Profile Patrick Gunther (40), geboren Maastricht, huidige adres in Hoofddorp. Woont met Dewi, Jasmine (9) en Christopher (5) Opleiding: HTS technische bedrijfskunde Tilburg, afgestudeerd op grafisch management en logistiek Carrière: 1994-1998: PT Sansico Utama Jakarta, manager Logistiek en Planning 1998-2002: Mattel Indonesia, Jakarta, directeur Supply Chain Operations Barbie-fabriek 2002-2004: Mattel East Asia, Hongkong, directeur Supply Chain Azië 2004-heden: Bausch & Lomb Schiphol-Rijk en Hoofddorp, directeur EMEA Supply/ Demand Control, tevens sitemanager ELC
Na zijn Bourgondische wieg in Maastricht, trok Patrick Gunther (40) met een koffer naar het Verre Oosten waar hij diverse functies in de supply chain bekleedde. Tien jaar later keerde hij ‘met een container aan familie’ terug. Als directeur EMEA Supply/Demand Control bij Bausch & Lomb annex sitemanager European Logistics Center in Schiphol-Rijk en Hoofddorp blijft hij bewust internationaal opereren. ‘Mijn directe team van achttien mensen bevat tien nationaliteiten, prachtig! Ik ben er redelijk gepassioneerd in om zaken als respect voor cultuur en milieu over te brengen.’ Door Edith Kok
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 2 2 0 07
42
‘Slow management intrigeert me’
Foto’s: Ton Zonneveld Photography
Patrick Gunther, directeur EMEA Supply/Demand Control bij Bausch & Lomb
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
1 2 2 0 07
43
B
ausch & Lomb levert medische oogproducten en maakt daarbij onderscheid in lenzen, lensvloeistoffen, farmaceutische artikelen (zalfjes) en chirurgische instrumenten zoals laserapparatuur. De omzet van deze Amerikaanse, wereldwijd opererende organisatie ligt rond de 2,5 miljard dollar, er werken ongeveer 13.000 medewerkers. De multinational was beursgenoteerd maar werd dit jaar overgenomen door investeringsmaatschappij Warburg Pinckus. Het European Logistics Center (ELC) bevindt zich nu nog zowel in Schiphol-Rijk (vloeistoffen) als Hoofddorp (lenzen) maar de laatste vestiging integreert de tweede helft van 2008 in de eerste. Patrick Gunther is verantwoordelijk voor planning, voorraadbeheer, value added logistics en inkoop; recentelijk zijn customer services en customer quality erbij gekomen. Collega Jos Kerkhoven doet de operationele logistiek.
Je startte je carrière in Jakarta. Hoe kwam dat? ‘Ik liep er stage, leerde Dewi, mijn vrouw kennen en bleef hangen. Eerst nog in de grafische wereld maar omdat die wereld erg beperkt is, ging ik na een paar jaar bewust over naar Mattel. Pionierswerk. We openden in Jakarta een Barbie-fabriek en in de drie jaar dat ik er zat, steeg de fabricage van nul naar vijftien miljoen poppen.’ Toen ging je naar Hongkong. ‘Ik wilde in tien jaar drie bedrijven zien. Er zat een gedachtegang achter: om ervaring op te doen, is een functiebekleding
Portret Auto: ‘Als rustige rijder moet voor mij een auto praktisch en betaalbaar zijn. Daarom lease ik een Hyundai Santa Fe. Ik woon dicht bij mijn werk, dus rij niet veel. Maandelijks heb ik gemiddeld twee, drie vergaderingen buiten Nederland maar dan vlieg ik.’ S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 2 2 0 07
xx 44 ‘Voor “bloasmuziek” van Gé Reinders kun je me wakker maken.’
