Druk, drukker, drukst? Van fast naar slow management

DUTCH WATER SECTOR INTELLIGENCE

Druk, drukker, drukst? Van fast naar slow management Dé trend op het vlak van organisatie, management en werk is Het Nieuwe Werken (HNW) met daarin “werknemer 2.0”. Vrijheid, flexibilisering en ondernemerschap zijn hierin de nieuwe idealen. Afscheid wordt genomen van de oude, veelal bureaucratische organisatieprincipes. De vraag is echter of HNW een antwoord biedt op het probleem dat veel mensen (te) druk zijn of zich (te) druk voelen op het werk, en de vele burn-outs die daarvan het gevolg zijn. Het is niet ondenkbaar dat meer flexibilisering en ondernemerschap dit probleem juist versterken. HNW zou daarom wel eens een tegentrend op kunnen roepen. Eén waarin het gehaaste en snelle werk wordt ingeruild voor een bedachtzamere wijze van managen, organiseren en werken. Ofwel, van fast naar slow management.

www.dwsi.nl HÉT PLATFORM VOOR GEZAMENLIJKE HORIZONSCANNING, VOOR EN DOOR DE HELE NEDERLANDSE WATERSECTOR. Binnen de Dutch Water Sector Intelligence worden relevante trends aangereikt aan participerende organisaties. Gezamenlijk vertalen we deze trends in denktanksessies naar kansen & bedreigingen voor de watersector en mogelijke adaptatiestrategieën.


‘Nieuw’ versus ‘oud’ in werk, organisatie en management Het ‘nieuwe’ Wordt er gesproken over werk, organisatie en/of management in de huidige en toekomstige tijd, dan is de kans groot dat er een breuk met het verleden wordt bepleit onder het mom van “nieuw”. Het Nieuwe Werken (HNW), met daarin de “werknemer 2.0” is het meest bekende voorbeeld hiervan. HNW lijkt een onomkeerbare trend, en een die de organisatieadvieswereld wenselijk acht voor alle organisaties. En organisaties lijken dat zelf ook te denken. Zij geven en masse gehoor aan de luide roep om HNW in te voeren, ongeacht de aard van de eigen organisatie. In HNW en soortgelijke concepten staan een aantal uitgangspunten centraal, zoals autonomie en zelforganisatie, management op basis van vertrouwen in plaats van controle, ondernemerschap, flex- en thuiswerken, hippe, maar kleinere kantoren, sturen op output en (interne) sociale media gebruik. Hiermee geeft HNW niet slechts een omslag in werken en organiseren aan. Het belichaamt waarden die ogenschijnlijk bij deze tijd passen en zet zich daarmee af tegen de ‘oude’ werken organisatieprincipes. Het ‘oude’ Wat die oude principes zijn? In de context van werk wordt hier steevast gedoeld op organisatieconcepten van de 19e en 20e eeuw, met name de bureaucratie en Tayloriaans management. Organisatie- en managementadviseurs die concepten als HNW propageren, doen dat vrijwel allemaal vanuit kritiek op deze twee concepten. De bureaucratie staat gelijk aan regelzucht en duidt op trage en stroperige handelingen zoals het fameuze reclamefragment over “de paarse krokodil” met humor aantoont. Tayloriaans management weerspiegelt het werken zoals aan de lopende band: werk wordt opgeknipt en elk deeltje wordt door een werknemer gedaan in een vooraf berekende hoeveelheid tijd. Werknemers moeten niet teveel nadenken, maar doen. De manager controleert en kan op basis van dit werkproces de productiviteit nauwkeurig voorspellen en meten. Waarom het oude niet meer zou werken De hedendaagse “kenniseconomie” is echter niet het industriële tijdperk waarop concepten als de bureaucratie zijn bedacht en uitgewerkt. Onze economie rust grotendeels op diensten en kennis, en veel minder op de industrie en tastbare producten. Het leveren van goede kwaliteit, diensten en kennis zou daarom niet gebaat zijn bij de oude organisatieprincipes. Immers, kennis is veel meer “fluïde” dan industriële producten en is meer het resultaat van creativiteit, waarbij controle eerder een obstakel vormt dan een stimulans. Daarnaast heeft de ICTtechnologie een grote vlucht genomen en naast de werkelijke wereld een virtuele wereld mogelijk gemaakt met eindeloze mogelijkheden, ook voor werk. Wat aan beide concepten mis is, zegt men, is het gebrek aan “vrijheid”, flexibiliteit, eigen verantwoordelijkheid en oog voor de mens. Maar of het nieuwe dé uitkomst is? Voor veel van de kritiek op oude organisatieconcepten is wat te zeggen. Maar dit soort kritiek is niet nieuw. In de jaren ’20 en ’30 van de vorige eeuw is hier ook al op gewezen en zijn de eerste stappen in de richting van “people management” al gezet. Wat nieuw in deze tijd lijkt te zijn, is de vastberadenheid om principes passende bij de alom verfoeide bureaucratie volledig www.dwsi.nl DRUK, DRUKKER, DRUKST? VAN FAST NAAR SLOW MANAGEMENT

