Dyon Klaassen (499069) - Kimball Huwaë (492274) - Serinde Holtkamp (503218) - Britt Boldrik (497256) - Anne Franken (504947)

 

 

Dyon  Klaassen  (499069)  -­‐  Kimball  Huwaë  (492274)  -­‐  Serinde  Holtkamp  (503218)  -­‐  Britt  Boldrik  (497256)  -­‐  Anne  Franken  (504947)  

Voorwoord   Dit  rapport  is  geschreven  door  vijf  communicatiestudenten  van  de  Hogeschool  van  Arnhem  en   Nijmegen:  Dyon  Klaassen,  Kimball  Huwaë,  Serinde  Holtkamp,  Britt  Boldrik  en  Anne  Franken.     Tijdens  de  weekmodule  Internal  Branding  wordt  een  rapport  gemaakt  voor  de  fictieve   vliegtuigmaatschappij  Altus.  Binnen  Altus  spelen  verschillende  interne  problemen.  Aan  de  studenten   de  taak  om  onder  andere  deze  problemen  te  analyseren,  doelstellingen  en  doelgroepen  te  bepalen   en  een  strategie  te  bedenken  die  Altus  het  best  na  zou  kunnen  streven  om  de  interne  problemen  op   te  lossen  middels  Internal  Branding.   Vervolgens  wordt  er  een  briefing  gehouden  voor  verschillende  reclamebureaus  welke  zullen  gaan   pitchen  voor  de  opdracht  vanuit  Altus.     De  leertaak  tijdens  deze  weekmodule  is  dat  de  studenten  een  serieuze  gesprekspartner  worden  voor   het  management  van  organisaties  op  het  gebied  van  Internal  Branding.  

 

 

 

2  

Inhoudsopgave   Voorwoord  

2  

Inleiding  

4  

1.  Altus   1.1  Organisatie   1.2  Ambitie  en  doelstellingen   1.3  Kernwaarden   1.4  Probleem   1.5  Probleemstelling   1.6  Doelgroepen   1.6.1  Intern   1.6.2  Extern   1.6.3  Persona   1.7  Benchmark   1.7.1  Case  1:  Stedin   1.7.2  Case  2:  RET   1.7.3  Case  3:  KLM  

5   5   5   5   5   6   6   6   7   7   8   8   9   9  

2.  Internal  Branding-­‐programma   2.1  Internal  Branding   2.2  Gedragswaarden   2.3  Doel  Internal  Branding   2.3  Uitgangspunten  Internal  Branding  op  basis  van  theorie  

10   10   10   11   11  

3.  Strategie  /  theoretisch  kader   3.1  Ontwikkelbenadering   3.2  De  leidinggevende  als  coach   3.3  (In)formele  leiders  als  ambassadeurs   3.4  In  fasen   3.5  Van  gesloten  cultuur  naar  open  cultuur  

13   13   13   13   13   14  

4.  Middelen   4.1  Huidige  middelen   4.1  Website   4.2  Intranet   4.3  Facebook   4.4  Twitter   4.5  Relatiemagazine   4.6  Personeelsblad   4.2  Nieuwe  middelen   4.2.1  Online   4.2.2  Offline  

15   15   15   15   15   15   15   16   16   16   17  

5.  Kosten  &  Planning   5.1  Kosten   5.2  Planning  

19   19   20  

Bronnen  

21  

Bijlagen  

23  

 

 

3  

Inleiding   Dit  rapport  is  geschreven  naar  aanleiding  van  een  opdracht  vanuit  Altus.  Altus  is  een   vliegtuigmaatschappij  op  de  zakelijke  en  toeristische  markt.  Uit  recent  intern  onderzoek  is  gebleken   dat  er  verschillende  problemen  spelen  binnen  Altus.   Allereerst  is  er  een  analyse  gemaakt  van  de  organisatie  en  de  problemen,  vervolgens  zijn  er   doelstellingen  en  doelgroepen  vastgesteld.  Verder  is  er  een  strategie  ontwikkeld  waarbij  Internal   Branding  centraal  staat.  Deze  strategie  hanteren  betekent:  het  versterken  van  de  interne  beweging,   de  betrokkenheid  en  het  commitment  van  de  medewerkers  bij  de  organisatie.  Tevens  zijn  er  enkele   creatieve  middelen  opgesteld  om  de  strategie  te  implementeren.   In  de  bijlage  van  dit  rapport  is  een  briefing  te  vinden  voor  verschillende  reclamebureaus.  Door   middel  van  het  houden  van  pitches  zal  een  van  deze  reclamebureaus  van  Altus  de  opdracht  krijgen   om  een  interne  campagne  op  te  zetten.    

 

 

 

4  

1.  Altus   1.1  Organisatie   Altus  is  een  relatief  nieuwe  vliegtuigmaatschappij.  Zij  vinden  het  belangrijk  klantgericht  te  zijn  en   comfort  te  bieden  tegen  een  lage  prijs.  Altus  maakt  zich  sterk  voor  customer  intimacy  en  wil   voorlopen  op  het  gebied  van  social  media,  dialoog  en  co-­‐creatie.     Bij  customer  intimacy  gaat  het  erom  een  sterke  band  met  de  klant  op  te  bouwen  door  de  beste   service  van  de  markt  aan  te  bieden  (Marketingfacts,  2014).  De  organisatie  telt  4.200  medewerkers,   waarvan  35%  een  leidinggevende  functie  heeft.  Verder  heeft  80%  direct  of  indirect  contact  met   klanten.  

1.2  Ambitie  en  doelstellingen   Altus  heeft  de  volgende  ambitie  opgesteld:  nummer  1  worden  voor  klanten,  op  het  gebied  van   voorkeur  en  tevredenheid.  Om  deze  ambitie  waar  te  maken  heeft  de  organisatie  de  volgende   doelstellingen  opgesteld  die  centraal  staan  in  de  komende  vijf  jaar:     − 23%  groei  van  marktaandeel   − 42%  meer  marktaandeel  in  de  categorie  22-­‐38  jaar.     − Een  stijging  van  de  klanttevredenheid  van  7,1  naar  een  8,3  

1.3  Kernwaarden   De  kernwaarden  van  de  organisatie  zijn:   − Veiligheid   − Value  for  money   − Comfort   − Nabijheid   Met  value  for  money  wordt  bedoeld  dat  de  klant  waar  krijgt  voor  zijn  geld.  Dit  heeft  sterke   raakvlakken  met  het  eerder  gedefinieerde  begrip  customer  intimacy.  Value  for  money  sluit  sterk  aan   op  de  kernwaarden  comfort,  waarbij  het  belangrijk  is  dat  de  klant  een  zo  prettig  mogelijke  ervaring   met  het  merk  heeft  (van  het  moment  dat  hij  bij  vertrek  aankomt  op  het  vliegveld,  tot  het  moment   dat  hij  het  vliegveld  op  de  plek  van  bestemming  verlaat).  Comfort  heeft  intern  ook  een  belangrijke   functie.  Dit  houdt  in  dat  de  medewerkers  onderling  een  goede  band  hebben  en  open  en  transparant   naar  elkaar  zijn.  Nabijheid  heeft  te  maken  met  de  betrokkenheid  van  de  organisatie  bij  haar   klanten/medewerkers  en  met  betrokkenheid  van  medewerkers  bij  de  organisatie.  De  organisatie   moet  ervoor  zorgen  dat  zij  duidelijke  informatie  geven  aan  haar  klanten  en  medewerkers  en   luisteren  naar  de  wensen  en  behoeften  van  deze  twee  groepen.  Veiligheid  spreekt  voor  zich,  de  klant   moet  veilig  kunnen  reizen  met  de  luchtvaartmaatschappij.          

1.4  Probleem   Uit  de  analyse  van  de  gegeven  informatie  zijn  verschillende  problemen  naar  voren  gekomen  die   binnen  Altus  spelen.  Deze  problemen  zijn  geclusterd  binnen  de  volgende  vier  onderwerpen:     -­‐ Klanttevredenheid  en  klachten  van  klanten:  Ondanks  dat  72%  van  de  medewerkers  weet   dat  alles  binnen  Altus  draait  om  klanttevredenheid  zegt  78%  dat  de  organisatie  niet  altijd   alles  in  één  keer  goed  doet.  86%  onderkent  dat  de  klanten  klagen  en  de  helft  van  de   medewerkers  stelt  dat  niet  alle  klachten  worden  opgelost.  Dit  zorgt  ervoor  dat  de  klanten  

 

5  

-­‐

-­‐

-­‐

niet  tevreden  zijn.  Door  deze  problemen  worden  de  kernwaarden  comfort,  nabijheid  en   value  for  money  niet  nagestreefd.   Onduidelijkheid  over  beleid  en  doelstellingen:  De  helft  van  de  medewerkers  snapt  het   beleid  en  de  doelstellingen  niet.  Daarnaast  weet  40%  niet  wat  zij  moeten  doen  of  wat  ze   moeten  verbeteren.  Hierdoor  wordt  de  kernwaarde  nabijheid  niet  nagestreefd.   De  communicatie  tussen  leidinggevenden  en  medewerkers:  De  bottom-­‐up  communicatie   tussen  leidinggevenden  en  medewerkers  verloopt  niet  goed.  40%  van  de  medewerkers  vindt   dat  zijn  of  haar    ideeën  niet  tot  aan  de  directie  komen.  Daarnaast  zegt  70%  dat   beoordelingsgesprekken  niet  merkbaar  tot  verbetering  leiden.  Hierdoor  wordt  de   kernwaarde  comfort  niet  nagestreefd.   Band  collega’s  onderling:  De  helft  van  de  collega’s  zegt  niet  confronterend  naar  elkaar  toe   durven  te  zijn.  Daarnaast  zegt  ook  de  helft  dat  collega’s  niet  open  staan  voor  suggesties  of   kritiek.  Door  deze  problemen  worden  de  kernwaarden  comfort  en  nabijheid  niet   nagestreefd.  

  Door  de  hiervoor  beschreven  problemen  handelt  de  organisatie  niet  in  lijn  met  haar  kernwaarden  en   ambitie.  Deze  problemen  hebben  allemaal  te  maken  met  gedrag.  Het  gaat  om  de  manier  waarop  de   medewerkers  omgaan  met  klanten,  de  manier  waarop  de  medewerkers  omgaan  met  elkaar  en  de   manier  waarop  leidinggevenden  omgaan  met  de  medewerkers.  De  organisatie  heeft  een  duidelijke   ambitie  en  duidelijke  kernwaarden  opgesteld,  maar  deed  dit  niet  met  de  gedragswaarden.   Gedragswaarden  zijn  een  leidraad  voor  het  handelen  van  de  medewerkers.  Door  het  ontbreken  van   deze  waarden  binnen  Altus,  missen  de  medewerkers  handvaten  die  hen    richting  geven  naar  het   gedrag  dat  van  hen  wordt  verwacht.  

