e-KCMnews VERENIGINGEN & STICHTINGEN
Jaargang 1 | nummer 2 | Amsterdam, juli 2010
Beleggingsreserve of spending rule: ik zeg DOEN!
Het gebruik van een beleggingsreserve en/of een spending rule kan veel stichtingen helpen om het uitkeringsbeleid minder afhankelijk te maken van de sterk wisselende rendementen op hun vermogen... Ruud van de Ven Lees door --> page 2
Governance: ook voor verenigingen en stichtingen
Eerst waren de bestuurders van ondernemingen aan de beurt met de Code Tabaksblatt. Recentelijk kwamen bestuurders van pensioenfondsen in het centrum van de belangstelling te staan als gevolg van het rapport van de commissie Frijns.... Lukas Koppens Lees door --> page 3
Missiegerelateerde beleggingen
De doelstelling van uw stichting staat verwoord in uw statuten. Uiteraard zorgt u er als bestuurder voor dat de uitgaven van de stichting in lijn zijn met deze doelstelling.... Frans Mahieu Lees door --> page 4
Beleggingsvisie 2010-2011
In de vorige editie van deze newsletter heb ik over onze visie voor 2010 aangegeven dat een afkoeling van de economische groei in de tweede helft van 2010 te verwachten was... Lars Dijkstra Lees door --> page 5
Stichting Steunfonds: de doelstellingen aanpassen aan de realiteit Stichting Steunfonds is een vermogensfonds dat is opgericht met als doel het onroerend goed van één van de oudste gezondheidsinstellingen van ons land te beheren... Maarten Kneepkens Lees door --> page 6
Voorwoord Aan uitdagingen voor goededoelenorganisaties op dit moment geen gebrek! Wat dat betreft is de vergelijking met een nieuwe regering treffend. Wat voor impact heeft een mogelijke economische double dip op het beleid van úw stichting? Uw (verwachte) inkomsten staan onder druk, terwijl de behoefte aan uw (financiële) steun toeneemt. Hoe zorgt u dat uw instelling in zo een economisch moeilijke omgeving financieel gezond en robuust blijft? Daarnaast doet uw organisatie ongetwijfeld goede dingen, maar doet uw organisatie de dingen ook goed? Een duurzaam financieel rendement is inmiddels redelijk ingeburgerd binnen de filantropische sector. Maar door missiegerelateerde beleggingen kunt u hier ook een maatschappelijk rendement aan koppelen. Tegen een achtergrond van een steeds kritischere omgeving, gaan wij ook in op de vraag hoe kritisch u binnen het bestuur naar elkaar bent. Daagt u binnen het bestuur elkaar wel voldoende uit om er het maximale uit te halen? Ten slotte beschrijven wij een praktijkvoorbeeld van de zoektocht van een (landgoed)stichting naar een goede invulling van het beleggingsbeleid. Ook in dergelijke gevallen vindt u in ons een financiële partner, die door vragen te stellen samen met u de juiste antwoorden tracht te vinden. Wij gaan graag met u het gesprek aan. Ruud van de Ven Senior Account Manager VERENIGINGEN & STICHTINGEN Kempen Capital Management Beethovenstraat 300 1077 WZ Amsterdam Tel: +31 20 348 8000 Fax:+31 20 348 8750 E-mail:
[email protected] www.kempen.nl
1
