Advies Rechtspositie Directeur van een Sportorganisatie

Advies Rechtspositie Directeur van een Sportorganisatie


1

Werkgeversorganisatie in de Sport Arnhem, 2006

Werkgeversorganisatie in de Sport Postbus 185 6800 AD Arnhem Papendallaan 50 t: 026-4834450 f: 026-4834451 e: [email protected] w1: www.w-o-s.nl w2: www.werkenindesportvereniging.nl

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

3

2.

Besturingsmodellen 2.1 Algemeen 2.2 Executief bestuur 2.3 Beleidsvormend bestuur 2.4 Voorwaardenscheppend bestuur 2.5 Toezichthoudend bestuur

4 4 4 5 5

Delegatie of mandaat

6

3.

2

4. Directiestatuut

7

5.

8

Financieel statuut

6. Werkinhoudelijk overleg en beoordelings- en functioneringsgesprekken

8

7.

9

Arbeidsvoorwaarden

8. Functiebeschrijving 8.1 Algemeen 8.2 Normfunctiebeschrijving Directeur Sportorganisatie 8.3 Relevante aspecten die het niveau van de functie beïnvloeden

12 12 14

Bijlage I : Model directiestatuut

16

Bijlage II: Model financieel statuut

18

1 Inleiding Gedurende het proces van de totstandkoming en vernieuwing van de CAO-Sport is een aantal malen de vraag aan de orde geweest of de directeur van een sportorganisatie1 ook onder de werkingssfeer van de CAO-Sport zou moeten vallen. Het bestuur van de Werkgeversorganisatie in de Sport (WOS) heeft in 1992 overleg gevoerd met de besturen van de aangesloten leden. In dat overleg werd het volgende beleidsuitgangspunt geformuleerd: “Van werkgeverszijde zal niet één uniforme regeling voor directeuren worden nagestreefd. De verhouding van de respectieve directeuren tot hun bestuur, en daarmee samenhangend hun arbeidsvoorwaarden, zijn te zeer verschillend om in één regeling te passen. Een jaarlijks centraal overleg over de arbeidsvoorwaarden voor de directeuren wordt niet opportuun geacht.” Als gevolg van dit beleidsuitgangspunt, is de directeur van een sportorganisatie uitgezonderd van de werkingssfeer van de CAO-Sport. Ook in de huidige CAO-Sport is dit nog steeds vastgelegd. Om deze reden is in de nieuwe functieniveaumatrix de functie van directeur niet als referentiefunctie opgenomen.


Omdat er bij de leden wel behoefte bestond aan een handleiding bij aangelegenheden van rechtspositionele aard, heeft het WOS-bestuur in 1994 de ‘Handleiding positie Directeur van een sportbond’ opgesteld. De vraag is of deze handleiding nu nog actueel is. Bovendien kwam in contacten met verschillende directeuren van sportorganisaties, de nadrukkelijke wens naar voren om te beschikken over een normfunctiebeschrijving ‘Directeur Sportorganisatie’. Een beschrijving die aangeeft wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van een directeur van een sportorganisatie.

3

Op grond hiervan heeft de WOS onderstaand nieuw advies opgesteld, waarbij als basis is genomen de eerder genoemde ‘Handleiding positie Directeur van een sportbond’ uit 1994. Onderstaand advies is voor de leden van de WOS een normstellend kader, waarbinnen de besturen van de leden vorm kunnen geven aan de contractuele verbintenis die zij met directeuren aangaan en waarin de besturen van de leden de contractuele relatie, rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van de directeuren met de sportorganisaties regelen. Dit normstellend kader is van belang voor de verdere organisatie van het werk (verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) binnen de werkorganisatie en geeft helderheid over de positie van de directeur ten opzichte van het bestuur en de wijze waarop bestuur en directeur binnen een sportorganisatie met elkaar omgaan. Good governance dient hierbij als leidraad en focus en vereist dat verantwoordelijkheden helder worden geformuleerd en nageleefd. In dit kader speelt het rapport ‘De 13 aanbevelingen voor Goed Sportbestuur’ van de Commissie Goed Sportbestuur een voorname rol. In het verlengde hiervan wordt in dit advies een kader aangegeven, waarbinnen de arbeidsvoorwaarden van een directeur van een sportorganisatie invulling kunnen krijgen. Gemakshalve zal dit advies gebruik maken van de term ‘sportorganisatie’. Bij dit begrip is aansluiting gezocht bij de definitie van ‘werkgever’, zoals beschreven in de CAO-Sport: “Elke landelijke, regionale of provinciale privaatrechtelijke instelling of organisatie, die zich ten doel stelt, zonder winstoogmerk, faciliteiten te verschaffen voor sportbeoefening in de ruimste zin dan wel deze sportbeoefening te bevorderen.” 1