1.5  Probleemstelling   Door  het  ontbreken  van  eenduidige  gedragswaarden,  die  aansluiten  bij  de  kernwaarden  van  de   organisatie,  kan  het  management  de  medewerkers  niet  goed  aansturen  en  missen  zij    een  leidraad   voor  hun  handelen.  Zij  krijgen  geen  handvaten  die  hen    richting  het  gedrag  dat  van  hen  wordt   verwacht  sturen.  Hierdoor  wordt  er  niet  goed  omgegaan  met  de  klachten  van  klanten,  is  er   onduidelijkheid  onder  de  medewerkers  over  het  beleid  en  de  doelstellingen  en  verloopt  de   communicatie  tussen  de  medewerkers  en  de  leidinggevenden  en  de  medewerkers  onderling  niet   goed.  

1.6  Doelgroepen   Altus  heeft  te  maken  met  interne  en  externe  doelgroepen,  deze  zijn    hieronder  beschreven.   1.6.1  Intern   De  interne  doelgroep  bestaat  uit  alle  medewerkers  van  Altus,  dit  zijn  er  in  totaal  4.200.  De   medewerkers  zijn  onderverdeeld  in  de  volgende  subdoelgroepen:   • Operationeel  personeel   Dit  omvat  het  grond-­‐,  cabine-­‐  en  kantoorpersoneel  die  operationeel  werk  uitvoeren  en  veelal  in   contact  staan  met  de  klanten.   • Strategische  top   De  strategische  top  bestaat  uit  het  management,  de  beslissingmakers  binnen  Altus.  Deze  doelgroep   staat  meestal  niet  direct  in  contact  met  de  klant  en  stuurt  het  operationeel  personeel  aan.  

 

6  

  1.6.2  Extern   De  externe  doelgroep  bestaat  uit  de  klanten  van  Altus  en  haar  stakeholders:   Klanten   • Zakelijk   Zakelijke  klanten  bestaan  uit  mensen  die  regelmatig  voor  hun  werk  moeten  reizen.  Voor  hen  is   comfort  het  belangrijkst.  Ze  willen  zo  snel  mogelijk  van  A  naar  B  met  de  mogelijkheid  om  tijdens  het   reizen  nog  door  te  werken.   De  zakelijke  markt  is  een  economisch  stabielere  markt  ten  opzichte  van  de  leisure  markt,  maar  de   markt  is  ook  kleiner.   • Leisure   Deze  markt  bestaat  voornamelijk  uit  toeristen.  Voor  hen  zijn  beleving,  fijne  incheckmomenten  en   een  goede  prijs/kwaliteitverhouding  belangrijk.  Deze  markt  is  afhankelijk  van  de  economische   situatie:  als  het  economisch  goed  gaat  geven  mensen  sneller  hun  geld  uit  aan  vliegtickets  en   vakanties.     Stakeholders   • Concurrenten   De  concurrenten  van  Altus  zijn  de  andere  vliegtuigmaatschappijen.  Een  directe  concurrent  die  zowel   prijs  en  kwaliteit  op    dezelfde  manier    positioneert  als  Altus  is  vliegtuigmaatschappij  Transavia,  een   dochteronderneming  van  KLM.       • Overheid   Altus  heeft  te  maken  met  de  wet-­‐  en  regelgeving  binnen  Nederland  en  Europa.  De  luchtvaart   verbindt  Nederland  direct  met  de  belangrijkste  economische  centra  in  de  wereld.  Het   verbindingsnetwerk  moet  daarom  met  haar  bestemmingen  en  frequentie  aansluiten  bij  de   behoeften  van  de  regionale  en  Nederlandse  economie.  De  Nederlandse  luchtvaart  moet  hoge   prestaties  leveren  op  het  gebied  van  duurzaamheid  en  kwaliteit  voor  consumenten.  Schoon,  stil  en   zuinig  zijn  daarbij  de  uitgangspunten.  (Rijksoverheid,  2015)   • Vliegveld   De  vliegvelden  waar  Altus  op  vliegt  zijn  ook  van  groot  belang  voor  de  maatschappij.  Altus  is   afhankelijk  van  de  faciliteiten  van  deze  vliegvelden:  hoe  veel  vliegtuigen  kan  dit  vliegveld  kwijt?  En   welke  andere  vliegtuigmaatschappijen  zijn  aangesloten  bij  dezelfde  vliegvelden?   • Aandeelhouders   De  aandeelhouders  zijn  mede-­‐eigenaar  van  Altus.   • Leveranciers   De  leveranciers  van  Altus  bestaan  uit  bedrijven  die  bijvoorbeeld  de  vliegtuigen  en  de    onderdelen   leveren,  onderhoudsbedrijven,  cateringbedrijven  en  werkkledingbedrijven.  

1.6.3  Persona   Om  een  duidelijk  beeld  te  krijgen  van  de  interne  doelgroep  zijn  er  persona’s  gemaakt.     Intern  (operationeel  personeel)   Naam:  Daphne  van  Rijn   Leeftijd:  28   Beroep:  Grondstewardess  Altus   Interesses  &  hobby’s  :  Reizen,  uiterlijke  verzorging,   strandfestival  ZAND!   Burgerlijke  staat:  getrouwd  met  Rob  (31)   Auto:  Fiat  Panda  

 

7  

    Intern  (operationeel  personeel)   Naam:  Ralph  de  Jong   Leeftijd:  34   Beroep:  Piloot   Interesses  &  hobby’s:  Festivals,  luxe,  trendy,  hockey   Burgerlijke  staat:  vrijgezel   Auto:  Volkswagen  Golf  GTI     Intern  (strategische  top)   Naam:  Maarten  van  Raaij   Leeftijd:  42   Beroep:  HR-­‐manager   Interesses  &  hobby’s  :  Kunst  &  cultuur,  reizen,  fotografie,  golf  en  squash   Burgerlijke  staat:  getrouwd  met  Joyce  en  heeft  3  kinderen  in  de  leeftijd  van  1,   4  en  6  jaar   Auto:  Audi  A7     Extern  (klanten)   Naam:  Tom  Huizinga   Leeftijd:  42   Beroep:  Hoofd  inkoop  GAMMA   Interesses  &  hobby’s:  Voetbal,  tennis,  kinderen,  kroeg,  lezen   Burgerlijke  staat:  samenwonend,  twee  kinderen:  Roos  (7)  en  Joep  (4)     Auto:  BMW  5  serie  touring      

1.7  Benchmark     Om  tot  nieuwe  inzichten  te  komen,  is  er  gekeken  naar  drie  verschillende  cases  die  van  inspirerende   waarde  kunnen  zijn.   1.7.1  Case  1:  Stedin   Probleem   Stedin  is  een  netbeheerder  die    verantwoordelijk  is  voor  de  transport  van  gas  en  elektriciteit.  Dat   doen  zij  op  een  betrouwbare  en  veilige  wijze.  Voorheen  sprak  Stedin  niet  over  'klanten',  maar  over   aansluitingen.  (Stedin,  2015)  Dit  gebeurde  terwijl  de  klant  steeds  veeleisender  is  geworden.  Om  die   reden  konden  klanten  niet  langer  als  contracten  worden  gezien.  Er  moest  een  verandering  komen.   Daaruit  kwam  het  hoofddoel:  Waarmaken  van  de  ambitie  ‘Alle  klanten  Fan  van  Stedin  in  2020’     Oplossing   In  dit  plan  komt  de  klant  centraal  te  staan.  Het  idee  hierachter  is  dat  in  ieder  onderdeel  van,  door  en   bij  Stedin  de  klant  terug  moet  komen.  Een  klant  fan  maken  van  Stedia  kan  alleen  als  Stedia  ook  fan   van  de  klant  is.  Op  deze  wijze  probeert  Stedia  Internal  Branding  te  verankeren  in  hun  organisatie.   (Mulder,  2015)        

 

8  

  Weerspiegeling  tot  Altus   Als  we  de  case  van  Stedin  pakken  en  de  'klant'  vervangen  door  de  'medewerker'  ontstaat  er  een  case   waarbij  de  medewerker  centraal  staat.  Dit  sluit  aan  bij  een  mogelijke  gedragsverandering  bij     medewerkers  bij  Altus.     1.7.2  Case  2:  RET   Probleem   De  organisatie  RET  bestaat  inmiddels  al  bijna  150  jaar.  Zij  zijn  als  zelfstandig  bedrijf  verantwoordelijk   voor  het  openbaar  vervoer  in  Rotterdam.  (RET,  2015)  RET  heeft  ervoor  gekozen  om  hun   servicegerichtheid  te  verbeteren.  (Nima,  z.d.)  Dit  willen  zij  doen    door  een  cultuur  te  creëren  waar   medewerkers  en  leidinggevenden  precies  van  elkaar  weten  wat  er  van  hen  verwacht  wordt.  Hieruit   kwam  het  hoofddoel:    voorspelbaar  servicegedrag  op  de  werkvloer  krijgen.     Oplossing   RET  heeft  ervoor  gekozen  om  niet  te  kijken  naar  wat  er  anders  moet,  maar  naar  wat  er  al  goed  gaat.   Ze  vinden  dat  de  medewerkers  die  een  prima  presentatie  leveren  centraal  moeten  komen  te  staan   en  dat  daar  een  cultuur    uit  kan  ontstaan.  Dit  wordt  doorgevoerd  in  alle  vertakkingen  van  de   organisatie.  (Mulder,  2015)     Weerspiegeling  tot  Altus   Het  zou  een  mogelijkheid  kunnen  zijn  om  voor  Altus  naar  de  percentages  te  kijken  die  wel  goed  gaan   en  vanuit  daar  een  strategie  te  ontwikkelen  die  een  positief  gevolg  voor  de  algehele  cultuur  kan   bieden.   1.7.3  Case  3:  KLM   Probleem   In  april  2010    stonden  de  telefoons  roodgloeiend,  doordat  er  een    vulkaan    was    uitgebarsten  en   vliegtuigen  niet  meer  mochten  vliegen.  KLM  besloot  om  naast  de  bestaande  communicatiemiddelen,   social  media  sterk  in  te  zetten.  Vanaf  dat  moment  verklaarde  de  CEO  dat  ze  sterk  (2x  sterk)  zouden   investeren  in  social  media.  Het  hoofddoel  werd:  het  creëren  van  een  gezamenlijke  sociale   verantwoordelijkheid.     Oplossing   Gezamenlijke  sociale  verantwoordelijkheid  is  voor  KLM  belangrijk  voor    zowel  de  klant  als  voor  de   medewerker.  KLM  realiseerde  zich  dat  er  drie  pijlers  enorm  belangrijk  voor  hun  organisatie  waren  :   • uitmuntende  service  via  social  media  ;   • dat  de  merkwaarde  afhangt    van  hoe  klanten  over  KLM  converseren  via  social  media;   • dat  de  potentiële  klanten  worden  beïnvloed  door  "fans"  en  niet  zozeer  door  een  bedrijf  zelf.   De  goede  uitvoering  resulteerde  in  zowel  positieve  invloed  op  de  klant  als  op  de  medewerker.   Doordat  KLM  steeds  meer  complimenten  via  social  media  ontving,  werden  medewerkers  steeds   trotser  op  hun  werkgever.     Weerspiegeling  tot  Altus   KLM  is  net  als  Altus  een  vliegtuigmaatschappij,  die  connectie  is  ten  eerste  al  duidelijk.  Ten  tweede   kampt  Altus  met  zowel  communicatieproblemen  ten  opzichte  van  medewerkers  als  klanten.  Door   middel  van  een  uitmuntende  webcare  kunnen  beide  problemen  in  één  klap  opgelost  worden.    

