Dynamieken in de Bestuurskamer: Een Beschrijvende Studie naar de Gedragspatronen binnen het Managementteam van een Grote Zorginstelling Boardroom Dynamics: A Descriptive Study of the Behavioural Patterns in the Executive Board of a Large Healthcare Organization Ernst P. Graamans
Eerste begeleider:
Dr. T. Verheggen
Tweede begeleider: Drs. J. Eshuis Faculteit Psychologie Open Universiteit Nederland Afstudeerrichting: Arbeids- en Organisatiepsychologie December 2013
Inhoudsopgave Samenvatting.............................................................................................................................. 1 Summary .................................................................................................................................... 3 1
Inleiding .....................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.1 Theoretische invalshoeken en begripsverheldering...................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.1.1 Vanzelfsprekende gedragspatronen volgens Voestermans en Verheggen ....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.1.2 Ongeschreven regels volgens Scott-Morgan in relatie tot conventies ..........Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.1.3 Foucauldian discourse analysis in relatie tot arrangementen.. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 1.2
2
Probleemstelling .................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
1.2.1
Doelstelling .................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
1.2.2
Vraagstelling ...............................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Methode .....................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.1
Onderzoeksgroep ................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
2.2
Interview- en observatieprotocollen ...................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
2.3
Analyse ...............................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
2.3.1 Extraheren geschreven regels uit officiële documenten.....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.3.2 Ongeschreven-regels analyse (Scott-Morgan, 1994).........Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.3.3 Foucauldian discourse analysis (Willig, 2008)..................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2.3.4 3
Integratie en mogelijke tegenstellingen.......Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Resultaten...................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.1.1 Extraheren geschreven regels uit officiële documenten (deelvraag 1a) .......Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
3.1.2 Ongeschreven-regels-analyse (deelvraag 1b)....................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.1.3 Foucauldian discourse analysis (deelvraag 1c).................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 3.1.4 Integratie en mogelijke tegenstellingen (vraag 2 en subvragen) ..................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 4
Discussie ....................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
5
Literatuur....................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6
Bijlagen ......................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.1
Bijlage 1: Brief aan poortwachters .....................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.2
Geschreven regels van het managementteam .....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.2.1
Bijlage 2: Samenvatting archiefonderzoek .Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.2.2
Bijlage 3: Geanonimiseerde concept notitie managementteam Zorggroep X Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.2.3 Bijlage 4: Geanonimiseerde notitie topstructuur Zorggroep X 2013-2016...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.2.4 Bijlage 5: Geplastificeerde mission statement ...................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3 Ongeschreven regels van het managementteam / ongeschreven-regels-analyse..Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.1 Bijlage 6: Observatie-, theoretische, methodische en reflectieve notities.....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.2
Bijlage 7: Inventariseren labels (stap 2) ......Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.3.3 Bijlage 8: Prioriteren labels, samenvoegen en verbanden zoeken (stap 3) ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.3.4 Bijlage 9: Selecteren en comprimeren (stap 4) ..................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.4 Arrangementen van het managementteam / Foucauldian discourse analysis.......Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.4.1 Bijlage 10: FDA interview directeur bedrijfsvoering (BD)Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.4.2 Bijlage 11: FDA interview manager behandeling en begeleiding (B&B) ....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.4.3 Bijlage 12: FDA interview manager divisie ouderen (MDO)... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.4.4 Bijlage 13: FDA interview manager divisie specifieke doelgroepen (MSD)Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.4.5 6.5
Bijlage 14: FDA interview bestuurder (B)..Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Observatieverslagen............................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6.5.1 Bijlage 15: Observatieverslag MT-vergadering 7-5-13 .....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.5.2 Bijlage 16: Observatieverslag MT-vergadering 21-5-13 ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.5.3 Bijlage 17: Observatieverslag MT-vergadering 4-6-13 .....Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 6.6
Bijlage 18: Aanbevelingen vervolgonderzoek ...Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Dynamieken in de bestuurskamer: Een beschrijvende studie naar de gedragspatronen binnen het managementteam van een grote zorginstelling
Ernst P. Graamans
Samenvatting
Achtergrond. Het aantal goed opgezette observatiestudies vanuit de psychologie naar dynamieken in de bestuurskamer is nog schaars, terwijl de interesse in het thema boardroom dynamics toeneemt. In dit onderzoek werd vanuit een cultuurpsychologische benadering gekeken naar expliciete afspraken (onderzoeksvraag 1a), conventies, ofwel ongeschreven regels (1b), en arrangementen (1c), die tezamen het gedrag vormgaven binnen een managementteam (MT) van een grote zorginstelling (1). Ook is gekeken of er tegenstellingen bestonden tussen de afspraken en minder nadrukkelijke manieren waarop het gedrag werd vormgegeven (2) en naar manieren waarop de MT-leden mogelijkerwijs af konden wijken van heersende gedragspatronen (subvragen). Doel. Het doel van dit onderzoek is het beschrijven van gedragspatronen binnen een topmanagementteam of directie aan de hand van de drie identificatoren op basis waarvan gedrag binnen de groep vormgegeven kan worden. Dit onderzoek dient tevens als testcase voor het verkrijgen van inzicht in arrangementen met behulp van Foucauldian discourse analysis. Deelnemers, procedure, onderzoeksontwerp. Dit is een beschrijvende en exploratieve casestudie naar gedragspatronenen binnen een MT. Er is documentenonderzoek gedaan toegespitst op de topstructuur. De vijf MT-leden zijn individueel geïnterviewd. Van de interviews zijn geluidsopnamen gemaakt. Ook zijn er drie tweemaandelijkse MTvergaderingen geobserveerd. De observator maakte notities, die korte tijd later zijn uitgewerkt in een expanded observatieprotocol. Kwalitatieve data-analyse. Om inzicht te krijgen in de ongeschreven regels van het MT zijn de interviews geanalyseerd aan de hand van de ongeschreven-regels-methodiek (Scott1