2 Besturingsmodellen 2.1 Algemeen Sportorganisaties zijn in juridisch opzicht vormgegeven als vereniging. Dat betekent dat de besturing van de sportorganisatie wordt bepaald door de regels die in het Burgerlijk Wetboek zijn opgenomen, door de statuten en reglementen van de sportorganisatie en tenslotte door besluiten van de Algemene Vergadering en het bestuur. Iedere sportorganisatie kent een bepaald besturingsmodel, waarin de opvattingen over de verdeling van taken en bevoegdheden tussen bestuur en directeur binnen een sportorganisatie worden weergegeven. Voorop dient te worden gesteld dat ongeacht het gekozen model de Algemene Vergadering van een sportorganisatie het hoogste orgaan van de sportorganisatie is. De wet, de statuten en het huishoudelijk reglement bakenen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de Algemene Vergadering en het bestuur van de sportorganisatie af. Een mogelijkheid tot verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is derhalve een uitvloeisel van de wettelijke en statutair respectievelijk reglementair bepaalde mogelijkheden. In de praktijk kan grofweg onderscheid worden gemaakt tussen vier besturingsmodellen. Hierbij is sprake van een aflopende schaal ten aanzien van bevoegdheden van een bestuur. De schaal loopt af van veel en detailgerichte bemoeienis met de uitvoering door het bestuur, tot weinig bemoeienis en het toezicht houden op hoofdlijnen bij de beleidsbepaling. Hieronder worden de vier besturingsmodellen kort omschreven.

2.2 Executief bestuur Een executief bestuur oefent rechtstreeks invloed uit op het uitvoerende werk in de vereniging en verricht zelf ook veel uitvoerend werk. Een executief bestuur belast zichzelf tot op zekere hoogte met de dagelijkse leiding van en met de uitvoering van werkzaamheden in de vereniging.

2.3 Beleidsvormend bestuur Een beleidsvormend bestuur vervult de rol van constituerende leiding en richt zich op de vaststelling van algemeen beleid. De dagelijkse ofwel dirigerende leiding wordt nu bij de directeur gelegd. Het bestuur heeft binnen de beperkingen die de statuten en het huishoudelijk reglement aangeven, een aantal van haar taken en bevoegdheden overgegeven aan de directeur. De praktijk leert dat hierbij soms volgens een delegatie/ mandaat-regeling wordt gewerkt of aan de hand van een directiestatuut, maar dat ook heel vaak wordt gewerkt aan de hand van een in de arbeidsovereenkomst neergelegde verdeling en meer informele afspraken. Dit model is de meest voorkomende vorm van bevoegdheden- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen het bestuur en de directeur van een sportorganisatie. 4

2.4 Voorwaardenscheppend bestuur Dit wordt ook wel het Raad van Beheer-model genoemd. In de zin van bestuurstaken is de Raad van Beheer en directeur belast met de beleidsvorming. Voor de uitvoering van het beleid is de directeur verantwoordelijk; beleidstoetsing tenslotte is taak van de Raad van Beheer. Met betrekking tot het voorwaardenscheppend beleid oefent de Raad van Beheer beslissingsbevoegdheid uit. Indien het bestuur van de sportorganisatie de aan de directeur toegescheiden bevoegdheden wil wijzigen, dan is dat uitsluitend mogelijk door wijziging van de statuten. Dit model komt slechts sporadisch voor bij de leden van de WOS.

2.5 Toezichthoudend bestuur Dit wordt ook wel het Raad van Toezicht-model genoemd. In deze bestuurlijke opvatting laat de wet toe dat in de statuten van de vereniging wordt opgenomen dat, kortweg, de directeur feitelijk voor het overgrote deel de vereniging bestuurt. De Raad van Toezicht laat feitelijk de gehele beleidsvorming over aan de directeur. De directeur is dan belast met zowel de constituerende als de dirigerende leiding (= beleidsuitvoering) van de vereniging. De Raad van Toezicht vervult primair een toezichthoudende en adviserende functie (= beleidstoetsing). Dit model komt bij de leden van de WOS vrijwel niet voor.


Belangrijk is dat het besturingsmodel een duidelijke verdeling maakt van bestuurlijke, beleidsmatige, toezichthoudende en ondersteunende (uitvoerende) taken tussen bestuur en directeur. Om de match tussen bestuur en directeur beter af te stemmen is het aanbevelingswaardig dat het bestuur een directieprofiel op- en vaststelt.

5

3 Delegatie of mandaat De arbeidsvoorwaarden, in de meest ruime zin van het woord, van de directeur van een sportorganisatie zijn een afgeleide van het gekozen bestuderingsmodel, omdat de mate waarin bevoegdheden zijn toebedeeld één van de elementen is welke de hoogte van het salaris bepalen. Daarnaast zullen, of ter uitwerking daarvan, of omdat zich nieuwe ontwikkelingen aandienen, naast hetgeen formeel op grond van de wet, de statuten of huishoudelijk reglement geldend is, afspraken moeten worden gemaakt over de taakafbakening tussen het bestuur en de directeur. Met nadruk wordt hier aangegeven dat het bestuur van een sportorganisatie in zijn relatie met de directeur dient te kiezen voor het delegeren of mandateren van bevoegdheden. Tussen beide vormen is een essentieel verschil dat goed voor ogen dient te worden gehouden. Bij het delegeren van bevoegdheden door het bestuur aan de directeur is het bestuur niet meer bevoegd om de gedelegeerde bevoegdheden zelf uit te oefenen. Bij het mandateren van bevoegdheden door het bestuur aan de directeur is het bestuur bevoegd gebleven om de gemandateerde bevoegdheid ook zelf uit te oefenen. Voor een goed werkinhoudelijk overleg met de directeur dient vooraf te worden vastgelegd wat van de directeur wordt verwacht, welke bevoegdheden aan hem worden gedelegeerd of gemandateerd en op welke wijze de directeur verantwoording aflegt aan het bestuur. Op grond van het gekozen besturingsmodel en op grond van de mate van delegatie of mandaat van bevoegdheden zullen er grote verschillen zijn in de functie van directeur van een sportorganisatie. Hierin spelen de omvang van de sportorganisatie, het aantal medewerkers, het ontwikkelingsstadium van de sportorganisatie en de omgeving van de sportorganisatie een voorname rol. Naarmate in een sportorganisatie bijvoorbeeld meer professionele integratie heeft plaatsgevonden is (door decentralisatie) meer delegatie mogelijk en dus een bestuur op afstand. Maar ook de kundigheid en ambitie van de directeur, de ambities en stijl van optreden van de bestuursleden, de tijd die bestuursleden voor hun bestuurstaak kunnen of willen vrijmaken en de eensgezindheid spelen mee.