 

9  

2.  Internal  Branding-­‐programma   2.1  Internal  Branding   Internal  Branding  is  het  gebruiken  van  het  merk  om  de  interne  organisatie  te  sturen  op  het  vervullen   van  de  belofte  die  aan  klanten  wordt  gedaan.  Internal  Branding  is  een  in  een  organisatie  gepland   proces  waarmee  men  in  het  verlengde  van  de  corporate  identity  de  houding  en  het  gedrag  van   personeel  probeert  aan  te  sturen.  De  kern-­‐  en  gedragswaarden  worden  daarbij  als  kompas  gebruikt   (Pot,  2009).   Medewerkers  gaan  door  het  merk  te  ‘leven’  niet  alleen  de  merkbelofte  beter  invullen,  maar  ook   betekenis  aan  het  merk  ontlenen  (Pot,  2009).    

2.2  Gedragswaarden   Binnen  het  Internal  Branding  programma  staan  de  gedragswaarden  centraal.  Aan  de  hand  van  de   ambitie  van  de  organisatie  en  de  kernwaarden  zijn  gedragswaarden  opgesteld.  Deze  gedragswaarden   zijn:  wij  zijn  eerlijk,  toegewijd,  servicegericht  en  verantwoord.  De  punten  die  binnen  deze   gedragswaarden  centraal  staan  komen  voort  uit  de  hiervoor  beschreven  problemen  die  er  binnen   Altus  spelen.       Wij  zijn  eerlijk  (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  value  for  money):     Dit  heeft  te  maken  met  doen  wat  je  belooft.  De  medewerkers  moeten  reëel  zijn  naar  de  klant,  en  de   afspraken  die  ze  maken  nakomen.   Intern  is  het  ook  belangrijk  dat  de  medewerkers  eerlijk  zijn.  Ze  mogen  geen  valse  verwachtingen   scheppen  en  ze  moeten  ook  de  naar  hun  collega’s  de  gemaakte  afspraken  nakomen.       Wij  zijn  servicegericht  (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  comfort):     Hierbij  is  het  belangrijk  dat  de  medewerkers  oog  hebben  voor  de  klant.  Ze  moeten  kijken  of  de  klant   het  reizen  met  Altus  als  prettig  ervaart  en  zich  comfortabel  voelt.  Hierbij  is  het  essentieel  oprechte   interesse  in  de  klant  te  hebben,  te  denken  vanuit  de  klant,  en  de  klant,  waar  nodig,  te  helpen.   Vriendelijkheid,  openheid  en  het  aangaan  van  de  dialoog  met  de  klant  zijn  hierbij  sleutelwoorden.   Daarnaast  is  het  belangrijk  dat  medewerkers  er  voor  elkaar  zijn  en  elkaar  waar  nodig  steunen.  Ook   moeten  zij  kritiek  aan  elkaar  durven  leveren  en  van  elkaar  kunnen  ontvangen.  Het  management   moet  luisteren  naar  de  medewerkers  en  hen  de  ruimte  geven  hun  functie  goed  uit  te  voeren.  Hierbij   is  het  belangrijk  het  dialoog  aan  te  gaan  met  de  medewerkers.  Van  de  medewerkers  wordt  in  deze   situatie  verwacht  dat  zij  initiatief  nemen  en  eerlijk  zijn  naar  het  management.       Wij  zijn  verantwoord  (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  veiligheid):     De  medewerkers  moeten  handelen  volgens  de  geldende  veiligheidseisen  en  –voorschriften.  Ze   moeten  hun  werk  nauwkeurig  en  aandachtig  uitvoeren.  Hierbij  is  MVO  een  belangrijk  onderwerp.   Ook  intern  moeten  de  medewerkers  ervoor  zorgen  dat  ze  veilig  werken.  Wijs  elkaar  op  misstanden   en  controleer  elkaar  waar  nodig.       Wij  zijn  toegewijd    (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  nabijheid):     Dit  heeft  er  mee  te  maken  dat  de  medewerkers  betrokken  moeten  zijn  bij  de  klant.  Ze  moeten   luisteren  naar  zijn  of  haar  wensen,  behoeften  en  meningen.  Daarnaast  lossen  ze  (eventuele)  klachten   op  en  zorgen  ze  er  zo  voor  dat  de  klant  tevreden  is.   Ook  naar  elkaar  moeten  medewerkers  toegewijd  zijn.  Medewerkers  moeten  aandacht  hebben  voor   elkaar  en  kijken  waarmee  ze  hun  collega’s  kunnen  helpen.  Verder  moeten  zij  hun  expertise  delen   met  elkaar  en  samenwerken.  Dit  verbetert  de  werksfeer.  

 

10  

2.3  Doel  Internal  Branding   Het  eerste  doel  van  Internal  Branding  is  dat  de  leidinggevenden  de  medewerkers,  aan  de  hand  van   de  opgestelde  gedragswaarden,  beter  kunnen  aansturen.  Hierdoor  dragen  de  medewerkers  tijdens   hun  handelen  de  opgestelde  gedragswaarden  uit  en  handelen  ze  hierdoor  in  overeenstemming  met   de  identiteit  van  de  organisatie.  Door  Internal  Branding  wordt  de  werkcultuur  verbeterd,  waardoor   medewerkers  de  merkbelofte  beter  in  de  gewenste  klantervaring  kunnen  omzetten,  maar  ook  een   hogere  betrokkenheid  bij  de  organisatie  en  het  merk  krijgen.   Doordat  de  medewerkers  beter  worden  aangestuurd  en  gaan  handelen  in  overeenstemming  met  de   organisatie  waarbij  zij  de  gedragswaarden  uitdragen  worden  de  volgende  doelen  behaald:     -­‐ Binnen  2  jaar  wordt  95%  van  de  klachten  van  klanten  succesvol  opgelost.   -­‐ Binnen  een  half  jaar  weet  90%  van  de  medewerkers  wat  het  beleid  en  de  doelstellingen  van   de  organisatie  zijn.   -­‐ Binnen  1  jaar  worden  de  gedragswaarden  door  leidinggevenden  gebruikt  om  medewerkers   te  beoordelen   -­‐ Binnen  1  jaar  verloopt  de  communicatie  tussen  leidinggevenden  en  medewerkers  beter,   waarbij  men  luistert  naar  de  medewerkers  en  open  staat    voor  hun  ideeën.     -­‐ Binnen  2  jaar  durft  90%  van  de  medewerkers  confronterend  naar  elkaar  te  zijn  of   suggesties/kritiek  te  uiten    aan  collega’s.    

2.3  Uitgangspunten  Internal  Branding  op  basis  van  theorie   Binnen  Internal  Branding  gaat  het  om  de  waarden  en  de  identiteit  die  alles  en  iedereen  binnen  de   organisatie  sturen.  Voor  een  effectieve  positionering  moet  de  organisatie  een  duidelijk  beeld  hebben   van  de  waarden  die  zij  vertegenwoordigen.  Bij  het  inrichten  van  het  Internal  Branding  proces  binnen   Altus  staan  de  volgende  vier  stappen  centraal  (Pot,  2009):  

 

  1. Leg  de  merkidentiteit  vast  met  de  bijbehorende  kern-­‐  en  gedragswaarden.  De  identiteit  moet   duidelijk  zijn  en  de  waarden  moeten  herkenbaar  en  eenduidig  zijn.  Leg  het  merk  uit  aan  de   medewerkers.  Maak  de  merkidentiteit  verder  expliciet  op  individueel  niveau  van  elke  

 

11  

 

 

medewerker.  Wat  betekent  het  concreet  voor  elke  medewerker  en  welke  invloed  heeft  dit   op  de  organisatiestructuur  of  op  de  processen?   2. Bij  deze  stap  zijn  ‘storytelling’  en  ‘living  the  brand’  sleutelwoorden.  Medewerkers  moeten   gefaciliteerd  worden  om  hun  verhaal  over  het  merk  te  vertellen.  Laat  hen  daarnaast   vertellen  wat  het  merk  voor  hen  betekent.  Ga  in  dialoog  met  de  medewerkers  en  geef  hen   ruimte  voor  het  creëren,  delen  en  ontdekken  van  informatie.   3. Binnen  deze  stap  staat  de  continuïteit  centraal.  De  gedragswaarden  moeten  worden   verankerd  in  de  organisatie.  Meet  in  hoeverre  de  merkwaarden  door  de  medewerkers   worden  nagestreefd  en  uitgedragen,  en  koppel  de  resultaten  van  de  metingen  terug  naar    de   medewerkers.  Indien  noodzakelijk  kunnen  er  acties  worden  ondernomen  om  ervoor  te   zorgen  dat  de  medewerkers  de  merkwaarden  meer  gaan  nastreven  en  uitdragen.   4. Stap  1  is  reeds  gezet  doordat  de  ambitie,  de  doelstellingen,  de  kernwaarden  en  de   merkwaarden  zijn  uitgewerkt.  

 

12  

3.  Strategie  /  theoretisch  kader       Om  de  genoemde  gedragswaarden  na  te  streven  kiest  Altus  voor  een  Internal  Branding  strategie.   Deze  strategie    hanteren  betekent:  het  versterken  van  de  interne  beweging,  de  betrokkenheid  en  het   commitment  van  de  medewerkers  bij  de  organisatie.   ‘Internal  Branding  maakt  de  medewerkers  mentaal  mede-­‐eigenaar,  en  zeker  medeverantwoordelijk   voor  het  merk.’  (Michels,  2013)                        

3.1  Ontwikkelbenadering   De  gedragswaarden  worden  door  middel  van  de  ontwikkelbenadering  ingevuld.  Dit  wil  zeggen  dat  de   medewerkers  hierbij  worden  betrokken  en  dat  ze  inzicht  en  kennis  krijgen  van  de  organisatie.  Door   het  gebruik  van  de  ontwikkelbenadering  zal  de  kwaliteit  van  de  oplossingen  verhogen.  (Reijnders,   2010)  

3.2  De  leidinggevende  als  coach   De  leidinggevenden  binnen  Altus  nemen  volgens  het  model  van  situationeel  leiderschap  van  Hearsy   &  Blanchard  een  begeleidende  rol  aan.  Kenmerkend  voor  deze  rol  is  dat  deze  ondersteunend  en   sturend  is.  Binnen  deze  rol  ondersteunt  de  medewerker  door  verantwoordelijkheden  te  delen,  veel   vragen  te  stellen,  actief  te  luisteren,  de  ander  te  raadplegen  en  erbij  te  betrekken,  te   complimenteren  en  te  stimuleren.  Taken  worden  nauwkeurig  vastgesteld  en  gecontroleerd.   (Nieuwenhuis,  2010)  

3.3  (In)formele  leiders  als  ambassadeurs   De  (in)formele  leiders  zijn  de  meest  betrokken  medewerkers  binnen  een  bedrijf.  Dit  zijn  vaak  de   mensen  waar  de  andere  medewerkers  zich  mee  identificeren.  Zorg  dat  deze  mensen  in  beeld  zijn,   neem  ze  vanaf  het  begin  mee  in  het  proces  en  laat  hen  de  gedragswaarden  uitdragen.  Dit  heeft  als   doel  dat  de  gedragswaarden  uiteindelijk  zullen  worden  overgenomen  door  de  rest  van  de   medewerkers.  Uiteindelijk  worden  de  gedragswaarden  opgenomen  in  het  automatische  gedrag  van   alle  medewerkers  van  Altus.  