Werk: ‘Ik vind – ook naar mijn team toe – dat je in principe binnen de officiële tijd het werk moet kunnen doen. Ik sta ingeschaald voor 37,5 uur. Niettemin werk ik op dit moment ruim vijftig uur, zeker gezien de extra activiteiten. Gelukkig ben ik vrij flexibel in mijn tijdsindeling, zodat ik thuis ook mijn steentje kan bijdragen. Ook dat vind ik voor iedereen belangrijk. Daarbij, gaat het thuis niet goed, dan op het werk evenmin.’
‘Als ELC zijn we binnen deze bedrijfstak erg goed in de logistiek, niet in outsourcen’ van drie jaar optimaal. In Hongkong zat ik weliswaar nog steeds bij Mattel maar het werk was geheel anders. Overigens hadden mijn functies in Azië één grote overeenkomst: bij alle drie stond ik aan de wieg van het project.’
Nu was Mattel pas zeer negatief in het nieuws. Miljoenen poppen uit China die uit winkels moesten worden teruggehaald… ‘Mijn eerste reactie was er ook een van ongeloof, omdat ik weet hoe gecontroleerd de kwaliteit er was. Ik spreek natuurlijk van ruim vier jaar geleden en kan enkel schatten wat er verkeerd is gegaan. Ik denk dat veel te maken heeft met de algemene actuele problematiek in China rondom schaarste in grondstoffen. Loodhoudende verf heeft daar alles mee te maken plus de risico’s rondom outsourcen. Ik heb begrepen dat toeleveranciers de nodige certificaten hebben vervalst en kennelijk heeft Mattel daar toch te weinig grip op.’ Maar Mattel geeft zelf toe dat eigen ontwerpfouten de belangrijkste oorzaak zijn geweest. ‘Er zullen ook diverse factoren meespelen. Wellicht zijn die aan het licht gekomen toen, nadat de eerste problemen duidelijk werden, de gehele organisatie waarschijnlijk is doorgelicht. Het behouden van een goede verstandhouding met de Chinese overheid zal eveneens meespelen. Maar nogmaals, ik verneem de problemen nu als outsider, dus ik kan alleen maar gissen.’ Terwijl bij Bausch & Lomb het bedje al gespreid was. Waarom
E-mails: ‘Zo’n 100 tot 150 per dag. Ik scan ze om de paar uur en houd mijn inbox redelijk leeg, mede dankzij m’n blackberry. Er wordt te weinig face-to-face gecommuniceerd. Heb je méér dan drie mails besteed aan een probleem, roep de mensen dan bij elkaar.’
Waarom werd het Bausch & Lomb? ‘De inhoud van mijn functie was vergelijkbaar met die in Hongkong: regionaal beheer en planning. Inderdaad liep in Nederland alles al op rolletjes, wel zitten we bijna met een miljard dollar omzet binnen EMEA op ruim het dubbele van wat
Lezen: ‘Als ik er aan toekom, lees ik veel managementboeken. Zoals “Made to stick” van Dan en “Chip heath”, er wordt goed aangegeven hoe je als manager moet waken hoe je overkomt. Ook het acht-stappenmodel in “Leading change” van John P. Kotter kan ik aanbevelen. Hij stelt kritische vragen als: hoeveel tijd ben je als MT nu écht bezig met daadwerkelijke communicatie? Vaak véél te weinig dus, terwijl het zo belangrijk is. Qua vakbladen lees ik Apics, Logistiekkrant, Management Team, Bizz en zeker ook SCM. Dat gaat inhoudelijk wat dieper op de zaken in.’ Politiek: ‘Ik ben zeer geëngageerd. Tijdens de laatste verkiezingen stemde ik op Henk Kamp, maar ik
ben geen overtuigde VVD-aanhanger. Tegenwoordig zijn er te weinig langetermijnvisies, het gaat te veel om personen die snel willen scoren. Ons land zou ook gerund moeten worden als één grote stad in plaats van dat steden met elkaar concurreren. Evengoed dienen we de importrestricties voor landen buiten de EU af te schaffen. Om ons geweten te sussen, kopen we met z’n allen Max Havelaar-koffie maar die wordt wel in Amsterdam gebrand! Niettemin schenken we in het ELC principieel die koffie, zo zijn we tevens bezig met groene stroom. Ik ben er redelijk gepassioneerd in om zaken als respect voor cultuur en milieu over te brengen op het team. Door erover te praten en te doen.’
