Duševní hygiena v životě manažera ve zdravotnictví

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb

Duševní hygiena v životě manažera ve zdravotnictví Bakalářská práce

Autor:

Jana Roubalová

Obor:

Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ingrid Matoušková, PhD.

Duben 2011

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Mariánských Lázních, dne 11.04.20011

Jana Roubalová

2

Poděkování: Děkuji vedoucí mé bakalářské práce paní PhDr. Ingrid Matouškové, PhD. za odborné vedení, ochotu a cenné rady při zpracování této bakalářské práce. Dále děkuji anonymní manaţerce, za čerpání inspirace, pro náplň této bakalářské práce.

3

Anotace Ţivot ve společnosti se odehrává ve dvou rovinách – pracovní a rodinné. U muţů nevzniká v tomto ohledu ţádný nebo malý problém. U ţeny, zejména u ţeny manaţerky však můţe v těchto rovinách nastat problém. Budování kariéry a plánování rodiny hraje pro mnoho ţen zásadní okamţiky jejího ţivota, které bud kladně či záporně působí na její tělesnou, duševní a sociální pohodu. Ţeny jsou stejně dobré manaţerky jako muţi, i kdyţ jsou jejich způsoby chování a vedení odlišné. Avšak vzhledem k vnějším vlivům a prolínání profesního a rodinného ţivot mnohdy dochází k narušení této pohody a následným projevům distresu. Je důleţité neustále zdůrazňovat prevenci, jak předcházet dopadům stresu, které se bohuţel mnohdy projevují v podobě nejrůznějších civilizačních chorob. Čím dál více se společnost snaţí regulovat genderové vztahy a vyrovnávat nerovnosti, ať uţ se to týká otázek přístupu k některým pozicím nebo platovému ohodnocení. Snaţí se vyhýbat problémům diskriminace a snad je jen otázkou času, kdy zmíněné problémy najdou svá řešení. Spoléhat na to však zcela nelze. Bez aktivního přístupu, který je podmínkou, se genderová problematika nepohne z místa.

Annotation The life of individual in society takes place on two planes – occupational one and the domestic one. Men encounter in this respect usually only a minor issues or perhaps register none. Women, on the other hand, especially female managers, may encounter problems on both levels. Building career and planning family represents for many women crucial moments in their lives with either positive or negative results on their physical, mental, and social wellbeing. Women are equally good managers as men regardless of differences in their conduct or leadership. But due to external forces and interweaving of professional and family life, their social well-being is often impaired to the point of great distress. Therefore, it is important to stress prevention all the time and to learn how to counter negative impacts of the stress, which unfortunately is shown in various civilization illnesses. The society makes great effort to regulate gender relations and balance inequalities, for example in the area of equal employment opportunities or in the area of equal incomes. It strives for mitigating discrimination and it is only the question of time before many problems might be solved. But we cannot quite rely on it. Without active approach, which is sine qua non, gender issues will not move an inch toward any solution.

4

OBSAH ÚVOD.............................................................................................................................7 1. Podnik.…………………………………………………………………….…….………….8 1.1 Podnik – zdravotnické zařízení……………………….......................................…….…8 1.2 Strategie ve zdravotnickém zařízení………………………........................................…8 1.2.1 Strategické cíle a strategické operace.…………....................................................9 1.2.2 Efektivní implementace úspěšné strategie............................................................10 1.3 Vliv makrookolí na podnik v segmentu zdravotnictví, vize podniku ……..….............11 1.4 Obtíţnosti řízení zdravotnického zařízení………………………….............................14 1.5 Řízení lidských zdrojů……………………………………………...............................15 1.5.1 Schopnosti, image, dovednosti a kompetence manaţera……………..................16 1.5.2 Motivace jako proces............................................................................................18 1.6 Manaţerská etika, etický kodex………………………………………………..............19 1.7 Firemní kultura………………………………………………………………................21 2. Žena ve společnosti a managementu má stejné významné místo jako muž, sociální status je však rozdílný…………………………………………………………....………….21 2. 1 Postavení ţeny ve společnosti……………………………………………..…………22 2. 2 Sociální rozdíl mezi muţem a ţenou - genderová studie…………………......………22 2.3 Diskriminace ţen - nerovné postavení ve společnosti…………………………..……23 2.3.1 Genderové nerovnosti v organizaci a jejich managementu……….....................25 2.4 Práce versus rodinné povinnosti……………………………………………………...25 2.5 Kariérová dráha ţeny…………………………………………………………………26 2.6 Ţena v managementu………………………………………………………………....29 3 . Zdraví a duševní hygiena v životě manažerky ve zdravotnictví………………………32 3.1 Co je zdraví a duševní hygiena……………...........................................................…..32 3.2 Vývoj duševní hygieny……………............................................................................33 3.3 Duševní hygiena v práci a ţivotě jedince…………………........................................35 3.3.1 Ţivotní rytmy…………………..........................................................................35 3.3.2 Výţiva a optimalizace ţivotosprávy.……………………..................................37 3.3.3 Reţim práce a odpočinku………………………...............................................38 5

3.3.3.1 Pohybové aktivity………………………...............................................39 3.3.3.2 Práce a volný čas…………...…….........................................................39 3.3.4 Zásady kvalitního odpočinku………................................................................40 3.4 Time management…………………….........................................................................40 4 . Stres a emoce - jejich dešifrování a zvládnutí v soukromém i profesním životě…......42 4.1 Stresory……………………………............................................................................43 4.2 Moţnosti předcházení stresu a zvládání stresu………………....................................44 4.3 Způsoby jak se vyrovnat se zátěţí………………………………................................45 4.4 Manaţerka a stres……………………………………………….................................46 5. Studie anonymní manažerky zdravotnického zařízení zaměstnávajícího 150 zaměstnanců…………………………………………………………....................................48 ZÁVĚR.….…………..........…………………………………….……………………..…......51 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.……………………………………..........................53

6

Úvod Cílem práce je posoudit sociální status ţeny v pozici manaţerky ve zdravotnickém zařízení. Schopnost dešifrovat stresovou situaci v soukromém i profesním ţivotě manaţerky a stres z ní pramenící zvládnout vlastním konkrétním programem. V současné době ţeny stále více volí svou ţivotní roli manţelky a matky. Při výběru zaměstnání ţena vţdy přemýšlí, jak skloubit práci s rodinou. O to více se touto otázkou ţena zabývá při budování své kariéry, při přijetí pozice v profesním ţivotě spojené s manaţerováním. Co sebou přináší samotný průběh kombinace těchto rolí, je mnohdy velmi závaţný fakt, a to ztráta fyzické, duševní a sociální pohody. Vţdyť stres je jedním z mnoha skrytých strašáků, kumulujících se v organismu jedince. Následky neřešeného stresu pak přivádějí jedince – nejen ţeny, do ambulancí zdravotnických zařízení, to však bývá fáze, které lze předejít. Práce je zaměřena na obecné vysvětlení pojmu podnik – zdravotnické zařízení, strategie ve zdravotnickém zařízení, efektivní implementace úspěšné strategie, obtíţnosti řízení ve zdravotnickém zařízení. Dále pak posouzení postavení ţeny ve společnosti, posouzení sociálního statusu, otázky genderu a diskriminace, kariérové dráhy ţeny a postavení ţeny v managementu. Duševní hygieně, zdraví, stresu a emocím je věnováno mnoho publikací. Přesto se práce zabývá i tímto tématem, a to hlavně se zaměřením na to, jak tyto veličiny eliminovat. Autorka se snaţí popsat z části to, co dává zázemí lidským zdrojům k produkci vlastního pracovního potenciálu, ale také to, co můţe nastat následkem přecenění vlastních sil manaţerky, přecenění její emoční stability. V poslední části je popsán konkrétní úsek ţivotní cesty anonymní ţeny manaţerky, která proţila jednu krátkou profesní kariérovou etapu, ve které řešila z větší části to, o čem práce pojednává. O managementu bylo jiţ hodně napsáno, ale dle autorčina názoru je manaţerovi muţi věnováno více publikační pozornosti neţ ţeně manaţerce. Proto byla tato práce, i přes jednoduchost některých kapitol, vypracována.

7

1.Podnik Podnik je sloţitý organismus, který se skládá z řady článků, zabývajících se různými činnostmi a plnícími různé funkce. Všechny funkce podniku musí být koordinovány tak, aby jako celek plnil své cíle a poslání. Toto je úkolem vrcholového managementu. Management tvoří buď samotní vlastníci, nebo placení manaţeři, a to je v praxi častější způsob obsazení vrcholového managementu. Vrcholový management zpracovává a formuluje poslání podniku, jeho cíle a podnikovou strategii. Plnění těchto cílů je náplní strategického a operativního řízení podniku. Samotné řízení je prováděno v několika fázích, a to v plánování, organizování, personalistice, vedení a kontrole podniku.

1.1. Podnik – zdravotnické zařízení Zdravotnická zařízení se i přes společné rysy s jinými organizacemi se vyznačují celou řadou zvláštností. Od zaloţení podniku (formou zaloţení, tj. oprávnění k provozování činnosti, rozhodnutí o registraci), přes provozní poţadavky (tj. poţadavky na technické, personální a hygienické vybavení), aţ po samotné financování činnosti. Můţeme tak říci, ţe zdravotnická zařízení, ať uţ soukromé ordinace, nemocnice nebo kliniky mají jiný předmět hlavní činnosti neţ ostatní instituce. Jejich předmětem je poskytovat péči v oblasti zdraví, jeho prevence a uchování.

1.2. Strategie ve zdravotnickém zařízení Kaţdý, kdo chce dosáhnout jakéhokoliv úspěchu, musí mít vytvořenou jasnou strategii. Mylně se můţeme domnívat, ţe strategii potřebují mít vytvořenou pouze vysocí státníci, vojevůdci nebo nejvyšší manaţeři velkých podniků. To je omyl. Strategii potřebuje kaţdý, kdo chce či potřebuje dosáhnout úspěchu. Úspěchu v soukromém i profesním ţivotě. Úspěchu v samostatné nebo týmové činnosti, v soukromé ordinaci nebo ve velkém zdravotnickém zařízení. Tedy úspěch kaţdého zdravotnického zařízení je zaloţen na dobře vytvořené strategii. Samotná strategie obsahuje myšlenku a vizi firmy, dlouhodobé základní cíle zdravotnického zařízení a strategické operace. Strategie by neměla definovat budoucnost, obecně ani konkrétně, ale měla by definovat ty cíle, které jsou pro podnik nejdůleţitější, 8

kterých chce zdravotnické zařízení dosáhnout. Dosáhnout cíle ve všech jeho směrech činnosti. Strategie vychází z jasných cílů zdravotnického zařízení, respektuje konkurenceschopnost, postavení zařízení na trhu, jeho kapitálovou sílu a musí brát ohled na moţnost dalšího vývoje včetně změn, ke kterým v důsledku realizace vlastní strategie dojde. Strategie musí být neměnná, pouze v případě, kdy nelze z jakéhokoliv důvodu realizaci strategie provést, je potřeba tuto strategii nahradit strategií jinou. Jde o tzv. pruţnou strategii, ta by však měla být uplatněna jen ve výjimečných případech. Strategie ve zdravotnickém zařízení zajišťuje současné i budoucí soustředění vynaloţeného

úsilí

společnosti,

zajišťuje rozhodování

v jednoduchých

i

sloţitých

personálních a technických situacích, formuje firemní kulturu, zlepšuje samotnou funkčnost systému řízení. Její definice musí být jasně a zřetelně formulovaná a dobře realizovatelná a musí mít také, coţ je velmi důleţitý moment, motivační charakter.

1.2.1 Strategické cíle a strategické operace „Strategie byla definována jako dlouhodobější směřování a oblast působnosti organizace, která dokonale přizpůsobuje své zdroje svému měnícímu se prostředí a zejména svým trhům, zákazníkům a klientům, aby naplnila očekávání všech zainteresovaných stran.“ (Armstrong, 2007 : s 115) Strategické cíle určují veličiny, kterých chceme dosáhnout. Příkladem jsou ekonomické ukazatele jako trţby, výkony či zisky nebo rozsah sluţeb, které chce zdravotnické zařízení poskytovat (v případě poskytování sluţeb nasmlouvaných se zdravotními pojišťovnami jsou tyto zhruba neměnné), jako třeba sluţby spojené s nadstandardním rozsahem, př. plastická chirurgie, standard „hotelové péče“ o pacienty a podobně. Strategické cíle jsou zaměřeny do čtyř oblastí; směrem k majitelům nebo zřizovatelům, směrem k zákazníkům, směrem k pracovníkům a směrem k regionu.1) Strategické cíle, směřující k zřizovatelům či majitelům, musí směřovat k uspokojování jejich zájmů. S pohledu zájmů to můţe být kupř. dosaţení rychlého zisku nebo snaha zajistit dlouhodobou stabilitu podniku na trhu.

_____________________ 1)

SOUČEK, Zdeněk. Strategické řízení zdravotnických zařízení. 1. vyd. Praha : Profesional Publishing, 2006. 196 s. ISBN80-86946-18-5.

9

Zřizovatelé či majitelé zdravotnických zařízení a jejich management jsou povinni zajistit především zdravotní péči, její dostupnost a kvalitu lékařské a ošetřovatelské péče. Cíle směřující k zákazníkům mají taktéţ důleţitý význam. Protoţe zákazníci z velké části rozhodují o budoucnosti zdravotnického zařízení, je důleţité, aby právě zákazníkům byly nabídnuty takové sluţby, které budou v rámci konkurence finančně dostupné a aby kvalitou převyšovali nabídku konkurenčního zdravotnického zařízení, a to i bez ohledu na to, zda pacient hradí sluţby sám či jsou výkony hrazeny pojišťovnou. Jedním z předpokladů úspěšné strategie společnosti je, ţe management zařízení sladí obsah strategie cílů směřující právě k zákazníkům s jejich očekáváním. Cíle, které směřují zaměstnancům, jsou neméně důleţité. Sociálním programem, motivací, zajištěním kvalifikace lze z velké části zajistit úspěch celé strategie firmy. Posledním cílem je cíl směrem k regionu. Firma by měla mít ve své strategii zakomponovanou účast na projektech regionu, které pomáhají řešit sociální regionální problémy. Strategické operace jsou takové činnosti, které směřují k naplnění poslání, cíle a vize podniku. Představuje koncept celkového chování podniku. Často je pracovníky zaměňován pojem strategické cíle a strategické operace, jsou to dva rozdílné pojmy.

1.2.2 Efektivní implementace úspěšné strategie Nejdůleţitější, nejsloţitější a nejnáročnější součást řízení je strategické řízení. Při implementaci kvalifikovaně zpracované strategie musí být splněny následující předpoklady: Aktivní účast představitelů zdravotnického zařízení při formulaci strategie řízení. Přesvědčení top i středního managementu, ţe strategické řízení jejich podniku je smysluplné, pochopit jeho rysy a implementovat je do praxe. Věnování velké pozornosti středního managementu ke zpracování materiálů a tvůrčí aktivitě, dle poţadavků nejvyšších představitelů firmy, kteří jsou tvůrci základních idejí, na nichţ je jejich strategie zaloţena.