3.4  In  fasen   Het  veranderingsproces  zal  in  verschillende  fasen  worden  uitgevoerd.  Deze  fasen  zijn  gebaseerd  op   de  Trap  van  Quirke.  Volgens  de  Trap  van  Quirke  zijn  er  oplopende  doelen  die  met  interne   communicatie  worden  nagestreefd:  Ervan  weten,  Begrip  hebben,  Ondersteunen,  Zich  betrokken   voelen,  Zich  verbonden  voelen.  Per  fase  wordt  een  van  de  doelen  nagestreefd  en  daar  horen  weer   bepaalde  middelen  bij  die  gebruikt  kunnen  worden  om  bepaalde  doelen  te  bereiken.  Tijdens  het   doorlopen  van  de  fasen  neemt  de  interactiviteit  toe:  de  communicatie  verandert  van   eenrichtingsverkeer  naar  tweerichtingsverkeer.  Met  behulp  van  de  Trap  van  Quirke  wil  Altus  het   gedrag  van  alle  medewerkers  tijdens  het  veranderingsproces  sturen  zodat  de  gedragswaarden   verankerd  worden.    

 

13  

 

3.5  Van  gesloten  cultuur  naar  open  cultuur   Er  heerst  momenteel  een  gesloten  cultuur;  uit  het  onderzoek  onder  de  medewerkers  blijkt  dat  55%   niet  confronterend  naar  elkaar  durft  te  zijn,  52  %  vindt  dat  men  niet  open  staat  voor  suggesties  en   kritiek  en  52%  van  de  medewerkers  vindt  dat  er  niet  altijd  positief  wordt  benaderd.  Om  de  gewenste   gedragswaarden  te  verankeren  is  het  van  belang  dat  er  een  open  cultuur  binnen  Altus  gaat  heersen.   Dit  wil  zeggen  dat  men  durft  aan  te  spreken,  open  staat  voor  elkaars  kritiek  en  ook  met  nieuwe   ideeën  durft  te  komen.    

 

 

 

14  

4.  Middelen   4.1  Huidige  middelen   Op  dit  moment  zet  Altus  verschillende  online  en  offline  middelen  in.  De  huisstijl  van  Altus  komt   overal  terug,  maar  de  kernwaarden  worden  nog  niet  consistent  gecommuniceerd.     4.1  Website   Altus  voert  momenteel  een  website  waarbij  de  focus  op  customer  intimacy  niet  prominent  naar   voren  komt  omdat  de  klanten  heel  omslachtig  in  contact  kunnen  komen  met  medewerkers.  Op  de   website  dient  Altus  een  mogelijkheid  te  creëren  waarbij    klanten  vragen  kunnen  stellen  en   opmerkingen  of  klachten  kunnen  melden  (webcare-­‐team  inzetten).  Zo  kan  de  klant  direct  geholpen   worden  wat  ervoor  zorgt  dat  de  klant  zich  serieus  genomen  voelt.   4.2  Intranet   Een  intranet  is  gericht  op  kennis  delen,  samenwerken,  zelfservice  en  informatievoorziening.  Een   succesvol  intranet  draagt  bij  aan  wat  Altus  wil  bereiken.  De  organisatiedoelen  zijn  dan  ook  het   startpunt  van  een  intranetproject.  Op  het  intranet  wordt  voornamelijk  intern  actueel  nieuws   verspreid.    Altus  zet  Intranet  in  om:   − Documenten  te  verspreiden  die  voor  alle  medewerkers  van  belang  zijn;   − De  aankomende  evenementen  te  highlighten;   − Mediaberichten  over  Altus  uit  te  lichten;   − Men  pol  waar  de    personeelsleden  elke  week  hun  mening  kunnen    geven  op  een  stelling  of   op  een  vraag  die  op  dat  moment  speelt  bij  het  management.   4.3  Facebook   Ook  Facebook  wordt  (nog)  niet  heel  actief  ingezet.  Altus  wil  een  groei  van  42%  marktaandeel  in  de   categorie  22-­‐38  jarige  realiseren.    Uit  cijfers  van  het  CBS  blijkt  dat  gemiddeld  meer  dan  1.900.000   Nederlandse  gebruikers  die  in  deze  leeftijdscategorie  vallen,  een  Facebook-­‐account  hebben.  (Fidene,   2014)  Deze  doelgroep  kan  bereikt  worden  door  Facebook  actief  in  te  zetten  en  de  kernwaarden  te   communiceren.   4.4  Twitter   Altus  zet  Twitter  (nog)  niet  heel  actief  in.  Er  moet  een  keuze  gemaakt  worden  of  Twitter  volledig   ingezet  wordt  of  juist  helemaal  niet.  Er  komen  momenteel  wel  klachten  binnen  via  Twitter,  maar  hier   wordt  niet  op  gereageerd.  Het  eerder  genoemde  webcare-­‐team,  is  er  ook  voor  om  dit  te  monitoren.   4.5  Relatiemagazine   Het  relatiemagazine  van  Altus  ligt  in  alle  vliegtuigen.  Zodat      de  kans  het  grootst  is  dat  alle  klanten   geconfronteerd  worden  met  het  relatiemagazine.  De  volgende  rubrieken  komen  naar  voren  in  het   relatiemagazine:   − Een  voorwoord  van  de  directeur  met  het  verhaal  achter  Altus;   − De  bestemmingen  waar  Altus  naar  toe  vliegt;   − Een  interview  met  een  passagier;   − Informatie  over  de  vliegtuigen;   − Ontwikkelingen  en  trends  op  het  gebied  van  de  vliegtuigbranche;   − Producten  en  food&beverage  wat  aangeboden  wordt  in  het  vliegtuig.  

 

15  

4.6  Personeelsblad   Het  personeelsblad  hangt  samen  met  het  interne-­‐communicatiebeleid.  Het  is  de  bedoeling  om  het   bedrijf  als  eenheid  te  presenteren.  Het  personeelsblad  wordt  gebruikt  om  het  bedrijfsbeleid  te   veranderen  bij  de  medewerkers,  maar  ook  om  binding  met  de  medewerkers  te  bevorderen.  Het   personeelsblad  van  Altus  komt  eens  per  maand  uit.  Hierin  worden  belangrijke  zaken  die  eerder  al  op   intranet  gedeeld  zijn  nogmaals  aangehaald.  Om  de  medewerkers  aan  te  spreken  zal  er  in  elke  editie   een  verhaal  geplaatst  worden  van  een  medewerker  die  iets  bijzonders  heeft  meegemaakt  tijdens  het   uitvoeren  van  het  werk,  en  zal  er  een  medewerker-­‐van-­‐de-­‐maand  vermelding  worden  geplaatst   inclusief  een  interview.  Ook  worden  er  actualiteiten  en  trends  op  het  gebied  van  de  vliegtuigbranche   gedeeld.      

4.2  Nieuwe  middelen   Het  is  van  belang  dat  de  opgestelde  gedagswaarden  uitgedragen  worden  door  het  management  en   de  medewerkers  waardoor  de  organisatie  gaat  handelen  volgens  haar  identiteit  en  kernwaarden.   Een  interne  campagne  waarin  de  gedragswaarden  gecommuniceerd  worden  zal  ervoor  zorgen  dat   deze  gedragswaarden  onder  de  aandacht  gebracht  worden.  Alle  medewerkers  moeten  bereikt   worden  met  deze  campagne,  maar  het  werk  mag  er  geen  hinder  van  ondervinden.   De  campagne  draait  om  de  volgende  uitspraken  en  gedragswaarden:     “Wij  zijn…..”  -­‐  eerlijk,  servicegericht,  verantwoord,  toegewijd.     De  middelen  die  voor  deze  campagne  worden  ingezet  moeten  de  medewerkers  stimuleren.  De   campagne  bestaat  uit  de  volgende  middelen:     4.2.1  Online   Intranet  (ervan  weten)   Door  toegewijde  medewerkers  en  (in)formele  leiders  prikkelende  vragen  en  stellingen  te  laten   publiceren  op  bijvoorbeeld  het  intranet  en/of  infomatieschermen,  kunnen  zij  andere  medewerkers   informeren  en  bewust  maken.     • Blog  door  (in)formele  leiders  (begrip  tonen)   De  toegewijde  (in)formele  leiders  zijn  de  drijvende  kracht  van  de  Internal  Branding  campagne.  Zij  zijn   van  belang  bij  het  informeren  en  begrijpen  van  de  medewerkers.  Door  deze  leiders  een  blog  te  laten   schrijven  met  de  mogelijkheid  om  er  op  te  reageren,  kunnen  zij  zeer  makkelijk  veel  medewerkers   bereiken.     • Online  prikbord  (ondersteunen)   Om  medewerkers  te  ondersteunen  met  een  servicegericht  praktijkvoorbeeld  kunnen  waargebeurde   verhalen  op  een  online  prikbord  worden  gedeeld.  Dit  kan  een  probleem  zijn  of  iets  wat  opvallend  is   dat  goed  opgepakt  is  door  medewerkers  van  Altus.  Het  gaat  er  niet  om  dat  de  individuele   medewerker  centraal  staat,  maar  dat  het  verhaal  een  inspiratie  kan  vormen  voor  het  goede  gedrag   van  alle  medewerkers.     • Twitter  hashtag  (zich  betrokken/verbonden  voelen)   Zodra  medewerkers  leuke  momenten  en  andere  opvallende  dingen  op  Twitter  delen  met  een   speciaal  bedachte  hashtag  voor  medewerkers  van  Altus,  is  het  mogelijk  voor  zowel  medewerkers  als   klanten  om  deze  berichten  te  lezen  .  Deze  kunnen  bijvoorbeeld  inspirerend,  grappig  of  ontroerend   zijn.  Een  voorbeeld  van  de  hashtag  zou  kunnen  zijn:  #AltusInGesprek.  Het  doel  is  om  aan  de  hand  van   deze  hashtag    medewerkers  zich  betrokken  te  laten  voelen  en  dat  zij  uiteindelijk  verbonden  en   •

 

