04 Modul ke:
Fakultas
PASCA SARJANA
Program Studi
Magister Manajemen
http://www.mercubuana.ac.id
DSM LINGKUNGAN EKSTERNAL
Dr. Ir. Agustinus Hariadi DP, MSc
y Lingkungan eksternal y Forum elearning y Kuiz y Update Tugas kelompok dan Tugas individu
y John A. Pearce II and Richard B. Robinson, Jr.
“Strategic Management”, Edisi 10, 2008, USA. y Thomas l. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management, Business Policy” Twelfth Edition, USA, 2010. y Fred R. David. Manajemen Strategis. Konsep-konsep. Penterjemah Kresno Saroso. Edisi Kesembilan. Indeks Kelompok Gramedia. 2004. y Igor Ansoff and Edward Mc Donnell. Implanting Strategic Management. Second Edition.Prentice Hall. 1990.
Minggu
Materi
1
Overview what, how management strategic, basic concepts of strategic management, globalization and environmental sustainability challenges to strategic
2
Strategic management theory, type of strategy, implementation strategy process, organization structure, restructuring and reengineering
3
Form of strategy, strategic environment, decision making process, different levels strategy
4
The process of strategic management, phases in strategic management, prescriptive and emergent approach to core element of strategic management
5
Strategic business unit, business strategy analysis, introduction stage, growth stage, maturity stage, decline stage, turnaround stage
Minggu
Materi
6
External and internal environment concept and analysis, market and non market benefit, Porter’s five force model, IEF Matrix and GPM Matrix
7
Strategic plan, canvas business model, blue ocean strategy, yellow tail create to blue ocean, integrated strategies, intensive strategies, diversification strategy
8
UTS
9
Michael Porter’s five generic strategies, cost leadership strategies, focus strategies, differentiation strategies, strategies for competing in turbulence
10
Capital budgeting strategies, Risk and uncertainty, investment strategies, financial accounting, research development, implementation strategy
Minggu
Materi
11
Corporate strategy formulation, international strategy, strategic organization design, SWOT analysis, balance scorecard
12
SWOT matrix, space matrix, BCG matrix, I.E matrix, grand strategy matrix
13
Global economy, competitive advantage global market, corporate risk, strategy evaluation and control, project life cycle
14
UAS
Company mission & social responsibility External Environment
Possible?
Desired? Internal analysis
Long-term objectives
Short-term objectives; reward system
Generic & grand strategies
Functional tactics
Feedback
Feedback
Strategic analysis & choice
Policies that empower action
Restructuring, reengineering & refocusing the organization Legend Major impact Minor impact
Prof. Sushil\IITD\Session -I Strategic control & continuous improvement
7
y Dimana kita saat ini? y Dimana kita ingin di masa depan? y Bagaimana kita akan mencapai
kesana?
y Bagaimana memuaskan pelanggan y Lini produk luas atau sempit? y Jumlah customer service? y Bagaimana mengembangkan bisnis y Konsentrasi pada satu strategi bisnis? y Diversifikasi ke industri terkait atau
tidak? y Ekspansi global?
• Bagaimana merespon perubahan industri
dan pasar • Cara terbaik untuk mengkapitalisasi kesempatan baru • Bagaimana mengelola setiap bagian fungsi dari bisnis • Bagaimana mencapai tujuan strategik dan finansial
Strategic Competitiveness Tercapai ketika perusahaan memformulasikan dan menerapkan strategi penciptaan-nilai
Sustained Competitive Advantage Terjadi ketika sebuah perusahaan mengembangkan strategi yang kompetitor secara terus menerus tidak menerapkan Memberikan manfaat dimana kompetitor saat ini dan dimasa depan tidak dapat menduplikasi
Above-Average Returns Pendapatan berlebih dari yang diharap oleh investor ketika berinvestasi pada investasi lain dengan resiko sama
Proses Manajemen Strategik Mencakup secara lengkap
Komitmen
Keputusan
Tindakan
Yang wajib perusahaan capai:
Strategic Competitiveness Sustained Competitive Advantage Above-Average Returns
Lingkungan Eksternal EXTERNAL ENVIRONMENT UNDERSTANDING INTERNAL ENVIRONMENT KNOWLEDGE VISION, MISSION, AND STRATEGY
13
y Lingkungan jauh (LJ) y Ekonomi, Sosial, Politik, Teknologi, Ekologi y Lingkungan industri (LI) y Hambatan masuknya pendatang baru,