10

Dle nejvyššího guru strategického managementu P.Druckera: „Nejvyšší šéf musí fungovat jako polnice, která udává směr hlavního útoku.“ 2) Top i střední management, ale i ostatní pracovníci musí být o smysluplnosti strategického řízení přesvědčeni. Musí věřit i v permanentní aktualizace strategie, které jsou tvořeny doslova pod vlivem celosvětových ekonomických, politických, vědeckotechnických, ekologických, sociálních, právních a demografických faktorů. Je otázkou zda se metody strategického řízení zdravotnických zařízení výrazně liší od metod pouţívaných v podnicích jiných odvětví. Ať uţ je odpověď jakákoliv, je jasné, ţe strategie řízení zdravotnického zařízení je nutná a má zásadní význam ve vývoji řízeného subjektu. Ten subjekt, který nemá dobře formulovanou strategii a dobře fungující systém strategického řízení, nemůţe v současném konkurenčním světě přeţít.

1.3 Vliv makrookolí na podnik v segmentu zdravotnictví, vize podniku Vizí, neboli formulací budoucího obrazu zdravotnického zařízení je to, jak chceme, aby zařízení vypadalo na konci strategického období. Konkrétně, jaké sluţby bude zařízení poskytovat, v jakém rozsahu a kvalitě. V segmentu zdravotnictví, je velmi obtíţné tento cíl pevně stanovit, protoţe faktory, které ovlivňují chod zdravotnického zařízení z pohledu makroekonomie, jsou velmi různorodé a nestálé. Makrookolí, které má vliv na činnost zdravotnického zařízení, lze rozdělit do několika faktorů. V první řadě politický a legislativní faktor, který zahrnuje daňovou politiku státu, ochranu spotřebitele, ochranu ţivotního prostředí, politickou stabilitu, antimonopolní zákony a regulaci v oblasti zahraničního obchodu. Specifický problém ve zdravotnictví vůbec je samotné financování. Na základě politické a legislativní situace v zemi nelze s jistotou počítat, jaká budou vydána rozhodnutí v oblasti financování zdravotnických zařízení. Zdravotnická zařízení musí postupovat dle platných právních předpisů v zajištění ošetřovatelské péče, lékařských postupů, zajištění odborného personálu (lékařské i nelékařské obory). _____________________ 2)


11

Příslušné správní orgány mají velmi striktní a přísné poţadavky na zdravotnická zařízení, která ţádají o registraci nově vzniklých oddělení a s určitými zdravotními pojišťovnami je velmi obtíţné nasmlouvat výkony, které jsou pro zdravotnické zařízení velmi důleţité k uspokojení potřeb pacientů, ale zejména lékařů, které určité specifické výkony potřebují vykonat pro další zvolenou formu léčby. Nelze ani opomenou, ţe systém vzdělávání ve zdravotnictví je stále zatím v neuspokojivé počáteční formě vývoje a není zcela jasné, jakým směrem se tento systém bude vyvíjet. Zdravotnická zařízení se stále potýkají s problematikou nevyhovujícího personálního vybavení právě ve vztahu k poţadavkům legislativy České republiky. Jakou strategii tedy můţe zdravotnické zařízení v tomto směru vytvořit? Jaký cíl si můţe zařízení vytyčit? Formulovat vizi, jak bude zařízení vypadat na konci strategického období, se tak stává velmi obtíţným. Jak jiţ bylo zmíněno, strategii tvoří management z pohledu dlouhodobého procesu. Ve zdravotnictví vzhledem k vlivům makrookolí je moţná lepší tvořit současně se strategií dlouhodobých vizí i vize krátkodobé. Dalším faktorem, který podnik ovlivňuje je ekonomika. K tomuto faktoru se především váţe vliv trendů HDP, vliv devizového trhu, kupní síla, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, průměrná mzda, vývoj cen energií, hospodářské cykly a další. Samozřejmě vlivy, které ovlivňují podnik jeden, nemusí ovlivňovat podnik druhý. Tak je tomu i ve zdravotnictví. Tohoto segmentu se týká především vývoj cen energií, průměrná mzda, úroková míra, kupní síla a devizový trh. Jak by se moţná někteří pozastavili nad posledním uvedeným vlivem, je právě v případě zdravotnických zařízení, které mimo poskytování základní ambulantní a lůţkové péče, poskytují také péči, která není hrazena z veřejného zdravotního pojištění, ale je hrazena samoplátci, zejména pak cizinci, a to nejen v zařízeních, která jsou v pohraničí, ale i ve zdravotnických zařízeních ve vnitrozemí, je tento vliv zainteresován na vývoji ekonomiky podniku. Financování některých zařízení je zcela postaveno na komerční bázi. Cílovou vizí takovýchto zařízení je potom s ohledem na konkurenční výhody a nevýhody ideální cílový stav, kterého lze vytvořením strategie dosáhnout. Mluvíme-li o faktorech ovlivňující ţivotnost a tvorbu strategie podniku, nesmí se opomenout ani sociální a demografický faktor. Pod tento faktor spadá vliv demografického vývoje populace, změna ţivotního stylu, mobilita, úroveň vzdělání, přístup k práci a volnému

12

času. Pro segment zdravotnictví je právě vývoj populace, zejména seniorské populace příleţitostí a výzvou vytvořit strategii zdravotnického zařízení s cílem péče o seniory. V souvislosti s rostoucím zájmem o zlepšování zdravotního stavu obyvatelstva České republiky lze postavit strategii zdravotnického zařízení na nejrůznějších preventivních programech. Seniorská populace je z hlediska zdravotního a funkčního velmi heterogenní a vyţaduje diferencované přístupy. V souvislosti s ţádoucím zlepšováním zdravotního stavu a sniţováním úmrtnosti, je nutno zmínit neopodstatněné obavy, ţe zvyšování délky ţivota způsobí mimořádné zvýšení nákladů na léčení velkého mnoţství starší populace. Sníţení úmrtnosti totiţ není cílem, ale důsledkem lepšího zdravotního stavu obyvatelstva díky účinné prevenci nemocí nebo jejich včasné léčbě. Více pozornosti je třeba věnovat zdravotnímu stavu školních dětí a mladistvých. Mnoho pozornosti je rovněţ věnováno oblasti péče o duševní zdraví. V posledních deseti letech v ČR probíhá postupná proměna péče o duševní zdraví – duševní onemocnění, ale tato transformace probíhá ţivelně. Nemá jasnou koncepci a koordinaci. Tyto všechny faktory lze zohlednit při tvorbě strategie zařízení. Samotný ţivotní styl představuje z hlediska ovlivnění zdraví jeden z nejvýznamnějších faktorů. Jeho vliv se uplatňuje v celé řadě oblastí ţivota – v rodině, ve škole, na pracovišti, volno časových aktivitách atd. V souvislosti se zájmem o kvalitnější osobní ţivot zaměstnanců lze zařadit do strategie podniku pruţnou pracovní dobu, delší dovolenou a jiné, namísto zvyšování platu jako motivaci výkonu zaměstnance. Výše uvedené elementy jsou výsledkem kulturních, demografických, náboţenských, vzdělávacích a etických podmínek ţivota člověka., které lze zohlednit v plánování strategie podniku. Posledním faktorem vlivu makrookolí jsou technologické faktory. Pod tyto spadá vládní podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy a změny technologie. Kaţdý podnik, který chce prokázat aktivní inovační činnost, musí být informován o technických a technologických změnách, které probíhají v jeho okolí, regionu, kraji a celé republice. Vše co můţe zdravotnické zařízení, respektive management podniku zohlednit ve své strategii je například momentální omezené personální a přístrojové vybavení, díky kterým lze provádět pouze omezené výkony, úzkou vzdělanost personálu rozšířit o potřebné vzdělání a praxi, vyškolit střední personál v jiných zařízeních, dovybavit a uspokojit technický stav budov a další inovační programy, které lze vytyčit jako jasný cíl strategie podniku. 13

Vlivy makrookolí mají různý význam pro fungování velkého zdravotnického zařízení a různý pro malé a střední zdravotnické zařízení. Je samozřejmé, ţe tyto vlivy se budou postupem času měnit a tím se bude měnit i jejich váha dopadu na tato zařízení. Proto se tyto vlivy průběţně sledují a vyhodnocují. Mluvíme o strategii, kterou si zdravotnické zařízení, tedy management zařízení definuje, které si průběţně sleduje a vyhodnocuje.

1.4 Obtížnosti řízení zdravotnických zařízení První příčinou je rozpor mezi úrovní lékařské vědy a disponibilními zdroji. Lékař při obdrţení lékařského diplomu skládá slavnostní slib, ţe bude své pacienty léčit lege artis. Toto však při vyvíjejících se nových lékařských poznatcích, při vyvíjejících se diagnostických a terapeutických metodách není vţdy moţné. Nemůţe tedy vţdy poskytnout to, co při slibu přísahal. Rozpor mezi svědomím lékaře a jeho reálnými moţnostmi se tak stává jeho celoţivotním rozporem. 3) Druhým zdrojem je obtíţnost normování zdravotních výkonů. Oproti rutinním a opakovaným výkonům jiného odvětví, nelze zdravotní výkony nanormovat. Kaţdý pacient je svým způsobem unikát a čas, materiál či léky nelze bohuţel jednotně nanormovat. Stejně tak nelze nanormovat úsilí lékaře vynaloţené na pacienta. Dodnes není nalezena objektivní metoda měření zdravotnických výkonů. Zdravotní pojišťovny se snaţí tento systém ustálit, avšak přes jejich úsilí se jim toto bohuţel nedaří. Třetí příčinou obtíţnosti řízení zdravotnických zařízení je velký odpor lékařů řešit otázky administrativy, ekonomie a jejich manaţerování vůbec. Kaţdý primář, vedoucí lékař i ošetřující lékař by měl být i manaţerem svého oddělení, měl by řešit personální a ekonomické otázky a neméně důleţité administrativní úkony. Avšak neustálé celoţivotní studium odborných lékařských metod jim nedává časový prostor pro výkon těchto úkonů a sledování vývoje hospodaření vlastního pracoviště. Toto je logický jev, který se ale dostává do rozporu s vedením hospodářského vývoje manaţera, ředitele společnosti. Čtvrtou velkou příčinou obtíţnosti řízení je otázka určité nadřazenosti lékařské profese nad ostatními profesemi. Má jakýsi etický charakter. Nikdo nepopírá, ţe studium a následná profese lékaře je velmi náročná, je však stejně důleţitá, jako ostatní profese. _____________________ 3)


14

Další příčinou je působení farmaceutické, přístrojové a stavební lobby. Vystavět novou budovu, vybavit ji špičkovým zařízením a pouţívat draţší léky má své ekonomické důsledky. Stejně důleţité je i lobby pacientů. Kaţdý občan je potenciální pacient, který má právo být léčen a vyléčen za kaţdou cenu. Proto jakkoliv se snaţit tzv. racionálně vyuţívat zdroje není moţné. Zdrojem obtíţnosti se jeví i takový zdroj, který má charakter politický a legislativní. Ministerstvo zdravotnictví a jiná ministerstva, stejně tak i ústavy, které se zabývají stránkou věcnou, podílející se svými předpisy na chodu zařízení, jako Státní ústav pro kontrolu léčiv, Státní jaderný ústav a jiné, velmi ovlivňují činnost a finanční rozhodování zdravotnického zařízení. Zdravotní pojišťovny, které bohuţel ještě v polovině roku nemají uzavřené smlouvy se zařízeními, vnášejí do řízení managementu značný zmatek. Management nemá dostatek prostoru pro rozhodování v ekonomické oblasti rozvoje zařízení. V posledních dvou letech se rozjela lavina ţalob na zdravotnická zařízení. Stala se z toho jakási móda vydělávat na vlastním zdraví. Nejen, ţe se řešením ţalob navýšila administrativní zátěţ lékařů, managementu, ale i advokátů, zastupujících zdravotnická zařízení. Z výše uvedeného lze odvodit opatření, která by vedla k efektivnímu řízení zdravotnického zařízení: Manaţerem zdravotnického zařízení by měl být manaţer, který si osvojil základní znalosti medicínských oborů nebo lékař se znalostmi managementu. Pouţívat nástroje řízení, která se osvědčila v řízení nezdravotnických zařízení. Ty však nesmí být pouţívány v rozporu s podstatou a charakterem zdravotnických aktivit. Pravidelně provádět benchmarking, při kterém se srovnávají výkony zdravotnického zařízení s jinými špičkovými zařízeními, a to nejen v České republice. Snaţit se dosáhnou úrovně zdravotnických zařízení ve vyspělých státech.

1.5 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů úzce souvisí se strategickým řízení změn v organizaci. Úspěch závisí na etickém vztahu zaměstnavatele a zaměstnancem, navzájem se potřebují. Cílem moderního řízení lidských zdrojů je nalézt a připravit nejvhodnější lidské zdroje pro zajištění strategických cílů organizace.

15

Cílem řízení je získat schopné a flexibilní personál, který je zaujatý pro věc, stimulovat a odměňovat jeho výkonnost a rozvíjet jeho způsobilost a sounáleţitost s organizací. Manaţer na kterémkoliv stupni řízení, od ředitele organizace po vedoucí oddělení, je zodpovědný za řízení majetkových, finančních, technických záleţitostí, ale i za řízení lidských zdrojů. Personální práce je součástí práce kaţdého manaţera organizace. Manaţer zajišťuje dosahování cílů prostřednictvím lidských zdrojů, proto musí ovládat umění získat skupinu lidí, kteří pracují individuálně nebo kolektivně, které sám řídí, a to stylem, který je mu vlastní. Příklady stylů vedení: Styl autoritativní – jde o direktivní určování úkolů, kdy všechna rozhodnutí činí manaţer sám Benevolentní (benevolentně autoritativní) styl – označuje situaci, kdy je sice manaţer autokratický, ale pokouší se vytvořit partnerské prostředí, při motivování pouţívá odměny i tresty, důvěřuje svým podřízeným Konzultativní styl – tento styl řízení podporuje oboustrannou komunikaci, i kdyţ

zásadní rozhodnutí se uskutečňují na nejvyšší úrovni, pro motivování je vyuţito hlavně pozitivních nástrojů, tedy odměn, méně se vyuţívá trestů a postihů, při řadě rozhodování vyuţívá názorů svých podřízených Participativní styl – při uţití tohoto stylu manaţer podporuje aktivní zapojení podřízených do procesu rozhodování, kdy manaţer plně důvěřuje podřízeným

1.5.1 Schopnosti, image, dovednosti a kompetence manažera U manaţerů záleţí více neţ u ostatních pracovníků na jejich osobnostních charakteristikách. Většinou se očekává, ţe manaţeři budou mít osobnostní charakteristiky kvalitnější neţ ostatní pracovníci. S tímto se stále častěji pouţívá pojem osobní kvalita manaţera. Osobní kvalita manaţera je dána řadou osobnostních a pracovních předpokladů. Osobní kvalita manaţera je výsledkem působení vrozených i získaných vlastností osobnosti, dovednostmi, vzděláním a zkušenostmi. Vlastnosti a schopnosti, které potřebuje dobrý manaţer k tomu, aby plnil poţadavky, které od něho nejen majitelé podniku, ale i organizace sama očekává, je moţné postupně získávat. „Mezi základní schopnosti, které by měly organizace od manažerů vyžadovat a ve vlastním zájmu rozvíjet patří: 16

Schopnost vytyčování podnětných a provokujících cílů. Schopnost rozvíjení strategií, které zajistí konkurenceschopnost organizace ve výrobní i tržní strategií. Schopnost vytváření finančních strategií k realizaci a dosažení konkurenceschopnosti organizace. Schopnost rozvíjení a efektivního využívání vnitropodnikového systému organizace a řízení. Schopnost formování organizační kultury pro budoucnost. Schopnost strukturování a restrukturování organizace v souladu s jejími prioritami. Schopnost optimalizace zisku soustavným zlepšováním procesů.“ (Armstrong, 2007 : s 252) Nejen image, ale jiţ zmíněné dovednosti manaţera jsou součástí jeho osobní kvality. Pro efektivní plnění úkolů jsou nejčastěji uváděny tři skupiny manaţerských dovedností: Koncepční dovednosti – chápané jako dovednosti řídit organizaci jako celek ve vztahu k prostředí a formulovat vize a strategie Sociální dovednosti – zaměřující se na mezilidské vztahy, dovednosti upoutávat pozornost a získávat důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a cíle tak, aby jim kaţdý rozuměl Technicko–administrativní dovednosti – týkající se specializovaných profesních dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a sluţby, dovedností vedení poţadované dokumentace a administrativy apod.