Beleggingsreserve of spending rule: ik zeg DOEN! Het gebruik van een beleggingsreserve en/of een spending rule kan veel stichtingen helpen om het uitkeringsbeleid minder afhankelijk te maken van de sterk wisselende rendementen op hun vermogen. Juist voor een sector die in economisch moeilijke tijden een vangnet wil bieden voor een terugtrekkende overheid en een naar binnen gekeerd bedrijfsleven, is financiële robuustheid belangrijk. Niet alleen voor de stichtingen zelf maar ook voor hen die afhankelijk zijn van de (financiële) steun. Ondanks een over het algemeen conservatief beleggingsbeleid zijn de vermogens van de goededoelenorganisaties in 2008 hard geraakt door de financiële crisis. Vermogensdalingen van meer dan 10% waren eerder regel dan uitzondering. De organisaties hebben inmiddels wel geleerd om voorzichtig te zijn met het toewijzen en committeren van gelden aan meerjarige projecten. Maar niets is zo vervelend voor een goededoelenorganisatie als aan de hulpbehoevende achterban te moeten melden dat er minder geld beschikbaar is. Gelukkig is in 2009 een deel van dit vermogensverlies weer goedgemaakt, maar het katergevoel overheerst. Er wordt (onder andere door de media) een sterk beroep gedaan op de maatschappelijke verantwoordelijkheid en de economische verwachtingen zijn weinig rooskleurig. Tw e e m o g e l i j k h e d e n Hoe kunt u als verantwoordelijke bestuurder van een stichting hier iets aan doen? Ook u heeft geen glazen bol. Helemaal niet meer beleggen levert bij de huidige lage rente bijna niets op en creëert ook weer nieuwe problemen. Wat u wel kunt doen is ervoor zorgen dat er een minder directe koppeling, met andere woorden dus een buffer, wordt aangebracht tussen de (wisselende) inkomsten en de (stabielere) uitgaven. Hiervoor staan u twee methoden ter beschikking: Beleggingsreserve: wanneer de beleggingsrendementen hoger zijn dan nodig voor de uitkeringen, worden deze niet uitgekeerd maar (volledig) aangemerkt als beleggingsreserve. Deze reserve kan vervolgens worden aangesproken in de jaren dat het werkelijke rendement lager uitkomt dan gewenst. Uiteraard moet er een maximum worden gesteld aan deze reserve en is periodieke afstemming nodig tussen de reserve en de uitgangspunten in het beleidsplan. Nadeel is dat eerst een reserve nodig is alvorens deze methode kan worden toegepast. Spending rule: de hoogte van de uitkeringen is afhankelijk van de uitkeringen van vorig jaar en het rendement op de portefeuille. Er kan gekeken worden naar het historische
terug naar voorpagina “e-KCMnews”
rendement maar uiteraard ook naar het verwachte rendement. Dit betekent dat de uitkering wordt verhoogd wanneer het rendement hoger uitvalt dan nodig. Deze methode werkt ook bij negatieve rendementen. In dat geval worden echter dan natuurlijk ook de uitkeringen geraakt, zij het vertraagd en gedempt. Vo o r i e d e r e e n d u i d e l i j k Een combinatie van een beleggingsreserve en een spending rule werkt het beste. In goede tijden wordt een reserve opgebouwd en wordt (gedempt) het uitkeringsniveau verhoogd. In slechte tijden wordt eerst de reserve afgebouwd en zal pas met een vertraging ook het uitkeringsniveau neerwaarts worden aangepast. Het voordeel van deze benadering is dat u niet alleen binnen uw eigen bestuur maar ook voor uw achterban (zowel donateurs als ontvangers) duidelijkheid schept over de manier waarop uw begroting reageert op mee- en tegenvallers. Hiermee presenteert u een sluitende begroting voor zowel de korte en als de lange termijn. Wanneer u dit ook nog opneemt in uw beleidsplan en uw beleggingsplan, dan zal uw ANBI-schikking hierdoor niet in gevaar komen en kunt u zich volledig richten op de doelstellingen van uw stichting. Uiteraard kunnen wij u hierbij helpen.