Kekuatan pemasok, Kekuatan pembeli, Ketersediaan barang substitusi, Persaingan yang kompetitif y Lingkungan operasi (LO) y Pesaing, kreditor, pelanggan, tenaga kerja, pemasok
Lanskap Kompetitif Abad 21 Sifat fundamental kompetisi berubah • Perubahan teknologi cepat • Difusi teknologi cepat • Perubahan dramatis informasi dan teknologi komunikasi • Peningkatan pentingnya pengetahuan
Laju perubahan tidak berhenti .... dan meningkat Batas-batas Tradisional kabur seperti ... • Komputer • Telekomunikasi
Lanskap Kompetitif Abad 21 Perubahan ekonomi global • Orang, barang, jasa dan ide bergerak cepat bebas melewati batas geografi • Kesempatan baru, muncul dalam pasar global majemuk • Pasar dan industri menjadi lebih terinternasionalisasi
Sumber-sumber tradisional keunggulan kompetitif tidak lagi menjamin kesuksesan
Kunci baru kesuksesan mencakup: • • • •
Fleksibilitas Inovasi Kecepatan Integrasi
Stakeholders:
Kelompok yang dipengaruhi oleh kinerja perusahaan dan yang meminta hak kesejahteraan darinya
Perusahaan harus memelihara kinerja pada tingkatan yang sesuai untuk menjaga partisipasi stakeholder kunci
Firm Product Market Primary Customers Suppliers
Capital Market Stock market/Investors Debt suppliers/Banks
Organizational Employees Managers Non-Managers
Dua isu yang mempengaruhi tingkat keterlibatan stakeholder dalam perusahaan
Organizational
Capital Market
1 Bagaimana anda membagi pendapatan supaya pemangku kepentingan tetap terlibat?
Product Market
Keterlibatan Stakeholder
Dua isu yang mempengaruhi tingkat keterlibatan stakeholder dalam perusahaan
Organizational
Capital Market
2 Bagaimana anda meningkatkan pendapatan sehingga setiap orang membagi lebih lagi?
Product Market
Komponen Lingkungan Jauh Economic Demographic
Sociocultural Industry Environment Competitive Environment
Political/ Legal
Global Technological
• Economic segment z z
Inflation rates Interest rates z
z z z z z z
Pada tingkat ekonomi menurun, hutang jatuh tempo akhir tahun, harga saham terlalu rendah – menerbitakan obligasi
Trade deficits or surpluses Budget deficits or surpluses Personal savings rate Business savings rates Gross domestic product Pialang baru (MEE, OPEC)
z
Kepercayaan, Nilai, Sikap, Opini dan Gaya hidup Yang tumbuh dari z Budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis z Contoh: z z z z
Wanita bekerja (oven microwave, makanan siap saji, pusat penitipan anak) Diversifikasi angkatan kerja Perilaku terhadap mutu hidup (gaji tinggi, cuti lebih panjang dan sekaligus, peluangan pelatihan, hari kerja) Peerhatian thd lingkungan, shift, karir.
z Population z
Menyesuaikan produk pakaian
z Age z z
size
structure
Usia harapan hidup dari 52 menjadi 70 di Indonesia Demografi surplus tahun 2009 – 2014 dst
z Geographic distribution z Ethnic mix z Income distribution
LJ-Political/Legal Segment z Antitrust laws z listrik z Taxation laws z Minerba z Deregulation philosophies z Labor training laws z Direktur HRD z Educational philosophies and
policies
z Product innovations z Smart phone z Applications of knowledge z Focus of private and government-
supported R&D expenditures z New communication technologies
z Important political events z Pemerintahan baru z Critical global markets z Pasar terbesar di asia timur z Newly industrialize countries z 8G, 20G z Different cultural and institutional
attributes
LJ-GLOBAL EKOLOGI Prihatin dengan tren yang berorientasi untuk mempertahankan lingkungan fisik di dunia, perusahaan mengakui bahwa sistem ekologi, sosial, dan ekonomi secara interaktif mempengaruhi apa yang terjadi di segmen pasar ini. Segmen ini mengacu pada perubahan potensial dan aktual lingkungan dan praktek bisnis fisik yang dimaksudkan untuk secara positif menanggapi dan menangani perubahan tersebut. Meliputi :
yKonsumsi energi yPraktek yang digunakan untuk mengembangkan sumber energi yUpaya Energi terbarukan yMeminimalkan dampak lingkungan suatu perusahaan yKetersediaan air sebagai sumber daya yMemproduksi produk ramah lingkungan yBereaksi terhadap bencana alam atau buatan manusia
Analisis Faktor Eksternal Lingkungan Eksternal : y Turbulensi y Kompleks y Global y Tidak terduga y Ambigu y Tidak lengkap y Perusahaan terlibat dalam analisis lingkungan eksternal untuk lebih memahami dan
mengatasi lingkungan mereka. y Analisis ini memiliki empat bagian:
scanning, monitoring, peramalan, dan menilai.