6

4 Directiestatuut


Voor het verkrijgen van duidelijkheid over het besturingsmodel, waarin profielen en omschrijving van taken zijn omschreven, is het van belang als verlengstuk daarvan het profiel, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur vast te leggen. Bovendien is het belangrijk dat bestuur en directeur over en weer van elkaar weten wat er van hun wordt verwacht. De inhoud van de directiefunctie is tengevolge van ontwikkelingen in de maatschappij en dus ook in het verenigingsleven sterk aan verandering onderhevig. Ontwikkelingen bij de Rijksoverheid op het gebied van de financiering van de sport, de invloed van sponsors, het verwachtingspatroon van leden van een sportorganisatie over wat hun bond voor hun dient te betekenen, de veranderende maatschappelijke functie van de sport, het toenemende aantal professionals bij bondsapparaten, etc. maken dat aan de directeur in de loop van tijd verschillende eisen kunnen en moeten worden gesteld. Een zorgvuldige verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helpt dan ook onwenselijke verstrengeling van belangen en integriteitsbreuken te voorkomen en draagt bij aan balans en stabiliteit binnen de sportbond. Mogelijke conflicten en de daarmee gepaard gaande verspilling van tijd en energie kunnen hiermee worden voorkomen. Aanbevolen wordt deze verhouding tussen bestuur en directeur goed door te praten en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeur vast te leggen in een directiestatuut, waarnaar in de arbeidsovereenkomst wordt verwezen. De positie van de directeur wordt in de statuten verankerd, waarbij de afspraken die bestuur en directeur met elkaar maken de feitelijke situatie adequaat weergeven. Dat betekent dat van tijd tot tijd het afsprakenkader dient te worden besproken en zonodig tussentijds kan worden aangepast. (Nieuwe) bestuursleden en directeur weten dan precies wat zij van elkaar mogen verwachten en waarop zij elkaar kunnen aanspreken. De in het directiestatuut neergelegde vertegenwoordigingsbevoegdheden kunnen, bijvoorbeeld via een aantekening in de openbare registers, ook naar derden toe duidelijkheid bieden. Als bijlage bij dit advies is een voorbeeld van een directiestatuut gevoegd, die als basis kan dienen en per sportorganisatie nader aangevuld en aangepast kan worden aan de statutair of reglementair geregelde en/of in de praktijk gegroeide verhouding tussen bestuur en directie. Een directiestatuut is altijd het resultaat van maatwerk. Bij NOC*NSF is ook een uitgebreid voorbeeld directiestatuut beschikbaar.

7

5 Financieel Statuut Tot het bevorderen van helderheid over de positie van de directeur binnen de sportorganisatie behoren ook concrete afspraken tussen bestuur en directeur ten aanzien van een correct financieel beheer. Voor de sportorganisatie, maar ook voor haar leden, subsidiegevers en voor de buitenwereld moet maximale transparantie worden nagestreefd. Hiervoor leent zich een financieel statuut, waarin gedetailleerd de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directeur binnen de planning & control cyclus dienen te worden beschreven. Het verdient aanbeveling helder vast te stellen dat de directeur zorgdraagt voor de bewaking van het budget en periodiek aan het bestuur rapporteert inzake de voortgang van de activiteiten alsmede inzake de besteding van het budget. Ook afspraken met betrekking tot het opstellen van de conceptbegroting en de jaarstukken (evt. in overleg met de betrokken medewerkers) dienen overeengekomen te worden. Als bijlage bij dit advies is een voorbeeld financieel statuut gevoegd. Dit financieel statuut kan nader aangevuld en aangepast worden. Ook een financieel statuut is altijd het resultaat van maatwerk. Bij NOC*NSF is eveneens een voorbeeld financieel statuut beschikbaar.