1 2 2 0 07
Hobby’s: ‘Ik zat vroeger bij de waterscouting en sindsdien houd ik enorm van zeilen. Verder ga ik graag met m’n vrienden om, onze deur staat altijd open en mensen kunnen ook altijd aanschuiven aan
Muziek: ‘Het kan klassiek zijn – Mozart, Haydn en zeker de periode rond 1900 zoals Edward Elgar – levensliederen à la André Hazes, Limburgs, noem maar op, alles afhankelijk van het moment. Ik speelde zelf twaalf jaar klarinet in de harmonie, dus voor “bloasmuziek” van Gé Reinders kun je me wakker maken. Vooral een combinatie van pop en wereldmuziek spreekt me enorm aan. Zoals ook Umoja van Bløf, fantastisch!’
Hoe ervaar jij het verschil in wonen en werken in Azië en Nederland? ‘Ik heb zowel in Jakarta als Hongkong met plezier gewoond, ik houd wel van de warmte. Bovendien is iedereen hier in Nederland zó druk met z’n eigen leventje… Dat valt vooral op als je zo’n tijd bent weggeweest. Ik vind de maatschappij zeker ook harder en angstiger geworden. Het kortere lontje, dat zegt veel. Gelukkig bleek dat de aansluiting met mijn oude vrienden er nog altijd was, we hebben het contact ook altijd onderhouden, net zoals we dat nu doen met familie en vrienden in Azië. Qua werk wist ik dat ik het bedrijf om de hoek ben ontgroeid. Ik wilde daarom naar een multinational, vooral vanwege de internationale omgeving. Binnen het ELC werken 28 nationaliteiten! Het intrigeert me om culturen te doorgronden, ik krijg er veel energie van.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Kleding: ‘Op mijn werk businesscasual maar als de gelegenheid erom vraagt wat chiquer. Thuis een spijkerbroek of bij speciale momenten ook weer gekleder.’
tafel. Mijn vrouw kan fantastisch Indonesisch koken en ikzelf sta eveneens graag in de keuken. Ik richt me meer op Franse of Limburgse gerechten maar begin handiger te worden in de Aziatische keuken.’
keerde je naar Nederland terug? ‘Iedereen zei dat als je langer dan tien jaar reist, je een zigeuner wordt. Als familie hadden we nog nergens een basis opgebouwd en dat doen we nu wel in Nederland. Dat we ooit weer verhuizen, sluit ik niet uit.’
45
‘Bij een multinational heb je snel het idee dat je overal bovenop moet zitten, maar dan krijg je dat logge’ er bij Mattel in Azië werd afgezet. Anderzijds ben ik hier weer niet verantwoordelijk voor de operationele logistiek, de planning is echter intenser.’
