakkelijk

HELGA VAN DE GRONDEN EN LONNEKE HOSMAR, DUODIRECTIE VAN OPENBARE BASISSCHOOL DE COMPOSITIE Helga van de Gronden en Lonneke Hosmar vormen samen de directie van openbare Jenaplan basisschool De Compositie, met 300 leerlingen. De school is onderdeel van het Openbaar Onderwijs Almere, waaronder acht scholen voor openbaar voortgezet onderwijs vallen en 55 scholen voor openbaar primair onderwijs.

Helga van de Gronden: ‘Voordat ik hier in januari 2003 directeur werd, werkte ik bijna tien jaar in de levensmiddelenbranche, waarvan zes jaar in een leidinggevende positie bij Grand’Italia, producent van Italiaanse producten. Het was een hele leuke, dynamische functie, maar ik begon me steeds vaker af te vragen wat mijn inzet nu voor invloed had op hoe de samenleving draait. Ik kraak commerciële functies absoluut niet af, integendeel, de economie moet draaien. Maar de hele dag met verkoopcijfers, logistiek en marktaandelen bezig zijn… Ik wilde graag een functie met meer maatschappelijke relevantie. Ik overwoog om als zij-instromer de pabo te gaan doen. Dan zou ik voor de klas komen, heel leuk. Leidinggeven beviel mij echter goed en ik vond het jammer dat aspect te verliezen. Maar een zij-instromende schooldirecteur, zoiets bestond toen eigenlijk nog niet.’

Lonneke Hosmar: ‘Ik kom bij ING vandaan. Daar was ik onder meer verantwoordelijk voor een aantal hele grote klanten. Ik stuurde teams aan die adviseerden op het gebied van fusies, overnames, kredieten, dat soort zaken. En ik heb grote projecten binnen de bank gecoördineerd. Het was echt een hele leuke tijd, maar na tien jaar had ik behoefte aan een andere organisatie. In een bedrijf met honderdduizend medewerkers blijft je bijdrage zo minuscuul. Dat wilde ik niet meer. En meer maatschappelijke relevantie, ja, dat speelde ook. Al hoefde dat voor mij niet per se het onderwijs te zijn. In Het Financieele Dagblad las ik iets over DUOjob, een door de overheid gesubsidieerd project voor duo-banen, met name bedoeld om meer vrouwen in directiefuncties van het basisonderwijs te krijgen. Ik dacht meteen: dat is misschien wel een weg om zonder onderwijsachtergrond toch directeur te kunnen worden van een school, samen met iemand die wel onderwijservaring heeft.’ Van de Gronden: ‘Lonneke en ik kennen elkaar al sinds onze studie. We zochten allebei naar iets anders en dachten in dezelfde richting. We zijn naar een voorlichtingsavond van DUOjob gegaan en daar kwamen we iemand tegen van een bureau dat de werving en selectie deed, onder meer voor een directeursfunctie in Almere. Zij vroeg of wij daar wat voor voelden. Natuurlijk hebben we meteen ja gezegd. We hebben eerst een gesprek met haar gehad en daarna heeft zij ons voorgedragen aan de clusterdirecteur hier in Almere.’ 7. De organisatie inrichten was gemakkelijk

31

Hosmar: ‘Ook dat klikte goed, al werd wel duidelijk dat ze zochten naar een duo, waarbij de één het onderwijskundig en de ander het financieel en organisatorisch management zou doen. Met als gevolg dat Helga en ik opeens concurrenten waren van elkaar. Heel vervelend. De sollicitatie zelf was een bijzondere ervaring. Ik geloof dat er wel acht mensen in de commissie zaten. Ik had het gevoel te solliciteren naar een functie in de Raad van Bestuur van een multinationale onderneming. Maar de gesprekken zelf verliepen heel professioneel. Ze stonden duidelijk open voor nieuwe vormen, zoals een duodirectie. Dat beviel me wel.’ Van de Gronden: ‘De procedure had nogal wat voeten in de aarde. Dat begrijp ik ook wel, want een duodirectie én iemand van buiten erbij, dat was baanbrekend. Natuurlijk wilden ze goed weten wat ze binnenhaalden. En de sollicitanten van buiten moesten laten zien dat mensen uit het bedrijfsleven helemaal niet zo eng zijn. Uiteindelijk vielen alle sollicitanten met onderwijservaring af en bleven wij tweeën over. Toen hebben wij zelf gevraagd of we het niet samen mochten doen. We kennen elkaar al jaren en weten wat we aan elkaar hebben. Daar is geruime tijd over nagedacht, maar uiteindelijk heeft de commissie ja gezegd. Zo traden wij op 1 januari 2003 aan, een paar maanden nadat de school was geopend. We werken ieder drie dagen, zodat we deze baan goed met ons gezin kunnen combineren. Tot onze komst zat er een tijdelijk directeur, die heeft ons nog een paar weken ingewerkt en is gedurende het schooljaar ook nog op afstand beschikbaar gebleven. Maar al snel hebben we het overgepakt om duidelijkheid te creëren.’ Hosmar: ‘Ons grote voordeel was dat de school voor iedereen nieuw was. We begonnen met vijf 32 7. De organisatie inrichten was gemakkelijk