Analisis Faktor Lingkungan
Analisis Faktor Eksternal ● Mengidentifikasi peluang dan ancaman merupakan tujuan penting dari mempelajari lingkungan umum. ●PELUANG adalah suatu kondisi di lingkungan umum bahwa jika dieksploitasi secara efektif, membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. CONTOH: Procter & Gamble (P & G) adalah reorientasi produk kecantikan untuk lebih melayani baik pria maupun wanita.
Analisis Faktor Eksternal
● ANCAMAN adalah suatu kondisi di lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. CONTOH: Microsoft mengalami ancaman eksternal parah seperti smartphone diperkirakan akan melampaui ) penjualan komputer pribadi (PC dalam waktu dekat.
Analisis Faktor Eksternal Perusahaan menggunakan beberapa sumber untuk menganalisis lingkungan umum :
)Publikasi Dagang ) Koran ) Publikasi bisnis ) Penelitian Akademis ) Kebijakan Publik ) tPameran perdagangan ) Pemasok ) Konsumen ) Karyawan
Orang-orang di posisi perbatasan dapat memperoleh banyak jenis informasi. Contoh: penjual, pembelian manajer, direktur hubungan masyarakat, dan perwakilan layanan pelanggan, yang masing-masing berinteraksi dengan konstituen eksternal
Analisis Faktor Eksternal : SCANNING
Scanning: studi semua segmen dalam lingkungan umum; melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi tandatanda awal perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang sudah berlangsung
scanning sering mengungkapkan ambigu, data tidak lengkap, atau tidak berhubungan dan informasi. Scanning Lingkungan menantang tapi sangat penting bagi perusahaan, terutama yang bersaing dalam lingkungan yang sangat volatile.
Banyak perusahaan menggunakan software khusus untuk mengurangi trade-off dan pemberitahuan palsu. Juga, Internet menyediakan peluang yang signifikan untuk pemindaian
Analisis Faktor Eksternal : MONITORING
Monitoring: analisa yang mengamati perubahan lingkungan scr BERMAKNA untuk melihat apakah tren penting yang muncul dari antara mereka terlihat melalui pemindaian
Monitoring yang efektif membutuhkan perusahaan untuk mengidentifikasi para pemangku kepentingan penting dan memahami reputasi antara para pemangku kepentingan sebagai landasan untuk melayani kebutuhan unik mereka.
Scanning dan pemantauan sangat penting ketika sebuah perusahaan bersaing dalam suatu industri dengan ketidakpastian teknologi tinggi
Analisis Faktor Eksternal: FORECASTING
Peramalan: proyeksi kelayakan dikembangkan untuk apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, sebagai akibat dari perubahan dan tren dideteksi melalui pemindaian dan pemantauan, baik yang berfokus pada peristiwa pada titik waktu
Tren teknologi terus mendorong siklus hidup produk yang lebih pendek, yang membuat peramalan permintaan untuk produk teknologi baru yang jauh lebih menantang.
Selama krisis ekonomi, peramalan menjadi lebih sulit dan lebih penting.
Analisis Faktor Eksternal : ASSESSING
Menilai: menentukan waktu dan pentingnya dampak tren lingkungan yang telah diidentifikasi; menentukan implikasi dari pemahaman di tahap sebelumnya
INTERPRETASI ADALAH KUNCI. Bahkan jika penilaian formal tidak memadai, interpretasi yang tepat dari informasi yang penting.
Mengumpulkan dan mengatur informasi penting, tapi tepat menafsirkan bahwa kecerdasan untuk menentukan apakah tren yang diidentifikasi dalam lingkungan eksternal adalah kesempatan atau ancaman adalah PALING PENTING.
y A set of factors that directly influences a company and
its competitive actions and responses. y Interaction among these factors determine an industry’s profit potential. z z z z z
Threat of new entrants Power of suppliers Power of buyers Product substitutes Intensity of rivalry
Porter’s Five Forces Model of Competition Threat of Threat of New New Entrants Entrants
Bargaining Power of Suppliers
Rivalry Among Competing Firms in Industry
Threat of Substitute Products
Bargaining Power of Buyers
DETERMINANTS OF RIVALRY
DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale Propritary product differences Brand identity Switching cost Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantage Proprietary curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design
New Entrants Threat of new entrants
Government policy Expected retaliation
Bargaining power of buyers DETERMINANT OF BUYER Buyers POWER
Suppliers
Bargaining power of DETERMINATION OF SUPPLIERsuppliers POWER Differentiation of inputs Switching cost of suppliers and firms In the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the Industry Impact of inputs on cost or differenti ation Threat of forward integration relative To threat of backward integration By firms in the industry
Industry growth Fixed(or storage) cost/Value added Product differences Brand identity Switching cost Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers
Threat of substitute
Substitutes DETERMINANTS OF SUBSTITUTION THREAT Relative price performance Of substitutes Switching cost Buyer propensity to substitute
Bargaining Leverage Buyer concentration versus firm concentration Buyer volume Buyer switching cost relative to Firm switching cost. Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through Proce Sensitivity Price/total purchases Product diffrences Brand identity Impact on quality/performance Buyer profits Decision maker” incentives
BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk)
Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.