Vertel. ‘Het belangrijkste is het voorspellen van de vraag. We hebben weliswaar weinig hinder van korte termijn fluctuaties maar elk jaar introduceren we wel een nieuwe lens. Ook dat introductiepatroon is vaak vergelijkbaar met een oude lens, niettemin zit er beweging in. Hoe zijn de transities? Wat is de capaciteit van de fabrieken? Welke markten komen het eerst aan de beurt? Houden we de oude lenzen nog aan?’ Het klinkt me eerlijk gezegd nog niet zo dynamisch in de oren… ‘Eén lens bestaat uit vele modellen, denk aan alle mogelijke oogafwijkingen. Zo heeft onze succesvolle PureVision Toriclens er 3800. Daarnaast spreek ik van gemiddeld 15.000 orders per dag. Ook is de tijdsdruk soms enorm. Vanuit een fabriek hebben we producten weliswaar binnen een paar dagen binnen, maar toch. Zo krijgen we ‘s middags rond vier uur bestellingen van Franse ziekenhuizen binnen voor operaties die misschien de volgende ochtend al plaatsvinden! Stel dat we de producten niet in huis hebben… Daarnaast ligt er natuurlijk een enorme druk op de distributie. We werken met wel vijftig carriers via weg en lucht. We hebben verschillende keren getracht dit aantal te verminderen, maar meestal komen we van een koude kermis thuis. Weinig bedrijven zijn goed in heel Europa en onze business gaat via verschillende kanalen. Bovendien sturen we tien procent van de volumes naar landen buiten EMEA, met name in Azië. Het betreft producten van Europese fabricage en een hoge diversiteit, het is efficiënter om ze hier op voorraad te houden. Al dit transportwerk is overigens in handen van Jos. Het is aan mij om nauw samen te werken met verkoop. Wij hebben hiervoor per business een maandelijkse forecast-meeting. Koppeling met financiële voorspelling is altijd het grote probleem, dat ervoer ik ook bij Mattel. Het vergt vergaderen en een voortdurend inzicht in de verschillen, om ze uiteindelijk te beheersen.’
1 2 2 0 07
Waar liggen je uitdagingen in je andere werkterreinen? ‘Het werk bij value added logistics hangt meestal samen met promotionele activiteiten; daarnaast maken we vloeistoffen
Wat houdt dat in? ‘Om te beginnen zal een significant aantal van de huidige 290 banen verdwijnen. Alle worden ingevuld door uitzendkrachten, maar dat is geen reden om ze zomaar op straat te zetten. We begeleiden ze daarom bij het vinden van ander werk, heel belangrijk. We hebben de ontslagen ook ruim een jaar van tevoren bekendgemaakt. Natuurlijk bestaat er een risico dat mensen gaan muiten, dan ligt er een plan klaar om daarop in te springen. Heel wat beter dan om op het laatste moment met je nieuws te komen… We hebben gelukkig vooral het belang duidelijk kunnen maken, het feit dat deze operatie de zekerheid biedt dat we in Amsterdam kunnen blijven. Voor de communicatie heb ik het boek “Made to stick” als leidraad gebruikt. ‘Gekoppeld aan de verhuizing introduceren we een nieuw picken retrieval-systeem. Het bestaande in Hoofddorp is verouderd
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Ik heb in deze rubriek al regelmatig gehoord dat de regie hiervan beter bij de supply chain kan liggen dan bij verkoop. ‘Het ligt eraan. Bij Mattel hangt de afzet van poppen in grote mate samen met promoties, dus is het logisch dat sales aanstuurt. Hier ligt het accent inderdaad meer bij ons. Ik moet eveneens promoties invoeren, maar dat ligt niet zo gecompliceerd míts marketingmanagers het tijdig doorgeven. Dat bewustzijn ontbreekt regelmatig. Wij hebben wel buffers om een plotselinge groei op te vangen maar alles heeft natuurlijk z’n grenzen.’
portiegewijs klaar voor drogisterijen. Verder assembleren en vullen we geheel volgens wens van een opticien ladekastjes met proeflenzen. Bij de inkoop ben ik verantwoordelijk voor de aanschaf van materialen voor onze eigen vestiging, denk aan verpakkingsmateriaal, kantinespullen en beveiliging. Ik vind het vooral interessant om partnerships met toeleveranciers aan te gaan, delegeren is een groot goed. Ik denk daarbij tevens aan onze eigen positie als toeleverancier, de meerwaarde ligt evengoed in de manier van leveren en het meedenken vooraf. Bij voorraadbeheer ten slotte ligt de grootste uitdaging normaliter bij de beperkte houdbaarheid van onze producten, maar momenteel zijn we vooral bezig met de verhuizing van Hoofddorp naar Schiphol.’