Ruud van de Ven Senior Account Manager
2
Governance: ook voor verenigingen en stichtingen Eerst waren de bestuurders van ondernemingen aan de beurt met de Code Tabaksblatt. Recentelijk kwamen bestuurders van pensioenfondsen in het centrum van de belangstelling te staan als gevolg van het rapport van de commissie Frijns. Is dit het begin van een trend die ook u als bestuurder van een stichting gaat raken? Om deze vraag te beantwoorden hebben wij contact gezocht met het Montae Bestuurscentrum, een onafhankelijk adviesbureau op het gebied van bestuurdersondersteuning. Wat opvalt, is dat nieuwe codes niet vrijblijvend zijn. In de kern gaat het om het functioneren van het bestuur. De vraag die u als bestuurder kunt stellen is of uw stichting ook beter haar doelstellingen kan realiseren wanneer expliciet aandacht wordt besteed aan de governance van de stichting. En dan bedoelen we niet alleen of er sprake is van een deugdelijk statuut, of er een apart beleggingsstatuut is en of verantwoordelijkheden en bevoegdheden voldoende zijn vastgelegd. Het gaat erom of de competenties van de diverse bestuursleden in voldoende verhouding staan tot de omvang en de complexiteit van de vraagstukken waarmee u als bestuur wordt geconfronteerd. Governance is geen doel op zich, maar een hulpmiddel voor het bestuur om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken. Montae is voorstander van een zelfevaluatie van het bestuur. Zelfevaluatie is een door het bestuur zelf uitgevoerde, gestructureerde analyse van zijn functioneren. Wat gaat er goed? Wat kan er beter? Het bestuur heeft er veel baat bij, mits zorgvuldig uitgevoerd. Daarbij komen vragen aan de orde als: wat is de missie van de stichting? Hoe wordt succes gedefinieerd? Hoe kan het bestuur zoveel mogelijk waarde toevoegen aan de organisatie? En welk gedrag past daar het beste bij? Een bestuur dat een helder antwoord op deze vragen formuleert, verbetert niet alleen het eigen functioneren. Het vergroot tegelijkertijd het werkplezier van de bestuursleden én helpt bij het inwerken van nieuwe bestuursleden.
Meer informatie:
[email protected] Lukas Koppens Senior Account Manager
terug naar voorpagina “e-KCMnews”
3
Missiegerelateerde beleggingen De doelstelling van uw stichting staat verwoord in uw statuten. Uiteraard zorgt u er als bestuurder voor dat de uitgaven van de stichting in lijn zijn met deze doelstelling. Maar als u zich als bestuurder nu de volgende vraag stelt: “Zou de stichting meer moeten zijn dan een beleggingsinstelling die haar cashflow voor charitatieve doeleinden aanwendt?” Hoe maakt u dan het verschil? Financieel vs. duurzaam Veel stichtingen zijn inmiddels tot de conclusie gekomen dat het beleggingsbeleid van de stichting niet haaks moet staan op de oorspronkelijke doelstelling. Zo werd het KWF in verlegenheid gebracht toen het werd geconfronteerd met een, weliswaar indirecte, belegging in tabaksaandelen. Veel stichtingen hebben dan ook als reactie een duurzaam beleggingsbeleid ontwikkeld. Op die manier werkt het vermogen dubbel: aan de ene kant wordt een financieel rendement behaald, aan de andere kant wordt door middel van duurzaam beleggen bijgedragen aan de gewenste ontwikkeling van de samenleving. Toch lijken op dit moment financieel en duurzaam rendement nog vaak te veel van elkaar gescheiden te worden bekeken. Maatschappelijk resultaat In de Verenigde Staten zijn ideeën ontstaan om dit fundamentele onderscheid te overbruggen. Ook kleinere stichtingen kunnen hiervan leren. Het idee is dat niet alleen giften kunnen bijdragen aan het realiseren van de doelstelling van uw stichting. Denk eens na over mogelijkheden als het verstrekken van leningen, het verzekeren van bepaalde projecten of rechtstreeks investeren in projecten die voldoen aan de statutaire doelstelling van uw stichting. Op die manier komen het financiële en het maatschappelijke rendement volledig in elkaars verlengde te liggen. Dat is de basis van missiegerelateerde beleggingen. Algemeen gedefinieerd kunnen missiegerelateerde beleggingen worden gezien als die investeringsactiviteiten die een positief maatschappelijk resultaat opleveren, bovenop het financiële resultaat. Het spreekt voor zich dat hoe dichter dit maatschappelijke resultaat in de buurt komt van de statutaire doelstelling van uw stichting, hoe beter uw missie wordt volbracht. Zoals reeds opgemerkt zijn veel van deze ideeën ontstaan in de Verenigde Staten. Wilt u hier meer over lezen? Een handzaam naslagwerk is ‘Philanthropy’s new passing gear: Mission Related Investing A policy and Implementation guide for Foundation Trustees’ (http://www.rockpa.org). Frans Mahieu Directeur Institutionele Relaties