Morgan, 1994). Om inzicht te krijgen in de arrangementen zijn de interviews geanalyseerd met Foucauldian discourse analysis (Willig, 2008). De resultaten zijn met de data uit het documentenonderzoek en de observaties van de MT-vergaderingen vergeleken. Resultaten. Er zijn contrasten gevonden (2). Zo bleek uit de ongeschreven-regels-analyse dat de directeur bedrijfsvoering meer invloed heeft (1b) dan hem formeel is toebedeeld (1a). De strategische doelstelling om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen (1a) blijkt bij sommige MT-leden in de praktijk op weerstand te stuiten (1b). Ook de in de functieomschrijvingen en in de strategie expliciet gemaakte doelstelling het algemeen organisatiebelang voorop te stellen (1a) staat op gespannen voet met de ongeschreven regel van de managers in het MT om voor de eigen divisie te staan, waar zij op afgerekend worden (1b). Er zijn verschillende arrangementen te beschrijven, zoals het managerialistisch arrangement, het arrangement van maatschappelijk engagement en het klantgericht ondernemingsarrangement (1c). De cliënt, cq. klant, wordt in de aan de twee laatste arrangementen gerelateerde discourses op één gezet, maar op basis van andere gronden, namelijk maatschappelijke betrokkenheid vs marktdenken. Dit vormt een potentieel dilemma. De discursieve constructie van de samenwerking in het MT langs het domein ‘jong tegenover oud’ binnen een discourse over vernieuwing maakt voor één MT-lid de subject positie van patronenbreker beschikbaar. Zij kan nu openlijk oude besluitvorming ter discussie stellen (subvraag). Conclusie. De MT-leden werken vanuit een als vanzelfsprekend verondersteld gevoel van maatschappelijke betrokkenheid aan het verbeteren van de zorg voor de cliënten van deze zorginstelling. Over de doelen is grotendeels overeenstemming (strategie), maar over hoe die het beste te realiseren zijn (sturing), is in deze vormingsfase nog discussie. Foucauldian discourse analysis bleek een goede methode te zijn om inzicht te verkrijgen in onnadrukkelijkere ervaringsaspecten binnen de groep. Dit was met een methode als de ongeschreven-regels-analyse alleen niet mogelijk geweest. Op basis van de bevindingen zijn aanbevelingen gedaan aan dit MT.
Sleutelwoorden: boardroom dynamics; cultuur; organisatiecultuur; ongeschreven regels; Foucauldian discourse analysis
2
Boardroom dynamics: A descriptive study of the behavioural patterns in the executive board of a large healthcare organization
Ernst P. Graamans
Summary
Background. Psychological studies of boardroom dynamics using participant observation as a method are relatively rare. This study used a cultural psychological perspective to describe the sets of agreements (research question 1a), conventions or unwritten rules (1b) and arrangements (1c), that make up for the behavioural patterns within the executive board of a large healthcare organization (1). Then discrepancies between these sets were sought (2) and ways by which the board members can deviate from the manners by which behavioural patterns are set (sub-questions). Aim. The aim of this study is to describe the behavioural patterns of an executive board on the basis of agreements, conventions and arrangements. This study can also be considered a testcase for the Foucauldian discourse analysis as a method to unveil and describe sets of arrangements in the board. Participants, procedure, design. This is a descriptive and explorative case study of the behavioural patterns within the board of a large healthcare organization. There was access to documents concerning the governance structure. The five permanent board members were interviewed individually. The interviews were audio-recorded. During this participant observation research project three bimonthly board meetings were observed using the ‘fly-onthe-wall’ method. Notes were made, that were expanded upon soon after the meetings ended. Qualitative data analysis. To decipher the unwritten rules of the board the interviews were analyzed using the unwritten rules approach (Scott-Morgan, 1994). Arrangements were uncovered using Foucauldian discourse analysis (Willig, 2008). The results were compared with the data extracted from the documents and the observations of the board meetings. 3
Results. Several discrepancies were unveiled (2). Results from the unwritten rules analysis showed that the operations manager holds more influence (1b) than is formally described in his job description (1a). The strategic goal to delegate more responsibility and authority to employees on the workfloor (1a) in practice meets with resistance from some board members (1b). In a report concerning the responsibilities of the board it is explicitly stated that the interest of the organization as a whole should take precedence over individual or divisional interests (1a), yet the managers in the board feel that it is expected from them to stand for their division since that is the way their performance will be measured (1b). Several arrangements have been described such as the managerial arrangement, the arrangement of social engagement and the customer directed business arrangement (1c). The client or customer is central in both related discourses of the last two arrangements, but on different grounds, namely social engagement vs supply and demand. This forms a potential dilemma for the board. For one divisional manager in this board the discursive construction of the discursive object teamwork in terms of ‘young vs old’ embedded in a discourse on innovation and development makes available the subject position of someone who is able to openly challenge old policy and decision-making (sub-question). Conclusion. The board members work to improve client care motivated by a taken for granted feeling of social engagement. There is agreement over the organizational goals (strategy), but how to achieve these goals from a leadership perspective (controls) is still open for discussion. Compared to the unwritten rules analysis Foucauldian discourse analysis proved to be of use in describing the even more implicit ways by which behavioural patterns are organized. On the basis of the findings of this study recommendations have been made to the board.
Keywords: boardroom dynamics; culture; organizational culture; unwritten rules; Foucauldian discourse analysis
4
