SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK Virtuális K+F munkacsoportok irányítása A virtuális K+F szervezet vállalati vagy több vállalatnál létező különböző működési egységek szaktudását integrálja. A K+F szervezetek célja a szakértelem és az erőforrások közös hasznosítása és a költségek megosztása. A virtuális csapat térben és szervezetileg elkülönült, közös célért együttműködő emberek csoportjaiból és alcsoportjaiból áll. Az egyes tagok részvétele a virtuális szervezetben lehet tartós vagy ideiglenes, a csoport kiterjedése a projekt követelményei szerint változhat. A csoporttagok esetenként személyesen is találkoznak, de a kapcsolattartás színtere rendszerint az internet. Tárgyszavak: virtuális team; K+F; decentralizáció; rendszerintegráció.
A virtuális K+F és projektirányítás A ’90-es évek közepe óta egyre több virtuális K+F szervezet alakul, számuk egyes országokban, pl. Hollandiában és Svájcban évente 50%kal nő. A vállalati központok decentralizálják feladataikat, K+F céllaboratóriumokat hoznak létre, a kialakuló hálózatok irányítása azonban bonyolult, ellenőrzésük körülményes. A nemzetközi K+F projektek irányítása még összetettebb feladat, a megvalósítás költséges, a határidőket gyakran túllépik. A projektvezetők egy része nem bízik a nemzetközi K+F-ben, túlságosan költségesnek és alacsony hatékonyságúnak tartja. Szerintük a projektek irányításra nem megfelelő, a K+F jellegéhez jobban illeszkedő megoldásokat kell keresni. A virtuális K+F munkacsoportok (1. ábra) a projekt összetettségétől függően különböző szervezeti formában működhetnek. Ezek a következők: 1. decentralizált önszervezés, 2. rendszerintegráló koordinált szervezet, 3. a főcsapatos (core team) és a 4. központosított vállalkozói munkacsoport (venture team). Ezen szervezetek működését a bemutatásra kerülő vállalati esettanulmányok teszik könnyebben érthetővé.
többhelyszínű
HP
decentralizált önszervezés (self-coordination)
IBM
rendszerintegrátor mint koordinátor (system integrator)
ABB
belső
központi vállalkozó csapat (venture team)
Rockwell
irányítócsoport mint rendszerfelépítő (core team)
1. ábra Technológiaintenzív cégek projektszervezete
Decentralizált szervezet A decentralizált szervezetnek nincs erős központi projektigazgatója, sem szigorú ütemterv betartására kényszerítő felügyeleti szerve (2. ábra). A K+F projekt nem létfontosságú a vállalat számára, ezért csak alkalmi figyelmet kap. A koordináció és a kapcsolattartás eszköze az internet, a közös adatbázisok, a telefon és a fax. A projekt költségkerete sem nagy, a szakmai utazásokat minimális szinten tartják. A csapatnak kell összehangolnia a természetszerűen eltérő egyéni érdekeket. A koordináció viszonylag gyenge. A cégnél szokásos „laza” vezetési gyakorlat és a cégkultúra adja meg a résztvevők számára a működési keretet.
Hivatalos projektfelügyelet híján a csapatok gyakran alkalomszerűen állnak össze. A decentralizált K+F projektet egy felsőbb szintű vezető is létrehozhatja és felügyelheti (pl. alapkutatási projektek esetén). A projektben részt vevő kutatók és tudósok kapcsolatot tartanak társaikkal és felhasználják egymás ötleteit és javaslatait.
operatív bizottság
1. csapat
2. csapat
1. K+F team
jelmagyarázat:
2. K+F team
költségfelosztás
operatív bizottsági tag
intenzív együttműködés
projektvezető
koordináció és információcsere
X-csapat projektvezetője
irányítás és felügyelet
X-csapattag
projekttagok regionális vezetője
2. ábra Decentralizált önkoordináció távoli projektcsapatok között A kidolgozott modulokhoz illesztőprogramok (interfészek) szükségesek, mint pl. az IBM fejlesztésű Virtual Storage Extended = VSE és
Multiple Virtual System = MVS rendszerek esetében. Ezek segítségével a projekt az egyes csapatokban önállóan folytatható, a kifejlesztett illeszkedőmodulok egymástól függetlenül forgalmazhatók. A projektet felügyelőbizottság hagyja jóvá és osztja fel költségvetését. A teamek helyi vezetői felügyelik a modulok fejlesztését. Decentralizált szervezetet akkor célszerű egy K+F projekt megvalósításához létrehozni, ha ezt a piaci helyzet vagy a vállalat eddigi gyakorlata indokolja. A projekt irányítása egyszerűbb, ha a csoport valamely tagját koordinációs hatáskörrel ruházzák fel.