terug naar voorpagina “e-KCMnews”
4
Beleggingsvisie 2010-2011 In de vorige editie van deze newsletter heb ik over onze visie voor 2010 aangegeven dat een afkoeling van de economische groei in de tweede helft van 2010 te verwachten was. Zowel de financiële sector als de overheid zou voor tegenwind zorgen terwijl de consument te zwak was om de groei op peil te houden. Momenteel staan we aan de vooravond van die afkoeling en moeten we constateren dat vooral de overheid naar de voorgrond is getreden als bron van onrust en economische tegenwind. De zorgen van de financiële markten over de schuldpositie van een aantal Zuid-Europese landen zijn naar een nieuw hoogtepunt gestegen en overheden zien zich sneller dan gedacht gedwongen om met hun balansherstel te beginnen. Dit zal de economische groei negatief beïnvloeden, hoewel we wel verwachten dat centrale banken de start van hun ‘exitstrategie’ hierdoor juist voor zich uit zullen schuiven. Deze uitruil van restrictief fiscaal beleid voor expansief monetair beleid is een eerste stap van beleidsmakers, waar wij idealiter de volgende stappen zouden zien: 1. Allereerst schept de G20 duidelijkheid door snel overeenstemming te bereiken over een nieuw regelgevingskader voor de financiële sector (zomer 2010) 2. Als volgende stap beginnen overheden met bezuinigen en het doorvoeren van structurele hervormingen (2010/2011) 3. Als derde stap verminderen centrale bankiers langzaam de overmatige liquiditeit in het systeem en starten met het verhogen van de korte rente (2011/2012) 4. Ten slotte, wanneer de economie in rustiger vaarwater terecht is gekomen, kan de voorgenomen regulering van de financiële sector daadwerkelijk worden ingevoerd (2013 en verder) Door deze stappen te zetten kunnen beleidsmakers het risico op een hernieuwde kredietcrisis tot een minimum beperken, en is het mogelijk de economische groei (licht) positief te houden. En hoewel de risico’s met betrekking tot inflatie en deflatie ook in dit scenario groot blijven, zijn ze wel kleiner dan wanneer er te veel te snel, of te weinig te laat wordt gedaan. Double dip De komende tijd zullen we de acties van beleidsmakers tegen deze meetlat leggen en onze visie hierop meenemen in ons beleggingsbeleid. Met betrekking tot economische groei blijven we vooralsnog van mening dat de financiële markten te weinig rekening lijken te houden met een terugval in het economische groeitempo. Daarom houden we voor diezelfde financiële markten vast aan onze verwachting voor een double dip. Nogmaals, voorzichtigheid blijft wat ons betreft
terug naar voorpagina “e-KCMnews”
geboden, in ieder geval totdat het economisch herstel een duurzamer karakter krijgt en beleidsmakers hun stappenplan duidelijk hebben gemaakt. Lars Dijkstra Chief Investment Officer Link naar: webcast ‘Global Macro Outlook 201_Q2’
5
Stichting Steunfonds: de doelstellingen aanpassen aan de realiteit Stichting Steunfonds is een vermogensfonds dat is opgericht met als doel het onroerend goed van één van de oudste gezondheidsinstellingen van ons land te beheren. De locatie en monumentale status van het onroerend goed maken dit fonds uniek.
te bepalen, dan het risicoprofiel te kiezen en daarna pas de beleggingsstatuten op te stellen, kon het bestuur steeds op verantwoorde wijze beslissingen nemen. Het bestuur neemt dus de haalbaarheid van de doelstellingen als basis, en niet de doelstellingen zelf.
Van Lanschot Bankiers werd uitgenodigd met een voorstel voor vermogensbeheer te komen, dat voldeed aan de volgende uitgangspunten: • De omvang van het vermogen bedraagt circa € 7 miljoen • Voor het jaarlijks onderhoud was € 300.000 gebudgetteerd • De koopkracht van het vermogen diende in stand gehouden te worden • Tevens vroeg het bestuur om advies voor de optimale strategische asset allocatie.