16  

verankerd    zijn  met  Altus.  Dit  heeft  ook  een  ambassadeursfunctie,  omdat  het  de  mogelijkheid  biedt   om  de  buitenwereld  te  laten  zien  hoe  betrokken  de  medewerkers  zijn  met  Altus.     DIt  betekent  wel  dat  Altus  medewerkers  moet  stimuleren  om  Twitter  te  gebruiken  op  een  voor  Altus   doeltreffende  wijze.  Omdat  niet  iedereen  bekend  is  met  Twitter,  is  het  belangrijk  om  met  name  de   huidige  gebruikers  te  stimuleren  en  om  dan  eventueel  later  in  het  traject  te  bekijken  of  het   noodzakelijk  is  om  trainingen  te  geven.   4.2.2  Offline   • Evenement/bijeenkomst  (begrip  hebben)     De  gedragswaarden  moeten  op  een  ludieke  informele  wijze  overgebracht  worden  op  de   medewerkers.  Het  mag  absoluut  niet  geforceerd  aanvoelen.  Het  moet  een  natuurlijk  traject  zijn  om   zo  de  medewerkers  te  overtuigen  van  de  voordelen.  De  overdracht  kan  bijvoorbeeld  door  middel  van   een  evenement  uitgevoerd  worden,  maar  het  is  ook  van  belang  dat  de  medewerker  kan  terugvallen   op  een  gedragshandleiding  of  iets  dergelijks.  Tijdens  het  evenement  wordt  de  aandacht  gevestigd  op   de  nieuwe  gedragswaarden.  Omdat  het  werk  niet  stilgelegd  kan  worden,  maar  het  wel  van  belang  is   dat  alle  medewerkers  aanwezig  zijn  zal  het  evenement  niet  lang  duren.  De  medewekers  worden   geïntroduceerd  met  het  nieuwe  beleid  onder  het  genot  van  een  hapje  en  een  drankje.  Na  afloop   krijgen  zij  een  goodiebag  mee.     • Gedragshandleiding  (ervan  weten)   Na  het  evenement  is  het  van  belang  dat  de  medewerkers  kunnen  terugvallen  op  de  inzichten  die   ze  hebben  vergaard.  Dit  kan  aan  de  hand  van  een  gedragshandleiding.  Het  doel  is  om  deze  zo   informeel  mogelijk  te  maken,  zodat  het  niet  geforceerd  aanvoelt  bij  de  medewerkers.   • Goodiebag  (ervan  weten)     voor  de  medewerkers  met  kleine  cadeautjes  waar  de   identiteit  (missie,  visie  en  gedragswaarden  op  staan).   De  goodiebag  is  geen  simpele  tas,  maar  een  zwarte   reistas  met  het  logo  van  Altus,  zoals  hieronder  te  zien.     “Wij  zijn  eerlijk”     Omdat  het  belangrijk  is  dat  de  medewerkers   afspraken  met  de  klant  en  met  collega’s  nakomen  zit   er  een  zakagenda  in  de  goodiebag.  Op  deze  agenda   staat  bovenstaande  gedragswaarde  gedrukt.         “Wij  zijn  servicegericht”   Alles  er  aan  doen  zodat  de  klant  zich  prettig  en   comfortabel  voelt,  hoort  bij  de  werkzaamheden  van   de  Altus  medewerkers.  Vriendelijkheid  en  openheid   zijn  hierbij  sleutelwoorden.  Uiteraard  moeten  de  medewerkers  zichzelf  ook  prettig  voelen,  met  de   massage  warmte  pads  in  deze  goodiebag  kunnen  zij  thuis  genieten  van  comfort.         “Wij  zijn  verantwoord”   Veiligheid  voor  alles!  De  medewerkers  moeten  weten  dat  veiligheid  erg  belangrijk  is  en  dat  dit  over   moet  komen  naar  de  klanten.  Om  de  veiligheid  te  benadrukken  en  onder  de  aandacht  te  brengen  zit   er  een  eerste  hulp  beademingsmasker  in  de  goodiebag.       “Wij  zijn  toegewijd”   Om  de  sfeer  onderling  en  naar  de  klant  toe  positief  te  beïnvloeden  is  het  leuk  om  elkaar   complimenten  te  geven.  Hiervoor  zit  er  in  elke  goodiebag  een  boekje  met  complimenten,  de  

 

17  

medewerkers  kunnen  deze  er  uit  scheuren,  erop  schrijven  en  aan  elkaar  of  aan  een  klant  geven.   Wanneer  mensen  ook  regelmatig  een  compliment  ontvangen,  staan  ze  ook  meer  open  voor  de   momenten  waarop  ze  feedback/kritiek  krijgen.  Dit  stimuleert  de  open  cultuur  binnen  de  organisatie.     • Training:  Coachen  leidinggevenden  (ervan  weten/begrip  tonen/ondersteunen) De  basis  van  het  traject  begint  bij  het  effectief  overbrengen  van  de  gedragswaarden  aan  de   medewerkers.  Leidinggevenden  dienen  als  voorbeeldfunctie  voor  medewerkers.  Pas  als   leidinggevenden  zelf  het  gewenste  gedrag  tonen,  mag  er  van  de  medewerkers  verwacht  worden  dat   zij  dit  gedrag  overnemen.  Het  doel  is  om  uiteindelijk  zowel  de  leidinggevenden  als  de  medewerkers   te  laten  functioneren  op  basis  van  de  volgende  gedragswaarden.  Dit  is  een  traject  van  drie  dagen  per   deelnemersgroep  wat  verdeeld  is  over  maanden.  

  • Creatieve  sessies  voor  implementeren  gedragswaarden  (ondersteunen/betrekken)   Hierin  komt  de  ontwikkelbenadering  naar  voren.  Er  worden  sessies  in  groepen  van  30  medewerkers   waarin  een  externe  coach  samen  met  de  medewerkers  gaat  bedenken  hoe  de  vastgestelde   gedragswaarden  in  de  praktijk  uitgewerkt  kunnen  worden.  Deze  sessies  worden  acht  keer  per  groep   gehouden,  en  één  sessie  duurt  twee  uur.       • Training  webcare  (zich  betrekken/verbonden  voelen)   Acht  medewerkers  van  de  communicatieafdeling  worden  getraind  om  social  media  zodoende  te   gebruiken  dat  klanten  altijd  snel  en  kwalitatief  goed  geholpen  kunnen  worden.  Dit  resulteert  zich  in   een  prettige  omgang  van  zaken  waar  medewerkers  zich  ook  thuis  voelen.  Deze  training  duurt  twee   dagen  verdeeld  over  twee  weken.    

 

 

 

18  

5.  Kosten  &  Planning   5.1  Kosten   Dit  alles  brengt    kosten  met  zich  mee  die  in  het  overzicht  hieronder  terug  te  vinden  zijn.  Deze  kosten   zijn  exclusief  btw.       Kosten   Dit  alles  neemt  kosten  met  zich  mee  die  in  het  overzicht  hieronder  terug  te  vinden  zijn.  Deze  kosten   zijn  exclusief  btw.       Evenement   Catering  (hapjes  en  drankjes)       4200  x  €12,50       =     €52.500   Muziekinstallatie                   =   €1.000   Locatie                     =   €10.000     Goodiebag   Reistas  (Relatiegeschenken)       4200  x  €1,44         =   €6.048   Bedrukte  agenda’s  (De  Schenker)     4200  x  €0,76  +  €40       =   €3.232   Warmte  pads  (Relatiegeschenken)     4200  x  €0,53       =   €2.226   Beademingsmasker  (Relatiegeschenken)   4200  x  €1,08       =   €4.536   Complimentenkaarten  (Drukwerkdeal)     10000  x  €0,06       =   €600   Gedragshandleiding         5000         =   €899,99     Training   Coachen  leidinggeven  12  personen  (IMK)   training  voor  2  dagdelen       1470  /  12=  123  x  €995     =   €122.385   Creatieve  sessie  van  externe  coach     verdeeld  in  91  groepen  van  30     medewerkers  (New  Life  Coaching)     91  x  €2.800       =   €254.800   Webcare  training  8  deelnemers  (Lectric)           =   €1295       Totale  kosten                     €459.521,99        

 

19  

5.2  Planning       Fase         Middel           Eenmalig/doorlopend      Maand/jaar                   tot  eind     Ervan  weten     Intranet         Doorlopend     Juli  ‘15         Goodiebag           Eenmalig     Juli  ‘15         Dag  1  Coachen  Leidinggevenden     Eenmalig     Juli  ‘15     Begrip  hebben     Blog             Doorlopend     Augustus  ‘15         Evenement/  bijeenkomst       Eenmalig     Augustus  ‘15         Dag  2  Coachen  Leidinggevenden   Eenmalig     Augustus  ‘15     Ondersteunen     Online  prikbord         Doorlopend     September‘15         Dag  3  Coachen  Leidinggevenden   Eenmalig     September’15         Creatieve  sessies  gedragswaarden   4  x       september’15             Zich  betrokken  voelen    Twitter  hashtag         Doorlopend     Oktober  ‘15         Creatieve  sessies  gedragswaarden   4  x       Oktober  ‘15         Training  Webcare       Eenmalig     Oktober  ‘15     Zich    verbonden  voelen  Training  Webcare       Eenmalig     November  ‘15         Alle  middelen  die  hierboven  als  ‘doorlopend’  staan  beschreven,  worden  minimaal  tot  juli  2017  (zie   doelstellingen)  blijvend  in  werking  gezet.  Tevens  kan  deze  laatste  anderhalf  jaar  voor  eventuele   evaluatie  en  bijsturing  gebruikt  worden.          

 

20  

Bronnen   De  schenker.  (z.d.).  Zakagenda  bedrukken.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://deschenker.nl/artikel/11365/Zakagenda-­‐ bedrukken.html?gclid=CjwKEAjwsOKpBRCDtfOnzaDg3HsSJAAJ2ojijNPAUqfaAfyWK367gcKcVal5Tn6fY EYRFFA3HsfHJxoC4zrw_wcB     Fidene.  (2014).  Facebook  cijfers  Nederland  november.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://fidene.nl/blog/facebook/facebook-­‐cijfers-­‐nederland-­‐november-­‐2014.html     Lectric.  (z.d.).  Training  webcare.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://internetopleidingen.lectric.nl/opleidingen/thema/social-­‐media/opleiding-­‐webcare/     Marketingfacts.  (2014).  Niet  meer  kiezen  tussen  operational  excellence  en  customer  intimacy.   Geraadpleegd  op  21  april  2015,  van:  http://www.marketingfacts.nl/berichten/niet-­‐meer-­‐kiezen-­‐ tussen-­‐operational-­‐excellence-­‐en-­‐customer-­‐intimacy     Michels,  W.  (2013)  Communicatiestrategie.  Groningen/Houten:  Noordhoff     Mulder,  J.  (2015).  Dit  zijn  de  3  beste  Internal  bBanding-­‐cases  van  2014.  Geraadpleegd  op  22  april   2015,  van    http://www.marketingonline.nl/nieuws/dit-­‐zijn-­‐de-­‐3-­‐beste-­‐internal-­‐branding-­‐cases-­‐van-­‐ 2014     New  Life  Coaching.  (z.d.).  Tarieven.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://www.newlifecoaching.nl/tarieven.php     Nieuwenhuis,  M.A.,  The  Art  of  Management  (the-­‐art.nl),  ISBN-­‐13:  978-­‐90-­‐806665-­‐1-­‐1,  2003-­‐2010.   Kennis  is  er  om  te  delen,  niet  om  te  bezitten.     Nima.  (2015).  Internal  Branding  Jaarprijs.  Geraadpleegd  op  22  april  2015  van   http://www.nima.nl/inspiration/marketing-­‐awards/internal-­‐branding-­‐jaarprijs/     Peter,  P.  (2009).  Zijn  wat  je  bent:  Internal  Branding  en  concurrentievoordeel  op  markt  en   arbeidsmarkt.  Geraadpleegd  op  21  april  2015,  van  http://gototalbranding.nl/wp-­‐ content/uploads/2012/05/GTB_zijnwatjebent_12_09-­‐def.pdf       Reijnders,  E.  (2010)  Basisboek  interne  communicatie.  Assen:  van  Gorcum     Relatiegeschenken.  (z.d.)  Eerste  hulp  beademingsmasker.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://www.relatiegeschenken.nl/eerste-­‐hulp-­‐beademingsmasker-­‐32193.html     Relatiegeschenken.  (z.d.).  Massage  warmte  pads  termosensor.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://www.relatiegeschenken.nl/massage-­‐warmte-­‐pads-­‐termosensor.html     Relatiegeschenken.  (z.d.).  Popeye  reistas.Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   http://www.relatiegeschenken.nl/popeye-­‐reistas.html       RET.  (2015).  Organisatie.  Geraadpleegd  op  22  april  2015,  van  http://corporate.ret.nl/nc/over-­‐ ret/organisatie.html      