6 Werkinhoudelijk overleg en beoordelings- en functioneringsgesprekken Het regelmatig met elkaar bespreken van de feitelijke ontwikkelingen in een sportorganisatie is van essentieel belang voor de organisatie en de directeur. Dit kan gebeuren in het werkoverleg, waarin de directeur tijdig en volledig de informatie verschaft die nodig is voor een goede taakvervulling van het bestuur, maar waarin ook het bestuur zelf de verantwoordelijkheid neemt de nodige informatie te vergaren. Bovendien wordt aanbevolen om jaarlijks minimaal één beoordelings- en/of functioneringsgesprek met de directeur van de sportorganisatie te voeren en vast te leggen. Deze regelmatige beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn noodzakelijk voor de organisatie om zeker te stellen dat er geen verschil van mening bestaat over de visie die het bestuur heeft over de wijze waarop het vindt dat de directeur dient te functioneren en zijn voor de directeur noodzakelijk om zijn functie goed te kunnen blijven uitoefenen, mede vanuit het oogpunt van zijn rechtsbescherming. Daarmee wordt dan tevens helder aan wie de directeur rapporteert en met wie hij zijn functioneringsgesprekken voert. Het is gebruikelijk dat het bestuur het regelmatig overleg en het voeren van functioneringsgesprekken overlaat aan twee bestuursleden, onder wie meestal de voorzitter. In het oog dient te worden gehouden dat het voeren van functioneringsgesprekken of werkoverleg van een andere orde is dan het voeren van salarisbesprekingen.

8

7 Arbeidsvoorwaarden De directeur valt niet onder de CAO-Sport. Bij een aantal sportorganisaties is de besluitvorming op de ledenvergadering van de WOS aan de directeur gelaten. Indien de CAO-Sport op hem van toepassing zou zijn, zou hij daarmee zijn eigen arbeidsvoorwaarden bij- of vaststellen. Die rolvermenging dient te worden voorkomen. Om die reden is in de huidige functieniveaumatrix de functie van directeur niet als referentiefunctie opgenomen. Anderzijds is het niet ongebruikelijk dat een aantal arbeidsvoorwaarden voor het gehele personeel gelijk zijn, zoals bijvoorbeeld de vakantietoeslag. Het ligt voor de hand dat voor dergelijke onderwerpen in de individuele arbeidsovereenkomst wordt verwezen naar het desbetreffende artikel in de CAO-Sport. De onderwerpen, die gebruikelijk in de arbeidsovereenkomst met de directeur dienen te worden opgenomen, zijn: aard van de arbeidsovereenkomst Een overeenkomst voor bepaalde tijd of een overeenkomst voor onbepaalde tijd. Aanbevolen kan worden dat eerst een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd wordt gesloten (1 à 2 jaar), welke na gebleken geschiktheid wordt omgezet in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Vermeldenswaardig ten aanzien van het verlengen van arbeids-


overeenkomsten is, dat de Wet Flexibiliteit en Zekerheid een wat ruimer keten- en periodesysteem hanteert dan de CAO-Sport, namelijk (kortweg) pas na 36 maanden en/of met ingang van de vierde schakel ontstaat een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

9

een opzegtermijn Ingeval partijen met wederzijds goedvinden uit elkaar gaan, is een opzegtermijn niet van direct belang. Ingeval er sprake is van de opzegging door één der partijen is het wijs beleid om een evenwicht te zoeken tussen een waarborg voor een goede overdracht en de nog te verlangen betrokkenheid bij de organisatie. Rekening dient te worden gehouden met de nieuwe wettelijke opzegtermijnen die sinds 1 januari 1999 gelden. Bij berekening van de opzegtermijn speelt de lengte van het dienstverband een rol. De door de sportorganisatie (als werkgever) in acht te nemen opzegtermijn bedraagt bij een arbeidsovereenkomst die op de dag van opzegging: • korter dan vijf jaar heeft geduurd: één maand; • vijf jaar of langer, maar korter dan tien jaar heeft geduurd: twee maanden; • tien jaar of langer, maar korter dan vijftien jaar heeft geduurd: drie maanden; • vijftien jaar of langer heeft geduurd: vier maanden. Voor de directeur (als werknemer) geldt een opzegtermijn van een maand. Overigens is afwijking van het bovenstaande in de volgende gevallen mogelijk: • de werkgeverstermijn kan schriftelijk worden verlengd; • de werknemerstermijn kan schriftelijk worden verkort; • de werknemerstermijn kan schriftelijk worden verlengd, maar op hooguit zes maanden worden gesteld. Bovendien mag bij schriftelijke verlenging van de werknemerstermijn de opzegtermijn voor de werkgever niet korter zijn dan het dubbele van die voor de werknemer. Aanbevolen wordt om een opzegtermijn van maximaal 3 maanden te hanteren.