2


overboord te gooien. We lijken de andere kant op te bewegen, maar op een wijze die niet gepaard gaat met een reflectie op welke aspecten van het “oude” mogelijk nog altijd meerwaarde hebben, ook in deze tijd. Of juist in deze tijd. Zoals het bieden van structuur en daarmee enige houvast en richting; kinderen die met het badwater dreigen te worden weggegooid. Sterker nog, het is maar de vraag of de nieuw voorgestelde richting waarin we bewegen een antwoord biedt op fundamentele tekortkomingen op de arbeidsmarkt van vandaag.

Druk, drukker, drukst iStress in 2020 In een artikel over HNW in het blad Management Team (mei 2012), stelt een organisatieadviseur dat in 2020 de eerste slachtoffers zich zullen melden met de zogeheten “nieuwe modeziekte iStress”. iStress is het gevolg van “totale overspannenheid en het onvermogen om de iPhone langer dan een minuut uit het oog te verliezen”. Dit zou leiden tot “een gevoel van ontheemdheid en grote onzekerheid over de eigen identiteit”. Volgens dezelfde adviseur zal dit vooral de generatie X treffen, die veel minder dan de jongere generaties is opgegroeid met computer en mobiele telefoon. Volgens anderen kan dit worden voorkomen als men maar een heldere organisatie-identiteit heeft, waaraan iedere werknemer de eigen identiteit aan kan ontlenen. De burn-out van nu Een zeer recent artikel en toch al achterhaald. Stress, overspannenheid of burn-out zijn niet alleen de bedreigingen van de toekomst, maar vormen de realiteit van vandaag. Afgaande op de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (TNO, CBS) heeft een op de acht werknemers een burn-out. Een groot deel van het ziekteverzuim hangt tegenwoordig hiermee samen. En werk is nu juist datgene wat men beschouwt als de grootste oorzaak hiervan. Men is drukker dan ooit. “Druk” is het nieuwe “goed” als terloops iemand je vraagt hoe het gaat. Dat komt mede omdat grenzen tussen werk en privé de afgelopen decennia zijn vervaagd. Baanzekerheid is door flexibilisering van de arbeidsmarkt afgenomen. Om als individu in de schijnwerpers te blijven staan zullen we ons blijvend moeten bewijzen, door continue investering in onszelf en om een streepje voor op de ander te blijven. We moeten maximaal wendbaar zijn om in te spelen op “de snelle veranderingen” die zich om ons heen voltrekken. En dit alles lijkt met meer vrijheid, flexibiliteit en ondernemerschap alleen maar toe te nemen. Goed voor de economie, maar ook sociaal wenselijk? Of dit een wenselijk scenario is, hangt af van de bril waarmee men hiernaar kijkt. Vanuit economisch opzicht lijkt het gewenst. Zo wordt HNW vaak als kostenbesparend gezien, omdat met HNW een kleiner kantoor zou voldoen. Daarnaast zou het de productiviteit van werknemers ten goede komen, en dat helpt het individu, de organisatie en uiteindelijk het land aan “concurrentiekracht” op de mondiale markt. Redenen als deze vormen volgens verschillende auteurs 1 vaak ook de doorslag voor het invoeren van HNW. Maar of dit alles vanuit sociaal oogpunt wenselijk is, komt veel minder vaak ter sprake. Terwijl veel mensen juist het

1

Bijv. Blommaert et al. (2012), Bregman (2012) en Grey (2009).

www.dwsi.nl DRUK, DRUKKER, DRUKST? VAN FAST NAAR SLOW MANAGEMENT

3


tegenovergestelde lijken te willen van wat hiervoor is geschetst: minder lang werken en meer baanzekerheid. Desnoods voor een lager salaris, zoals de jonge historicus Rutger Bregman (2012) op basis van vele arbeidsenquêtes aangeeft.