Kaţdá organizace produkuje výrobky nebo sluţby, má svou organizační strukturu, kulturu technologii, lidské zdroje aj. Dvě stejně označené pracovní funkce v jedné organizaci mohou mít rozdílnou pracovní náplň. Proto je účelné, aby kaţdá organizace měla vlastní přehled kompetencí pro všechny manaţerské pozice. Manaţerská kompetence je způsobilost manaţera vykonávat určitou pracovní funkci, vyuţívat dosaţených znalosti a dovednosti v nových situacích a dosahovat přitom poţadovanou úroveň výkonnosti. Je to nejenom schopnost a způsobilost vedoucího pracovníka, ale také jeho ochota a iniciativa plnit pracovní úkoly. Rozlišují se tři typy manaţerských kompetencí:

17

Kompetence sociální (behaviorální, personální, měkké) -

tj. způsobilosti obratně

jednat s lidmi, vést a orientovat je na plnění cílů organizace, rozvíjet jejich dovednosti aj. Kompetence technické (pracovní, výkonnostní, tvrdé) - tj. způsobilosti dosahovat v dané pracovní funkci poţadované výkony. Člení se na: 1. kompetence univerzální, poţadované od všech manaţerů v jakékoliv pracovní

funkci či profesi a v kaţdé organizaci 2. kompetence specifické, vycházející ze specifických poţadavků jednotlivých

funkcí, profesí, organizačních a řídících stupňů aj. (ředitel, vedoucí oddělení marketingu, mistr) v konkrétní organizaci. Kompetence rozlišovací - charakterizují chování, kterým se liší vysoce výkonní pracovníci od méně výkonných. Slouţí k přijímání a hodnocení pracovníků.

1.5.2 Motivace jako proces „Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivování sebe sama se týká nezávislého stanovován směru a podnikání kroků, které zajistí, abyste se dostali tam, kam chcete. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivování, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby.“ (Armstrong, 2007 : s 220) Základním nástrojem motivace člověka je touha po uspokojení potřeb. Nejznámější teorií uspokojení potřeb je Maslowova pyramida potřeb. Potřeba seberealizace, potřeba uznání, sociální potřeba, potřeba jistoty a bezpečí a fyziologická potřeba. Oproti tomu Herzbergova teorie dvou faktorů je zaloţena na předpokladu, ţe zatímco pozitivní zkušenosti jedinců (spokojenost) jsou spojeny s náplní jejich práce, jejich negativní zkušenosti (nespokojenost) jsou spojovány s jejich fyzickým pracovním prostředím.4)

_____________________ 4)

MARQUES, Carlos; JIRÁSEK František; kolektiv. Řízení lidských zdrojů. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2009. 275 s. ISBN 978-80-7265-146-7.

18

Jaký je skutečný vliv motivačních faktorů na motivaci pracovníka? Jsou to motivační faktory a faktory hygieny. První ovlivňuje pracovní motivaci zaměstnanců, pokud budou dostávat úkoly ke splnění, které jsou zajímavé a jsou do určité míry pro ně přínosem, bude toto motivačně dostačující. Manaţer musí tedy vyuţívat motivačních faktorů. Druhý faktor, faktor hygieny, hovoří o spokojenosti zaměstnance, který má uspokojivý plat a dobře vychází se svým nadřízeným a spolupracovníky, pracovní prostředí je dobré apod. Pokud není naplněn některý z uvedených momentů, zaměstnanec je nespokojený, není dostatečně motivován k naplnění svého úkolu. Řídit, motivovat, být dobrým manaţerem, to vše se však neobejde bez manaţerské etiky.

1.6 Manažerská etika, etický kodex Etika je označována jako nauka o morálce nebo jako teorie mravnosti, jejímţ předmětem je zkoumání zákonitostí mravního chování jednotlivců, ale i společnosti jako celku. Detailněji vydřeuje morálka skutečný stav, jaká je, oproti tomu etika představuje stav, co má být. Mravnost, nebo-li mravní chování popisuje odpovědnost za vlastní chování vůči druhým, chování vůči prostředí. Morální norma je obecné pravidlo nebo doporučení, usměrňující jednání člověka v sociální skupině. Prosperující a eticky podnikající organizace jednadvacátého století musí své aktivity zaloţit na harmonizaci vztahů mezi jejich vlastníky, stakeholdery, současně s vytvářením hodnot pro manaţery i pro zaměstnance. Růst hodnot musí dále uspokojovat i partnery v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů. 5) Jde tak o plnění náročných úkolů, které úzce souvisí s dobrým jménem organizace. Tohoto se nepodaří manaţerovi bez etického myšlení v jeho práci, v jeho spolupráci s podřízenými, v jeho kontaktu s konkurencí apod. Manaţer musí mít stále na mysli, ţe musí dosahovat prestiţní pozice, a to ať při jednáních s kolegy, podřízenými či na úrovni managementu. Mluvíme-li o managementu, pak proces řízení není pouze na úrovni vrcholu organizace, ale na kaţdém stupni řídící úrovně.

_____________________ 5)

DYTRT, Zdeněk. Dobré jméno firmy. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2006. 144 s. ISBN 80-86851-45-1.

19

Všichni manaţeři na všech úrovních jsou zodpovědní za uplatňování a dodrţování etických postojů, a to jak uvnitř firmy, tak i vně. Platí nepsané pravidlo, jak se chová management ke svým podřízeným, tak se chovají zaměstnanci k sobě navzájem a následně k zákazníkům. Vzhledem k velmi citlivé a choulostivé náplni práce managementu a zaměstnanců v segmentu zdravotnictví, je etika na úrovni kaţdé pracovní pozice ve zdravotnickém zařízení velmi důleţitá a neopomenutelná. Zdůrazněme, ţe zdraví je pro kaţdého nemocného člověka ten nejcitlivější a nejdůleţitější fakt, který musí kaţdý z personálu respektovat. Právě etika velmi významně ovlivňuje stabilitu podniku a jeho dobré jméno. Nejen, ţe dobrý manaţer musí ovládat etické chování, ale musí také umět vystoupit proti neetickému chování svých zaměstnanců. V úzké souvislosti s etikou podnikání je etický kodex, který by měla mít kaţdá firma vypracovaný. Firemním etickým kodexem se nazývá soubor pravidel firmy, kterými se firma řídí ve vztahu ke svým zákazníkům, dodavatelům, k místním orgánům, k ţivotnímu prostředí, k zaměstnancům (kolegům), ke konkurentům, ale i k managementu. Pojednává o pravidlech jednání vlastníků firmy, to i středního managementu a zaměstnanců vůbec. Přínosem etického kodexu je společné sdílení hodnot firmy managementu se zaměstnanci, upevnění vhodného chování všech zaměstnanců, určení opatření, která budou pouţita při nedodrţení vhodného chování a orientace organizace na dlouhodobou strategii. Kodex zvyšuje srozumitelnost záměrů organizace, cílů organizace a jejich následnou realizaci. Kodex zvyšuje pravdivost a čestnost komunikace uvnitř firmy. Důleţité je, ţe kodex usměrňuje nevhodné a také nelegální poţadavky zaměstnanců na manaţery organizace. Etický kodex celkově zvyšuje důvěryhodnost managementu, který nechá kodex ve svém podniku vypracovat. „Stále více podniků zcela správně vypracovává a zveřejňuje soustavy svých hodnot a své morální kodexy. Zaměření na takové kodexy bylo povzbuzeno zprávou o řízení společností (tzv. Cadbury Report), publikovanou v roce 1992, která doporučovala, aby podniky takové kodexy přijaly.“ (Armstrong, 2007 : s 89) Jeden z nejznámějších kodexů, který je stejně tak i přísahou, je přísaha kaţdého lékaře, Hippokratova přísaha (vzniklá jiţ 5-4 stol. p. n. l.).

20

1.7 Firemní kultura Firemní kultura jsou základní hodnoty, normy a obecná pravidla, které v podniku vládnou. Firemní kultura ve firmě existuje, ať uţ o ni management pečuje či ji zanedbává. Firemní kultura se týká způsobu, jakým je práce v organizaci vykonávána a způsobu jak se zachází se zaměstnanci. Součástí firemní kultury je i sebereflexe firmy. To znamená, jak je podnik, a to nejen management, ale i ostatní zaměstnanci, spokojen nebo nespokojen sám se sebou, jak si uvědomuje potřebu změn. Součástí firemní kultury by měla být nespokojenost podniku se svým stavem, snaha se zlepšit. Změna dává příleţitost zbavit se notorických pesimistů „odstřelovačů“ nových myšlenek, manaţerů, kterým jde jen o pozice. Změna je prostředkem, jak zvyšovat náročnost na personál, jak „probudit“ lidi, kteří začínali „usínat“, jak změnit rytmus ţivota ve firmě a tím ji „omladit.“ 6) Pro podnik a jeho kulturu jsou důleţité nejrůznější rituály, které by měl mít a má kaţdý člověk. Pro podnik to znamená mít pravidla určující, jak se slaví významná výročí firmy, jak se loučit se zaslouţilými zaměstnanci, kteří z podniku odchází, jak pořádat setkání zaměstnanců. Firemní symboly, které pomáhají dostat do podvědomí zaměstnanců, ţe jsou součástí fungující organizace, jsou taktéţ důleţité. Logo či slogan, který podvědomě spojuje všechny zaměstnance podniku.

2. Žena ve společnosti a v managementu má stejné významné místo jako muž, sociální status je však rozdílný. Dnešním velmi diskutovaným tématem je postavení ţeny ve společnosti. Ţena ve společnosti zaujímá stejně významné místo jako muţ. Sociální status je však rozdílný. Někdo by si mohl myslet, ţe status je ovlivňován dosaţeným vzděláním, příjmem peněz, sociálním oceněním vykonávané práce, podílem na rozhodovacím právu a jinými faktory. Je zavádějící myslet si, ţe sociální status lze získat podle schopnosti vynaloţeného úsilí k získání vzdělání nebo pozice či odpovídajícímu platu. Bohuţel je tomu jinak, sociální status je spojován s kategorií pohlaví. _____________________ 6)

MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2010. 148 s. ISBN 978-80-7265-075-0.

21

Nejvyšší sociální status české společnosti získávají profese manaţerů a podnikatelů v oblastech informatiky, stavebnictví nebo peněţnictví. Na těchto pozicích pracují především muţi. Ţeny zaujímají pozice středního managementu a oblasti niţších vrstev, kterým je přisuzován niţší sociální status. Jsou to oblasti zdravotnictví, školství, pohostinství, kultura či veřejná správa. Cílem většiny muţů je orientace na svoji kariéru, zatímco ţeny se zaměřují na práci samotnou a také na péči o rodinu. Ţen orientujících se na kariéru avšak pomalu přibývá. Je fakt, ţe tyto ţeny mohou dosahovat vyšších cílů neţli muţi, ale jejich postavení zůstává stále druhořadé, neboť dosaţené cíle, příjmy nebo prestiţ nebo sociální status není stejný jako u muţů.

2.1 Postavení ženy ve společnosti Velmi diskutovaným tématem na celosvětové úrovni je rovnoprávnost pohlaví. Jedná se o diskriminaci a nerovné postavení ţen. V rozvojových zemích se řeší otázky týkající se ţen v souvislosti se základními lidskými právy. Ve vyspělých demokratických zemích se řeší otázky postavení ţen týkající se jejich postavení ve veřejné sféře. Roviny, ve kterých se odehrává ţivot ţeny, jsou dvě, a to pracovní a rodinná. Velmi často právě toto sebou přináší citový rozpor mezi rolí manaţerky a rolí, kterou ţena zastává v domácnosti, rolí manţelky a matky. Z biologického pohledu není ţena oproti muţi méněcenná, ba naopak. Díky biologickým rozdílnostem se ţena můţe dokonce lépe vyvíjet.

2.2 Sociální rozdíl mezi mužem a ženou – genderová studie. „Termín gender pochází z angličtiny, překládá se do češtiny jako rod nebo jako pohlaví, které vyjadřuje biologické rozdíly mezi mužem a ženou. Pohlaví má charakteristiku biologickou, gender má charakteristikou sociální. V psychologickém slovníku je gender definován jako „soubor socio-kulturně vytvořených sociálních rolí spojených s příslušností k biologickému pohlaví“. Pojem gender odkazuje tedy na existenci sociálních konstruktů, které se vážou k pohlaví jedince. S mužským a ženským pohlavím jsou spojovány určité vlastnosti a formy chování, které nejsou vrozené, ale formované během procesu socializace a společnost jejich vykazování očekává.“ (Šnýdrová, 2006 : s 11)

22

Socializací rozumíme vrůstání lidského jedince do společnosti prostřednictvím hodnot a norem, které se týkají genderu. Je to celoţivotní proces. Jistá pravidla, která vytvořila společnost, připisují určitý typ chování jednomu či druhému pohlaví. Mluvíme o genderových rolích. Pokud se jedinec odchyluje od genderové role, znamená to, ţe se jeho chování liší od očekávání přirozenému jeho pohlaví, okolí můţe vůči němu uplatňovat sankce, sociální izolaci nebo jen posměch. V dnešní době se tyto role jiţ mění. Příkladem je jiţ velmi běţná praxe, ţe muţ zůstává doma na mateřské dovolené a ţena zůstává v zaměstnání, buduje si svou kariéru. Na sociální status v naší republice jsou dva různé názory. Jeden zdůrazňuje biologické naprogramování muţe a ţeny k rozdílným rolím, kdy ţena má být podřízena muţi a druhý názor je, ţe muţ a ţena jsou produktem socializačního procesu podle genderu v dané společnosti.