leerkrachten en zestig kinderen. Gelukkig waren die docenten ervaren, want veel meer dan zij, de interim-directeur, een schoolgebouw en een groep kinderen was er nog niet. We konden dus heel veel zelf gaan invullen. Dat is toch heel anders dan wanneer je directeur wordt op een school waar het team al decennia tegen elkaar aankijkt en niks nieuws meer wil. We konden veel personeel aannemen – de school telt nu 23 leerkrachten – en dan zoek je naar bepaalde types. Initiatiefrijke mensen, dat was voor ons eigenschap nummer één. Als je er daar een paar van in je school hebt, dan werkt dat door in je team. Als de een goed bezig is, dan stimuleert dat de ander ook mee te doen.’ Van de Gronden: ‘Voor ons was het niet zo moeilijk om te bedenken hoe de organisatie eruit moest zien: hoe werk je samen, hoe leid je een organisatie, hoe liggen verantwoordelijkheden – dat zijn dingen waar wij beiden op grond van onze ervaringen wel ideeën over hadden. Uiteraard moet je voor je ideeën ook bij het team draagvlak creëren. Onderwijskundig lag het wel wat anders, al vind ik dat je ook daar vrij snel een mening over ontwikkelt. Maar niet tot in detail natuurlijk, ik zou niet weten hoe je een bepaalde lesmethode in de praktijk uitvoert. Dat is ook niet nodig, vind ik. Leerkrachten hebben allemaal een hbo-opleiding, het zijn specialisten op hun vakgebied. Dan moeten ze toch in staat zijn een belangrijke rol te spelen bij het invullen van de onderwijskundige identiteit van de school? Dat is hier in ieder geval goed gelukt.’ Hosmar: ‘Wel ondervonden wij dat men gewend was in een organisatie te werken waar de directeur alles weet. Sommigen kwamen telkens aan ons vragen hoe iets moest. Maar dat is er inmiddels wel uit. We merken dat mensen het zelf ook prettig

vinden werken als ze verantwoordelijk gemaakt worden voor hun werk. En door ons aannamebeleid kwamen er ook mensen binnen die graag verantwoordelijkheden krijgen. Nu hebben we een leuk en enthousiast team, waarin veel wordt meegedacht en -gedaan. Binnen het openbaar onderwijs van Almere staan wij denk ik bekend als ‘zakelijk’. Dat komt onder meer doordat we niet schuwen om leerkrachten aan te spreken op hun functioneren, zowel in de klas, richting ouders als binnen het team. Zo hebben we aan een leerkracht, waaraan we al veel tijd hadden besteed, duidelijk gemaakt dat we niet geloofden dat er een goede match kon ontstaan met deze school. In zo’n geval is het dan beter afscheid van elkaar te nemen.’ Van de Gronden: ‘Waar wij wel hard tegenaan lopen, is dat we onder één bestuur vallen met meer dan vijftig basisscholen en een interne arbeidsmarkt. Als er intern mensen beschikbaar zijn, mogen we niet extern werven. Dat vond ik wel een cultuurschok. Je bent gewend een advertentie te kunnen zetten, waar je honderden brieven op krijgt, om vervolgens de beste te kiezen. Nu kunnen we genoeg kwalitatief goede mensen krijgen, maar we mogen ze vaak niet aannemen omdat ze van buiten komen. Ook in de interne pool lopen goede mensen rond, dus natuurlijk willen we die betrekken in de procedure. Maar soms krijgen we iemand op gesprek die echt niet past binnen ons Jenaplanconcept of binnen ons team. Dan zijn we heel duidelijk en nemen die persoon niet aan. Dat kun je natuurlijk niet altijd doen. Soms moet je een beetje inleveren op je eisen, we vormen nu eenmaal één organisatie.’ Hosmar: ‘Maar ook daar zie je dat het zichzelf vaak uitkristalliseert. Leerkrachten die het hier heel erg

naar hun zin hebben, vertellen tegen hun collega’s op andere scholen die onder hetzelfde bestuur vallen dat hier binnenkort een vacature komt. Zo halen goeie leerkrachten goeie collega’s binnen. Dat neemt niet weg dat er in het onderwijs nog veel te winnen valt op het gebied van personeelsmanagement. Ik vind het echt te zot voor woorden dat mensen die absoluut niet functioneren gewoon niet kunnen worden ontslagen. Dan weten wij ze met veel moeite uit onze school te houden, maar dan komen ze weer op een andere school terecht. Niet functioneren is in het onderwijs nauwelijks een argument om iemand te ontslaan, tenzij er jarenlang aan dossieropbouw is gedaan. Wij vinden dat erg jammer, omdat er zo een belangrijke voorwaarde ontbreekt om de kwaliteit in het onderwijs te verhogen.’ Van de Gronden: ‘Wat ons positief heeft verrast, is dat het team ons vanaf het begin een eerlijke kans heeft gegeven. Pas later hoorden we van teamleden dat ze vooraf hun bedenkingen hadden. Ze hebben hun twijfels nooit laten merken. Pas later vertelden ze erover, toen ze zeiden dat ze heel tevreden waren. Dat vind ik grote klasse.’ Hosmar: ‘Dé andere blije verrassing zijn natuurlijk de kinderen. We waren vanaf de eerste week druk met het maken van een schoolplan. Dan zit je heel strategisch te denken achter je pc over wat je allemaal met het team hebt besproken en hoe je dat nu voor de langere termijn inbedt. Dan stapt er opeens een kind binnen dat de rits van zijn broek niet dicht krijgt. En al zit je met de koningin te vergaderen, dan gaat de deur van je kantoor open en móet er getrakteerd worden en moet er een verjaardagssticker komen. Heerlijk is dat.’ 7. De organisatie inrichten was gemakkelijk