 

21  

Social  Bakers.  (2012).  KLM:  A  Trully  Socially  Devoted  Company.  Geraadpleegd  op  22  april  2015,  van   http://www.socialbakers.com/blog/746-­‐klm-­‐a-­‐truly-­‐socially-­‐devoted-­‐company     Springest.  (z.d.).  Coachend  leidinggeven.  Geraadpleegd  op  23  april  2015,  van   https://www.springest.nl/imk/coachend-­‐leidinggeven  -­‐  overzicht     Stedin.  (2015).  Wat  doet  Stedin.  Geraadpleegd  op  22  april  2015,  van     https://www.stedin.net/over-­‐stedin/wat-­‐doet-­‐stedin    

         

 

 

 

22  

Bijlagen   BRIEFING Interne Campagne 24 april 2015

 

23  

Onderwerp   Opstellen  van  een  voorstel  en  offerte  voor  een  interne  campagne.     Omschrijving  opdracht   Het  maken  van  een  voorstel  en  offerte  voor  een  interne  campagne  waarin  de  gedragswaarden  van   Altus  centraal  staan.  De  campagne  moet  ervoor  zorgen  dat  de  medewerkers  van  Altus  gaan  handelen   volgens  de  gedragswaarden  van  de  organisatie.       Deze  campagne  moet  de  volgende  onderdelen  bevatten:   -­‐ Creatief  concept  (boodschap,  slogan  logo)     -­‐ (Creatieve)  uitwerking  van  de  door  ons  globaal  opgezette  offline  en  online   communicatiemiddelen     De  gedragswaarden  van  Altus  moeten  centraal  staan  binnen  de  interne  campagne.  Deze   gedragswaarden  zijn  opgesteld  aan  de  hand  van  de  externe  kernwaarden  van  Altus.  Wij  willen  een   creatief  concept  dat  de  gedragswaarden  met  elkaar  verbindt  en  dat  uitgewerkt  wordt  met  een   passende  boodschap,  slogan  en  logo.  Het  logo  en  de  slogan  zullen  alleen  intern  worden  ingezet  bij  de   middelen  die  binnen  de  interne  campagne  gebruikt  worden.     Daarnaast  willen  wij  een  creatieve  uitwerking  van  de  volgende,  door  ons  globaal  opgezette,  offline   en  online  communicatiemiddelen:  Intranet  (online),  blog  door  (in)formele  leiders  (online),  online   prikbord  (online),  Twitter  hashtag  (online),  evenement  (offline),  bijeenkomst  (offline),  goodiebag   (offline)  en  een  training  (offline).  Deze  middelen  wordt  in  het  verloop  van  deze  briefing  nog   uitgewerkt.      

Doelstelling  

De  doelstellingen  binnen  de  campagne  zijn:   -­‐ -­‐ -­‐

Binnen  een  half  jaar  weet  100%  van  de  medewerkers  wat  de  gedragswaarden  binnen  Altus   zijn  en  wat  deze  inhouden.   Binnen  een  jaar  heeft  95%  van  de  medewerkers  een  positieve  houding  ten  opzichte  van  de   gedragswaarden   Binnen  twee  jaar  draagt  90%  van  de  medewerkers  de  gedragswaarden  uit  tijdens  hun   handelen  

 

Aanleiding   Uit  recent  onderzoek  zijn  de  volgende  problemen  naar  voren  gekomen:    

-­‐  Klanttevredenheid  en  klachten  van  klanten     Ondanks  dat  72%  van  de  medewerkers  weet  dat  alles  binnen  Altus  draait  om  klanttevredenheid,  zegt   78%  dat  de  organisatie  niet  altijd  alles  in  één  keer  goed  doet.  86%  onderkent  dat  de  klanten  klagen   en  de  helft  van  de  medewerkers  stelt  dat  niet  alle  klachten  worden  opgelost.  Dit  zorgt  ervoor  dat  de   klanten  niet  tevreden  zijn.  Door  deze  problemen  worden  de  kernwaarden  comfort,  nabijheid  en   value  for  money  niet  nagestreefd.      

-­‐  Onduidelijkheid  onder  medewerkers  over  beleid  /  doelstellingen   De  helft  van  de  medewerkers  snapt  het  beleid  /  de  doelstellingen  niet.  Daarnaast  weet  40%  niet  wat   zij  moeten  doen  of  wat  ze  moeten  verbeteren.  Hierdoor  wordt  de  kernwaarde  nabijheid  niet   nagestreefd.      

 

24  

-­‐  De  communicatie  tussen  leidinggevenden  en  medewerkers     De  bottom-­‐up  communicatie  tussen  leidinggevenden  en  medewerkers  verloopt  niet  goed.  40%  van   de  medewerkers  vindt  dat  hun  ideeën  niet  tot  aan  de  directie  komen.  Daarnaast  zegt  70%  dat   beoordelingsgesprekken  niet  merkbaar  tot  verbetering  leiden.  Hierdoor  wordt  de  kernwaarde   comfort  niet  nagestreefd.      

-­‐  Band  collega’s  onderling   De  helft  van  de  collega’s  zegt  niet  confronterend  naar  elkaar  toe  durven  te  zijn.  Daarnaast  zegt  ook   de  helft  dat  collega’s  niet  open  staan  voor  suggesties  of  kritiek.  Door  deze  problemen  worden  de   kernwaarden  comfort  en  nabijheid  niet  nagestreefd.       De  oorzaak  van  deze  problemen  ligt  in  het  feit  dat  de  organisatie  geen  eenduidige  gedragswaarden   had  opgesteld.  Door  het  ontbreken  van  deze  waarden,  die  aansluiten  bij  de  kernwaarden  van  de   organisatie,  kon  het  management  de  medewerkers  niet  goed  aansturen  en  misten  de  medewerkers   een  leidraad  voor  hun  handelen.  Zij  krijgen  geen  handvaten  die  hen  sturen  richting  het  gedrag  dat   van  hen  wordt  verwacht.     De  gedragswaarden  zijn  inmiddels  opgesteld.  Nu  ligt  binnen  de  organisatie  de  vraag  hoe  zij  deze   waarden  middels  een  interne  campagne  kan  communiceren  aan  de  medewerkers  en  ervoor  te   zorgen  dat  de  medewerkers  gaan  handelen  volgens  deze  gedragswaarden.       Gedragswaarden   Aan  de  hand  van  de  ambitie  van  de  organisatie  en  de  kernwaarden  zijn  gedragswaarden  opgesteld.   Deze  gedragswaarden  zijn:  wij  zijn  eerlijk,  toegewijd,  servicegericht  en  verantwoord  en  staan   centraal  binnen  de  interne  campagne.       -­‐  Wij  zijn  eerlijk  (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  value  for  money):  Dit  heeft  te  maken  met  doen  wat   je  belooft.  De  medewerkers  moeten  reëel  zijn  naar  de  klant  en  de  afspraken  die  ze  maken  nakomen.       Intern  is  het  ook  belangrijk  dat  de  medewerkers  eerlijk  zijn.  Ze  mogen  geen  valse  verwachtingen   scheppen  en  moeten  ook  naar  hun  collega’s  de  gemaakte  afspraken  nakomen.     -­‐  Wij  zijn  servicegericht  (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  comfort):  Hierbij  is  het  belangrijk  dat  de   medewerkers  oog  hebben  voor  de  klant.  Ze  moeten  kijken  of  de  klant  het  reizen  met  Altus  als  prettig   ervaart  en  zich  comfortabel  voelt.  Hierbij  is  het  essentieel  om  oprechte  interesse  in  de  klant  te   hebben,  om  te  denken  vanuit  de  klant  en  om  de  klant,  waar  nodig,  te  helpen.  Vriendelijkheid,   openheid  en  het  aangaan  van  de  dialoog  met  de  klant  zijn  hierbij  sleutelwoorden.       Daarnaast  is  het  belangrijk  dat  medewerkers  er  voor  elkaar  zijn  en  elkaar  waar  nodig  steunen.  Ook   moeten  zij  kritiek  aan  elkaar  durven  leveren  en  van  elkaar  kunnen  ontvangen.  Het  management   moet  luisteren  naar  de  medewerkers  en  hen  de  ruimte  geven  hun  functie  goed  uit  te  voeren.  Hierbij   is  het  belangrijk  de  dialoog  aan  te  gaan  met  de  medewerkers.  Van  de  medewerkers  wordt  in  deze   situatie  verwacht  dat  zij  initiatief  nemen  en  eerlijk  zijn  naar  het  management.       -­‐  Wij  zijn  verantwoord  (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  veiligheid):  De  medewerkers  moeten   handelen  volgens  de  geldende  veiligheidseisen  en  –voorschriften.  Ze  moeten  hun  werk  nauwkeurig   en  aandachtig  uitvoeren.  Hierbij  is  MVO  een  belangrijk  onderwerp.       Ook  intern  moeten  de  medewerkers  ervoor  zorgen  dat  ze  veilig  werken.  Wijs  elkaar  op  misstanden   en  controleer  elkaar  waar  nodig.    