2.3 Diskriminace žen – nerovné postavení ve společnosti V souvislosti s problematikou genderu, se diskutuje o znevýhodňování pohlaví ţen. „Diskriminace podle pohlaví je apriorní zamezení přístupu ke zdrojům, možnostem a příležitostem jedinci pouze na základě kategorizace podle pohlaví bez zjišťování a ověřování jeho individuálních schopností a možností.“ (Šnýdrová, 2006 : s 17) Společnost si určitě uvědomuje diskriminační mechanizmy, ale bez vymýcení těchto zaţitých stereotypů se jich nebude nikdy schopna zbavit. Nebude moţné nastolit úspěšnou politiku rovných příleţitostí ţen. V souvislosti s převahou ţen v rámci některých odvětví činnosti se hovoří o tzv. feminizaci. Z typicky feminizovaných oborů je moţné jmenovat zdravotnictví, školství, veřejná správa a některé humanitní obory, především pak sociální sféra. Převaha ţen v těchto oborech dosahuje středoškolského vzdělání. Zajímavé na tomto je, ţe v řídících funkcích těchto odvětví zaujímají pozice převáţně muţi. Ţeny, které taktéţ zaujímají určité procento řídících funkcí a nejen ony, řeší okamţiky spojené s rozhodováním mezi pracovní a mateřskou rolí. V současné době stále ještě převládá, i kdyţ ne uţ v takové míře, ţe ţena bez rodiny a dětí představuje cosi nepřirozeného. Ţeny ale stále více volí svou ţivotní roli manţelky a matky. Velkým problémem bývá výrazná nerovnováha v rozdělení odpovědnosti za domácnost. Muţi volí strategii přesunout veškerou péči o děti a domácnost na partnerku a tím si zajišťují lepší podmínky na skloubení práce a rodiny. 23

„Rodina představuje z hlediska utváření a reprodukce genderových vztahů jednu z nejdůležitějších institucí. Jak již bylo uvedeno, model genderových vztahů vymezuje mužům práci a ženám rodinu jako oblasti, ve kterých se mají primárně realizovat a prosazovat, to ale neznamená, že je rodina ovládána ženami a femininními principy. Rodina představuje spíše jednu z mála oblastí, v nichž je uplatňování ženských hodnot tolerováno a akceptováno. Tato akceptace má navíc svoje hranice, odvíjející se zejména od ekonomické závislosti žen a dětí na mužských živitelích.“ (Křížková, Pavlica, 2004 : s 31). V západní společnosti přetrvává silný kult matky a dítěte. Mateřství je záleţitostí biologickou, psychickou, ale i sociální. Mateřství jako takové je velmi ceněno, přesto rození dětí a následná péče o ně má téměř nulové společenské ohodnocení a je zcela samozřejmostí, ţe tomu tak je. Postoje společnosti k zaměstnaným ţenám můţeme shrnout do tří základních kategorií: Konzervativní stanovisko – zastává názor, ţe vdané ţeny a matky nemají pracovat. Ţena se stará o domácnost a celou rodinu, vytváří zázemí svému partnerovi a v ţádném případě nehodlá konkurovat muţům na pracovním trhu, protoţe muţ má odpovědnost ţivitele rodiny. Neokonzervativní stanovisko – umoţňuje práci jen bezdětným ţenám. Ţena získá práci a postavení ještě jako svobodná, před vstupem do manţelství a vykonává jí do chvíle, neţ se stane matkou. Poté zaměstnání opouští a vrací se k němu aţ v době, kdy uţ děti péči nepotřebují. Otázkou je, do kdy děti matku bezpodmínečně potřebují. Egalitární přístup – zdůrazňuje devalvaci kvalifikace ţeny v době její péče o dítě. Ţena ztratí kontakt s dynamikou své profese a následkem toho je velmi často odsouzena k méně kvalifikované práci v oboru či z něho vypadne úplně. I kdyţ se jí podaří si kvalifikaci udrţet, obnovit postup k odpovědnější a lépe placené práci, zpoţdění několika let, kdy se věnovala výchově dětí, uţ nemůţe vyrovnat a v soutěţi o místo s muţi stejných schopností prohrává. 7) Při výběru zaměstnání ţena vţdy přemýšlí, jak skloubit práci s rodinou. Ve většině případů dává ţena přednost rodině, proto má menší šanci získat odpovídající pozici její kvalifikaci. Je posuzována především jako matka, které bude upřednostňovat péči o rodinu. Mateřství je sice chápáno jako hlavní role ţeny, která ovlivňuje její ţivot, toto by však mohlo být chápáno jako určitý druh diskriminace, a to hlavně při příjmu do zaměstnání. _____________________ 7)

ŠNÝDROVÁ, Ivana. Manažerka a stres. Praha : Grada Publishing,a.s., 2006. 176 s. ISBN 80-247-1272-5.

24

Právě proto je stále větší procento muţů manaţerů. V budoucnu lze však očekávat, ţe se ţeny budou více seberealizovat i mimo rodinu, a to z důvodu stále rostoucího počtu bezdětných ţen.

2.3.1 Genderové nerovnosti v organizaci a jejich managementu „Výzkumné práce v sociálních vědách již delší dobu poukazují na význam pohlaví a genderu pro dělbu práce, popis pracovního místa, procesy přijímání, hodnocení, povyšování a alokaci příjmů. Jinými slovy řečeno, výzkumy ukazují, že gender je v organizačních procesech a strukturách více či méně skryt a trvale zakotven. Genderové teorie organizace se rozvinuly v posledních třech dekádách, a to především na základě kritické reflexe problémů a obtíží, se kterými se ženy v podnicích a firmách řízených v souladu s tradičními přístupy potýkají.

Analýzy ukázaly, že řada genderových nerovností souvisí s možnostmi a

předpoklady kariéry a postupu. Běžně se např. stává, že i když muži a ženy vykonávají obsahově stejnou či příbuznou práci, jejich pozice mají jiný název – třeba sekretářka a tajemník. Od tohoto rozlišení se potom odvíjejí i perspektivy další existence ve firmě – zatímco místo sekretářky je chápáno jako víceméně setrvalý stav, tajemník je možným předstupem další manažerské práce. Ve sféře soukromého a rodinného života se od manželek tradičně očekává, že zajistí výkon nutných provozních aktivit a služeb, čímž manželům poskytnou čas a prostor pro pracovní seberealizaci. Rozvoj manažerské kariéry a postup na vyšší pozice je potom v tradičně řízených organizacích spojován s přibýváním strategické a tvůrčí práce a s ubýváním administrativy a rutiny. Zatímco rutinu lze zvládat periodicky a v předem vymezených časových úsecích (např. standardní pracovní doba), řízení a promýšlení strategií je procesem kontinuálním vyžadujícím mnoho času a nadstandardního nasazení.

Díky

domácím úvazkům povinnostem jsou tak ženy i v pracovní oblasti předurčovány k výkonu převážně administrativních činností a k poskytování dalšího servisu mužům. Moderní byrokratické organizace představují prostředí, které nejenže není genderově neutrální, ale je na existenci genderových nerovností principiálně založeno.“ (Křížková, Pavlica, 2004 : s 88)

2.4 Práce versus rodinné povinnosti „Podle současného nastavení genderových stereotypů je práce a rodina v životě ženy v konfliktu a žena je neustále stavěna před nutnost volby „buď-anebo“. Pro ženy je přitom 25

řešení vztahu práce a rodiny každodenní realitou, kterou jim společnost znesnadňuje. Podmínky trhu práce, kdy musí pracovníci jednat tak, jako by je jejich soukromý život téměř nezajímal, zcela automaticky znesnadňují ženám (ale i mužům) možnost plně se realizovat v práci a zároveň se plnohodnotně věnovat rodině.“ (Křížková, Pavlica, 2004 : s 77) Ţena má několik moţností způsobů, jak skloubit svou kariéru s rodinnými povinnostmi. K tomu jí samozřejmě musí být nápomocna rodina i zaměstnavatel. Ze strany zaměstnavatele se jedná o umoţnění vhodných pracovních podmínek, například flexibilní pracovní doba, zkrácený pracovní úvazek, moţnost pracovat na směny, vykonávání práce z domova a jiné. Tyto moţnosti však skrývají i problémy značně ovlivňující duševní i fyzický ţivot ţeny. Částečný úvazek přináší nízké finanční ohodnocení, flexibilní pracovní doba je moţná pouze u ţen, které si mohou svou pracovní dobu organizovat sami. Toto je moţné převáţně v manaţerských pozicích. Bohuţel praxe ukazuje, ţe tyto ţeny stejně profesní výkony vykonávají na úkor času určeného rodině. Neméně pak tento způsob výkonu práce přerůstá k projevům workaholismu. V současné době je velmi rozšířen trend, najmout si na hlídání dětí, či úklid domácnosti hospodyni. Tato sluţba je finančně dostupná rodinám s vyššími příjmy. Obecně se největší problém jeví zajištění dítěte či více děti v domácnosti v předškolním věku dítěte. Mnohdy je řešením také přijmutí pomoci od prarodičů.

2.5 Kariérová dráha ženy Profesní dráha ţivotem, neboli kariéra je seberealizace jedince. Je to určitá pozice v profesním ţivotě spojená s kritérii, jako jsou mzda, moc, mnoţství podřízených pracovníků, rozsah zodpovědnosti, rozhodovací pravomoci nebo i materiální výhody. Jak jiţ bylo zmíněno, budování kariéry u ţen sladěné s rodinným ţivotem přináší v jejich ţivotech mnohé komplikace. Štikar (1996) uvádí tři základní ţenské kariérové typy: Konvenční kariéra – ţena absolvuje krátkou profesní epizodu v zaměstnání, kterou končí v okamţiku, kdy se vdá a po zaloţení rodiny se uţ do práce nevrátí. Přerušovaný typ kariéry – ţena si buduje pozici před narozením dítěte, po porodu s ním zůstává doma aţ do doby, kdy je dítě samostatnější, a poté se vrací na svou 26

původní pozici do zaměstnání. Otázkou je, zdali ţena udrţí sovu odbornost a vykonává práci, která je stejně kvalifikovaná. Dvoustopý typ kariéry – ţena je zaměstnána a buduje si určitou pozici aţ do doby narození dítěte. Po porodu o dítě pečuje, ale zároveň pokračuje v zaměstnání. S dítětem zůstává doma pouze po dobu v období šestinedělí.8) Kariérově orientovaná ţena dokáţe vykonávat zaměstnání současně s péčí o rodinu, avšak obtíţně splňuje poţadavky kladené na její výkon, například zvýšená mobilita, časová investice apod. To je důvod proč je dávána přednost muţům při ucházení se o pracovní pozici manaţera, která vyţaduje nepřerušovanou a stabilní dráhu. Kariéra ţeny je také závislá na toleranci celé rodiny, převáţně pak na toleranci svého partnera. Důleţitou otázkou však je, zda v organizacích je moţnost kariérového růstu. Pokud tato příleţitost je, musí ţena svým výkonem předčít své muţské kolegy, coţ přináší velké úsilí. Bohuţel mnohdy na úkor svého duševního zdraví a duševního zdraví celé její rodiny. Kariérní úspěch bývá u ţen dosaţen později neţ u muţů. Pracovní potenciál ţeny je rozdělován mezi práci a rodinu. To co znemoţňuje rovnoměrně stoupající kariérový růst ţeny je například opakovaný profesní start po návratu z mateřské dovolené. Ţena se můţe samozřejmě rozhodnout svůj ţivot věnovat budováním kariéry a zůstat bezdětná, je to však rozhodnutí na úkor své psychické rovnováhy. V určitém věkovém období se dostaví výčitky svědomí, deprese a pocit marnosti. Jiný stav nastává v případě, kdy ţena zůstane nedobrovolně bezdětná. Právě taková ţena se většinou zaměří na svoji kariérovou dráhu. Ale i zde se v určitém věku dostaví pocit marnosti, moţná daleko psychicky náročnější stav neţ u ţen dobrovolně bezdětných. Jiný model nastává v domácnosti, kde se rozhodnou muţ i ţena sledovat kariéru současně (tzv. dvojce s dvojí kariérou). Takovéto rozhodnutí přináší dodatečné stresy, ale stejně větší dopad to má na ţenu. Ve většině případů vyuţívají ţeny spíše moţnost absence z důvodu odpovědnosti za rodinu. Takové absence vedou k méně častému povýšení a k menšímu zvyšování platu.

_____________________ 8)


27

Pro mnoho ţen má kariérní postup prvořadý význam. Skrze povýšení, vydělávají více peněz, mají lepší pocit z vyššího postavení a nových pracovních moţností, dostává se jim většího uznání. „Avšak ve velmi vlivné studii Stroh a kol (1992) zjistil, že ženy z velkého vzorku amerických manažérů, které byly srovnatelné s muži ve vzdělání, kvalifikaci, zkušenostech a příjmech rodiny, stále trpí tím, že zvyšování jejich platu nebylo tak výrazné jako u mužů. Dále zjistili, že muži získali na platech více, když měnili zaměstnání mezi organizacemi, ale ženy ne.“ (Arnold, 2007 : s 549) Z toho vyplývá, ţe ţena bez ohledu na rozhodnutí, zda svou kariéru buduje jako svobodná a bezdětná nebo vdaná s rodinou, ať je na sólo kariérové cestě nebo spolu s partnerem, má většinou kariérovou cestu těţší neţli muţ. Nejen, ţe ţeny mají sloţitější situaci v souvislosti skloubit budování kariéry s rodinou, ale často nastávají problémy přímo ve firmě, kdy ţena nedostává prostor pro svůj kariérní růst. „V souvislosti s omezenými možnostmi žen v kariérním postupu se užívá pojmu tzv. skleněný strop. Označuje se tím neviditelné či neformální bariéry, které zabraňují ženám v postupu na vyšší pozice. Jinak řečeno, ženy nemohou dosáhnout rovnosti v ukazatelích průměrných mezd či kritériích sociálního statutu v případě, že přece jenom přes všechny překážky se dokázaly prosadit do vyšších úrovní řízení.“ (Šnýdrová, 2006 : s 53) Pro příklad autorka uvádí tři typy bariér z několika, které mohou bránit ţeně v pracovním postupu: Společenské bariéry, které představují rovnot příleţitostí v přístupu ke vzdělání a profesi. Sexuální obtěžování, které představuje neţádoucí chování vykazující sexuální rysy a tím sniţuje důstojnost ţen a mnohdy moţný kariérový postup. Diskriminace na základě pohlaví, kdy je přístup k jakýmkoliv zdrojům a příleţitostem zamezen, a to bez ohledu na to, jaké individuální schopnosti a moţnosti ţena má.