33

Bijlage SCHOOLLEIDER WORDEN EN DE WET OP DE BEROEPEN IN HET ONDERWIJS WET OP DE BEROEPEN IN HET

SCHOOLLEIDER WORDEN

ONDERWIJS

Voor schooldirecteuren met een achtergrond in een andere bedrijfssector bestaan sinds 2002 specifieke opleidingen. Voorbeelden daarvan zijn:

Ook voor schoolleiders regelt de Wet op de beroepen in het onderwijs (Wet BIO, juni 2004) de verdere professionalisering. Deze wet waarborgt de kwaliteitsontwikkeling door van het onderwijspersoneel bekwaamheden en competenties te eisen. Daartoe bevordert de wet dat scholen medewerkers in staat stellen om deze te onderhouden en/of te verbeteren. Overigens hoeven schoolleiders in het primair onderwijs niet langer een lesbevoegdheid te hebben. Op verzoek van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) de competenties geformuleerd waaraan schoolleiders moeten voldoen. Die competenties hebben betrekking op (het): • zelfsturing; • intrapersoonlijke; • aansturen van professionals; • interpersoonlijke; • ontwikkelen, aansturen en begeleiden van het primaire proces; • organisatieontwikkeling; • organisatiebeleid en -beheer; • onderwijsondernemerschap. Meer informatie vindt u op www.nsa.nl

34

Bijlage

BA ZEN VAN BUITEN In een periode dat het lastig was om schoolleiders voor de basisscholen te vinden, ontstond het idee om het zoeken naar directeuren van buiten de sector te stimuleren. Om hen en het onderwijs een passende opleiding aan te bieden, ontstond het project ‘Bazen van buiten’. Vijf hogescholen van de Samenwerkende Opleidingen Schoolmanagement (SAMOS) ontwikkelden hierbinnen een eenjarige duale opleiding en bieden die nog steeds aan. Om deze opleiding te volgen is een baan als schoolleider een voorwaarde. Hogescholen die interesse hebben in het starten van een vergelijkbare opleiding kunnen het curriculum en andere informatie opvragen bij de vijf hogescholen van SAMOS. Ook kunnen uiteraard geïnteresseerde schoolleiders bij hen terecht. Centrum voor Nascholing (Amsterdam) (020) 52 51 241 www.cna.uva.nl

Interstudie (Arnhem) (026) 35 37 300 www.interstudie.nl Magistrum (’s-Hertogenbosch) (0877) 8 70 166 www.magistrum.nl NES (Emmen) (0592) 8 53 300 www.hsdrenthe.nl

WILT U MEER WETEN OVER SCHOOLLEIDERSOPLEIDINGEN ? De NSA (www.nsa.nl) publiceert jaarlijks een professionaliseringswijzer. Daarin staat welke hogescholen en organisaties opleidingen voor bijvoorbeeld de schoolleiders van buiten aanbieden. Zo verzorgt IMAGO Groep sinds 2002 in diverse plaatsen een eenjarige opleiding (www.imagogroep.nl).

Octaaf (Zwolle) (038) 46 99 481 www.octaaf.org DIRECTIETR AJECT 10 + Van het Centrum Theo Thijssen van de Hogeschool Utrecht is het project, ‘directietraject 10+’. Deze tweejarige training gaat over de primaire pedagogische en didactische processen. De schoolleiders behalen met deze opleiding hun onderwijsbevoegdheid. Nadere informatie kunt u vinden bij Centrum Theo Thijssen (030) 25 47 172 www.hu.nl

Bijlage

35

PRAXISREEKS 1. JE BENT EEN TEAM

Werken met onderwijsassistenten in het voortgezet onderwijs 2. EEN ANDERE DIRECTEUR

Acht portretten van basisschooldirecteuren van buiten

COLOFON Uitgave Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), Den Haag Tekst Jos Moerkamp, Public Creation, Baarn Concept en ontwerp Ontwerpwerk, Den Haag Fotografie Marsel Loermans, Den Haag Druk Albani drukkers bv, Den Haag ISBN 90-77864-10-5 © november 2005 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

36

Colofon