Vo o r - e n n a d e l e n a f g e w o g e n Bij het opstellen van de statuten keek het bestuur al enigszins vooruit naar het beheermandaat en een afgestemd beleggingsbeleid, in overleg met de bank. Zo werd het advies van de bank om de portefeuille breed te spreiden over meerdere beleggingscategorieën in de statuten en het mandaat. Vanwege de liquiditeitsbehoefte van de Stichting werd de beleggingscategorie alternatives uitgesloten. Funds-ofhedgefunds kunnen een positieve bijdrage leveren aan de risico/rendementsverhouding van een portefeuille, maar hebben ook nadelen, zoals de geringe liquiditeit en de mindere transparantie. Bij de invulling van het mandaat kwamen ook de voor- en nadelen van actief beheer aan bod. Van Lanschot en KCM afficheren zich als ‘actief huis’, dat waarde wil toevoegen met actief beheer. Het alternatief is te kiezen voor een ‘passieve’ portefeuille, die dicht bij de benchmark blijft, en dus maximale aansluiting biedt bij de ALM-analyse.
Conform onze aanpak voerden wij een eerste ALM-analyse uit om de haalbaarheid van de doelstellingen in kaart te brengen. Al gauw bleek dat het onwaarschijnlijk was dat de beide doelstellingen tegelijk gehaald zouden kunnen worden. Het onderhoudsbudget bleek te ruim, gegeven de wens tot behoud van het vermogen. Het bestuur zag zich gesteld voor een keuze tussen beide doelstellingen. Een optimaal risicoprofiel was op deze wijze niet te kiezen. Haalbaarheid staat centraal Hoe nu verder? We spraken af dat wij de analyse zouden omdraaien. Het bestuur formuleerde de nieuwe vraagstelling als volgt: “Wat mogen wij aan onderhoudkosten budgetteren indien wij de eis tot behoud van vermogen met een kans van 90% haalbaarheid laten doorrekenen?” Het bestuur koos de grens van 90% kans op behoud van de koopkracht van het vermogen omdat deze een goede balans biedt tussen kansen en risico’s. Met deze doelstelling als basis is gekeken naar de haalbaarheid van verschillende niveaus van jaarlijkse onttrekkingen, bij verschillende risicoprofielen. Op basis van deze tweede analyse concludeerde het bestuur dat het onderhoudsbudget met circa 30% moest slinken. De analyse leidde tegelijk tot een keuze voor het optimale risicoprofiel, ofwel de strategische asset allocatie. Pas toen de doelstellingen en het bestpassende risicoprofiel waren vastgesteld, kwamen de beleggingsstatuten van de Stichting aan bod. Het bestuur bereikte zo een optimale afstemming tussen de doelstellingen en de statuten.
Tot slot kwam het thema duurzaamheid aan bod. Van Lanschot voert al het vermogensbeheer uit op duurzame grondslag. De basis is het Engagementbeleid in samenwerking met een vooraanstaand engagement manager, GES uit Zweden. Het Engagementbeleid bevestigde het bestuur in zijn keuze voor actief beleid. Passieve indexfondsen gaan immers minder snel het gesprek aan met aandeelhouders over maatschappelijke thema’s. Actieve managers zijn aanspreekbaar op de maatschappelijke aspecten van hun beleggingsbeleid, en zijn in de praktijk vaak bereid om ook de bedrijven in hun portefeuille er op aan te spreken. Maarten Kneepkens Hoofd Asset Management Van Lanschot
Uiteraard vermelden de statuten dat de eindverantwoordelijkheid voor het beleggingsbeleid bij het bestuur ligt. Door systematisch te werken, dat wil zeggen eerst de doelstellingen
terug naar voorpagina “e-KCMnews”
Disclaimer Deze nieuwsbrief is opgesteld door Kempen Capital Management N.V. (KCM) en alleen bedoeld om u te informeren. KCM is een beleggingsonderneming en heeft in die hoedanigheid een vergunning. KCM staat onder toezicht van de Autoriteit Financiële Markten (AFM).
6