Van fast naar slow management? De populariteit van HNW en soortgelijke concepten die vrijheid, flexibiliteit en ondernemerschap propageren zouden daarom wel eens een ‘tegentrend’ in beweging kunnen zetten: die van fast naar slow management, of van fast naar slow work. Slow management staat in het verlengde van de algemenere “slow movement” zoals onder meer Carl Honoré (2004) voorstaat. Hierbij gaat het om alternatieve manieren van leven, waarin men de continue drang om dingen altijd snel te doen weerstaat en waarbij kwaliteit boven kwantiteit wordt verkozen. Slow management zou worden toegevoegd aan de al indrukwekkende “slow movement” reeks zoals slow food, de tegenhanger van fast food, waarbij het gaat om meer aandacht schenken aan de afkomst, het bereiden en het eten van voedsel of slow medicine, waarbij snelle consultaties en genezingsprocessen worden ingeruild voor een rustige en holistische genezing. Er is zelfs al een tijdschrift die de naam slow management draagt. Maar alleen dingen langzamer doen zal niet de panacee zijn. Er zijn nu eenmaal verschillen in de snelheid waarin mensen dingen (willen) doen. En bij een hartaanval is het laatste wat je wilt een aanpak gebaseerd op slow medicine. Hetzelfde geldt voor werk en management; soms is snelheid geboden of gewenst. Het onderliggende manco is daarom niet snelheid op zich. Wel alsmaar voortdurende gehaastheid waar je moeilijk aan kan ontsnappen, als gevolg van een systeem waarin veel zaken, en zeker werk, eenzijdig worden bezien en gewaardeerd door een economische bril. Een bril die veelal geschroeid is op Angelsaksische leest. In de wereld van organisatie en managementadvies wordt daarom nog een andere omslag bepleit; die naar het Rijnlands organiseren. Het Rijnlandse model duidt op een economisch systeem zoals die lange tijd in landen aan de Rijn werd gehanteerd. Kernwaarden hiervan zijn onder meer duurzaam overleg, solidariteit, waardering voor vakmanschap, geluk en kwaliteit. Winst speelt een rol, maar voert zoals in het Angelsaksisch systeem niet de boventoon. In het Angelsaksische systeem draait het vooral om geld, groei, productie, aandeelhouderswaarde, kortetermijnwinst en efficiëntie. De huidige insteek achter HNW lijkt vooral te passen in het Angelsaksische systeem. Met de tegentrend naar slow management zouden de Rijnlandse waarden echter wel eens aan belang kunnen winnen.

Relevantie voor de watersector Wanneer een concept als Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd, denk dan goed na over wat dat betekent voor de eigen organisatie: 

In welke vorm past HNW bij de aard van de organisatie en het werk? De ene waterorganisatie is de andere niet en ook binnen één organisatie kunnen er verschillen zijn in de wijze waarop mensen het beste tot hun recht komen.


4




In hoeverre is het invoeren van vrijheid en flexibiliteit gewenst en hoe staan medewerkers hierin? Hoe wordt structuur en houvast gecreëerd in een steeds flexibelere omgeving?



Doet alleen de output van medewerkers ertoe, of gaat het ook om de weg naar het eindresultaat? Hoe zorg je dat (jonge) medewerkers ook leren tijdens het uitvoeren van werk? Daarnaast is het goed de tegenstrijdigheid (we werken meer, zijn drukker dan ooit, maar willen eigenlijk minder werken) die hierboven wordt genoemd onder ogen te zien en na te gaan of, en zo ja, in hoeverre dat voor de eigen organisatie geldt:



Is drukte of in ieder geval het gevoel druk te zijn gemeengoed onder werknemers in waterorganisaties? Zo ja, op welke manier wordt daarmee omgegaan en biedt dat soelaas? Tot slot zouden organisatieconcepten als slow management of Rijnlands organiseren een kans kunnen bieden voor de watersector. De watersector heeft op veel andere sectoren wellicht een streepje voor als het gaat om waarden die deze concepten uitstralen: kwaliteit, diepgang, vertrouwen, temporisering en natuurlijk vakmanschap. Als het deze, en niet zozeer materiële zaken zijn waar potentiële (jonge) werknemers in toenemende mate naar op zoek zijn, dan zou de watersector daarvan kunnen profiteren in het aantrekken van nieuwe mensen. Daarvoor moet het niet alle ‘oude’ principes zomaar overboord gooien en de “nieuwe” kritiekloos omarmen, maar gedegen nagaan wat past bij de eigen organisatie en de aard van het waterwerk.

Meer informatie Deze trendalert is opgesteld in november 2012 en is gebaseerd op of hiervoor is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: 

Blommaerts, J., P. Mutsaers en H. Siebers (2012). De 360° werknemer. Antwerpen: Epo



Bregman, R. (2012). De prijs van werk. Volkskrant, 24 november 2012.



Grey, C. (2009). Speed. In: Hancock, P. & A. Spicer. Understanding Corporate Life. London: SAGE.



Honoré, C. (2004) In praise of slow. London: Ovion



Kuiken, B. (2012). Bye Bye Werknemer. Leve de ZP’er. Management Team, 10 mei 2012.



Slow management magazine: http://www.slowmanagement.nl/index.



TNO, CBS (2012). De Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden W: www.dwsi.nl E: [email protected]


5

Druk, drukker, drukst? Van fast naar slow management

Recommend Documents