28

2.6 Žena v managementu Koontz a Weihrich (1993) „Management je proces tvorby a udržení prostředí ve kterém jednotlivci pracují ve skupinách nebo společně a účinně dosahují vybraných cílů.“ (Šnýdrová, 2006 : s 57) Dobrá manaţerka, která chce dosáhnout vytyčených cílů, musí mít několik vlastností, např. kuráţ, odpovědnost, spolehlivost, loajálnost, touhu, emocionální vitalitu, soutěţivost, sebedůvěru, houţevnatost, fyzickou zdatnost, schopnost plánování a další. Pokud manaţerka vede svůj tým odpovídajícím stylem, její skupina je schopna pracovat efektivně. Dobrá manaţerka musí umět navodit příznivou atmosféru v celé organizaci a hlavně v týmu svých podřízených. Její doménou by měla být schopnost psychologického myšlení a analyzování problémů svých podřízených. Měla by být schopná chápat problémy lidí a také je s nimi řešit. K tomuto je zapotřebí mít schopnost dokonalého verbálního i nonverbálního projevu, neméně důleţitou vrozenou inteligenci, schopnost vcítění se do problému. Velkou důvěru svých podřízených získává taková manaţerka, která má charisma. Tento termín zahrnuje nejen formální autoritu, ale vlastnosti získané na základě své osobnosti a svých znalostí. Je to potenciál, se kterým je manaţerka schopná přesvědčit lidi o své pravdě. Kaţdá manaţerka je individualitou, která se projevuje svým chováním, schopnostmi a psychickými vlastnostmi, kterými je schopna motivovat a vést své podřízené. Ţena na manaţerské pozici se liší od muţe na stejné pozici. Její styl vedení a řízení práce je odlišný od vedení muţe manaţera. I kdyţ ne vţdy je tomu tak. Některé ţeny si sami dobrovolně osvojily muţský způsob práce. Tyto dle názoru autorky mohou být dobré manaţerky, ale ztrácejí zbraň charismatické, ale přesto něţné osoby, ke které je vzhlíţeno s daleko větším obdivem a větší důvěrou. Jiné zdroje uvádějí, ţe styl vedení a řízení práce je ţenám manaţerkám jiţ jasně definován. „V rámci genderového režimu jedné organizace může docházet k nekonzistenci obsahů vyžadovaných rolí. Například od žen v manažerských pozicích je v podniku obecně vyžadováno kopírování mužského stylu řízení a způsobů jednání. Mužsky se chovající a projevující manažerka se přitom může stát terčem kritiky, protože se nechová jako žena, třeba správná manželka a matka.“ (Křížková, Pavlica, 2004 : s 90)

29

Muţský způsob práce je poněkud tvrdší a ne vţdy je manaţer muţ schopen psychologického myšlení a vcítění se do osobních problémů, jak je tomu u ţenského způsobu práce. Ţena se neustále snaţí pracovat na vztazích s podřízenými, tak aby byly pozitivní a harmonické. Vlastností ţeny, která chce obstát na pozici manaţerky je celá řada. K. Lewin uvádí několik stylů vedení: Autoritativní styl – veškerá výkonná moc náleţí manaţerce, autoritativní vedoucí maximálně vyuţívá svého postavení a moci, která je s ním spojena, k dosaţení cílů organizace. Postavení manaţerky je dominantní, stanovuje politiku skupiny, přiděluje členění úkolů a činí rozhodnutí, aniţ by se ptala svých podřízených. Nebere ohled na jejich potřeby, ona rozhoduje o všech záleţitostech organizace, včetně odměn a trestů. Řídí prostřednictvím příkazů a trvá na splnění zadaných úkolů. Při tomto stylu vedení můţe dojít k převaze kvantity nad kvalitou. Pracovníci se většinou pasivně podřizují vedoucí, k čemuţ je vede strach a respekt z její autority. Velkou předností tohoto stylu je výkonnost, proto se uplatní v krizových situacích. Demokratický styl – umoţňuje spoluúčast na rozhodování při zachování autority vedoucí, podporuje spoluzodpovědnost, posiluje mezilidské vztahy a integritu skupiny. Demokratický styl představuje preferenci lidské stránky managementu, snahu o týmové řízení, zájem o potřeby podřízených a toleranci pro chyby. Pro tento styl je charakteristická nízká míra skupinové agresivity a vyšší míra pracovní spokojenosti zaměstnanců. Výkony pod tímto stylem vedení mají vysokou kvalitu. Kvantita však zaujímá střední úroveň. Tento styl vedení je typický pro ţenu manaţerku. Liberální styl – znamená minimálně zasahovat do činnosti pracovní skupiny. Manaţerka nepřebírá ţádnou nebo téměř ţádnou iniciativu při směřování či navrhování sledu činností, ponechává pracovní skupinu, aby se sama rozvíjela, aby se sama poučila z vlastních chyb. Manaţerka v tomto případě nemá ţádnou skutečnou autoritu, nerozhoduje ani nekritizuje své podřízené, odpovídá na otázky nebo poskytuje vhodné informace pouze tehdy, je-li k tomu vyzvána. Poskytuje svým zaměstnancům jen malou podporu. Není vymezena dělba práce ani vytyčený jasný cíl, ani kontrola. Je dosahováno střední míry kvantity a niţší kvalita a nízká iniciativa. Mezi zaměstnanci se projevuje agresivita vůči vedoucí a vůči sobě navzájem.9) _____________________ 9)


30

Ţeny manaţerky pouţívají nejčastěji styl interaktivní, při kterém se snaţí budovat pozitivní vtahy se svými podřízenými, podporují účast na rozhodování a umoţňují svým spolupracovníků sdílet informace a moc. V dnešní době se velmi prosazují moderní styly vedení žen, které zohledňují problematiku genderu a zdůrazňují jiný přístup ţen k samotnému vedení. Mezi tyto moderní styly patří: Transformační styl – představuje charismatické vedení. Snaha manaţerek je motivovat zaměstnance k vysokým výkonům, vytvářet atmosféru důvěry a snaha sladit zájmy zaměstnanců a organizace. Charisma – dělí se o jakoukoliv slávu a ukazuje velkou rozhodnost. Transakční styl – bývá dáván do protikladu ke stylu transformačnímu a označován jako tradiční. Nástrojem motivace jsou odměny a tresty. Manaţerka vstupuje do vedení aţ, kdyţ je něco špatně. Tento styl vedení spíše pouţívají muţi. Styl interaktivní – tento styl je nejvíce pouţívaný ţenami manaţerkami. Snaha vybudovat pozitivní vztahy s podřízenými nebo její podporující účast na rozhodování svých podřízených. V průběhu historického vývoje ţeny se díky svým schopnostem spolupracovat a podporovat podřízené, naučily efektivně vést a motivovat, a to bez nadměrné kontroly a moci. Styl LMX (Leader Member Exchange) – rozvíjí transformační a interaktivní modely. Podstatou je kvalita vztahu mezi manaţerkou a zaměstnancem, opírající se o kvalitní a fungující komunikaci. Pro ţeny je tento styl typický, muţi, kteří mnohdy komunikují méně, vystačí s modelem transakčním.10) Řízení ţenského typu nepředstavuje uskutečnění emancipačních snah, nevytváří se tím rovnoprávnost, která by k ţeně manaţerce byla spravedlivější, představuje nový kvalitativně odlišný prvek managementu, který je prospěšný oběma pohlavím i celé společnosti. Do tohoto stylu vedení se vnesly faktory (ve snaze změnit dosavadní charakter lidské společnosti), změnit přístup k ţivotu, získat jiný pohled na svět i faktor ţenské etiky. K vedení lidí přestalo být nutné pouţívat tělesnou sílu. Přesto ţeny manaţerky mohou pouţívat k řízení maskulinní mentalitu. Ta je podmíněna většinou geneticky a je naučená jiţ v raném dětství, kde si ţena vytvářela vzory pro přístupy v mezilidských vztazích. _____________________ 10)

BEDRNOVÁ, Eva a kol. Management osobního rozvoje. Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní životní styl. Praha : Management Press, 2009. 359 s. ISBN 978-80-7261-198-0.

31

Dnešní doba však zdůrazňuje umění motivovat své podřízené a spolupracovníky, proto se uplatňuje demokratický způsob vedení spojený s motivací.

3. Zdraví a duševní hygiena v životě manažerky ve zdravotnictví. Pojem či předmět duševní hygiena - jde o interdisciplinární předmět zahrnující praktické záleţitosti našeho ţivota se zaměřením na uchování si fyzického či duševního zdraví, i přes nepříznivé dopady mnoha dílčích podnětů a situací.11) Zaměřuje se na otázky hledání a nalézání efektivního způsobu ţivota, optimální cesty pro kaţdého jedince ve společnosti. Duševní hygienu můţeme chápat v uţších či širších intencích, lze v ní zdůrazňovat více fyziologických nebo filozofických souvislostí.

3.1 Co je zdraví a duševní hygiena Zdraví je stav naprosté tělesné, duševní a sociální pohody člověka. Duševní pohodu lze chápat jako schopnost konstruktivně přistupovat k realitě, schopnost přizpůsobit se změnám, schopnost řídit emoční energii nebo schopnost milovat. Duševní hygiena se jako předmět studia se začala objevovat aţ v posledních 50 letech. Lze jí chápat v širším slova smyslu jako psychologii ţivotní cesty, soustřeďující se na širší okruh problémů praktického ţivota, a to nejen fyziologických, ale také psychologických a sociálně psychologických, aţ filozofických. Jde o smysl individuálního ţivota. Podobnými náměty se zabývá i biodromální psychologie, tj. všestranné zhodnocování individuálního ţivota. V nejširším pohledu zastřešuje celou problematiku management osobního rozvoje. Pro kaţdého jedince je důleţité nalézt, uspořádat a realizovat program vlastního ţivota. V uţším slova smyslu chápeme duševní hygienu jako obor zabývající se problematikou uchování si duševního zdraví. Obor zabývající se otázkami fyziologického zázemí naší cesty ţivotem, otázkami odpočinku, relaxace a ţivotosprávy. _____________________ 11)


32

V tomto případě duševní hygiena souvisí s hygienou klinickou, která je lékařským oborem, zaměřeným na problematiku prevence duševního zdraví. Zahrnuje veškeré poznatky a následné procedury a léčbu, které nám umoţňují si uchovat fyzické zdraví, známý pod pojmem zdravověda. V dnešní době je velmi důleţité pro kaţdého jedince se zabývat otázkami jeho duševního zdraví, proto vedle hygieny, která se zaměřuje na prevenci fyzického zdraví, je nutné pečovat i o oblast duševní hygieny, tedy o oblast duševního ţivota kaţdého z nás. Důsledkem zhoršení fyzického zdraví nebo poklesem duševní pohody je nemoc. Dochází k tzv. syndromu vyhoření, projevující se depresivními stavy, sníţení sebedůvěry, unavitelností a fyzickou slabostí, vegetativními potíţemi nebo neurotickými příznaky, tj. poruchy spánku, trávení bolestem těla apod. Dalšími důsledky jsou nezájem o okolí, o lidi a dění kolem jedince. Sniţuje se motivace k práci, k osobnímu ţivotu a dostavuje se nezájem o cokoliv. Dochází k narušení pracovního, soukromého i rodinného ţivota.

3.2 Vývoj duševní hygieny Starověk a antika Problematika duševního zdraví člověka a duševního rozvoje má poměrně staré základy. Z filozofických či náboţenských učení, která se zabývala otázkami existence světa a vztahu lidského druhu k němu, otázkami problémů duševního zdraví a duševního rozvoje jedinců, můţeme jmenovat buddhismus či taoismus. Jde o poznatky filozofie staré Číny, Egypta a Indie, staré řádově tisíciletí př.n.l. Pro tyto směry bylo typické, ţe za základní moment v lidském ţivotě byla povaţována individuální aktivita kaţdého jedince. Očekávalo se, ţe jedinec bude činorodý a aktivní a sám bude zacházet se svým ţivotem. Tato aktivita však ústila k odtrţení člověka od jeho ţivota. V buddhismu tento stav vyjadřovala nirvána, v taoismu tao. Šlo o tzv. splynutí s nehmotným principem, s vyšším řídícím principem nebo vyšší vnější autoritou. Nejvíce se duševní hygienou zabývala antika. Nejstarší koncepcí v tomto směru se povaţuje koncepce filozofa Démokrita. V jeho představách člověk vystupuje jako dynamický systém, který by měl ţít v rovnováze sám se sebou i s přírodou a se světem, jeţ ho obklopuje. Kaţdé vychýlení se z této rovnováhy znamená onemocnění.12) Mimo jiné bylo pro Démokrita důleţité, aby se člověk dokázal radovat z maličkostí. Z pohledu dnešní doby se pro dobrý duševní vývoj jedince tato schopnost osvědčuje jako velmi důleţitá. _____________________ 12)


33

Další filozofií, která pramení z antické doby, je filozofie epikurejská, nazvaná podle filozofa Epikúra. Epikúros se svými následovníky došel k názoru, ţe pro klidný, vyrovnaný a vše chápající ţivot člověka je nejdůleţitější poznání. Jeho prostřednictvím lze postupně dospět k tzv. ataraxii, tj. ke stavu určitého ţivotního nadhledu, ţivotní vyrovnanosti a moudrosti.13) Třetí proud antické filozofie představuje filozofie stoická – stoicismus. Jde zejména o myšlenky Epiktéta a jeho ţáků, kteří rozvíjejí filozofii odříkání. Epiktétos byl otrok a více kladl důraz na dosaţení klidu, vytrvalosti, otuţilosti a neochvějnosti. Stavěl na vlastnostech, které si člověk musí vypěstovat, aby si dokázal svobodně odříci všechno, co nemá šanci získat. Radovat se ze ţivota za situace, kdy můţeme přijít o cokoliv, včetně vlastní fyzické existence. Toho je moţné docílit pouze cílevědomou prací na sobě samém.14) Všechny antické směry mají prameny pro vývoj duševní hygieny, které jsou důleţitým zdrojem pro tvorbu a vývoj duševní hygieny dnešního moderního člověka, který obzvlášť v dnešní uspěchané a chaotické době velmi obtíţně nachází svůj klid a vnitřní duševní rovnováhu. Křesťanství a novověk Křesťanská filozofie po dlouhá období k tematice duševní hygieny mnoho nepřispěla. Aţ začátkem novověku došlo k v tomto směru k určitým změnám. Křesťanské učení hlásalo, ţe člověk by měl být poslušný a odměny se mu dostane aţ „na onom světe“. V době renesance se začala rozvíjet medicínská věda a související přírodovědný obor přinášející nové poznatky o anatomii a fyziologii člověka jako biologického organismu, poznání mozku a jeho činnosti (nervové i psychické). V 18. století vznikl samostatný obor psychiatrie. Začaly se důkladně studovat a léčit duševní poruchy lidí. V 19. století se vyvinula jako speciální vědní disciplína psychologie. Tu jiţ duševní ţivot člověka zajímá z hlediska všech působících zákonitostí, tzn. těch, které se týkají jeho případných poruch nebo takových, které charakterizují jeho optimální podobu. Psychologové se tak začali zabývat teoreticky i prakticky psychikou zdravého člověka. Svým poznáním psychologie nejvíce přispívala na konto poznatků duševní hygieny. Činila tak prostřednictvím psychologie ţivotní cesty, ale také studiem podmínek a moţností sebeřízení a řízení vlastního ţivotního stylu. _____________________ 13) 14)


34

Tuto oblast vědeckého zkoumání začínají doplňovat i jiné obory, někdy je i nahrazují, jako jiţ zmíněná biodromální psychologie, valeologie, psychologie práce a řízení apod. Postupně se duševní hygiena začíná transformovat na obor upřednostňující postupy prevence nepříznivých vlivů zaměřené hlavně na fyziologické aspekty, tj. na ţivotosprávu, řízenou relaxaci, reţim práce a odpočinku aj. Naopak otázky rázu sociálně psychologického se stávají předmětem dalších oborů. Jde o otázky pracovních, přátelských, partnerských a rodinných vztahů, pracovní a ţivotní uplatnění jedince, seberealizace, sebevýchova, výchova další generace, vztah ke světu a přírodě, otázky etické, estetické a filozofické a otázky, které se týkají smyslu a multidimenzionálního rozvíjení a naplňování individuálního lidského ţivota.15)

3.3 Duševní hygiena v práci a životě jedince 3.3.1 Životní rytmy V rámci duševní hygieny povaţujeme především za prvořadou otázky týkající se ţivotosprávy. Duševní ţivot je především spjat s biologickou existencí jedince. K duševní odolnosti, fyzické zdatnosti a aktivitě je potřeba pravidelného střídání období bdění a období spánku, období aktivit a odpočinku, tzv. ţivotní rytmy. Tato rytmičnost patří k základním rysům a zákonitostem našeho ţivota. Přizpůsobování se podmínkám ţivota vyţaduje, abychom jednali se znalostí věci. Nerespektováním těchto zákonitostí se můţe jedinec dostat do situace, kdy svým jednáním poškozuje funkce vlastního organismu a hlavně svou psychiku. V první řadě se jedná o nedodrţování biologických rytmů. Bdění a spánek Ve stavu bdění jsme aktivní. Ve stavu spánku organismus odpočívá, není však pasivní. Ve spánku pracují základní biologické funkce, dech srdeční rytmus, krevní oběh aj. Ale ani duševní ţivot není zcela v útlumu.

