DUURZAAM ONDERNEMEN MET HET STRATEGISCH COMPETENTIEDENKEN

DUURZAAM ONDERNEMEN MET HET STRATEGISCH COMPETENTIEDENKEN Een open systeembenadering voor continue waardecreatie en waardedistributie

Arjan Vernhout

Working Paper nr. 9 in de serie ‘Duurzaam Organiseren ➾ Doen!’ Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer april 2012

1

Samenvatting Duurzaamheid en duurzaam ondernemen gaat in de kern over het organiseren van wat maatschappelijk gezien van waarde is, waarbij niet alleen rekening wordt gehouden met het hier en nu maar ook met toekomstige generaties. Zodat ieder die nu leeft een goed bestaan kan hebben, zonder dat de bronnen voor de toekomst worden uitgeput. Ondernemingen en (niet-gouvernementele) organisaties zijn veel gebruikte instituties die voor een belangrijk deel onze samenleving vormen. Het verleden wijst uit dat ondernemingen en organisaties het vizier in de regel gericht hebben op het creëren van waarde voor de korte termijn, waarbij alleen het financiële resultaat van belang is. Hierdoor staat de toekomst van onze samenleving op het spel. Voor een transitie naar zelfregelende en veerkrachtige organisaties, die de samenleving continu dienen, is een fundamentele verandering in denken en organiseren noodzakelijk. Met het strategisch competentiedenken hebben ondernemingen een open systeembenadering voorhanden om continu meervoudige waardecreatie en waardedistributie te organiseren en te managen. Koffieretailer Starbucks is wat dit betreft illustratief.

Inhoud Inhoud

2

Samenvatting

2

1. Inleiding Inleiding

34

2. Continue en waardedistributie Agenda 21 enwaardecreatie Rio+20

58

3. alsduurzaamheid open en doelzoekend systeem DeOnderneming uitdagingen van

9

4. van als strategische logicavan transitie DeComponenten Rio+20-principes ondersteuning

11

5. Organisatorische competenties Mechanismen voor transitie

13

6. Tot slot Epiloog: laveren tussen Droom en Daad

17 14

Literatuur Bronnen en referenties

18 16

Over de auteur auteurs

18 17

Duurzaam ondernemen met het strategisch competentiedenken

1. Inleiding Het strategisch competentiedenken (vertaald uit het Engels: competence-based strategic management) is ontwikkeld door verschillende wetenschappers (onder andere Gary Hamel, Ron Sanchez en Aimé Heene) en is in essentie een opensysteembenadering, gericht op het ontwerpen en managen van organisaties als doelgerichte, zelfregelende en veerkrachtige systemen. Hierbij is er sprake van een strategische logica die gericht is op een positieve vicieuze cirkel van duurzame waardecreatie en waardedistributie. Een belangrijke gedachte van het strategisch competentiedenken is dat een onderneming over een unieke mix van resources beschikt. Resources zijn letterlijk ‘bronnen van middelen’. Vermeylen en Heene (1999) omschrijven middelenbronnen in de simpelste vorm als alle ‘inputs’ gebruikt in een productieproces die via transformatie in producten, diensten en ervaringen worden omgezet. Een onderneming hoeft niet per definitie eigenaar van elke middelenbron te zijn. De mogelijkheid tot toegang en gebruik is voldoende. Bij middelenbronnen wordt onderscheid gemaakt tussen tastbare en niet-tastbare middelenbronnen. Tastbare (fysieke en financiële) middelenbronnen zijn ‘stoffelijk’ van aard, terwijl niet-tastbare (menselijke, technologische en de reputatie betreffende) middelenbronnen ‘onstoffelijk’ van aard zijn. Vermeylen en Heene (1999) maken ten aanzien van middelen een hiërarchisch onderscheid. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe complexer de aard van de middelenbronnen en hoe groter de waarde. De middelenbronnen vormen de grondvesten, en door ze in een ondernemingscontext te plaatsen krijgen ze het karakter van middelen. Daarboven bevinden zich de vaardigheden en bekwaamheden die waarde toevoegen door de middelen te benutten, te combineren en te integreren. Competenties en kerncompetenties bevinden zich bovenaan de hiërarchie. In het strategisch competentiedenken wordt een competentie omschreven als het vermogen om blijvend middelen van de onderneming zodanig met elkaar te coördineren en te combineren dat de onderneming erin slaagt om continu haar doelstellingen te realiseren. Een kerncompetentie van een onderneming is te omschrijven als een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in die onderneming, die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier, op hetzelfde moment kan produceren. Bij kerncompetenties gaat het om de competenties die groepen en individuen overstijgen Binnen het strategisch competentiedenken is een onderneming ‘competent’ als deze het vermogen heeft om voortdurend (structureel) en op een duurzame en gecoördineerde (systematische) wijze middelenbronnen aan te wenden, waarbij er sprake is van een positieve vicieuze cirkel van meervoudige waardecreatie en waardedistributie. Voor een klant ontstaat waardecreatie als de onderneming producten of diensten levert die tegemoetkomen aan zijn behoeften en voorkeur. Waardecreatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de onderneming (winst, cashflow, enzovoort) en een onderneming zal de ondernemingswaarde distribueren naar de verschillende belanghebbenden (stakeholders) van de onderneming. Deze waardedistributie vormt een noodzakelijk complement van het proces van waardecreatie. Waardedistributie benadrukt dat een onderneming onlosmakelijk verbonden is met de omgeving (wederzijdse afhankelijkheid) en de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Eisen vanuit de omgeving (bijvoorbeeld van ‘klanten’) kunnen een enorme impact hebben op de mate waarin een onderneming verantwoordelijkheid neemt en de samenleving dient. Peter Drucker stelt zelfs dat het resultaat van iedere organisatie alleen aan ‘de buitenkant’ bestaat. Alleen als waardecreatie en waardedistributie met elkaar in evenwicht zijn, slaagt de onderneming erin continuïteit en veerkracht te realiseren.