1
Economies of scale (Skala Ekonomis)
Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan
2
Product differentiation (Pembedaan produk)
Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.
3
Capital Requirements (Kebutuhan modal)
Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru
4
Cost Disadvantages Independent of Size (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala)
Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.
5
Acces to Distribution channels (Akses ke saluran distribusi )
Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru
6
Government Policy (Kebijakan Pemerintah )
Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus. Jual yang murah untuk Industri-2, Barangnya yang jelek
PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.
Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA: 1.
2. 3 4 5
Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA : 1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar. 2 3
4 5 6
Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. Pembeli menerima laba yang rendah. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan. Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.
Apakah ini sumber persaingan ????
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI : 1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara 2 Pertumbuhan industri lambat 3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan 4 Fix cost tinggi atau produk bersifat mudah rusak. 5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar 6 Hambatan keluar tinggi 7 Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ?? 4.Apa faktor utama penentu persaingan.
STRATEGI PERUSAHAAN
Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa. Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan. Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber : 1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru. 2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri. 3. Industri semakin global cakupannya
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri 1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana?? 3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb?? 4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang?? 5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri?? Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu industri
(1)
KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan (2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri (3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda. (4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi Æ Kompetisi menurun.
SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif
Mengidentifikasi Pesaing
1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas cakupan pasar mereka. 2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor. 3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri.
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING
1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil. 3.Mengabaikan pesaing internasional potensial 4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan. 6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak) 7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama. 8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
Competitor Analysis The follow-up to Industry Analysis is effective analysis of a firm’s Competitors
Industry Environment Competitive Environment
Competitor Analysis Assumptions What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves? Current Strategy Does our current strategy support changes in the competitive environment? Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Capabilities How do our capabilities compare to our competitors?
Response What will our competitors do in the future? Where do we have a competitive advantage? How will this change our relationship with our competition?
External Environment What the Firm Might Do
Sustainable Competitive Advantage Internal Environment What the Firm Can Do
y How do we effectively manage current core
competencies while simultaneously developing new ones? y How do we assemble bundles of resources, capabilities and core competencies to create value for customers? y How do we learn to change rapidly?
Resources Tangible Resources *
Financial
*
Physical
* *
Human Resources Organizational
Intangible Resources *
Technological
*
Innovation
*
Reputation
What a firm Has... What a firm has to work with: its assets, including its people and the value of its brand name Resources represent inputs into a firm’s production process... such as capital equipment, skills of employees, brand names, finances and talented managers
Capabilities
What a firm Does...
Capabilities represent: the firm’s capacity or ability to integrate individual firm resources to achieve a desired objective. Capabilities develop over time as a result of complex interactions that take advantage of the interrelationships between a firm’s tangible and intangible resources that are based on the development, transmission and exchange or sharing of information and knowledge as carried out by the firm's employees. Capabilities become important when they are combined in unique combinations which create core competencies which have strategic value and can lead to competitive advantage.
Core Competencies Core Competencies must be: Valuable
What a firm Does... that is Strategically Valuable
Capabilities that either help a firm to exploit opportunities to create value for customers or to neutralize threats in the environment
Rare
Capabilities that are possessed by few, if any, current or potential competitors
Costly to Imitate Capabilities that other firms cannot develop easily, usually due to unique historical conditions, causal ambiguity or social complexity
Nonsubstitutable
Capabilities that do not have strategic equivalents, such as firmspecific knowledge or trust-based relationships
y Posisi kompetitif y Profil pelanggan y Pemasok y Kreditor y Sumber Daya Manusia
(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas) Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.
Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya 3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor 4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan
“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan
Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar 2.Kelebaran lini produk 3.Efektifitas distribusi penjualan 4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting 5.Daya saing harga 6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman 10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan 12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D 14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan
Geografis Demografis Psikografis Perilaku Pembeli
Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.
Reputasi Tingkat Kesempatan Kerja Ketersediaan
-Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi. -Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula. -Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan. -Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya. -Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