de normale arbeidstijd De normale arbeidstijd van de directeur zal 38 uur bedragen. Gelet op de aard van de functie wordt een redelijke mate van overwerk beschouwd als een gebruikelijk onderdeel van de functie en wordt derhalve niet gecompenseerd in tijd of geld. Indien de goede invulling van de directeursfunctie veel verplichtingen op de avonden en/of weekeinden met zich brengt, verdient het aanbeveling afspraken te maken over de wijze waarop de directeur toch over voldoende vrije tijd kan beschikken. het salaris Gelet op de grote verschillen in de functie van directeur zowel ten aanzien van de bevoegdheden, de omvang van het bondsapparaat, de exploitatie en het afbreukrisico, is niet een aanbeveling te geven over de hoogte van het salaris. Wel is het gebruikelijk dat de directeur de hoogst betaalde functionaris in de organisatie is. Indien binnen de organisatie integraal initiële salarisverhogingen plaatsvinden, dienen deze ook aan de directeur te worden toegekend. Automatische jaarlijkse salarisverhogingen op basis van functiejaren worden niet aanbevolen. Als indicatie kunnen de salarisschalen van de CAO-Sport worden gehanteerd met minimum- en maximumbedragen. Tijdens salarisbesprekingen zal een gelijkblijven of verhoging van het salaris aan de orde dienen te komen. Als het gaat over dergelijke periodieke verhogingen of bonusachtige regelingen en afspraken verdient het aanbeveling om deze regelingen en afspraken direct te koppelen aan behaalde resultaten, die vooraf zijn overeengekomen. vakantiedagen Aan de directeur zijn per vakantiejaar 24 vakantiedagen met behoud van salaris toe te kennen (op jaarbasis overeenkomend met 182,4 uur). Gelet op de normale arbeidsduur van 38 uur per week is de toekenning van ATV-dagen niet aan de orde. arbeidsongeschiktheid en ziekte Het verdient aanbeveling om voor de directeur een regeling te treffen die overeenkomt met hetgeen dienaangaande in de CAO-Sport is overeengekomen. pensioen Alle directeuren van sportorganisaties die op basis van een arbeidsovereenkomst in dienst zijn van een sportorganisatie die onder de verplichtstelling van PGGM vallen, zijn verplicht verzekerd bij het PGGM. emolumenten en onkostenvergoedingen Afhankelijk van de aard van de functie van de directeur zal hieraan invulling gegeven kunnen worden.

10

opleidingen Voor het goed kunnen blijven uitoefenen van de functie van directeur van een sportorganisatie is het noodzakelijk dat ook aan de directeur scholings- en opleidingsfaciliteiten worden verstrekt. Als leidraad kan de opleidingsregeling van de CAO-Sport worden gehanteerd. Ingeval van kostbare faciliteiten is het aan te bevelen een (trapsgewijze) regeling overeen te komen waarbij de directeur een gedeelte van de scholingsprijs terugbetaalt, indien hij binnen een bepaalde tijd de arbeidsovereenkomst wenst te beëindigen (ook hier kan gedacht worden aan de regeling zoals in de CAO-Sport: binnen 1 jaar 100%, 1-2 jaar 50% en 25% bij niet succesvol afronden van de opleiding). nevenfuncties Enerzijds dient ervoor gewaakt te worden dat nevenfuncties het kunnen functioneren als directeur niet te zwaar belasten, anderzijds mag van de directeur worden verwacht dat hij zich in het maatschappelijke veld beweegt. In onderling overleg en na verkregen toestemming van het bestuur ware aan een directeur voldoende vrijheid te laten voor het invullen van nevenfuncties. Indien de nevenwerkzaamheden of uitbreiding daarvan echter als strijdig met of schadelijk voor de vervulling van zijn functie als directeur kunnen worden beschouwd, dient de directeur in dat geval – met inachtneming van een redelijke termijn – de nevenfunctie te beëindigen.


non-activiteit / schorsing Ingeval van een noodzakelijke op non-actiefstelling of schorsing van de directeur dient het bestuur voldoende vrijheid te houden om zich op haar positie te beraden. De CAOafspraken vormen hierbij een kader. Afgeraden wordt om terzake een termijn vast te leggen waarop de maatregel mag voortduren. Bij dergelijke disciplinaire maatregelen zal de werkgever altijd het goed werkgeverschap in acht dienen te houden. Indien de directeur van oordeel is dat de maatregel ten onrechte is genomen of te lang duurt, kan hij zich altijd tot de burgerlijke rechter wenden om op korte termijn zijn bezwaren te laten toetsen en een uitspraak verkrijgen.

11

Wet op de ondernemingsraden Indien de organisatie een zogenaamde kleine of grote ondernemingsraad kent, dan ware de directeur te belasten met de verantwoordelijkheid van bestuurder in de zin der Wet op de ondernemingsraden.

8 Functiebeschrijving 8.1 Algemeen Een functiebeschrijving ‘Directeur’ is van belang voor de verdere organisatie van het werk (de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) binnen de werkorganisatie. Daarnaast geeft een dergelijke beschrijving ook helderheid over de positie van de directeur ten opzichte van het bestuur. Vanwege de verschillen in de sector sport is het onmogelijk om één functiebeschrijving van een directeur aan te bieden, die toepasbaar is op de gehele sportsector. Vandaar dat hier een zogenaamde ‘normfunctiebeschrijving’ is beschreven, die als basis kan dienen voor het op maat maken van de functie van directeur bij uw eigen sportorganisatie. In deze normfunctiebeschrijving staan die elementen beschreven, die bij de meeste directeursfuncties van een sportorganisatie zullen voorkomen. Bovendien maakt een competentieprofiel onderdeel uit van de normfunctiebeschrijving. Bij de beschrijving ervan is gebruik gemaakt van de competentiegerichte beoordelingssystematiek, zoals die binnen de sportsector gehanteerd wordt. Om het op maat maken van de functiebeschrijving bij de eigen sportorganisatie te vergemakkelijken zijn een aantal relevante aspecten (zoals o.a. het besturingsmodel, complexiteit van de materie, grootte van de organisatie) benoemd die het niveau van de directeur van een sportorganisatie beïnvloeden. Indien wenselijk kan de WOS u ondersteunen bij het op maat maken van de functiebeschrijving en competentieprofiel, of bij het afgeven van een indicatie van het beloningniveau. De normfunctiebeschrijving is middels het IFA-functiewaarderingssysteem gewaardeerd op schaal 14 van de CAO-Sport.