3


Volgens het strategisch competentiedenken staat bij het ontwerpen en managen van organisaties als doelgerichte, zelfregelende en veerkrachtige systemen, het 1) dynamische, 2) systemische, 3) cognitieve, en 4) holistische karakter centraal. Deze ‘vier hoekstenen’ vormen de kern van het competentiedenken en houden in dat het management van een onderneming tot het volgende in staat moet zijn: 1. Reageren op de dynamische omgeving waarin zij opereert en op het dynamische karakter van de interne organisatieprocessen Cruciaal is dat de onderneming de bekwaamheid ontwikkelt en behoudt – zelfs als de marktbehoeften en beschikbare middelenbronnen veranderen – om voortdurend en gecoördineerd middelenbronnen in te zetten en aan te wenden om klantwaarde te creëren. Daarnaast weet de onderneming zich aan te passen aan de veranderende interne organisatieprocessen die voortkomen uit verschillende vormen van organisatie-entropie, zoals geleidelijke afname van organisatiefocus, afnemende en toenemende rigiditeit in de verschillende activiteiten die een onderneming uitvoert, progressief afnemende verwachtingen van de prestaties en het succes van een onderneming. Het gevolg van organisatie-entropie voor systemen in ondernemingen is dat managers actief en continu aandacht moeten besteden aan het onderhouden en verbeteren van de structuren, om een maximale klantwaarde te creëren. 2. Het managen van het systemische karakter van ondernemingen en de interacties tussen ondernemingen In eerste instantie houdt dit in het managen van de bedrijfseigen middelen voor het creëren van waarde door producten en diensten voor verschillende markten te produceren en te realiseren. Daarnaast duidt deze bekwaamheid op het managen (beoordelen, verkrijgen en coördineren) van belangrijke specifieke middelen die toegankelijk zijn voor een onderneming, maar die niet vallen onder haar bedrijfseigen middelen. Verschaffers van deze toegankelijke middelen zijn bijvoorbeeld leveranciers, distributeurs, consultants, banken maar ook klanten. 3. Het managen van de cognitieve processen van een onderneming Het management van ondernemingen is uiteindelijk verantwoordelijk voor de beslissingen die worden genomen over hoe en op welke markten getracht wordt klantwaarde te creëren. In het strategisch competentiedenken vormen de ideeën en overtuigingen als het ware een ‘mindset’ die een cruciale factor vormt in de bekwaamheid van een organisatie om actief te streven naar duurzame mogelijkheden en het kiezen van de beste opties voor maximale waardecreatie en waardedistributie. Bovendien is het de taak van het management de middelen zodanig in te zetten dat ze het meest efficiënt zijn voor maximale klantwaarde en ze tevens het sturende vermogen van het management verhogen en de responsebekwaamheid van de onderneming verbeteren. Met andere woorden, het management is verantwoordelijk voor zowel het efficiënt als het effectief inzetten van de middelen. Als managers in staat zijn een onderneming en haar omgeving als een verzameling middelenbronnen te bekijken, kunnen zij deze middelenbronnen op verschillende manieren integreren zodat nieuwe producten en diensten ontstaan. Duurzaamheid organiseren wordt ook wel gezien als een van de belangrijkste aanjagers van innovatie.

4


4. Het managen van het holistische karakter van ondernemingen als open systemen Om een onderneming te leiden, dient het management in staat te zijn doelen vast te stellen die bij de realisatie ervan een bepaalde mate van tevredenheid en waardering opleveren voor zowel de onderneming als voor groepen en individuen in de onderneming, maar ook voor bijvoorbeeld de verschaffers van toegankelijke middelen. Anders gezegd, de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd is onlosmakelijk verbonden met de omgeving (wederzijdse afhankelijkheid). Kortom, de vierde hoeksteen van het strategisch competentiedenken benadrukt de aanwezigheid van meerdere belanghebbenden en verschaffers van middelen, zodat het management voortdurend gericht is op het realiseren van een evenwicht tussen waardecreatie en waardedistributie. Hierbij spelen ook de verwachtingen van de stakeholders een cruciale rol.

2. Continue waardecreatie en waardedistributie Zoals eerder aangegeven is het strategisch competentiedenken een opensysteembenadering, waarbij er sprake is van een strategische logica die gericht is op een positieve vicieuze cirkel van duurzame waardecreatie en waardedistributie. Een onderneming dient dan ook via goed gecoördineerde (systematische) processen een continue en positieve vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie te creëren. Figuur 1 geeft vijf essentiële processen weer, die gezamenlijk de vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie vormen. Signaleer kansen in de markten

Distribueer gecreëerde waarde naar de leveranciers van de noodzakelijke middelenbronnen

Strategische logica

Definieer producten en diensten die klantwaarde creëren voor de beoogde doelgroepen

Voor continue creatie van (klant)waarde en waardedistributie

Manage onzekerheden tijdens het proces van het creëren en produceren van producten en diensten

Aantrekken, behouden en verbeteren van de best beschikbare middelenbronnen voor het creëren en produceren van producten en diensten

Figuur 1. Vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie (ontleend aan Sanchez & Heene, 2004) Figuur 1 wordt achtereenvolgens toegelicht, waarbij gebruikt is gemaakt van de ervaringen binnen Starbucks. Starbucks begon in 1971 met een filiaal in Seattle (Verenigde Staten van Amerika), waar naast koffie ook andere koude en warme dranken, koffiebonen, salades, sandwiches, snacks en gebak worden verkocht. Inmiddels is Starbucks de #1 koffieretailer in de wereld met meer dan 17.000 filialen in 55 landen. Ongeveer 150.000 medewerkers bedienen zo’n 60 miljoen klanten per week. De omzet in 2011 bedroeg zo’n 8,7 miljard euro.

5


Op globaal niveau is Starbucks een goed voorbeeld van hoe middelen en bekwaamheden te coördineren en te gebruiken om continu (klant)waarde te creëren en te distribueren en zo duurzamer te ondernemen. Het eerste proces van de vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie richt zich op kansen te signaleren of te ontdekken om waarde in markten tot stand te brengen en het leiderschap op zich te nemen om het productaanbod te bepalen en vervolgens de gewenste producten en diensten te ontwikkelen en te produceren. Voor Starbucks is het signaleren van kansen in markten een kernactiviteit. In 2005 stond de teller nog op ruim 10.000 filialen, maar inmiddels (eind 2011) zijn dat er ruim 17.000 en het doel is om deze groei te continueren. Een groot deel van de groei wordt gerealiseerd via joint ventures en via speciale licenties, maar de focus ligt op autonome groei. Verder is Starbucks in staat om via wereldwijde allianties met onder andere Unilever, Pepsi Co, T-Mobile (Wi-Fi hotspots), Arla en Apple (iTunes) nieuwe markten te bedienen. Door de groei van het aantal filialen kan Starbucks op zoveel mogelijk locaties haar producten en diensten aanbieden om klantwaarde te creëren (Michelli, 2007). Voor Starbucks geldt dat naast productenvoordelen en aanvullende services het imago en de persoonlijke interactie (de ‘Starbucks Experience’) een essentiële bron zijn voor de gepercipieerde klantwaarde. De passie van Starbucks om iedere dag waarde voor klanten tot stand te brengen is groot, en het ontwikkelen van nieuwe producten voor verschillende doelgroepen die klantwaarde toevoegen is dan ook een continue proces. Zo zijn er verschillende ontwikkelingen binnen Starbucks die aan dit tweede proces van de vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie invulling geven. Lange tijd bedroeg de verkoop van thee minder dan één procent van de totale omzet, maar door een volledig assortiment thee toe te voegen van uitstekende kwaliteit, TAZO genoemd, steeg dit percentage aanzienlijk. Een ander voorbeeld is dat de klanten van Starbucks de muziek waarnaar zij in het filiaal luisteren ook graag willen kopen. Starbucks richtte haar eigen muziekproductieonderneming (Hear Music) op, om zo de ervaring van het geluid van Starbucks als product in de filialen aan te bieden. In 2007 ging men een stap verder door speciale Hear Music-filialen te openen. Hier kunnen klanten draadloos (wireless) muziek downloaden via hun mobiele telefoon, tablet of laptop. In samenwerking met Apple is in iTunes een aparte online Starbucks-omgeving gecreëerd waar klanten Starbucks muziek kunnen downloaden. Ook zijn er verschillende filialen die als testruimte worden gebruikt voor diverse soorten koffie, koffiebrouwmethoden en nieuwe voedselconcepten. Zo is er sinds kort een testruimte in Nederland. Dit filiaal heeft de naam ‘The Bank’ gekregen, aangezien het filiaal gevestigd is in Amsterdam in de historische Amsterdamsche Bank. The Bank is onder andere voorzien van het Slow Coffee Theater, geïnspireerd door de ‘Slow Food’beweging, die een persoonlijke koffie-ervaring biedt. En dan is er nog de ‘Starbucks card’ en het hieraan gekoppelde ‘My Starbucks Rewards program’. Op de Starbucks-kaart kunnen klanten een bedrag opladen om hem zo als een betaalmiddel te gebruiken en kaarthouders krijgen onder andere een gratis koffiedrank bij vijftien bestedingen via de kaart. Ook maakte Starbucks onlangs bekend eind 2012 met een eigen koffiemachine op de markt te komen, de Verismo geheten. Het derde proces van de vicieuze cirkel van waardecreatie en waardedistributie is dat het management alles uit de kast moet halen om de best beschikbare middelen voor het creëren en produceren van producten en diensten te verwerven, te behouden en te ontwikkelen. Voor Starbucks is het bijvoorbeeld van cruciaal belang dat er voldoende arabica-koffiebonen beschikbaar blijven voor de producten en voor de gewenste groei van de onderneming. Ook is het succes van Starbucks mede afhankelijk van het succes van de ondernemingen (merken) waarmee Starbucks een samenwerkingsverband heeft. Daar de kwaliteit en de samenwerkingsverbanden van Starbucks een directe relatie hebben met de klantervaring, hebben verscheidene initiatieven direct geleid tot duurzame klantwaarde. Zo is Starbucks in 2005 begonnen met duurzaam ingerichte filialen