 

25  

  -­‐  Wij  zijn  toegewijd    (gekoppeld  aan  de  kernwaarde  nabijheid):  Dit  heeft  ermee  te  maken  dat  de   medewerkers  betrokken  moeten  zijn  bij  de  klant.  Ze  moeten  luisteren  naar  zijn  wensen,  behoeften   en  zijn  mening.  Daarnaast  lossen  ze  (eventuele)  klachten  op  en  zorgen  er  zo  voor  dat  de  klant   tevreden  is.       Ook  na  elkaar  moeten  medewerkers  toegewijd  zijn.  Medewerkers  moeten  aandacht  hebben  voor   elkaar  en  kijken  waarmee  ze  hun  collega’s  kunnen  helpen.  Verder  moeten  zij  hun  expertise  delen   met  elkaar  en  samenwerken.  Dit  verbetert  de  werksfeer.     Proces tot nu toe / status   De  gedragswaarden  zijn  inmiddels  opgesteld.  Binnen  de  organisatie  is  een  Internal  Branding  strategie   opgezet  om  de  gedragswaarden  te  integreren  binnen  de  organisatie.  Hierbinnen  staan  de  volgende   punten  centraal:    

-­‐  De  leidinggevende  als  coach   De  leidinggevenden  hebben  een  begeleidende  rol.  Kenmerkend  voor  deze  rol  is  dat  deze   ondersteunend  en  sturend  is.  Binnen  deze  rol  ondersteunt  hij  de  medewerker  door   verantwoordelijkheden  te  delen,  veel  vragen  te  stellen,  actief  te  luisteren,  de  ander  te  raadplegen  en   te  betrekken,  te  complimenteren  en  te  stimuleren.  Taken  worden  nauwkeurig  vastgesteld  en   gecontroleerd.       -­‐  (In)formele  leiders  als  ambassadeurs   De  (in)formele  leiders  zijn  de  meest  betrokken  medewerkers  binnen  een  bedrijf.  Dit  zijn  vaak  de   mensen  waarmee  de  andere  medewerkers  zich  mee  identificeren.  Deze  mensen  moeten  vanaf  het   begin  in  beeld  zijn,  moeten  worden  meegenomen  in  het  proces  en  zij  moeten  de  gedragswaarden   uitdragen.  Dit  heeft  als  doel  dat  de  gedragswaarden  uiteindelijk  zullen  worden  overgenomen  door  de   rest  van  de  medewerkers.      

-­‐  In  fasen   Het  veranderingsproces  zal  in  verschillende  fasen  worden  uitgevoerd.  Deze  fasen  zijn  gebaseerd  op   de  Trap  van  Quirke.  Per  fase  wordt  een  van  de  doelen  nagestreefd  en  daar  horen  weer  bepaalde   middelen  bij  die  gebruikt  kunnen  worden  om  bepaalde  doelen  te  bereiken.  Tijdens  het  doorlopen   van  de  fasen  neemt  de  interactiviteit  toe:  de  communicatie  verandert  van  eenrichtingsverkeer  naar   tweerichtingsverkeer.  Met  behulp  van  de  Trap  van  Quirke  wil  Altus  het  gedrag  van  alle  medewerkers   tijdens  het  veranderingsproces  sturen  zodat  de  gedragswaarden  verankerd  worden.       -­‐  Van  gesloten  cultuur  naar  open  cultuur   Om  de  gewenste  gedragswaarden  te  verankeren  is  het  van  belang  dat  er  een  open  cultuur  binnen   Altus  gaat  heersen.  Dit  wil  zeggen  dat  men  durft  aan  te  spreken,  open  staat  voor  elkaar  kritiek  en  ook   met  nieuwe  ideeën  durft  te  komen.     -­‐  Ontwikkelbenadering   De  gedragswaarden  worden  door  middel  van  de  ontwikkelbenadering  ingevuld.  Dit  wil  zeggen  dat  de   medewerkers  hierbij  worden  betrokken  en  dat  ze  inzicht  en  kennis  krijgen  van  de  organisatie.  Door   het  gebruik  van  de  ontwikkelbenadering  zal  de  kwaliteit  van  de  oplossingen  verhogen.  (Reijnders,   2010)  

 

26  

  Doelgroep   De  doelgroep  binnen  de  interne  campagne  bestaat  uit  alle  medewerkers  van  Altus,  dit  zijn  er  in   totaal  4.200.  De  medewerkers  zijn  onderverdeeld  in  de  volgende  subdoelgroepen:                     -­‐  Operationeel  personeel     Dit  omvat  het  grond-­‐,  cabine-­‐  en  kantoorpersoneel  die  operationeel  werk  uitvoeren  en  veelal  in   contact  staan  met  de  klanten.   -­‐  Strategische  top     De  strategische  top  bestaat  uit  het  management,  de  beslissing  makers  binnen  Altus.  Deze  doelgroep   staat  meestal  niet  direct  in  contact  met  de  klant  en  stuurt  het  operationeel  personeel  aan.     Om  een  duidelijk  beeld  te  krijgen  van  de  interne  doelgroep  zijn  er  persona’s  gemaakt.     Intern  (operationeel  personeel)   Naam:  Daphne  van  Rijn   Leeftijd:  28   Beroep:  Grondstewardess  Altus   Interesses  &  hobby’s  :  Reizen,  uiterlijke  verzorging,  strandfestival  ZAND!   Burgerlijke  staat:  getrouwd  met  Rob  (31)   Auto:  Fiat  Panda    

    Intern  (operationeel  personeel)   Naam:  Ralph  de  Jong   Leeftijd:  34   Beroep:  Piloot   Interesses  &  hobby’s:  Festivals,  luxe,  trendy,  hockey     Burgerlijke  staat:  vrijgezel   Auto:  Volkswagen  Golf  GTI  

 

27  

    Intern  (strategische  top)   Naam:  Maarten  van  Raaij   Leeftijd:  42   Beroep:  HR-­‐manager   Interesses  &  hobby’s  :  Kunst  &  cultuur,  reizen,  fotografie,  golf  en  squash     Burgerlijke  staat:  getrouwd  met  Joyce  en  heeft  3  kinderen  in  de  leeftijd  van  1,  4  en  6  jaar   Auto:  Audi  A7    

 

  Nieuwe  middelen   Het  is  van  belang  dat  de  opgestelde  gedagswaarden  uitgedragen  worden  door  het  management  en   de  medewerkers  waardoor  de  organisatie  gaat  handelen  volgens  haar  identiteit  en  kernwaarden.   Een  interne  campagne  waarin  de  gedragswaarden  gecommuniceerd  worden  zal  ervoor  zorgen  dat   deze  gedragswaarden  onder  de  aandacht  gebracht  worden.  Alle  medewerkers  moeten  bereikt   worden  met  deze  campagne,  maar  het  werk  mag  er  geen  hinder  van  ondervinden.   De  campagne  draait  om  de  volgende  uitspraken  en  gedragswaarden:     “Wij  zijn…..”  -­‐  eerlijk,  servicegericht,  verantwoord,  toegewijd.     De  middelen  die  voor  deze  campagne  worden  ingezet  moeten  de  medewerkers  stimuleren.  De   campagne  bestaat  uit  de  volgende  middelen:    

4.2.1  Online   •

 

Intranet  (ervan  weten)  

28  

Door  toegewijde  medewerkers  en  (in)formele  leiders  prikkelende  vragen  en  stellingen  te  laten   publiceren  op  bijvoorbeeld  het  intranet  en/of  infomatieschermen,  kunnen  zij  andere  medewerkers   informeren  en  bewust  maken.     • Blog  door  (in)formele  leiders  (begrip  tonen)   De  toegewijde  (in)formele  leiders  zijn  de  drijvende  kracht  van  de  Internal  Branding  campagne.  Zij  zijn   van  belang  bij  het  informeren  en  begrijpen  van  de  medewerkers.  Door  deze  leiders  een  blog  te  laten   schrijven  met  de  mogelijkheid  om  er  op  te  reageren,  kunnen  zij  zeer  makkelijk  veel  medewerkers   bereiken.     • Online  prikbord  (ondersteunen)   Om  medewerkers  te  ondersteunen  met  een  servicegericht  praktijkvoorbeeld  kunnen  waargebeurde   verhalen  op  een  online  prikbord  worden  gedeeld.  Dit  kan  een  probleem  zijn  of  iets  wat  opvallend  is   dat  goed  opgepakt  is  door  medewerkers  van  Altus.  Het  gaat  er  niet  om  dat  de  individuele   medewerker  centraal  staat,  maar  dat  het  verhaal  een  inspiratie  kan  vormen  voor  het  goede  gedrag   van  alle  medewerkers.     • Twitter  hashtag  (zich  betrokken/verbonden  voelen)   Zodra  medewerkers  leuke  momenten  en  andere  opvallendheden  op  Twitter  delen  met  een  speciaal   bedachte  hashtag  voor  medewerkers  van  Altus,  is  het  mogelijk  voor  zowel  medewerkers  als  klanten   om  deze  berichten  te  lezen  .  Deze  kunnen  bijvoorbeeld  inspirerend,  grappig  of  ontroerend  zijn.  Een   voorbeeld  van  de  hashtag  zou  kunnen  zijn:  #AltusInGesprek.  Het  doel  is  om  aan  de  hand  van  deze   hashtag    medewerkers  zich  betrokken  te  laten  voelen  en  dat  zij  uiteindelijk  verbonden  en  verankerd     zijn  met  Altus.  Dit  heeft  ook  een  ambassadeursfunctie,  omdat  het  de  mogelijkheid  biedt  om  de   buitenwereld  te  laten  zien  hoe  betrokken  de  medewerkers  zijn  met  Altus.     DIt  betekent  wel  dat  Altus  medewerkers  moet  stimuleren  om  Twitter  te  gebruiken  op  een  voor  Altus   doeltreffende  wijze.  Omdat  niet  iedereen  bekend  is  met  Twitter,  is  het  belangrijk  om  met  name  de   huidige  gebruikers  te  stimuleren  en  om  dan  eventueel  later  in  het  traject  te  bekijken  of  het   noodzakelijk  is  om  trainingen  te  geven.  

4.2.2  Offline   Evenement/bijeenkomst  (begrip  hebben)     De  gedragswaarden  moeten  op  een  ludieke  informele  wijze  overgebracht  worden  op  de   medewerkers.  Het  mag  absoluut  niet  geforceerd  aanvoelen.  Het  moet  een  natuurlijk  traject  zijn  om   zo  de  medewerkers  te  overtuigen  van  de  voordelen.  De  overdracht  kan  bijvoorbeeld  door  middel  van   een  evenement  uitgevoerd  worden,  maar  het  is  ook  van  belang  dat  de  medewerker  kan  terugvallen   op  een  gedragshandleiding  of  iets  dergelijks.  Tijdens  het  evenement  wordt  de  aandacht  gevestigd  op   de  nieuwe  gedragswaarden.  Omdat  het  werk  niet  stilgelegd  kan  worden,  maar  het  wel  van  belang  is   dat  alle  medewerkers  aanwezig  zijn  zal  het  evenement  niet  lang  duren.  De  medewekers  worden   geïntroduceerd  met  het  nieuwe  beleid  onder  het  genot  van  een  hapje  en  een  drankje.  Na  afloop   krijgen  zij  een  goodiebag  mee.     • Gedragshandleiding  (ervan  weten)   Na  het  evenement  is  het  van  belang  dat  de  medewerkers  kunnen  terugvallen  op  de  inzichten  die  ze   hebben  vergaard.  Dit  kan  aan  de  hand  van  een  gedragshandleiding.  Het  doel  is  om  deze  zo  informeel   mogelijk  te  maken,  zodat  het  niet  geforceerd  aanvoelt  bij  de  medewerkers.   •

 