_____________________ 15)


35

Projevem činnosti mozku ve spánku jsou sny, které velmi ovlivňují psychický stav. V případě pozitivních snů se cítíme ráno odpočatí a optimisticky naladěni. V opačném případě jsme vyčerpaní a psychicky unavení. Ve stavu bdělosti jsou součástí aktivit pracovní aktivity, péče o fyzické fondy, o různé herní či studijní aktivity, dobíjíme si „baterie“ prostřednictvím konzumování potravy, ale hlavně se dostáváme do kontaktu s lidmi, uskutečňujeme tzv. sociální styk. Bdělý stav zahrnuje přibliţně dvě třetiny času, který máme v rámci jednoho dne k dispozici. Záleţí na jedinci, jaké je jeho celkové ţivotní tempo, jak rychle a jakým způsobem je schopen si poradit s náporem zevně působících podnětů. Lidé s pomalejším osobním tempem se necítí dobře tam, kde jsou kladeny větší nároky na okamţitý výkon, či na rychlost jednání. Oproti tomu ti, kteří mají rychlejší tempo, bývají nespokojeni tam, kde je příliš málo aktivit a působí na ně málo podnětů.

Je-li naše osobní tempo v disharmonií s okolím, dochází

k problémům, které mají vliv na náš výkon, ale hlavně i mají vliv na náš ţivotní reţim, včetně spánkového. Individuální potřeba spánku závisí na celkové tělesné konstituci, zdravotním stavu a na kvalitě nervové soustavy. Velký vliv na kvalitu spánku mají četné psychické faktory. Délka spánku není nijak udávána. Při nedostatečném spánku se organismus rychleji opotřebovává, síly se nestačí obnovit. Při nadměrném spánku se organismus dostává do stavu útlumu a tím se stává méně aktivním. Kaţdý jedinec by si měl vytvořit spánkový reţim na základě pozorování svého organismu. Vzhledem k různorodosti časového harmonogramu dne, nelze zcela přesně určit kolik hodin denně by měl jedinec spát. Je však důleţité si svůj spánkový reţim upravit tak, aby byl vyrovnaný a dostačoval regeneraci organismu. Díky různým záleţitostem, se kterými si nedokáţeme poradit nebo záleţitostem týkající se těţkých ţivotních situací můţe docházet k poruchám spánku. Je důleţité řešit problémy se spánkem právě v kontextu s tím, co je způsobilo. Mnoho lidí tyto problémy řeší odtrţeně od toho, co je způsobilo. Účinné je řešit takovou ţivotní situaci komplexněji, především jde o potřebu určitého přeprogramování ţivota a stanovení si jeho priorit. V mnoha případech se však jedná o poruchy mající situační charakter. V takovém případě postačí systémové změny ţivotosprávy. Způsoby, které pomáhají překonat poruchy spánku, např. večerní procházka, vlaţná sprcha, uklidňující četba, vyvětrání místnosti, dostatek pohybu přes den, představují poměrně jednoduchou cestu odstranění problému.

36

Sny a snění Jak jiţ bylo zmíněno, probíhají v mozku během spánku určité procesy. Kaţdý jedinec má sny, někteří si je však po probuzení nepamatují. Někdo má sny barevné, někdo černobílé. Prostřednictvím snů si lidé odreagovávají různé negativní vlivy z vnějšího prostředí, které na ně působily v bdělém stavu. Ve snu se řadě lidí podařilo vyřešit určité problémy, které nebyli schopni v bdělém stavu řešit. Nepřítomnost vnějších podnětů umoţňuje mozku dále pracovat na řešených problémech.16) Snům bývá připisován aţ magický význam. Známý filozoficko-psychologický a terapeutický směr je tzv. psychoanalýza. Ta přikládá výkladu snů velký význam. Psychoanalytici nejčastěji lokalizují příčiny nejrůznějších duševních poruch do podvědomí a nevědomí a zde také hledají i moţnosti jejich terapie. Jsou i tací lidé, kteří dokáţí v rámci určitých technik své podvědomí napravit, to jsou však techniky nápravy v rámci alternativní medicíny. Snění je, oproti snům ve spánku, charakteristické pro bdělý stav. Jde o jakési odreagování v momentě, kdy se jedinec nudí, je unavený nebo mu něco schází a je neuspokojený. Denní snění je řazeno mezi tzv. obranné mechanismy. Tento mechanismus nám pomáhá poradit si se zvýšenými nároky vnějšího prostředí.

3.3.2 Výživa a optimalizace životosprávy K oblasti základů naší ţivotosprávy patří zásady optimální a efektivní výţivy. Není snadné specifikovat, v čem by optimální a efektivní výţiva měla spočívat. Vědecká poznání přináší stále nové náměty jak zdravě jíst, v jakých intervalech se stravovat, jaké stravě se vyhýbat a oproti tomu, co jíst. Vzhledem k tomu, ţe se těmto záleţitostem věnuje mnoho odborníků, ale i pseudoodborníků a novodobých věrozvěstů, je třeba se nad reţimem vlastního stravování zamyslet a najít si takovou variantu a způsob stravování, který by nám neuškodil jak po stránce fyzické, tak po stránce psychické. V první řadě je důleţité svému organismu naslouchat. Jako ţivočišný druh jsme všeţravci, proto nám jednostranná výţiva neprospívá. _____________________ 16)


37

Měli bychom jíst všechno ve vyhovujících poměrech a vyhovujících porcích. Ale stejně jako v přírodě, jsou savci, kteří v určitá období roku nepřijímají potravu nebo ji přijímají v omezeném mnoţství. I člověk by se měl nad tímto faktem zamyslet a své stravovací návyky tomuto přizpůsobit. Oproti světu je v naší zemi stále ještě tabu léčebná metoda hladovění. Léčebné hladovění je staré jako lidstvo samo. Jedná se o nápravu tělesné, ale i duševní stránky jedince pomocí úplného pozastavení příjmu potravy. Náš běţný, normální duševní stav by měl být radostný, veselý, optimistický a nenucený. Jedinec by si měl být jistý a být sám se sebou spokojený. Proč se cítíme být nešťastní, proč vypadáme unaveně a pochmurně? Lidské organismy jsou bohuţel autointoxikované. Tato autointoxikace roste s věkem a nahromaděné jedy v organismu dělají z lidí pesimisty. Vedle nevhodné stravy a stravování patří k přímým škodlivinám pobývání ve znečištěném ovzduší, stresové situace v zaměstnání, aj. Právě krátkodobé nebo i dlouhodobé hladovění pouze o vodě, vede k mohutné očistě organismu a nápravě zdraví fyzického, ale i zdraví duševního.17) Ke správnému reţimu ţivotosprávy je dobré si osvojit některé přístupy k výţivě a ke stravování. Například: Častější pobyt na čerstvém vzduchu Dostatek pohybu Jíst v klidu a příjemném prostředí jíst spíše častěji a menší porce Být v jídle střídmí Vychutnat si jídlo i prostřednictvím dalších smyslů (zrakem a čichem) Preferovat určité látky před jinými, vitamíny před sacharidy a tuky, jíst dostatek vlákniny Nekouřit a nepít větší mnoţství alkoholu a kávy

3.3.3 Režim práce a odpočinku Kaţdá ţena manaţerka má jiné ţivotní tempo. Některé ţeny jsou pomalejší a nemají rády situace, v nichţ se musí rychle rozhodovat a jednat. Snaţí se zpravidla takovýmto situacím vyhnout.

_____________________ 17)

PARTYKOVÁ, Vilma. Léčebné hladovění. Praha : Nakladatelství Impuls, 2010.262 s. ISBN 80-86231-06-2.

38

Jiné jsou naopak velmi rychlé. Jsou neustále v pohybu a všechny situace řeší okamţitě bez prodlení. Určitě by nemohly pracovat tam, kde se nic neděje. Projevem je někdy aţ nadbytečná uspěchanost. Nedokáţou zpomalit ani při konzumaci jídla, neumí volit některé pasivnější odpočinkové aktivity. V průběhu ţivota se bohuţel mohou rychleji opotřebovat. Důleţité je upozornit na odlišnosti v osobním a pracovním tempu. Kromě rytmu bdění a spánku existuje také rytmus práce a odpočinku. Určitý konkrétní rytmus má ţivot kaţdé z nás (rytmus spánku, jídla, vylučování, ale i všeho, co kdykoliv děláme).

3.3.3.1 Pohybové aktivity Postupně se stáváme kulturou sedících lidí. Minimálně vyuţíváme své dolní končetiny k chůzi a naše sedavá zaměstnání jsou důsledkem četných poruch našeho hybného ústrojí, či nedostatečné pruţnosti a pohyblivosti, se kterou se pojí, dnes jiţ civilizační strašák, obezita. Turistika nebo individuálně laděný sport (rekreační) spolu s vyváţeným příjmem stravy, mohou předejít četným zdravotním potíţím, včetně obezity.

3.3.3.2 Práce a volný čas Stav bdění je rozdělen na čas věnovaný práci a na tzv. volný čas. Je však nevhodné rozdělovat tento stav právě na práci a volný čas, a to z důvodů, ţe není specifikováno časové rozmezí, které je nutné věnovat péči o zajištění své existence (hygiena, vaření, úklid, ţehlení) a zajištění činnosti jiných domácích prácí (péče o děti, partnera, rodiče nebo prarodiče). Zjišťujeme, ţe volný čas je vlastně menší poloţkou neţ bychom si přáli. Řada ţen, dokáţe svůj čas velmi dobře vyuţít a stihne nejen mnoho práce, ale zvládá i další aktivity. Na druhou stranu jsou ţeny, které si svůj volný čas nedokáţou efektivně zorganizovat. Důvodem bývá problém v tom, ţe neumí správně odhadnout své moţnosti, neumí jiným odmítnout různá přání, nemají vypěstované potřebné návyky, nemají stanovené ţivotní cíle a podléhají příliš emocím nebo jsou jednoduše líné.

39

3.3.4 Zásady kvalitního odpočinku Odpočinek jako takový je aktivní nebo pasivní. Obojí je velmi důleţité pro duševní hygienu ţeny, která na pozici manaţerky nebo na pozici ţeny jako matky, manţelky či snachy musí mít velký fyzický i duševní potenciál. Na nic nedělání – jako pasivní odpočinek nebo naopak na aktivní odpočinek neexistuje ţádný recept. Jen je velmi důleţité si uvědomit, ţe aktivní odpočinek by měla být rozdílná činnost, neţ je zaměstnání (myšleno v případě, ţe dnes mnoho ţen má svou práci i za svého koníčka). Vţdy je důleţité si při aktivním odpočinku uvědomit, zda tuto činnost musíme dělat nebo ji chceme dělat. Domácí práce, které kaţdá ţena zajišťuje, nejsou aktivním odpočinkem, pouze v případě, ţe je nedělá z nutnosti, ale s určitým potěšením či alespoň s nadhledem. Aktivní odpočinek typu práce na zahradě, je však něco jiného. Tento typ práce je pro mnoho ţen velmi dobíjející a není brán jako práce nucená. Ať uţ je odpočinek ţeny jakýkoliv, je důleţité si osvojit zásadu, ţe odpočívat musí vţdy, kdyţ pocítí první příznaky únavy. Další zásadou je vhodný výběr relaxace, vţdy rozdílný od typu svého zaměstnání. Ţena musí dát přednost těm aktivitám, v jejímţ rámci je vyţadována vlastní činnost, ne jen činnost na úrovni smyslové př. divácké (sledování televize či sportovní fandění). Musí také přihlíţet na své potřeby a nenutit přátele nebo rodinu, aby se přizpůsobili jejím představám. A hlavně si musí někdy od svých přátel a rodiny zcela odpočinout a odpočinkové aktivity dělat individuálně. Jindy je pro změnu vhodné dělat aktivity právě se svojí rodinou. Takové aktivity, které běţně nedělá. Zkusit sport svého manţela či přítele. Další zásadou je, aby si ţena nevybírala dovolenou po dnech, ale měla dovolenou na zotavenou alespoň jednou za rok v době trvání 14 dnů souvisle. A co je nejdůleţitější? Svůj aktivní i pasivní odpočinek si co nejlépe uţít.

3.4 Time management Time management, rozdělil Stehen R. Covey do čtyř generací. „V období time managementu první a druhé generaci si lidé zapisovali na kus papíru volné poznámky, že je třeba to či ono udělat, nakoupit, zařídit. Ba vpisovali si úkoly do kalendářů, do notýsků na termíny a rozvrh pracovních schůzek.“ Time management třetí generace popisuje Stehen Dovez (se svými dvěma spoluautory) zhruba takto: plánování, stanovování životních hodnot, stanovování priorit v jejich 40

dosahování, řízení času, stanovování krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů a jejich provázanost. Dovez si tuto třetí generaci pochvaluje, že udělala velký skok ve vývoji time managementu, že naučila lidi udělat „ více věcí během méně času“. Vytýká ji však, že neřeší celkovou životní filozofii člověka, jeho nejdlouhodobější a nejstrategičtější cíle. Nejen pracovní, ale životní cíle vůbec. Celoživotní představu, „co vlastně chci být za člověka“. „ Kde je náš vnitřní klid, mír, vyrovnanost a jistota, že děláme zrovna to, čeho je třeba nejvíce a že to děláme dobře?“ (Gruber, 2009: s 13). Těmito otázkami se zabývá time managementu čtvrté generace. Time management, pro efektivní ţivotní styl vyjadřuje pět principů 4. generace time managementu. Člověk je víc než čas – vyjadřuje princip mít svůj čas ve vlastních rukách. Cesta je víc než cíl – doporučuje počítat s tím, ţe ţádný cíl není definitivní, proto je zapotřebí si vytyčovat další cíle. Zevnitř je víc než z venku – jde o princip nezbytného formování vnitřní motivace, tento proces nás osamostatňuje a činí nás do značné míry nezávislými ne vnějším řízení. Pomalu je víc než rychle – důkladnější, postupně prověřovaný způsob získávání poznatků, dovedností, zkušeností a návyků bývá dlouhodobě efektivnější neţ způsob „rychle nabyl, rychle pozbyl“. Celek je víc než část – tj. potřeba integrity a kontinuity ţivota, který je následně mírou našich jednotlivých činů. Jednotlivé skutečnosti, nebo různá řešení nejsou rozhodující.