6


(http://www.starbucks.com/responsibility/environment/explore-green-store). Een ander goed voorbeeld is dat Starbucks ‘Fair Trade’ gecertificeerd is. Het ‘Fair Trade Certified’-etiket verklaart dat de landbouwers die de koffie kweken een minimumprijs ontvangen en zorgt ervoor dat bepaalde criteria, zoals fatsoenlijke werken levensomstandigheden en vrijheid van toegang tot bonden, worden nageleefd. Verder initieerde Starbucks de organisatie C.A.F.E. Practices (Coffee and Farmer Equity) met als doel de producenten van duurzame en hoogwaardige koffie te erkennen en te belonen, maar ook om ervoor te zorgen dat de economische, sociale en milieuaspecten van de koffieproductie continu evalueren. Hierdoor trekt Starbucks wereldwijd de beste koffiebonen aan. Voorbeelden hiervan zijn de ‘Black Apron Exclusives’ en de ‘Starbuck Reserve’. Deze twee productlijnen vertegenwoordigen de deskundigheid van Starbucks op het gebied van koffie en de toewijding aan de landbouwers die de fijnste bonen kweken. Ook worden de beste ideeën van consumenten graag in de praktijk uitgewerkt door Starbucks. Via ‘My Starbucks Idea’ (http://mystarbucksidea.force.com) roept Starbucks consumenten op om ideeën te posten of te stemmen op ideeën. Zo komen de beste ideeën vanzelf boven drijven. Vervolgens laat Starbucks zien met welke ideeën men aan de slag is en welke gerealiseerd zijn. De eigenaren van de ideeën die in de praktijk zijn gerealiseerd worden eervol vermeld op de website. Verscheidene onzekerheden kunnen het proces van waardecreatie en waardedistributie verstoren. Het vierde element is er dan ook op gericht deze onzekerheden te managen om de continuïteit van waardecreatie en waardedistributie te waarborgen. De klantwaarde die de klant bij Starbucks ervaart, hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van de producten en de medewerkers (werknemers in de filialen worden bij Starbucks ‘partner’ genoemd). Zelfs met de enorme nadruk op de wereldwijde groei en de aanhoudende negatieve economische ontwikkelingen, wordt erop gestuurd de kwaliteitsnormen hoog te houden om zo de unieke ervaring van Starbucks te waarborgen. Bijvoorbeeld via omvangrijke reorganisaties, maar ook via opleiding en ontwikkeling van alle partners. In de retailsector is het verloop van medewerkers en daarmee ook van veel kennis en kunde een serieuze bedreiging. Starbucks besteedt voortdurend meer budget aan opleiding en training dan aan reclame. Mede hierdoor is het percentage verloop van partners ongeveer 120 procent lager dan het gemiddelde in de retailsector. Dit komt ten goede aan de partners, aan het rendement van Starbucks, aan de waarde voor bestaande en nieuwe klanten en aan alle andere belanghebbenden. In het jaarverslag van Starbucks (2011) zijn tientallen factoren beschreven die in meer of mindere mate van invloed zijn op de waardecreatie en waardedistributie. Het vijfde element is gericht op het distribueren van de gecreëerde waarde naar de leveranciers van de middelenbronnen. Het gaat er hier dan vooral om efficiënte manieren te ontwikkelen, te realiseren en te beheren om de (economische) waarde die de onderneming creëert te verdelen tussen de verschillende leveranciers van de middelen. In dit proces dient het management rekening houden met alle wensen en belangen van de verschillende belanghebbenden, om de waardedistributie optimaal te organiseren. De mate waarin de onderneming sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt, speelt bij dit vijfde element dan ook een belangrijke rol. Starbucks hanteert een ‘Shared Planet’-filosofie, waarbij ‘ethical sourcing’, ‘environmental stewardship’ en ‘community involvement’ centraal staan. Op deze drie terreinen heeft Starbucks volgens eigen inzicht de grootste impact. Er worden concrete doelstellingen gesteld en gerealiseerd en de voortgang wordt jaarlijks in een verslag gerapporteerd (Starbucks Global Responsibility Report). Voorbeelden bij Starbucks zijn: Fair Trade Certified™, C.A.F.E. Practices, Small Farmer Sustainability Initiative, Ethos Water fund, gerecyclede en herbruikbare bekers, ‘LEED-gecertificeerde’ filialen en samenwerkingsverbanden met verschillende milieu- en sociale organisaties. Een van de doelen is eerlijke prijzen voor koffiebonen te betalen die resulteren in winst voor de landbouwers en hun families. In 2010 betaalde Starbucks gemiddeld