29  

  • Goodiebag  (ervan  weten)     voor  de  medewerkers  met  kleine  cadeautjes  waar  de  identiteit  (missie,  visie  en  gedragswaarden  op   staan).  De  goodiebag  is  geen  simpele  tas,  maar  een  zwarte  reistas  met  het  logo  van  Altus,  zoals   hieronder  te  zien.     “Wij  zijn  eerlijk”     Omdat  het  belangrijk  is  dat  de  medewerkers  afspraken  met  de  klant  en  met  collega’s  nakomen  zit  er   een  zakagenda  in  de  goodiebag.  Op  deze  agenda  staat  bovenstaande  gedragswaarde  gedrukt.         “Wij  zijn  servicegericht”   Alles  er  aan  doen  zodat  de  klant  zich  prettig  en  comfortabel  voelt,  hoort  bij  de  werkzaamheden  van   de  Altus  medewerkers.  Vriendelijkheid  en  openheid  zijn  hierbij  sleutelwoorden.  Uiteraard  moeten  de   medewerkers  zichzelf  ook  prettig  voelen,  met  de  massage  warmte  pads  in  deze  goodiebag  kunnen  zij   thuis  genieten  van  comfort.         “Wij  zijn  verantwoord”   Veiligheid  voor  alles!  De  medewerkers  moeten  weten  dat  veiligheid  erg  belangrijk  is  en  dat  dit  over   moet  komen  naar  de  klanten.  Om  de  veiligheid  te  benadrukken  en  onder  de  aandacht  te  brengen  zit   er  een  eerste  hulp  beademingsmasker  in  de  goodiebag.       “Wij  zijn  toegewijd”   Om  de  sfeer  onderling  en  naar  de  klant  toe  positief  te  beïnvloeden  is  het  leuk  om  elkaar   complimenten  te  geven.  Hiervoor  zit  er  in  elke  goodiebag  een  boekje  met  complimenten,  de   medewerkers  kunnen  deze  er  uit  scheuren,  erop  schrijven  en  aan  elkaar  of  aan  een  klant  geven.   Wanneer  mensen  ook  regelmatig  een  compliment  ontvangen,  staan  ze  ook  meer  open  voor  de   momenten  waarop  ze  feedback/kritiek  krijgen.  Dit   stimuleert  de  open  cultuur  binnen  de  organisatie.     • Training:  Coachend  leidinggevenden  (ervan   weten/begrip  tonen/ondersteunen)   De  basis  van  het  traject  begint  bij  het  effectief   overbrengen  van  de  gedragswaarden  aan  de   medewerkers.  Leidinggevenden  dienen  als   voorbeeldfunctie  voor  medewerkers.  Pas  als   leidinggevenden  zelf  het  gewenste  gedrag  tonen,  mag   er  van  de  medewerkers  verwacht  worden  dat  zij  dit   gedrag  overnemen.  Het  doel  is  om  uiteindelijk  zowel   de  leidinggevenden  als  de  medewerkers  te  laten   functioneren  op  basis  van  de  volgende   gedragswaarden.  Dit  is  een  traject  van  drie  dagen  per   deelnemersgroep  wat  verdeeld  is  over  maanden.       • Creatieve  sessies  voor  implementeren  gedragswaarden  (ondersteunen/betrekken)   Hierin  komt  de  ontwikkelbenadering  naar  voren.  Er  worden  sessies  in  groepen  van  30  medewerkers   waarin  een  externe  coach  samen  met  de  medewerkers  gaat  bedenken  hoe  de  vastgestelde   gedragswaarden  in  de  praktijk  uitgewerkt  kunnen  worden.  Deze  sessies  worden  acht  keer  per  groep   gehouden,  en  één  sessie  duurt  twee  uur.       • Training  webcare  (zich  betrekken/verbonden  voelen)   Acht  medewerkers  van  de  communicatieafdeling  worden  getraind  om  social  media  zodoende  te   gebruiken  dat  klanten  altijd  snel  en  kwalitatief  goed  geholpen  kunnen  worden.  Dit  resulteert  zich  in   een  prettige  omgang  van  zaken  waar  medewerkers  zich  ook  thuis  voelen.  

 

30  

   

Planning  en  budget   Week  17  2015:  Briefing   Week  19  2015:  Pitch  reclamebureau  (globaal  plan  +  offerte)   Week  20  2015:  Keuze  reclamebureau  door  Altus   Week  21  2015:  Eerste  bijeenkomst  reclamebureau  en  Altus   Week  24  2015:  Eerste  versie  campagneplan  gereed   Week  25  2015:  Feedback  op  eerste  versie  campagneplan   Week  27  2015:  Definitief  campagneplan  gereed   Week  28  2015:  Start  interne  campagne     Het  budget  voor  de  interne  campagne  is:  €40.000,-­‐    

Over  Altus  /  achtergrondinformatie   -­‐  Organisatie   Altus  is  een  relatief  nieuwe  vliegtuigmaatschappij.  Zij  vinden  het  belangrijk  klantgericht  te  zijn  en   comfort  te  bieden  tegen  een  lage  prijs.  Altus  maakt  zich  sterk  voor  customer  intimacy  en  wil   voorlopen  op  het  gebied  van  social  media,  dialoog  en  co-­‐creatie.  Customer  intimacy  gaat  erom  een   sterke  band  met  de  klant  op  te  bouwen  door  de  beste  service  van  de  markt  aan  te  bieden   (Marketingfacts,  2014).  De  organisatie  telt  4.200  medewerkers,  waarvan  35%  met  een   leidinggevende  functie.  Verder  heeft  80%  (in)direct  contact  met  klanten.       -­‐  Ambitie  en  doelstellingen   Altus  heeft  de  volgende  ambitie  opgesteld:  nummer  1  worden  voor  klanten,  op  het  gebied  van   voorkeur  en  tevredenheid.  Om  deze  ambitie  waar  te  maken  heeft  de  organisatie  de  volgende   doelstellingen  opgesteld  die  centraal  staan  in  de  komende  vijf  jaar:     -­‐ 23  procent  groei  van  marktaandeel   -­‐ 42%  meer  in  de  categorie  22-­‐38  jaar.     -­‐ Een  stijging  van  de  klanttevredenheid  van  7,1  naar  een  8,3       Door  ervoor  te  zorgen  dat  de  medewerkers  middels  een  interne  campagne  gaan  handelen  volgens  de   gedragswaarden  van  de  organisatie,  wordt  de  kans  vergroot  dat  bovenstaande  doelstellingen   worden  behaald.  Dit  omdat  ze  handelen  volgens  de  kernwaarden  van  de  organisatie,  waarbij   customer  intimacy  en  klanttevredenheid  centraal  staan.       -­‐  Kernwaarden   De  kernwaarden  van  de  organisatie  zijn:     -­‐ veiligheid   -­‐ value  for  money     -­‐ comfort   -­‐ nabijheid     Met  value  for  money  wordt  bedoeld  dat  de  klant  waar  krijgt  voor  zijn  geld.  Dit  heeft  sterke   raakvlakken  met  het  begrip  customer  intimacy.  Value  for  money  sluit  sterk  aan  op  de  kernwaarden   comfort,  waarbij  het  belangrijk  is  dat  de  klant  een  zo  prettig  mogelijke  ervaring  met  het  merk  heeft   (van  het  moment  dat  hij  aankomt  op  het  vliegveld,  tot  het  moment  dat  hij  het  vliegveld  op  de  plek   van  bestemming  verlaat).  Comfort  heeft  intern  ook  een  belangrijke  functie.  Dit  houdt  in  dat  de   medewerkers  onderling  een  goede  band  hebben  en  open  en  transparant  naar  elkaar  zijn.  Nabijheid   heeft  te  maken  met  de  betrokkenheid  van  de  organisatie  bij  haar  klanten/medewerkers  en  

 

31  

betrokkenheid  van  medewerkers  bij  de  organisatie.  De  organisatie  moet  ervoor  zorgen  dat  zij   duidelijke  informatie  geeft  aan  haar  klanten  en  medewerkers  en  luistert  naar  de  wensen  en   behoeften  van  deze  twee  groepen.  Veiligheid  spreekt  voor  zich,  de  klant  moet  veilig  kunnen  reizen   met  de  luchtvaartmaatschappij.             -­‐  Logo   Dit  is  het  logo  van  Altus:      

    De  kleuren  zijn  wit  en  rood  en  dit  logo  wordt  op  alle  interne  en  externe  communicatiemiddelen   gebruikt.  Voor  de  interne  campagne  willen  wij,  zoals  omschreven,  een  nieuw  logo.  Hierbij  staat  het   jullie  vrij  om  andere  kleuren  te  gebruiken.         -­‐  Huidige  communicatiemiddelen   Op  dit  moment  zet  Altus  de  volgende  online  en  offline  communicatiemiddelen  in.       Website;  Altus  voert  momenteel  een  website  waarop  relevante  informatie  wordt  geplaatst  voor  de   klant.  Hierbij  valt  te  denken  aan  aanbiedingen,  vluchtinformatie,  belangrijke  informatie  bij  vliegen  en   algemene  informatie  over  de  organisatie.         Intranet:  Het  intranet  is  gericht  op  kennis  delen,  samenwerken,  zelfservice  en  informatievoorziening.   Op  het  intranet  wordt  voornamelijk  intern  actueel  nieuws  verspreid.    Altus  zet  Intranet  in  om:   -­‐  documenten  te  verspreiden  die  voor  alle  medewerkers  van  belang  zijn;   -­‐  de  aankomende  evenementen  te  highlighten;   -­‐  mediaberichten  over  Altus  uit  te  lichten;   -­‐  een  pol  waar  het  personeel  elke  week  hun  mening  kan  geven  op  een  stelling  of  vraag  die  op  dat   moment  speelt  bij  het  management.     Facebook  en  Twitter:  Facebook  en  Twitter  worden  nog  niet  heel  actief  ingezet.  Het  bevat  alleen  het   delen  van  aanbiedingen  en  nieuws  uit  de  organisatie.       Relatiemagazine:  Het  relatiemagazine  van  Altus  ligt  in  alle  vliegtuigen.  Zo  is  de  kans  het  grootst  dat   alle  klanten  geconfronteerd  worden  met  het  relatiemagazine.  De  volgende  rubrieken  komen  naar   voren  in  het  relatiemagazine:   -­‐  voorwoord  van  de  directeur  met  het  verhaal  achter  Altus;   -­‐  de  bestemmingen  waar  Altus  naar  toe  vliegt;   -­‐  interview  met  een  passagier;   -­‐  informatie  over  de  vliegtuigen;   -­‐  ontwikkelingen  en  trends  op  het  gebied  van  de  vliegtuigbranche;   -­‐  producten  en  food&beverage  wat  aangeboden  wordt  in  het  vliegtuig.    

 

32  

Personeelsblad:  Het  personeelsblad  hangt  samen  met  het  interne-­‐communicatiebeleid.  Het  is  de   bedoeling  om  het  bedrijf  als  eenheid  te  presenteren.  Het  personeelsblad  wordt  gebruikt  om  het   bedrijfsbeleid  te  veranderen  bij  de  medewerkers,  maar  ook  om  binding  met  de  medewerkers  te   bevorderen.  Het  personeelsblad  van  Altus  komt  eens  per  maand  uit.    

       

 

33