8.2 Normfunctiebeschrijving Directeur Sportorganisatie Doel van de functie De directeur van een sportorganisatie is verantwoordelijk voor het initiëren ontwikkelen, formuleren, implementeren en evalueren van het beleid gericht op de ontwikkeling van de …sport in Nederland en de rol van de sportorganisatie daarin. De directeur is, onder verantwoordelijkheid van het bestuur, belast met de dagelijkse gang van zaken binnen de sportorganisatie, met de uitvoering van de besluiten van het bestuur van de sportorganisatie en van de algemene vergadering/ledenraad, met het beheer van de eigendommen van de sportorganisatie, met het verrichten van werkzaamheden, benoemd in de arbeidsovereenkomst of die door het bestuur van de sportorganisatie opgedragen worden. Rapportagestructuur De directeur van een sportorganisatie rapporteert aan het bestuur en geeft rechtstreeks leiding aan een aantal managers en indirect aan alle personeelsleden.

12


13

Belangrijkste resultaatverantwoordelijkheden De directeur van een sportorganisatie heeft de volgende resultaatverantwoordelijkheden: a. draagt zorg voor het initiëren, ontwikkelen, formuleren en uitvoeren van het beleid en evalueert de resultaten, zodat een vertaling van het beleid naar uitvoering plaatsvindt: • is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van beleidsplannen ter verwezenlijking van de doelstellingen van de sportorganisatie; • is verantwoordelijk voor alle beleidsvoorbereidende en beleidsuitvoerende werkzaamheden met als doel de beoefening van de …sport en de ontwikkeling van de …sport in Nederland te bevorderen; • draagt in deze verantwoordelijkheid voor de voorbereiding van de verslaglegging en de evaluatie van de resultaten van bovenbenoemde activiteiten in een jaarverslag; • is verantwoordelijk voor het (laten) opstellen van de concept begroting en is eindverantwoordelijk voor de bewaking van de begroting; • is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van (commerciële) processen en draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering; • is eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van dienstverlening en de wijze waarop de dienstverlening door de beroepsorganisatie wordt uitgevoerd. b. is eindverantwoordelijk voor het onderhouden van de relatie met de bestuurlijke organisatie; • woont vergaderingen bij van het bestuur en de algemene vergadering/ledenraad, • is betrokken bij de voorbereiding van relevante overleggen binnen de bestuurlijke organisatie; • woont districtsvergaderingen bij en vergaderingen van landelijke commissies en landelijke werkgroepen; • heeft de bevoegdheid om advies uit te brengen; • is eindverantwoordelijk voor een adequate dienstverlening en advisering aan het bestuur vanuit de beroepsorganisatie; c. draagt de eindverantwoordelijkheid voor de beroepsorganisatie; • is voorzitter van het managementoverleg; • is eindverantwoordelijk voor het bureau van de sportorganisatie en de technische staf; • geeft indirect leiding aan alle beroepskrachten binnen de sportorganisatie. d. resultaatverantwoordelijkheden ten aanzien van optimale aansturing van de onder de directeur vallende managers; • geeft coachend leiding door middel van sturen, begeleiden (ook vakinhoudelijk) en motiveren; • voert functionerings-, beoordelings- en ontwikkelgesprekken; • is verantwoordelijk voor een adequate verzuimbegeleiding; • is verantwoordelijk voor een optimale personele planning; • is verantwoordelijk voor een adequate personeelsregistratie conform de richtlijnen. e. overige resultaatverantwoordelijkheden: • houdt zich op de hoogte van organisatorische- en inhoudelijke ontwikkelingen binnen de (tak van) sport; • onderhoudt interne- en externe betrekkingen of laat deze onderhouden; • staat de pers te woord inzake onderwerpen betrekking hebbende op de sportorganisatie;