7


1,20 euro per 0,453 kilogram voor de koffiebonen. Dit is vele tientallen procenten hoger dan de gemiddelde prijs van de koffiebonen. Verder begon Starbucks in 1997 een eigen Stichting ‘The Starbucks Foundation’. De stichting concentreert zich op het verbeteren van het leven van jongeren door onder andere literatuurprogramma’s te steunen. Tot op heden heeft de Stichting tientallen miljoenen verstrekt aan honderden jongerenorganisaties. Tot slot heeft Starbucks haar eigen programma ‘Make your mark’ opgezet om de lokale gemeenschap in de buurt van een Starbucks-filiaal te helpen. Zo gaat dagelijks veel voedsel dat na sluitingstijd overblijft naar lokale opvangcentra en in 2010 werden in totaal 191.000 uren ingezet om de lokale gemeenschap te helpen. Deze voorbeelden geven aan dat Starbucks beseft dat de onderneming deel is van een groter geheel en dat de omgeving en belanghebbenden een deel van de gecreëerde waarde terug kunnen verwachten. Aandeelhouders maken hier uiteraard ook onderdeel vanuit, aangezien Starbucks een beursgenoteerde onderneming is. In 2011 is zo’n 725 miljoen euro aan aandeelhouders uitgekeerd bij een bedrijfsresultaat (operating income) van ruim 1,3 miljard euro. Het bestaansrecht van Starbucks is onlosmakelijk verbonden met de omgeving (wederzijdse afhankelijkheid) en de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Zoals gezegd zijn bovenstaande vijf essentiële processen gericht op continue (duurzame) waardecreatie en waardedistributie, waarbij waardecreatie en waardedistributie met elkaar in evenwicht dienen te zijn. Starbucks is wat dit betreft op de goede weg en op sommige fronten is verbetering noodzakelijk (Starbucks Global Responsibility Goals Progress Report 2010). Het principe van ‘meervoudige waardecreatie’ (Jonker, et al 2011) sluit aan bij deze benadering. Bij ‘meervoudige waardecreatie’ gaat het erom dat er een ander, genuanceerder winstbegrip gehanteerd wordt, waarin niet alleen het financiële resultaat van een onderneming een plek heeft. Het maatschappelijk nut speelt bijvoorbeeld ook een rol (zie ook kader). Peter Drucker zei hierover het volgende: ‘Winst is voor een bedrijf wat zuurstof is voor de mens. Als je er niet genoeg van hebt, sta je buitenspel. Maar als je denkt dat het leven om ademhalen gaat, heb je het echt gemist.’

Jonker et al. (2011) hebben zeven principes benoemd die gezamenlijk het uitgangspunt vormen om te werken aan de zogenoemde ‘groene economie’, teneinde een transitie naar duurzaamheid te realiseren. De zeven principes zijn als volgt beschreven: 1. meervoudige waardecreatie: alleen winst wordt niet alleen uitgedrukt in geld, maar ook in maatschappelijk nut; 2. achterblijvers financieren innovatie: belasting op vervuilende technologie bevordert de ontwikkeling van duurzame alternatieven; 3. een hernieuwde balans tussen lokaal en globaal: waar dat kan worden voedsel en energie lokaal geproduceerd; 4. totale kosten van bezit zijn leidend: bedrijven en consumenten zijn verantwoordelijk voor wat er eerder of later in de keten met een product gebeurt; 5. cyclisch gebruik van grondstoffen: voor de productie van goederen wordt uitsluitend afvalmateriaal van eerdere producten gebruikt; 6. de vervuiler betaalt: het voorzorgsbeginsel van Rio ’92 wordt rigoureus doorgevoerd; organisaties zijn aansprakelijk voor schade, ook op langere termijn; 7. vrijheid om verantwoord te handelen: om innovatie te bevorderen wordt wetgeving op het niveau van methoden en technieken vervangen door ambitieuze doelstellingen en kaders.

8


3. Onderneming als open en doelzoekend systeem De vraag is nu hoe een onderneming als een doelgericht, zelfregelend en veerkrachtig systeem duurzaam kan functioneren in een omgeving die onderhevig is aan verandering. Bij het beantwoorden van deze vraag speelt het systeemdenken, een van de takken van de cybernetica, een cruciale rol. Uitgangspunt van het systeemdenken is het onderscheid tussen ‘systeem’ en ‘omgeving’ en het feit dat systemen zich in een veranderlijke omgeving proberen te handhaven. Een ‘systeem’ is een, afhankelijk van het gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge (hiërarchische) relaties en relaties met andere elementen uit de totale werkelijkheid. We kunnen een systeem dan ook zien als een samenhangend geheel van elementen met als doel bepaalde functies te vervullen in haar omgeving. Een onderneming kunnen we zien als een systeem. De onderneming bestaat dan uit meerdere samenhangende elementen die continu aan verandering onderhevig zijn, gericht op het vervullen van verschillende functies in haar omgeving. Anders gezegd: ondernemingen zijn open en doelzoekende systemen, waarbij de omgeving wordt gevormd door die elementen van de complexe werkelijkheid die invloed uitoefenen op of beïnvloed worden door de elementen van een systeem. Bij de interactie tussen de elementen in een systeem en met de omgeving speelt ‘feedback’ een cruciale rol in het strategisch competentiedenken. Zonder feedback (ook wel regelkringen genoemd) kunnen systemen in een steeds veranderende omgeving niet voortbestaan. Feedback kan positief en negatief zijn. Van positieve feedback is sprake als het gevolg de oorzaak versterkt. Van negatieve feedback is sprake als het gevolg de oorzaak corrigeert. Voor het model van een onderneming in het strategisch competentiedenken geldt dat er zowel sprake is van positieve als van negatieve feedback. Beide soorten feedback zijn essentieel voor een onderneming die niet lineair functioneert. Als de relatie tussen een onderneming en de omgeving wordt verstoord (bijvoorbeeld door nieuwe concurrenten of door gewijzigde klantbehoeften) zal de onderneming reageren en de managementprocessen aanpassen aan de veranderende omstandigheden (omgeving) om de continuïteit van waardecreatie en waardedistributie te handhaven. In het strategisch competentiedenken dient een onderneming dan ook te worden gezien als een open en doelzoekend systeem, bestaande uit diverse elementen. Deze elementen, gerangschikt van abstract naar meer concreet, zijn: strategische logica, managementprocessen, ontastbare en tastbare middelen, operaties en producten-dienstenaanbod (Sanchez & Heene, 2004). In figuur 2 is dit model van een onderneming als open (interactief en wederzijds afhankelijk) en doelzoekend systeem weergegeven. De strategische logica is het antwoord op de vraag hoe het management denkt over na te streven doelstellingen voor de onderneming en over de wijze waarop de onderneming deze doelstellingen zal bereiken. De strategische logica bestaat uit drie aan elkaar gerelateerde componenten, te weten: 1) het businessconcept, 2) het organisatieconcept, en 3) de kernprocessen. Deze drie aan elkaar gerelateerde componenten worden verderop in het artikel nader toegelicht.