„Znalost zásad time managementu a možností, které nám řízení času dává, je důležitým vstupním momentem zařazení času do kontextu našeho úsilí o dosažení efektivního životního stylu.“ (Bedrnová, 2009 : s 278)

41

4. Stres a emoce – jejich dešifrování a zvládnutí v soukromém i profesním životě. Stres je kaţdodenní součástí našeho ţivota a nikdo se mu nemůţe zcela vyhnout. Zcela bez stresu by nám bylo špatně. Důleţité je naučit se částečně stresu předcházet a také částečně se stresem ţít. Určitá zátěţ a nároky jsou prospěšné jako otuţování a posilování našeho organismu. Takovýto stres je dobrý stres, zvaný eustres. Bez pracovního stresu pomalu zaostáváme a při nedostatku podnětů se začínáme nudit. Působí spíše jako výzva, vyvíjí na nás určitý tlak, avšak v míře, která nás nutí věci řešit nebo se jimi alespoň zabývat. Na základě takového stresu jednáme aktivně, dynamicky a úkoly řešíme efektivně. Naopak jsou zátěţové situace, kdy stres můţe být tak silný, ţe k jeho zvládnutí je potřeba vyvinout extrémní úsilí. Někdy dojde k tomu, ţe se člověk při zvládání takové stresové situace jednoduše zhroutí. To je stres špatný, vedoucí ke sníţení výkonu, nebo-li distres. Vede nás k útlumu, zklamání, rozčarování a smutku. Jako nejškodlivější se uvádí stres dlouhodobý – chronický stres, který můţe vést aţ k závaţným psychickým i tělesným nemocem a poruchám. V hovorové mluvě se častěji chápe stres spíše ve významu distres. V kaţdém okamţiku působí na naší psychiku celá řada zátěţových podnětů. Těmto je nutné čelit a reagovat na ně. Podněty vnější jsou – úkoly, vztahy, události apod. nebo vnitřní – to jsou naše představy, myšlenky, cíle nebo poţadavky na sebe sama. Ke stresu neodmyslitelně patří emoce. Emoce je psychologický jev. Charakteristika emocí je definována takto: „(1) emoce vyjadřují tělesně-duševní stavy osoby; a (2) emoce jsou komplexní stavy, na nichž lze rozlišit následující komponenty nebo akcentující obsahy: (a) subjektivně zážitkovou komponentu; (b) neurofyziologickou excitační komponentu; (c) kognitivně hodnotící komponentu; a (d) interpersonálně výrazovou a sdělovací komponentu.“ (Nakonečný, 2000: s 25) Emoce, které jsou vyvolány při stresové zátěţi jako např. úzkost, smutek, strach, hněv, vztek, pocit viny, nejistoty, nebo bezmoci, stud, starost, empatie, mohou mít za následek emoční zranění, které pokud není nikterak ošetřené, můţe být v budoucnu jakoukoliv situací evokováno a opět zpuštěno v podobě té stejné emoce nebo někdy, a bohuţel velmi často, emocí jinou, daleko těţší. Stavy proţitku potom bývají pro jedince daleko bolestivější nejen po stránce psychické, ale i fyzické. Proto je dobré se vţdy po kaţdé stresové zátěţi věnovat proţitým emočním záţitkům a nejlépe s odbornou pomocí tyto emoční záţitky tzv. očistit. 42

Emoční inteligence nemluví o inteligenci jako takové, jedná se o zvládání svých vlastních emocí, které jsou samozřejmě velmi nevyzpytatelné. Umění zvládnutí svých emocí není otázkou zdokonalení se v krátkém časovém úseku. Je to práce dlouhodobá a velmi náročná. Sebekontrola nebo sebeovládání samo o sobě je náročné, pokud toto jedinec zvládá, je to dobré. Zvládnutí a srovnání svých emocí je pro jedince skutečnou úlevou. Zvládnutí znamená, ţe při nástupu akutní stresové situace si je jedinec vědom, ţe stres nastupuje a on ví, ţe vše, co se děje kolem něj i v něm, je v pořádku. Jedině tak je schopen akutní stresovou situaci a emoce zvládnout. Při dlouhotrvající stresové zátěţi je to samozřejmě daleko obtíţnější, ale i tyto situace lze pravidelným emočním tréninkem zvládnout.

4.1 Stresory Podmínky vnuceného tempa, neočekávané nebo nepříznivé změny, nadměrné zatěţování, dopad monotónního ţivota, různá očekávání, uspěchanost, osamocenost, opuštěnost, to vše jsou situace, které navozují stres. Faktory, které jsou hlavními kategoriemi stresorů, jsou faktory prostředí, faktory spojené s prací a firmou, individuální faktory a osobnostní faktory. Například: váţné onemocnění či úmrtí někoho blízkého, vlastní onemocnění, případně nehoda či úraz, ale také ztráta zaměstnání, rozvod, finanční problémy. To co pro někoho můţe být výzvou, radostí a inspirací jako například stěhování, nové zaměstnání, svatba nebo narození dítěte, můţe být pro druhého stresovou, někdy i velmi obtíţně zvladatelnou situací. Stres narůstá, protoţe stresory jsou kumulativní. Kaţdý nový a trvale působící stresor přispívá k nárůstu celkového proţívaného stresu. Stresorů, tj. nepříznivých faktorů je celá řada. Jejich dopad na nás se liší. Některé jsou produkty našeho vlastního jednání. Jiné přicházejí z venku, z ţivotního nebo pracovního prostředí. „Bezprostřední příčinou zátěže, resp. stresu, je určitá porucha v interakci mezi jedincem a prostředím“. Nejčastěji se na této situaci podílejí problémoví jedinci, specifické okolnosti nebo situace a exponované profes.“ (Bedrnová, 2009 : s 75) „Exponované profese – fakticky jde o profese se zvýšenými nároky na naše fyzické a zejména psychické předpoklady. Za nejexponovanější můžeme považovat především profese řídící. Jde o profese, v nichž významnou roli hraje osobní příklad manažerů a jejich výchovné působení na pracovníky.“ (Bedrnová, 2009 : s 78) Nejběţnější zdroje stresu v práci jsou vnitřní faktory spojené se zaměstnáním, jako je práce na směny, cestování, pracovní přetíţení apod. Dále pak role v organizaci, osobnost a 43

zvládání strategie, vztahy v práci, vývoj kariérního postupu, kultura organizace a propojení domova a práce. Autorce připadá kultura organizace jako zdroj stresu zajímavý. Dva příklady, které uvádí (Arnold, 2007) jsou v dnešní době velmi rozšířené a opravdu mohou být zdrojem stresu, který v závěru většinou končí změnou zaměstnání. „Jednotlivec zažije stres, jestliže nesdílí hodnoty, které tvoří přirozenou povahu zaměstnanecké organizace. Neshoda mezi jednotlivcem a kulturou může vést osobu k tomu, že se cítí izolována neschopna efektivně komunikovat s kolegy. Role jednotlivce zahrnuje aktivity, které se mu jeví odporné. Druhý příklad: „Klima organizace může být zdrojem stresu, jestliže osoba věří, že způsob, jakým organizace funguje, je nečestná nebo možná nejasná a nepředvídatelná.“ (Arnold, 2007 s: 402) Zátěţ lze chápat z objektivního pohledu vzhledem na její reálnou míru, nebo-li rozsah. Ze subjektivního, vzhledem k tomu, jak ji jedinec vnímá a hlavně proţívá. Způsobilost jedince zvýšenou zátěţ či stres rozpoznat, je velmi důleţitým momentem. Čeho se změna, která nastala, týká a co ji způsobilo, tedy včasné analyzování situace je pro racionálně myslícího jednice snadno zvládnutelná. Hlavně se celý proces obejde bez výrazných nepříznivých emocí. Méně racionálně myslícímu jedinci se stává, ţe podléhá nepříznivým emocím a tím si daleko více celou stresovou situaci ztěţuje.

4.2 Možnosti předcházení stresu a zvládání stresu „Na svět přicházíme s určitými vrozenými dispozicemi, které do jisté míry předurčují úspěšnost pro nás charakteristických forem reagování na zátěž, respektive efektivnost způsobů, jejichž prostřednictvím zvládáme stres. Tyto dispozice mohly a mohou navíc být od našeho nejútlejšího dětství výchovou a dalšími okolnostmi vývoje a utváření naší osobnosti jak posilovány, tak oslabovány.“ (Bedrnová, 2009 : s 252) Nejsme však odkázání pouze na to, co jsme dostali do vínku, dědičnost a další faktory biologické povahy. Můţeme na sobě pracovat sami v průběhu celého našeho ţivota. Můţeme svoji odolnost vůči zátěţi zvyšovat sami. Dnes je jiţ řada poznatků a návodů, technik či způsobů zvládání stresu v akutní stresové situaci. Například protistresové dýchání, chvilková relaxace, koncentrace na nám lhostejný předmět, změna činnosti rozhovor s někým třetím nebo zůstat chvíli úplně sám, počítání nebo cvičení. Jako pomoc číslo jedna, a to v jakýchkoliv stresových situacích, kdy nemůţeme nikam odejít, musíme zůstat v kolektivu, nemáme okamţitě k dispozici přítele nebo prostor pro cvičení, je právě protistresové dýchání. Skutečností je, ţe ve stresové situaci je naše dýchání nepravidelné, tím pro organismus 44

nepřirozené. Zaměřením na svůj dech, hlubokým nádechem a klidným hlubokým výdechem, navíc myšlenou, ţe při výdechu veškeré napětí z nás odchází, docílíme relativně úspěšného zklidnění těla, mysli i emocí. Jiţ po krátkém dechovém cvičení se dostaví úleva. „Základním nástrojem pro zvládání chronického stresu je naše stará známá mozková kůra. Již pouhým přemýšlením o stresu můžeme omezit moc jednoho z nejobávanějších stresorů – nejistoty. Tím, že stres poznáváme, dozvídáme se více o jeho příčinách, působení a důsledcích (poznání), můžeme otupit jeho ostří.“ (Plamínek, 2008 : s 140) Predikce – předvídatelnost, prevence, příprava, připravenost, percepce (vědomé rozhodování a změna vnímání), příklad (poskytovat vzor pro své okolí, jak se ve stresových situacích chovat a jak distres zvládat) a poučení (po odeznění stresu vyhodnotit důsledky pro další postup při zvládání stresu) - osm slov, které můţeme označit jako metodu 8P.18) „Stavu zvýšené odolnosti vůči distresu pomáhá i časté prožívání příjemného napětí. Změníme-li vlastní zaměření z distresu na eustres, bude se nám to hodit při zvládání distresu v budoucnosti. Dobrou zprávou je, že tady se vracíme do oblasti, která je pod správou mozkové kůry.“ (Plamínek, 2008 : s 140)

4.3 Způsoby jak se vyrovnat se zátěží (doping) Nejdříve je důleţité stres identifikovat. K tomu můţe pomoci způsob denních záznamů incidentů, druhů situací a osob, které byly příčinou stresových situací, a to záznamy v určitém časovém úseku, například jeden měsíc. Tyto informace pomohou odhalit podstatné téma nebo vzorce, které stresové situace vyvolaly. Také je vhodné zaznamenávat, jak jednotlivec v dané situaci reagoval, zda byla pouţitá strategie úspěšná (krátkodobě nebo dlouhodobě), jaké emoce se většinou dostavily a jak by mohl lépe situaci řešit poté, co si ji v klidu promyslel. Na základě těchto poznámek můţe jednotlivec vypracovat svůj plán, jak vyloučit zdroj stresu nebo ho změnit. V nejlepším případě zaujmout svoji novou pozici ke zdroji v případě, ţe zdroj nelze odstranit nebo změnit.

____________________ 18)

PLAMÍNEK, Jiří. Sebepoznání, sebeřízení a stres. 2.vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 184 s. ISBN 97880-247-2593-2.

45

Jiný obecný způsob zvládání zátěţe lze specifikovat v následujících bodech: Poplachová reakce – nastává na začátku situace, při níţ dochází k mobilizaci psychických sil. Zasahuje nejen psychickou stránku jedince (pocit strachu, nedostatek času, pocit chaosu), ale i fyzickou (bolest hlavy, nevolnost atd.) Vyvažování emocí a hledání racionálního přístupu k zátěţi – tj. příprava aktivní reakce na novou situaci, nalezení rovnováhy mezi emocionální stránkou a stránkou rozumovou. Analýza zátěžové situace – hledáme způsoby, jak si poradit se zátěţí, a to prostřednictvím studia odborné literatury, rozhovorů s odborníky nebo se svými přáteli. Získání motivace k řešení dané situace či problému – jedinec má potřebu poznat a řešit svůj problém, zjištění, ţe si se situací dokáţeme poradit, jiţ se v ní orientujeme. Vlastní řešení zátěžové situace – a to dvojím způsobem, buď trpělivým odoláváním či pasivitou k dané situaci nebo aktivním jednáním směřující k vyřešení situace Na závěr dochází ke zvládnutí zátěţe anebo k selhání v zátěţi. Ti, kteří si se zátěţí poradili, mají psychické projevy charakterizující vítěze, vítěz si zvedá laťku, tj. dává si náročnější úkoly. Ti, kteří si se zátěţí neporadili, mívají deprese a pocity zklamání a laťku si sniţují. Jejich reakce jsou únikové a někdy i agresivní.

4.4 Žena manažerka a stres Ţeny manaţerky nemají na růţích ustláno, protoţe organizace představují prostředí, které není genderově neutrální, dokonce je genderově nerovné. Ţeny manaţerky jsou daleko více vystaveny působení stresorů, tím jsou daleko více ohroţeny zdravotně. Do nedávné doby převaţoval názor, ţe v pracovním stresu se rozdíly neprojevují. Toto tvrzení vyplývalo ze zjištění, ţe studie, které se snaţily analyzovat pracovní zkušenosti muţů a ţen, byly neúspěšné vzhledem k tomu, ţe nedokázaly podat přesný popis jejich postavení, protoţe obecně spojovaly roli v zaměstnání s dobrým psychickým stavem. Jiné studie přinesly odlišná zjištění, která poukázala na celou řadu stresorů vztahující se výhradně k ţenám manaţerkám.

46

Výzkumy ukázaly, ţe ţeny manaţerky trpí konfliktem rolí a ambivalentností, kterou přináší jejich postavení, pociťují důsledky tokenismu, izolace a nedostatečnou akceptaci ze strany svých muţských partnerů. Mezi významné stresory patří i nedostatek ţenských manaţerských modelů, potřeba prosadit se či potřeba soupeřit s muţskými rolemi. Tyto stresory jsou připisovány myšlence kariérové teorie zaloţené na muţských hodnotách. Mnoho ţen rezignuje na svou situaci, aby minimalizovalo dopady stresu na své ţivoty. Aby dosáhly úspěchu, přizpůsobují se ţeny manaţerky organizační struktuře tím, ţe přebírají muţské postoje a hodnoty, coţ má za následek vzrůstající tendenci úspěšných ţen stávat se stále více maskulinní ve své gender-rolové orientaci. Je velmi těţké izolovat vliv jednoho stresoru od vlivů stresorů ostatních, neboť na ţenu manaţerku jsou kladeny poţadavky výkonu mnohonásobných či konfliktních rolí (práce a domácnost). Studie, které se zabývaly rodinným stavem a odpovědností za domácnost ukázaly, ţe ţeny s vícečetnou rolí (práce, mateřství, domácnost) obecně vykazují horší mentální zdraví neţ ţeny nezaměstnané právě jako důsledek jejich velkého vytíţení. Jiné výzkumy došly k výsledkům zcela opačným, ţe větší mnoţství rolí můţe posílit psychickou pohodu tím, ţe poskytuje přístup k různým zdrojům a umoţňuje nárůst sociálních kontaktů. Výzkumy také ukazují, ţe ţena manaţerka trpí mnohdy nedostatkem podpory ze strany svého muţského protějšku a nedostatkem sociální podpory vůbec. Dalším zdrojem stresu jsou negativní zkušenosti ţen manaţerek s bariérami v jejich kariérovém postupu, jejich kořeny tkví v sexuální diskriminaci a předsudcích, ţe ţeny nejsou vhodné pro management, protoţe mají méně předpokladů pro řízení neţ muţi, ţe nelze srovnávat práci ţen a práci muţů, neboť práce muţů je náročnější a zodpovědnější. Z toho vyplývá, ţe ţeny manaţerky jsou opravdu daleko více vystaveny stresovému působení neţ muţi manaţeři. Ţeny manaţerky mají sklony k negativním psychickým pocitům a stavům, jako je úzkost, deprese, zlost, emoční labilita a stejně tak mají daleko více tělesné obtíţe související se stresem, jako jsou bolesti hlavy, tendence k přejídání nebo naopak nechutenství. Je tedy velmi důleţité, aby ţeny manaţerky daleko svědomitěji přijaly metodu 8P, jako prevenci k předcházení stresových situací, a to dříve neţ dojde k poškození jejich fyzického nebo duševního zdraví.