47
‘Ik vind dat groei niet altijd moet en geloof zeker niet in beursgenoteerdheid. Je wordt dan toch geleefd naar de waan van de dag’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 2 2 0 07
48
en hier in Schiphol doen we het picken nu nog handmatig. Met het nieuwe systeem van Knapp, software die is toegespitst op de medisch-farmaceutische branche, zal daarvan ruim zeventig procent geautomatiseerd verlopen. Daarnaast gaan we de producten in het warehouse steeds meer consolideren. Value added logistics, private labels… Alles moet worden geïntegreerd. Bij de verzending blijft er wel een scheiding, want lenzen en vloeistoffen gaan naar verschillende klanten. Niettemin maakt de aard van het product het logisch dat ze onder één dak zitten. Het was een kwestie van ruimtegebrek in de oudste vestiging, Hoofddorp, dat het niet vanaf het begin gebeurde. We krijgen overigens ook de chirurgische producten erbij, die bevinden zich nu nog geoutsourced in Duitsland. Een belangrijk deel van de stock heeft nog bewerking nodig en vanwege nationale regels kunnen we dat niet overal doen. In de praktijk gaan de materialen van Duitsland via assemblage in Nederland weer terug naar Duitsland, dat is niet zo efficiënt. Ook is het koppelen van systemen erg ingewikkeld gebleken. Voor het warehousen moet je precies weten wat waar is afgezet, vooral binnen het chirurgische segment. Mijn conclusie luidt: als ELC zijn we binnen deze bedrijfstak erg goed in de logistiek, niet in outsourcen.’
Dan je nieuwe terrein: customer services en customer quality. ‘Een behoorlijke uitbreiding. Er werken 24 mensen die hier al fysiek zaten, maar ze vielen onder mijn baas in Engeland. Omdat hij dit jaar de globale leiding in de supply chain verkreeg, deed hij de verantwoordelijkheid over aan mij. Ik wil de afdeling veel interactiever laten werken, maar het is zo pril dat ik nog geen concrete plannen voorhanden heb. Tegelijkertijd
moet ik het extra werk inpassen binnen mijn werkschema. Het betekent vooral nog meer delegeren. Bij een multinational heb je snel het idee dat je overal bovenop moet zitten, maar dan krijg je dat logge. Leiden, richting aangeven, is veel belangrijker.’
Terug naar je eerste tienjarenplan: bestaat er ook een tweede? ‘Ik ben van nature een planner maar nee, met mijn toekomst ben ik tegenwoordig minder bezig. Het is goed zolang ik het idee maar heb dat ik kan groeien en dan vooral geestelijk. Elke fase is een soort cirkel, er komt vanzelf een punt dat je verder wilt. Ik verwacht dat ik dan vooral zal kijken naar uitbreiding van verantwoordelijkheden.’ Zou je voor jezelf willen beginnen? ‘Ja, maar dan na mijn pensioen, een restaurant. Maastricht, Jakarta, beide? Ik ben opgegroeid in de horeca en mijn vader leerde mij wat echte klantvriendelijkheid is. Ik ben ook erg geïnteresseerd in het fenomeen slow food en, in het verlengde ervan, in slow management. Het gaat erom dat je aandacht besteedt aan belangrijke zaken, aan kwaliteit en uitgaat van de kunde van individuen. Betrek ze, blijf communiceren. Dat is een keuze, je moet er tijd voor vrijmaken. Ik draai een organisatie ook het liefste om, plaats het onderste echelon boven. Ik vind daarnaast dat groei ook niet altijd moet en geloof zeker niet in beursgenoteerdheid. Je wordt dan toch geleefd naar de waan van de dag. Nu Warburg Pinckus eigenaar is geworden van Bausch & Lomb, wordt er hopelijk meer aan lange-termijndenken gedacht.’