9


Grenzen van de

Managementprocessen data

data

keuzes

Ontastbare middelen Tastbare middelen

beleid procedures budgetten

data

Operaties

Toegankelijke middelen

Toename van onduidelijkheid en reactietijd

onderneming

Strategische logica

Producten/diensten

data & opbrengsten

Product/marktcombinaties

Concurrentie

Figuur 2. Model van de onderneming als open systeem (ontleend aan Sanchez & Heene, 2004) In het model van de onderneming als open en doelzoekend systeem (figuur 2) is de strategische logica bepalend voor de managementprocessen, maar de managementprocessen hebben ook invloed op de strategische logica (wederzijdse afhankelijkheid). De managementprocessen coördineren het samenspel tussen de middelen, regelen de informatiestromen en kanaliseren het gedrag van de gewenste richting. De managementprocessen bepalen weer hoe een onderneming de binnen de eigen ondernemingsgrenzen (bedrijfseigen) middelen of de buiten de eigen ondernemingsgrenzen (toegankelijke) middelenbronnen benut, verwerft en opbouwt. Anders gezegd, de beschikbare middelen (tastbare en ontastbare) en middelenbronnen (toegankelijke middelen) worden zo effectief mogelijk ingezet om via ontwikkeling, productie, marketing en distributie uiteindelijk als producten en diensten op de markt te komen.

10


4. Componenten van strategische logica Zoals aangegeven worden de drie componenten van de strategische logica nader toegelicht (zie ook figuur 3).

Kernprocessen

Wie?

Middelen

Productcreatie Productrealisatie Stakeholderontwikkeling

Businessconcept Wat?

Transformatieve processen Hoe?

Organisatieconcept

Structuur

Controle

Figuur 3. De drie componenten van strategische logica (ontleend aan Sanchez & Heene, 2004) Businessconcept Een businessconcept beschrijft de door de onderneming geïdentificeerde potentiële klanten en de producten en diensten en belangrijkste activiteiten die de organisatie zal gebruiken om waarde voor die klanten tot stand te brengen. De drie kernvragen over het businessconcept zijn: 1. Tot wie zal de onderneming zich richten? Deze kernvraag richt zich op de beoogde doelgroep(en) en de daarbij behorende wensen en voorkeuren. 2. Wat (welke waarde) zal aan de afnemers/maatschappij worden geboden? Dit resulteert in gedefinieerde producten en diensten. 3. Hoe zal de waarde aan de afnemersgroepen worden aangeboden? Hier ligt de focus op het benoemen van de belangrijkste activiteiten die de onderneming dient te ondernemen, om de organisatiedoelstellingen te realiseren. De waardeketen van Michael Porter kan hiervoor als model worden gebruikt. Als het doel is een zelfregelend en veerkrachtig systeem te realiseren waarbij er sprake is van een strategische logica die gericht is op continuïteit in waardecreatie en waardedistributie, dan dient bij het ontwerpen van het businessconcept het volgende principe gehanteerd te worden: de drie elementen van een businessconcept dienen intern consistent met elkaar te zijn en een duidelijke en geloofwaardige logica te hebben voor het creëren van klantwaarde. Verder is het van groot belang dat het management van een onderneming bijzonder nauwkeurig en precies te werk gaat bij het bepalen van het businessconcept. Algemeenheden of banaliteiten als ‘kwaliteit’, ‘service’ of ‘flexibiliteit’ brengen de onderneming bepaalt niet verder (Heene, 2002).

11


Organisatieconcept Het organisatieconcept omvat de middelenbronnen die de onderneming wil gebruiken voor de waardecreërende activiteiten, de organisatiestructuur voor het coördineren van de activiteiten, de controlemiddelen om de activiteiten te monitoren en een plan waarmee de onderneming leveranciers van middelenbronnen probeert te werven en te motiveren. De drie kernvragen over het organisatieconcept zijn: 4. Welke duurzame middelen zijn nodig om het businessconcept te verwezenlijken? Hier dient het management vast te stellen welke en hoeveel materiële en immateriële middelen nodig zijn en in welke mate deze toegankelijk zijn of dienen te worden ontwikkeld. 5. Hoe moeten deze duurzame middelen worden gestructureerd? Deze kernvraag draait om vier organisatieaspecten, te weten: de horizontale en de verticale organisatie-indeling, de regels rond besluitvorming in de organisatie en de afstemming tussen de informatiestromen en de besluitvorming. 6. Welke controle- en beloningsstructuren moeten waarborgen dat de duurzame middelen zich binnen de structuren zodanig gedragen dat het businessconcept wordt gerealiseerd? Hier gaat het erom dat de structuren moeten waarborgen dat in het bijzonder de medewerkers het gedrag afstemmen op het realiseren van de strategie en op het bereiken van de doelstellingen. Ook voor het organisatieconcept geldt dat: de drie elementen van een organisatieconcept intern consistent met elkaar dienen te zijn en een duidelijke en geloofwaardige logica te hebben die het businessconcept effectief ondersteunt. Daarnaast spelen bij het ontwerpen van het organisatieconcept verschillende aspecten een belangrijke rol. Zo is het van belang dat: – de hiërarchie van de taaktoewijzingen dient te zijn afgestemd op de strategische logica, zodat activiteiten die het meest kritisch zijn voor de waarde de meeste aandacht van het management krijgen, terwijl minder kritische activiteiten aandacht krijgen van een lager niveau van het management; – taaktoewijzingen, bestuurlijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten zodanig worden georganiseerd dat managers die de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een bepaalde taak hebben, ook de bevoegdheden krijgen die nodig zijn om middelen te verwerven en te alloceren om de taak goed uit te voeren; – wat ‘goed presteren’ is, moet duidelijk worden omschreven voor elke toegewezen taak binnen een onderneming, en prestaties van de verschillende individuen en groepen in de onderneming dienen intern aan elkaar gerelateerd te zijn, zodat dit leidt tot een algemeen goede ondernemingsprestatie (uitvoering van het businessconcept); – prestatiecriteria moeten duidelijk worden gedefinieerd zodat deze worden begrepen en de instemming van alle medewerkers hebben, zodat taken adequaat worden uitgevoerd (met het gewenste prestatieniveau). Ook beloningen dienen afgestemd te zijn op de afgesproken en overeengekomen prestatiecriteria en de tijd die nodig is voor het uitvoeren van elke taak. Het doel is kwaliteiten en kennis van het individu productief te maken, aangezien ‘medewerkers die presteren’ de schaarste resource van iedere organisatie zijn. Kernprocessen De ideeën en keuzes ten aanzien van het business- en organisatieconcept worden door ‘actie’ omgezet tot kernprocessen die moeten leiden tot waardecreatie en waardedistributie. Het gaat hier in het bijzonder om de kernprocessen van productontwikkeling, productrealisatie, stakeholderontwikkeling en organisatietransformatie waarmee de onderneming op een duurzame wijze waarde wil creëren en distribueren. De vragen met betrekking tot de kernprocessen zijn:

12


7. Hoe zullen producten/diensten duurzaam worden gecreëerd? Het kernproces productcreatie dient nieuwe en duurzame producten en diensten te ontwerpen en te ontwikkelen (innovatie activiteiten). 8. Hoe zullen producten/diensten worden gerealiseerd? Dit kernproces draait om het produceren en verdelen van producten en diensten. Hierbij kunnen primaire (inkomende logistiek, operaties, uitgaande logistiek, marketing en sales en service) en ondersteunende activiteiten (inkoop, technologische ontwikkeling, humanresourcemanagement, bedrijfsinfrastructuur) worden onderscheiden. 9. Hoe zal waarde naar de stakeholders worden gedistribueerd? Dit kernproces is erop gericht activiteiten uit te voeren om de middelenvoorzieningen te waarborgen in de toekomst. 10. Hoe zal de kwaliteit van alle processen binnen de organisatie worden gewaarborgd door middel van een reeks ‘transformatieve processen’ (bijvoorbeeld integrale kwaliteitszorg, milieuzorg, veiligheidsbeleid, technologie)? Hier gaat het om activiteiten die de kwaliteit van alle overige (kern)processen waarborgen. Bij het creëren van de strategische logica dienen de hierboven genoemde ontwerpprincipes te worden toegepast, zodat de kernprocessen in meer of mindere mate zelfregelend worden. Behalve dat het model van een onderneming als open en doelzoekend systeem (figuur 2) een conceptuele basis verschaft voor het organisatieontwerp, verschaft het model ook inzicht in de organisatorische competenties die noodzakelijk zijn om voortdurend en op een duurzame en gecoördineerde wijze waarde te creëren en te distribueren.

5. Organisatorische competenties In het model van de onderneming in figuur 2 zijn namelijk vijf vormen van organisatorische competentie te onderscheiden (Sanchez, 2004). Deze vijf competentievormen worden allereerst onderscheiden omdat ze het gevolg zijn van processen en activiteiten die op een verschillend niveau in het open systeem plaatsvinden. Verder komen de verschillende vormen tot stand op basis van het niveau van organisatorische flexibiliteit om te kunnen reageren op bijvoorbeeld veranderende en complexe omgevingsfactoren, zoals veranderende markten, technologische ontwikkelingen en concurrentie. Het niveau van flexibiliteit verwijst in dit geval dan ook naar de capaciteit om alternatieven voor de bestaande middelenbronnen te bepalen of om de bestaande middelenbronnen anders te benutten. Hoe hoger het niveau van flexibiliteit, hoe breder de waaier van strategische opties die een onderneming kan ontwikkelen en toepassen. Achtereenvolgens worden de vijf vormen beschreven, waarbij wordt benadrukt dat de onderlinge afhankelijkheid tussen de verschillende competentievormen cruciaal is voor de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. 1. Cognitieve flexibiliteit om alternatieve strategische logica te veronderstellen De eerste en hoogste competentievorm bevindt zich op het niveau van strategische logica (zie figuur 2). De bron van deze competentievorm is de cognitieve flexibiliteit van het management om alternatieve strategische logica te veronderstellen, met als doel een portfolio van strategische opties samen te stellen. In het bijzonder gaat het hier om het vermogen van het management om marktbehoeften en voorkeuren waar te nemen die nodig zijn om de kenmerken van de producten en diensten vast te stellen, het vermogen om distributieketens op te zetten en te beheren en de juiste distributiekanalen om bestaande en nieuwe producten te vermarkten, om producten en diensten op de markt te brengen die voor de verschillende markten (afnemers) een attractieve netto klantwaarde hebben. Hoe breder en gevarieerder deze portfolio, hoe beter het management

13


kansen kan waarnemen voor waardecreatie. Hierbij is ook van belang dat ondernemingen zowel in theorie als in de praktijk zich richten op het bereiken van nobele en maatschappelijk belangrijke doelen, zoals een duurzame samenleving (zie ook kader). Deze hoogste competentievorm heeft een grote invloed op de tweede competentievorm.

De mens is de enige soort op aarde die geleidelijk zijn eigen leefomgeving om zeep helpt. In het belang van onze toekomst moet ‘onze’ aarde weer onze eerste prioriteit worden. De mens profiteert op lange termijn alleen als de economische groei (welvaart) gekoppeld is aan de grenzen van de ecologische draagkracht van de aarde. Let wel, de natuur is niet belangrijker dan mensen en vice versa. Immers, wij behoren zelf toe aan de natuur. Het is een puur pragmatische keuze om het behoud van de aarde (handhaven van een veerkrachtig ecologisch systeem) voorop te stellen. Zonder primaat voor de aarde is het onmogelijk voldoende levenskwaliteit voor mensen te realiseren. Duurzaam ondernemen = de aarde eerst, dan de mens en dan de economische groei, omzet en winst. Volgens ‘The Natural Step’, een systeembenadering van duurzaamheid, kent een duurzame samenleving vier systeemprincipes(condities) waaraan te allen tijde dient te worden voldaan. Een duurzame samenleving richt zich op ontwikkelingen die niet leiden tot een structurele en voortdurende toename van: 1. het gebruik van grondstoffen die uit de aardkorst komen (zoals aardolie): 2. natuurvreemde geproduceerde stoffen die door mensen in natuurlijke kringlopen worden gebracht; 3. fysieke aantasting van de ruimte voor natuurlijke kringlopen en in een duurzame samenleving; 4. worden mensen niet onderworpen aan omstandigheden die hun vermogen om voor zichzelf te zorgen ondermijnen.

2. Cognitieve flexibiliteit om alternatieve managementprocessen te veronderstellen Deze competentievorm is gebaseerd op de cognitieve flexibiliteit van het management om alternatieve managementprocessen te definiëren met als doel de strategische logica te implementeren. Het gaat bij deze competentievorm in het bijzonder om het vermogen van het management om verschillende soorten middelen (kerncompetenties, competenties, vaardigheden, bekwaamheden en activa) te identificeren die nodig zijn om de gegeven strategische logica uit te voeren. Leiders moeten worden gezien als architecten van open en doelzoekende systemen. Daarnaast gaat het om het ontwikkelen van effectieve organisatiestructuren (allocatie van activiteiten en taken, besluitvormingsprocessen en informatiestromen) voor de ondernemingsprocessen, voor de juiste procedures en beloningen en voor het monitoren en stimuleren van het waardecreatieproces en die de onderlinge afhankelijkheid van alle groepen belanghebbenden reflecteren. Aangezien managementprocessen bepaald worden door de strategische logica, bestaat de opdracht van het management hoofdzakelijk uit het signaleren van ‘strategic gaps’ tussen de vooropgestelde strategische ondernemingsdoelen en de realiteit van de managementprocessen en het aan de dag leggen van de nodige strategische flexibiliteit om een ‘strategische fit’ te verkrijgen of die via alternatieve opties te optimaliseren. Bij competentievorm 1 en 2 is er sprake van wederzijdse beïnvloeding. In een situatie waarbij ondernemingen in een zeer dynamische omgeving opereren, is de behoefte aan een hoog niveau van strategische logica en managementprocessen (competentievormen 1 en 2) groot. Zo zal er voor ondernemingen in een uiterst stabiele omgeving weinig behoefte zijn aan een hoog niveau van cognitieve flexibiliteit van (top)managers om alternatieve strategische logica te veronderstellen.