47

5. Studie anonymní manažerky zdravotnického zařízení zaměstnávajícího 150 zaměstnanců Pro následující studii se autorka rozhodla vybrat ţenu manaţerku, se kterou se setkala osobně a měla tu moţnost sledovat průběh jejího profesního, ale i soukromého ţivota po dobu nepřetrţitých čtyř měsíců v roce 2010, a to v době, kdy jiţ znala téma své bakalářské práce. Cílem bylo posoudit, jak v dnešní době zvládá tato mladá ţena manaţerka svůj profesní i soukromý ţivot v organizaci, segment zdravotnictví, která zaměstnává 150 zaměstnanců. Jakým způsobem řídí organizaci, jaké je její postavení ve společnosti, jak zvládá svůj profesní ţivot s rodinným, jakým způsobem zvládá stres, který pramení z této kombinace, ale i stres přinášející její samotná profesní dráha a jakým způsobem předchází a vyrovnává se se stresovými zátěţemi. Závěrem se autorka zabývá posouzením konkrétního profesního ţivota mladé ţeny manaţerky v otázce diskriminace a sociálního statusu. Základní údaje o manaţerce: Věk 45 let, absolventka vysoké školy, titul inţenýrka obor ekonomie, vdaná 12 let, jeden syn, věk 16 let, studující. Manţel pracující ve veřejné správě. Společná domácnost, bydliště Česká republika, město nad 500 tis. obyvatel., bytový dům. Zaměstnání – vzdálenost měst 150 km. Rekreační dům 30 km od místa bydliště. Mladá, velmi atraktivní, vzdělaná a ambiciózní ţena vyhrála výběrové řízení na vedoucí manaţerskou pozici zdravotnického zařízení zaměstnávajícího 150 zaměstnanců. Ve výběrovém řízení nechala za sebou muţe manaţery, kteří svým vzděláním, zkušenostmi v řízení podniku a ambicemi dosahovali velmi vysoké úrovně. Tato ţena věděla a bylo také stvrzeno, ţe svým vzděláním, zkušenostmi a pracovním nasazením má předpoklady k úspěšnému vedení středně velkého podniku, který v té době vykazoval zisky. Cítila, ţe tento kariérový postup je přesně ta cesta, kterou se chce vydat. S nasazením cílevědomé manaţerky nastoupila na pozici v době, kdy ještě jeden celý měsíc byl ve funkci manaţer, na jehoţ místo nastupovala. Tento odcházel do důchodu. Jak by se mohlo zdát, ţe předání vedení společnosti proběhne bez problémů, nastaly situace, které vyvolaly v manaţerce pocit, ţe ji její předchůdce má tendence poučovat, řídit, dokonce stavět do role své asistentky či podřízené. Nepřijal fakt, ţe tato ţena je na stejné profesní úrovni, ţe bude zaujímat stejné významné místo jako on, a ţe implementace strategických cílů, které chtěla v podniku realizovat, bude plně v její kompetenci. Po jeho odchodu, začala řídit zdravotnické zařízení 48

v souladu s vizemi majitelů společnosti a dle svých zkušeností z předchozích zaměstnání, kde zaujímala stejně kvalifikovanou pozici ve stejně orientovaném zařízení po dobu 10 let. Manaţerka před rozhodnutím, zda se zúčastnit konkurzu na zmíněnou pracovní pozici, zvaţovala, jakým způsobem skloubí svůj nastávající pracovní ţivot s rodinou. V předchozím zaměstnání zastávala pozici ředitelky zdravotnického zařízení, avšak to bylo v místě jejího bydliště. Nynější zaměstnání bylo 150 km od domova, od rodiny. Znamenalo to dojíţdět a svůj rodinný ţivot, péči o syna, naplánovat a rozdělit mezi sebe a manţela. Sama cítila, ţe chce být v první řadě matkou, ale budování kariéry patřilo také mezi priority jejího ţivota. Zaměstnavatel ji umoţnil flexibilní pracovní dobu, i kdyţ na plný pracovní úvazek a finanční ohodnocení bylo pro ni uspokojující. Fakt, ţe nemohla dojíţdět domů kaţdý den, ji donutil si pronajmout byt v místě svého zaměstnání. Ten však neobývala tak často, aby to pro bylo finančně zajímavé. Po čase zjistila, ţe se jí vlastně pronajatý byt nevyplatí, protoţe více dojíţděla, neţ aby ţila v místě svého zaměstnání. Její rodina byla velmi tolerantní a manţel jí byl ve všem nápomocný. U manaţerky však vnitřní pocit role manţelky a hlavně matky byl natolik silný, ţe se začala dostávat do stresových situací v otázkách skloubení práce a rodiny. Nechyběla ji ani kuráţ, odpovědnost, spolehlivost, soutěţivost, fyzická zdatnost nebo cílevědomost v otázkách její profese. Její skupina pracovala efektivně a ve firmě vládla pozitivní atmosféra. Rozuměla svým podřízeným i spolupracovníkům, verbální i nonverbální projev byl dobrý a podřízení jí vnímali jako charismatickou vůdčí osobnost. Pod jejím vedením firemní kultura vzkvétala a zaměstnanci se cítili dobře. Majitelé firmy byli muţi, taktéţ schopní manaţeři, kteří sice projevili benevolentnost k její sociální situaci, nicméně vyţadovali od manaţerky stejné nasazení pro vedení, jaké měli oni sami. Její demokratický a charismatický styl vedení byl uspokojivý pro všechny zaměstnance, ale pro vedení firmy vykazoval střední úroveň kvantity. Postupem času se začaly dostavovat u manaţerky momenty stresu zvládat pracovní nasazení, které po ni bylo vyţadováno ze strany majitelů. Přes všechen vnitřní distres, který se začal v manaţerce kumulovat, se mu snaţila předcházet a dělat opatření k udrţení své tělesné, duševní a sociální pohody. Dostatečně sportovala, hrála tenis, chodila na procházky nebo plavala. Její přístupy k ţivotosprávě byly dobré, nekouřila, nepila kávu ani alkohol, v jídle byla střídmá. Dostatečně odpočívala, večer i o víkendu na své chalupě. Dokázala odpočívat pasivně i aktivně. Měla mnoho dobrých přátel, se kterými mohla své problémy řešit. Nebála se vyhledat i odbornou pomoc.

49

Nicméně se rozhodla ve zkušební době ukončit pracovní poměr v této organizaci. Přes všechnu snahu pochopit majitele firmy, uspokojit jejich poţadavky, zvýšenou mobilitu, časovou investici, uspokojit potřeby své rodiny a hlavně snahu uchovat si své fyzické a duševní zdraví, došla k závěru, ţe není schopna takto dále svůj profesní a rodinný ţivot vést. Převaţovat v ní kult dobré matky a manţelky. „Faktem je, že podle současného nastavení genderových stereotypů je práce a rodina v životě ženy v konfliktu a žena je neustále stavěna pře nutnost volby „buď-anebo“. Pro ženy je přitom řešení vztahu práce a rodiny každodenní realitou, kterou jim společnost znesnadňuje.“ (Křížová, Pavlica, 2004 : s 77) V případě uvedené manaţerky ani nelze mluvit o jakémsi diskriminačním machizmu. Řídící funkci získala manaţerka ve výběrovém řízení na základě svých dovedností a na základě svého image. Nikdo ji neposuzoval jako ţenu matku. O diskriminaci nelze v tomto případě mluvit. Avšak uspokojit poţadavky majitelů firmy – muţe, s udrţením duševní a fyzické rovnováhy této ţeny manaţerky, nebylo pro ni moţné. Dnes tato ţena pracuje na niţší pozici ve vedení jiné firmy, v místě svého bydliště. Je spokojená se svým profesním i rodinným ţivotem. Musela však přehodnotit svůj kariérový postup. Moţná v budoucnu, aţ nebude její syn závislý na její péči, ale toto ona prozatím neřeší.

50

ZÁVĚR Na celém světě probíhá v současné době diskuse na téma rovných příleţitostí a diskriminace. Ve všech vyspělých státech probíhá také diskuse na téma genderových nerovností. Dochází k velkému posunu chápání sociálních rolí v pracovních vztazích a řešení jejich legislativních opatření. V této práci není popsán způsob, jak genderové nerovnosti vyřešit, snaha byla na ně upozornit a moţná podnítit čtenáře, aby zamezili veškerým projevům diskriminace na základě pohlaví. Moţná si společnost uvědomuje diskriminační mechanizmy, ale bez zvrácení těchto zaţitých stereotypů se jich nikdy nezbaví. Nebude moţné nastolit úspěšnou politiku rovných příleţitostí ţen. V souvislosti s převahou ţen v rámci některých odvětví činnosti se hovoří o tzv. feminizaci, jako například zdravotnictví. Přesto v řídících funkcích tohoto odvětví nalézáme především muţe. Kdyţ uţ najdeme ţenu manaţerku, vţdy se pozastavujeme nad způsobem její práce, vedením lidí a hlavně nás v duchu zajímá, jak asi vypadá její soukromý ţivot. Jak zvládá svou kariéru se svým rodinným ţivotem? Toleruje manţel její kariérovou dráhu? Je o děti postaráno? Jaká to vlastně můţe být matka nebo ţena? Stejné otázky si ale pokládá sama ţena manaţerka. Jsem dobrá matka? Jaká role mi bude vyhovovat? Jsem schopná zvládat stres, který se dříve či později dostaví? Dnešní podmínky trhu zcela znesnadňují ţenám moţnost plně se realizovat v práci a zároveň se plnohodnotně věnovat rodině. Kaţdá zaměstnaná ţena je fyzicky i psychicky zatěţována. Zaměstnaná ţena pracuje na dvě směny (práce a rodina). Tato skutečnost ţenu velmi ovlivňuje, neboť nemá dostatek času na regeneraci svých tělesných i duševních sil. Dostavuje se stres a ten sehrává v jejím ţivotě významnou roli. Kdyţ dokáţe ţena analyzovat situaci, která je, anebo můţe být pro ni stresující, kdyţ dokáţe včas podchytit stresory a následně s nimi pracovat, tedy dostatečně se věnuje svému zdraví a duševní hygieně, stojí mimo nebezpečí, ţe ji tento stres pohltí. V ţivotě ţeny manaţerky je téma zdraví a stres zdvojnásobené, protoţe na ţenu manaţerku je vyvíjen větší tlak na výkon. Proto mnoho ţen před svým rozhodnutím zvaţuje, zda právě volit kariérovou dráhu. Zda ji zvolit na úkor své rodiny. Nebo se pro kariéru definitivně rozhodne, ale potom musí velmi důsledně zajistit svou duševní hygienu, anebo posléze volbu správného léčebného postupu v případě, kdy jiţ dochází k vychýlení z duševní či fyzické rovnováhy.

51

Cílem této práce bylo zváţit sociální postavení ţeny v pozici manaţerky ve zdravotnickém zařízení na konkrétním případě z praxe. V popisu byla analyzována stresová situace v soukromém i profesním ţivotě manaţerky, která byla vyvolána její volbou manaţerské pozice mimo bydliště. Stres z ní pramenící nemohla zvládnout vlastním konkrétním programem. Na pozadí obecného vysvětlení základních pojmů podnikových a zdravotnických zařízení, kdy se musí brát v úvahu také strategie ve zdravotnickém zařízení, efektivní implementace úspěšné strategie a obtíţnosti řízení ve zdravotnickém zařízení, se autorka pokusila posoudit postavení ţeny ve společnosti ze zorného úhlu jejího sociálního postavení, z pozice otázky genderu a diskriminace i kariérové dráhy ţeny v pozici manaţerky. Duševní hygieně, zdraví, stresu a emocím je věnováno mnoho publikací. Přesto se práce zabývá i tímto tématem, a to hlavně se zaměřením na to, jak tyto veličiny eliminovat. Autorka se zde pokusila popsat z části to, co dává zázemí lidským zdrojům k produkci vlastního pracovního potenciálu, ale také to, co můţe nastat následkem přecenění vlastních sil manaţerky, přecenění její emoční stability. V závěrečné části byl popsán konkrétní úsek ţivotní cesty ţeny manaţerky, která proţila jednu krátkou profesní kariérovou etapu, ve které řešila z větší části to, o čem tato práce pojednává. O managementu bylo jiţ mnoho napsáno, ale dle názoru autorky je manaţerovi muţi věnováno více publikační pozornosti neţ ţeně manaţerce. Proto je třeba přistupovat k jejich ţivotním rozhodnutím s velkým obdivem. Těm, kterým se podaří navzdory všem překáţkám svou kariéru vybudovat a dokázat se prosadit bez duševní a fyzické újmy, je třeba dát velký kredit. Jako motivační impuls poslouţila tato práce i autorce.

52

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARNOLD, John; SILVESTER, Joanne; PATTERSON, Fiona; ROBERTSON, Ivan; COOPER, Cary; BURNES, Bernard. Psychologie práce pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha : Computer Press, a.s., 2007. 630 s. ISBN 978-80-251-1518-3. BEDRNOVÁ, Eva a kol. Management osobního rozvoje. Duševní hygiena, sebeřízení a efektivní životní styl. Praha : Management Press, 2009. 359 s. ISBN 978-80-7261-198-0. DYTRT, Zdeněk. Dobré jméno firmy. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2006. 144 s. ISBN 8086851-45-1. MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2010. 148 s. ISBN 978-80-7265-075-0. GRUBER, David. Time management. 3.vyd. Praha : Management Press, 2009. 231 s. ISBN 978-80-7261-211-6. KŘÍŢKOVÁ, Alena; PAVLICA, Karel. Management genderových vztahů, postavení žen a mužů v organizaci. Praha : Management Press, 2004. 155 s. ISBN 80-7261-117-8. MARQUES,Carlos; JIRÁSEK, František; kolektiv. Řízení lidských zdrojů. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2009. 275 s. ISBN 978-80-7265-146-7. NAKONEČNÝ, Milan. Lidské emoce. 1. vyd. Praha : Academia nakladatelství Akademie věd České republiky, 2000. 335 s. ISBN 80-200-0763-6. PLAMÍNEK, Jiří. Sebepoznání, sebeřízení a stres. 2.vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 184 s. ISBN 978-80-247-2593-2. PARTYKOVÁ, Vilma. Léčebné hladovění. Praha : Nakladatelství Impuls, 2010. 262 s. ISBN 80-86231-06-2. SEDLÁČKOVÁ, Helena; BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. vyd. Praha : C. H. Beck, 2006. 122 s. ISBN 80-7179-367-1. SOUČEK, Zdeněk. Strategické řízení zdravotnických zařízení. 1. vyd. Praha : Profesional Publishing, 2006. 196 s. ISBN80-86946-18-5. ŠNÝDROVÁ, Ivana. Manažerka a stres. Praha : Grada Publishing,a.s., 2006. 176 s. ISBN 80247-1272-5.

53

Duševní hygiena v životě manažera ve zdravotnictví

Recommend Documents