• vertegenwoordigt in samenspraak met het bestuur, de sportorganisatie ten opzichte van de sponsoren, overheid, bedrijfsleven, collega bonden, NOC*NSF, internationale sportorganisaties; • bevordert de herkenbaarheid en autoriteit van de sportorganisatie als instituut dat zich bezighoudt met de georganiseerde (tak van) sport in Nederland; • draagt zorg voor onderhoud en uitbreiding van relevante netwerken en platforms. Functie-eisen De directeur van een sportorganisatie voldoet aan de volgende functie-eisen: a. WO werk- en denkniveau; b. ervaring met coachend leidinggeven in complexe organisaties; c. goede schriftelijke en mondelinge vaardigheden. Voorbeeld Competentieprofiel bij deze beschrijving a. Strategisch handelen: anticipeert op algemene trends in de maatschappij en vertaalt deze naar de eigen sportorganisatie en ontwikkelt strategieën en plannen voor de sportorganisatie. b. Analytisch vermogen: kan hoofd- en bijzaken scheiden en kan de grote lijn bewaken. Doorgrond onbekende of ongebruikelijke situaties vlot en identificeert een reeks van oplossingen. c. (Coachend) leidinggeven: bewaakt de professionele groei van medewerkers en stelt plannen op om deze groei te bevorderen. Is in staat doelgericht en doelmatig mensen aan te sturen met het oog op de afgesproken en te realiseren resultaten. d. Doelgericht communiceren: kunnen communiceren met de complete organisatieomgeving (bestuur, commissies, verenigingen e.d.). e. Samenwerken: kan goed samenwerken en kan zich verplaatsen in de belangen van de ander. Laat zien oog te hebben voor groepsprocessen en geeft hierin sturing. f. Professioneel handelen: werkt op eigen initiatief aan het verbreden van kennis en vaardigheden en draagt deze kennis over aan de sportorganisatie. g. Initiatieven nemen: is vernieuwend, is in staat initiërend op te treden in de ontwikkeling van de sportorganisatie en bij bedenken en invoeren van nieuwe producten en diensten.

8.3 Relevante aspecten die het niveau van de functie beïnvloeden

14

Relevante aspecten die het niveau van de functie van Directeur Sport-organisatie beïnvloeden zijn: - het besturingsmodel (rolverdeling bestuur-directeur); - delegatie of mandaat; - omvang van de sportorganisatie (aantal personeelsleden, districtenstructuur); - span of control; - omgeving van de sportorganisatie (is er sprake van bijvoorbeeld wedstrijdorganisatie, verdeling topsport/breedtesport, vrijwilligers, sponsors); - aantal verenigingen die aangesloten zijn bij de sportorganisatie; - niveau van de professionals binnen de sportorganisatie; - nationaal en/of internationaal gericht (hoe mondiaal is de sport).

IFA (het functiewaarderingssysteem geldend binnen de CAO/Sport) elementen die van invloed zijn op het niveau van de functie van Directeur Sportorganisatie: - werk- en denkniveau; - mate van uitdrukkingsvaardigheid (mondeling/schriftelijk, onderhandelen e.d.); - vrijheid van handelen en vrijheid van beslissingen nemen (veelal afhankelijk van het besturingsmodel en of er sprake is van delegatie of mandaat); - complexiteit van de materie; - beinvloedingsdomein (het gebied dat aanwijsbaar en direct door de functie wordt beïnvloed, de omvang van de sportorganisatie en leidinggeven speelt bij dit aspect een rol); - afbreukrisico (bij afbreukrisico gaat het om de materiele en/of immateriële schade die bij een normale, goede functie-uitoefening aan de onderneming kan worden toegebracht).


Aspecten die niet in een functieprofiel kunnen worden opgenomen, maar die wel van invloed kunnen zijn op het niveau van de functie van Directeur Sportorganisatie: - kundigheid en ambitie van de directeur; - ambities en stijl van leidinggeven/delegeren door bestuursleden; - tijd die bestuursleden vrijmaken; - ontwikkelingsstadium van de organisatie.

15

Bijlage I: Model Directiestatuut Het bestuur van de [naam sportorganisatie] besluit als volgt:

- overwegende dat het gewenst is de aansturing van het bureau van de [naam sportorganisatie] verder te verbeteren, alsmede voor dat doel een taak- en verantwoordelijkheidsverdeling aan te brengen tussen het bestuur en het bureau; - overwegende dat dit onder de voorwaarden geschiedt dat zowel het bestuur, alsmede de secretaris-penningmeester hun statutaire eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van de [naam sportorganisatie] kunnen dragen; - overwegende dat het gewenst is dat een zodanige delegatie van taken en bevoegdheden van het bestuur en de directeur plaatsvindt dat laatstgenoemde, binnen de grenzen van de aangegeven bevoegdheden, in de gelegenheid is om de dagelijkse leiding van het bureau van de [naam sportorganisatie] te voeren; - overwegende dat het derhalve gewenst is om regels vast te stellen met betrekking tot de bevoegdheden van de directeur, alsmede met betrekking tot de wijze van functioneren van de directeur in relatie tot het bestuur; - overwegende dat dit directiestatuut deel uitmaakt van de arbeidsovereenkomst van [naam sportorganisatie] met de directeur. Artikel 1 a. De directeur heeft de verantwoordelijkheid over de dagelijkse leiding en het beheer van het bureau en is belast met: - de inrichting en leiding van het bureau; - de leiding van de werkzaamheden van de [naam sportorganisatie] met betrekking tot beleidsontwikkeling, beleidsvoorbereiding en beleidscoördinatie, inclusief dienstverlening; - het beheer van het bureau; - het beschikken over de gelden die voor de inrichting en werkzaamheden van het bureau beschikbaar zijn gesteld. b. Bij het uitoefenen van zijn bevoegdheden houdt de directeur rekening met het belang van de [naam sportorganisatie]. c. Bij het uitoefenen van zijn bevoegdheden is de directeur gehouden binnen de vastgestelde begroting van de [naam sportorganisatie] te blijven. Voor substantiële enkelvoudige uitgaven of verplichtingen is de directeur gehouden overleg te plegen met de secretaris-penningmeester. Er is een procuratiebesluit op basis waarvan de directeur financiële verplichtingen mag aangaan.