14


3. Coördinatieflexibiliteit om middelen te identificeren, te verkrijgen, te configureren en te organiseren De derde competentievorm is gebaseerd op de coördinatieflexibiliteit om ketens van tastbare en ontastbare middelen te organiseren om de strategische logica toe te passen en waarde te creëren door middel van het aanbod van producten en diensten. Het gaat hier dan ook om het vermogen van het management om middelen te verkrijgen of toegang tot middelen te krijgen en deze middelen zodanig te configureren en te organiseren dat er een optimaal/maximaal aanbod van producten en diensten ontstaat, waarmee waarde wordt gecreëerd voor de verschillende doelgroepen die de onderneming wil bereiken. Deze middelen kunnen zowel bedrijfseigen of (slechts) toegankelijk zijn (zie ook kader). Competentievorm 3 wordt mede bepaald door het niveau van competentievorm 2 en is van invloed op competentievorm 4.

Mede dankzij de opkomst van het internet ontstaan allerlei doelgerichte samenwerkingsverbanden van afnemers en/of gebruikers die zowel bestaande als geheel nieuwe producten en diensten ontwikkelen. In dit verband worden de termen ‘cocreatie’ en ‘openinnovatie’ gehanteerd. Een geslaagd voorbeeld van cocreatie is de Lego Groep: de vijfde grootste speelgoedfabrikant van de wereld die bekend is geworden met gekleurde kunststofblokjes. Eind jaren negentig van de vorige eeuw onderging Lego een wezenlijke verandering als het gaat om het op de markt brengen van nieuwe Lego-producten. Zonder directe sturing vanuit Lego ontstonden er allerlei nieuwe producten door wat men nu de AFOL’s (Adult Fan’s of Lego) noemt. Deze groep klanten was zeer creatief en innovatief en dankzij het internet ontstonden er allerlei ‘communities’ en werden ideeën en producten onderling uitgewisseld. Het begon allemaal met Lego Mindstorms. Hiermee zijn Lego-robots te bouwen die door middel van sensoren op hun omgeving kunnen reageren. Door de combinatie van techniek en Lego en internet ontstonden de wonderbaarlijkste creaties. Lego realiseerde hierdoor dat productinnovatie vanuit de klanten een enorm voordeel opleverde en stapsgewijs kregen de belangrijkste AFOL’s steeds meer invloed op het ontwikkelingsproces van nieuwe producten. Een voorbeeld hiervan is de ‘Lego Factory’. Een online programma waarmee klanten zelf Lego-producten kunnen creëren. De populairste creaties worden door Lego in productie genomen en ook daadwerkelijk op de markt gebracht. Inmiddels zijn er duizenden communities en worden er door AFOL’s grote congressen georganiseerd. De waardevolste AFOL’s zijn inmiddels partner van de Lego Groep geworden, waarmee zij nu als bedrijfseigen middelen kunnen worden beschouwd.

4. Middelenflexibiliteit voor alternatieve operaties Competentievorm 4 is gebaseerd op de intrinsieke flexibiliteit om de eigen en toegankelijke middelen in de middelenketens van de onderneming op verschillende manieren in te zetten voor de diverse operaties die de onderneming uitvoert. De middelenflexibiliteit is te omschrijven als de combinatie van een set gebruiksmogelijkheden van de middelen, maar ook de tijd die het in beslag neemt en de kosten die ermee gepaard gaan om de middelen anders in te zetten is van belang. Een voorbeeld van de competentievorm is de software die Starbucks gebruikt voor het managen van de voorraden in de filialen. Deze is gestandaardiseerd voor alle filialen, maar per land geconfigureerd in verband met de plaatselijke regels en wetgeving en lokale wensen, teneinde de functionaliteit te waarborgen.

15


Het niveau van competentievorm 4 hangt sterk af van de flexibiliteit van de middelenbronnen die de onderneming kan verwerven of de toegang in het proces van ontwikkelen en aanpassen van de verschillende middelenketens. Bovendien kan de middelenflexibiliteit ook leiden tot nieuwe kansen voor het configureren van nieuwe ketens van middelen. Daarnaast wordt competentievorm 4 mede bepaald door het niveau van competentievorm 4 en is van invloed op competentievorm 5. 5. Operationele flexibiliteit bij het toepassen van vaardigheden en bekwaamheden op beschikbare middelen De vijfde en laagste competentievorm is gebaseerd op het vermogen van de onderneming om de flexibiliteit van de eigen en toegankelijke middelen (vaardigheden en bekwaamheden) efficiënt en effectief te benutten voor de verschillende operaties. Bij competentievorm 5 gaat het in het bijzonder om het vermogen van het management om de middelen in bestaande middelenketens op alternatieve manieren te benutten. Anders gezegd, de operationele flexibiliteit komt voort uit het collectieve vermogen van medewerkers van de onderneming om de eigen en de toegankelijke middelen efficiënt te benutten in het geval van mogelijke veranderingen aan de voorkant van (input) of tijdens (throughput) de operatie, met als doel de vereiste producten en/of diensten (output) te realiseren. Een voorbeeld hiervan is de enorme variëteit aan producten (dranken) die Starbucks in haar filialen kan ‘produceren’ voor klanten. Door verschillende grondstoffen (soorten koffie/thee, siropen, toppings, enz.) te mixen kunnen duizenden verschillende koude en warme dranken worden geserveerd. Een ander voorbeeld van de vijfde competentievorm is ‘Nike ID’. In 1999 lanceerde Nike het concept ‘Nike ID’ via de speciale website www.nikeid.com en iPhone app. Nike ID geeft klanten de vrijheid om hun eigen paar sportschoenen te ontwikkelen (type en kleuren). De klant kan de zelf vormgegeven unieke sportschoenen kopen en thuis laten bezorgen. Hoe efficiënter en effectiever de onderneming kan inspelen op deze veranderingen, hoe groter de operationele flexibiliteit is. Operationele flexibiliteit kan beurtelings tot hogere flexibiliteit op de hogere competentievormen 2, 3 en 4 leiden, omdat deze vaardigheden ook van toepassing kunnen zijn in alternatieve middelenketens, managementprocessen of zelfs strategische logica. Hiervoor is al beschreven dat hoe breder de portfolio met strategische opties is, gecreëerd door de afzonderlijke vijf competentievormen, hoe groter de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van de onderneming is. Hierbij geldt wel dat de hogere competentievorm voor een groot deel bepalend is voor het niveau van de lagere competentievorm. De grenzen waarbinnen competentievormen 3, 4 en 5 zich in de onderneming kunnen ontwikkelen, worden bepaald door de grenzen van de cognitieve flexibiliteit van het management in de hoogste competentievormen 1 en 2. Het is een grote uitdaging om de coherentie van de portfolio en de complementariteit van de vijf competentievormen te managen om mogelijke knelpunten van flexibiliteit te vermijden en een optimale balans te vinden tussen het verwerven, behouden en ontwikkelen van de best beschikbare middelen voor het creëren en produceren van producten, diensten en ervaringen.

16


Om de meest optimale balans te vinden is het nodig om de beste combinatie te vinden tussen de kosten (om de strategische opties te creëren en te benutten) en de baten (komende van de strategische opties). Het evenwicht tussen de processen van het opbouwen en processen van het benutten van competenties kan in de praktijk doorbroken worden als bijvoorbeeld de onderneming door een aanhoudende druk op kortetermijnwinsten ophoudt met investeren in het opbouwen van nieuwe competenties. Het evenwicht kan ook in de andere richting doorbroken worden: de onderneming bouwt dan alleen competenties op, zonder erin te slagen deze echt te benutten. Voor het besturen en beheren van de competenties door middel van plannen, uitvoeren en evalueren van de competentieopbouw en het competentiegebruik wordt in het strategisch competentiedenken de term ‘competentiemanagement’ gehanteerd. Verder is de omgeving van grote invloed op de competentievormen. Het gaat dan vooral om de soort omgeving waarin de onderneming zich bevindt. Zo zal er voor ondernemingen in een uiterst stabiele omgeving weinig behoefte zijn aan een hoog niveau van cognitieve flexibiliteit van het management om alternatieve strategische logica te veronderstellen. In een situatie waarbij ondernemingen in een zeer dynamische omgeving opereren, zal de behoefte aan een hoog niveau van de competentievormen 1 en 2 juist groot zijn, om efficiënt en effectief te kunnen inspelen op bijvoorbeeld veranderingen in markten en beschikbare technologieën. De omgeving kan dan ook een beperkende of kritieke factor zijn bij het ontwikkelen van de competentievormen. Tot slot stelt Sanchez (2004) dat de kans klein is dat bij slechts een of twee voortreffelijke organisatorische competenties een onderneming erin slaagt continu meervoudige waardecreatie en waardedistributie te organiseren en te managen.

6. Tot slot Het verleden wijst uit dat ondernemingen en organisaties het vizier in de regel gericht hebben op de creatie van (klant)waarde voor de korte termijn, waarbij alleen het financiële resultaat van belang is. De organisatie is hierop afgestemd en dit leidt tot verspilling, schaarste, uitputting en zelfs verwoesting van toegankelijke middelenbronnen. Hierdoor staat de toekomst van onze samenleving op het spel. Het strategische competentiedenken biedt ondernemingen een alternatief voor een transitie naar zelfregelende en veerkrachtige organisaties die de samenleving continu dienen. Vanuit het strategisch competentiedenken wordt een onderneming gezien als een open (interactief met en afhankelijk van zijn omgeving) en doelzoekend systeem. Deze benadering levert een conceptuele basis (model) op voor het organisatieontwerp van een competentiegerichte onderneming en het verschaft inzicht in de organisatorische competenties (vijf competentievormen) die noodzakelijk zijn om via zelfregelende systematische processen voortdurend en op een gecoördineerde wijze waarde te creëren en te distribueren. Het strategisch competentiedenken biedt ondernemingen een integrale werkwijze, maar het zijn uiteindelijk de ideeën en overtuigingen die leiden tot het organiseren van wat maatschappelijk gezien van waarde is. Leiders en managers van ondernemingen en organisaties dienen dan ook de verantwoordelijkheid te nemen en op basis van rechtvaardigheid de uitdaging aan te gaan en te bepalen, ondanks de begrensde rationaliteit, wat zij nu juist wel (duurzame opbouw en gebruik van middelen en competenties) en wat zij nu juist niet (verspilling, uitputting en verwoesting van toegankelijke middelenbronnen) meer willen doen.

17


Literatuur • Drucker, P.F. (1999), Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins Publishers, New York. • Hamel, G. & A. Heene (1994), Competence Based Competition, John Wiley & Sons, New York. • Heene, A. (2002), Praktijkboek Strategie: Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo, Tielt. • Jonker, J., J. Reinhoudt & H. te Riele (2011), Transities naar duurzaamheid: zeven principes om te werken aan de groene economie. Paper gepresenteerd op de conferentie Rio + 20, Rio de Janeiro, 20-22 juni 2012. • Michelli, J.A. (2007), The Starbucks Experience: 5 principles for turning ordinary into extraordinary, McGrawHill, New York. • Sanchez, R. (2004), Understanding competence-based management: identifying and managing five modes of competence, Journal of Business Research, 57, p. 518-532. • Sanchez, R. & A. Heene (2004), The New Strategic Management: Organizations, Competition and Competence, John Wiley & Sons, New York. • Stacey. R.D. (2010), Strategic Management & Organisational Dynamics: The Challenge of Complexity, Financial Times/Prentice Hall, Harlow. • Starbucks Corporation (2011), Fiscal 2011 Annual Report. Binnengehaald 14 februari 2011 van http://investor. starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-reportsannual. • Starbucks Corporation (2011), Starbucks Global Responsibility Report – Goals & Progress 2010. Binnengehaald 14 februari 2011 van http://www.starbucks.com/responsibility/learn-more/goals-and-progress. • Vermeylen, S. & A. Heene (1999), De stille kracht van de onderneming: competentiedenken in strategisch management, Lannoo, Tielt. • Vernhout, A. (2009), Managementuitdagingen in strategisch competentiedenken. Management Executive, nr. 1, p. 8-12

Over de auteur Drs. Arjan Vernhout heeft Bedrijfskunde gestudeerd (MSc in Strategy & Marketing) aan de Nijmegen School of Management (Radboud Universiteit Nijmegen) en publiceert regelmatig over strategisch competentiedenken: • Vernhout, A. (2012), Duurzaam ondernemen met strategisch competentiedenken: een integrale strategisch management theorie waarin economische, organisatorische en gedragstheorieën samen komen. www.lulu.com. • Vernhout, A. (2011), Concurreren met grote dynamiek: strategisch competentiedenken als uitgangspunt, Finance & Control, nr. 1, p. 33-36. • Vernhout, A. (2009), Managementuitdagingen in strategisch competentiedenken, Management Executive, nr. 1, p. 8-12. • Vernhout, A. (2004), Strategisch werken met competenties: theorie en praktijk van het competentiedenken, Nelissen, Soest. • Vernhout, A. & P.M. van der Vlist (2003), Van competentiedenken naar competentiebedrijf, Management Executive, nr. 1, p. 46-51. Ook is hij initiator van de portal www.competentiedenken.nl. Dit artikel is opgedragen aan Charles.

18

DUURZAAM ONDERNEMEN MET HET STRATEGISCH COMPETENTIEDENKEN

Recommend Documents