16

Artikel 2 a. De directeur overlegt aan het bestuur een werkplan. De directeur legt over de te bereiken resultaten en het functioneren van de werkorganisatie periodiek verantwoording af aan het bestuur. Voortvloeiend uit hetgeen is geregeld in de statuten, heeft de directeur tevens de volgende taken: - het tijdig opstellen van de ten behoeve van de door het bestuur van de [naam sportorganisatie] goed te keuren en door de algemene vergadering vast te stellen jaarlijkse begroting, de jaarstukken en het jaarverslag; - het periodiek rapporteren aan het bestuur van de [naam sportorganisatie] over de financiële gang van zaken van de [naam sportorganisatie]. b. De directeur neemt ambtshalve deel aan de vergaderingen van het bestuur. De directeur heeft daarbij het recht van voorstel en advies. c. De directeur adviseert het bestuur over alle zaken de [naam sportorganisatie] betreffende. De directeur is bevoegd correspondentie, gericht aan het bestuur, af te doen indien en voor zover het zaken betreft, die geacht kunnen worden te behoren tot het uitvoeringsniveau. Artikel 3 Het bestuur is verantwoordelijk voor de benoeming/ontslag/bezoldiging van de directeur. Artikel 4 De directeur is verantwoordelijk voor het aannemen, schorsen en ontslaan van personeel van de [naam sportorganisatie] en voor de vaststelling en uitvoering van de arbeidsvoorwaarden. Ten aanzien van de financiële consequenties vindt hierover vooraf consultatie van het bestuur plaats.


Artikel 5 Dit besluit kan worden aangehaald als “Directiestatuut [naam sportorganisatie]’ en treedt in werking op [datum inwerkingtreding].

17

Aldus vastgesteld in de vergadering van het bestuur d.d.

[naam sportorganisatie]

[naam directeur]

Handtekening voorzitter

Handtekening directeur

Handtekening secretaris

Bijlage II: Model Financieel Statuut Het bestuur van de [naam sportorganisatie] besluit als volgt, met inachtneming van het Directiestatuut [naam sportorganisatie] zoals vastgesteld bij besluit van het bestuur d.d. [datum inwerkingtreding Directiestatuut]:

- overwegende dat in het Directiestatuut [naam sportorganisatie] bevoegdheden met betrekking tot het bureau door het bestuur zijn overgedragen aan de directeur; - overwegende dat het in navolging van het Directiestatuut [naam sportorganisatie] gewenst is om vast te stellen welke financiële verplichtingen de directeur namens de [naam sportorganisatie] mag aangaan. Artikel 1 a. De directeur is geheel verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en het beheer van het bureau. b. De directeur is dientengevolge bevoegd tot het aangaan van financiële verplichtingen die de [naam sportorganisatie] betreffen. Hiervan is uitgezonderd het sluiten van overeenkomsten tot het verkrijgen, vervreemden of bezwaren van registergoederen en het sluiten van overeenkomsten waarbij de [naam sportorganisatie] zich als borg of hoofdelijk medeschuldenaar verbindt. c. De directeur is daarbij gehouden binnen het beleidsplan, het werkplan, de begrotingsstructuur en het budget te blijven. d. Een financiële verplichting door de directeur aangegaan, mag het maximum van € [vast te stellen maximumbedrag] niet overschrijden. Bij financiële verplichtingen boven € [vast te stellen maximumbedrag] is een 2e handtekening van één der bestuursleden noodzakelijk. In het geval van projectuitvoering, waarin sprake is van een toegekend projectbudget, is de directeur bevoegd verplichtingen aan te gaan tot het maximum van het toegekend projectbudget. Financiële verplichtingen bestaande uit meerdere of periodieke betalingen mogen over een tijdvak van 10 jaar het maximum niet te boven gaan. e. De directeur is niet gerechtigd zelfstandig actie te ondernemen met betrekking tot het vermogensbeleid en de daaruit voortvloeiende vermogensstructuur. Artikel 2 a. Als bijlage bij dit Financieel Statuut is een overzicht gevoegd van de verschillende bankrekeningen en de daarop afgegeven machtigingen. Uitgangspunt is dat de directeur en de secretaris-penningmeester als gemachtigde kunnen optreden. Het bestuur is bevoegd hiervan af te wijken. b. Er wordt een interne werkwijze voor de uitvoering van dit Financieel Statuut vastgesteld. 18

Artikel 3 Dit besluit kan worden aangehaald als “Financieel Statuut [naam sportorganisatie]’ en treedt in werking op [datum inwerkingtreding].

Aldus vastgesteld in de vergadering van het bestuur d.d.

[naam sportorganisatie]

[naam directeur]

Handtekening voorzitter

Handtekening directeur


Handtekening secretaris

19

Aantekeningen

20


Aantekeningen

21

Aantekeningen

22


Aantekeningen

23

Aantekeningen

24

Advies Rechtspositie Directeur van een Sportorganisatie

Recommend Documents