A Hewlett Packard (HP) technológiatranszfer projektje A projektet a HP egyik kutatója kezdeményezte, amikor felismerte, hogy a kutatólaborok milyen nehezen tudják elfogadtatni vállalaton belül az új technológiákat. Miután elnyerte a vállalatvezetés támogatását a „Vezetési segédlet projektvezetők és kutatók részére” nevű projekt megvalósításához, amerikai, angliai és olaszországi HP kutatólaboratóriumok tudósaiból és mérnökeiből csapatot állított össze. A munkacsoport tagjai e-mailen tartották a kapcsolatot, és ha szükség volt rá, videokonferenciát szerveztek. A projekt kezdetén munkamegbeszélést tartottak, amely az ismerkedést és a személyes kapcsolatfelvételt segítette. A projekt céljait és feladatait egy kétnapos rendezvényen közösen határozták meg. A tervezési folyamat az interneten zajlott, az elkészült termék jellemző adatait a HP belső előírásai rendszer szerint dokumentálták. Rendszerintegrátor mint K+F koordinátor Kevesebb a probléma az önszervező csoportban, ha a feladatokat egy integrátor koordinálja. Összehangolja a decentralizált K+F munkákat, a modulok közötti kapcsolatot és meghatározza a munkacsomagokat (3. ábra). A kapcsolatkezelés szintjei (rétegei) a következők: – Technikai kapcsolatok kezelése: a modulok közötti fizikai, logikai és folyamatkapcsolatok összehangolása, és a rendszerintegráció felügyelete. – Időbeli kapcsolatok kezelése: felelősség a projekt határidőre történő befejezéséért. – Adminisztratív kapcsolatok kezelése: a részt vevő nyereségközpontok és a projektben végzett munka ellenőrzése.
– Társadalmi kapcsolatok kezelése: a munkacsoportok és a közös felfogás (szemlélet) kialakítása. operatív bizottság
információcsere a projekt állásáról 1. team
rendszerintegrátor
3. team
K+F szervezet 3 helyszínen 2. team jelmagyarázat: operatív bizottsági tag
intenzív együttműködés
projektvezető
koordináció és információcsere
X-csapat projektvezetője
irányítás és felügyelet
X-csapattag
projekttagok regionális vezetője
3. ábra Rendszerintegrátor koordinálja a decentralizált K+F csapatokat A rendszerintegrátornak a decentralizált projektben központi szerepe van. Összetett vagy sok együttműködő csapatból álló decentralizált projektet több rendszerintegrátor (projektiroda) felügyelhet. Az integrátor segíti a központ és a helyi fejlesztőcsoportok közötti koordinációt. A csa-
patok önállósága nagy, ha teljesítik a tervet, a rendszerintegrátor nem avatkozik közbe. Viszont ő felel a szakmai ismeretek „felhalmozásért” és az információk áramlásáért. Közvetít a csapatok nyelvi, technológiai, üzleti és kulturális különbségekből származó vitáiban. Az integrátor döntési jogköre csekély, szoros munkakapcsolattal, személyes elkötelezettséggel, gyakori kiszállásokkal próbálja a csapatszellemet erősíteni és az ellentéteket feloldani. Szükség esetén összehívja a munkacsoportok vezetőit. Az érdekegyeztetéséhez emberismeretre, türelemre, fogékonyságra és tapasztalatra van szüksége. Az ösztönzés fontos eszköze a sokcsoportos nemzetközi projektekben, ha a csoportok egymás munkájáról elismeréssel nyilatkoznak (pl. a beszámolójelentésekben). K+F koordináció az IBM-nél Az IBM kibővített virtuális tárolórendszerét (Virtual Storage Extended = VSE) tucatnyi K+F szervezet fejlesztette ki. A projektet egy német (böblingeni) K+F egység irányította és egy amerikai (New York-i) bizottság felügyelte. A VSE elemek önállóak, a csoportok közötti együttműködés laza, a koordináció-igény nem jelentős. A rendszer illeszkedik az MVS (Multiple Virtual System) központi operációs rendszerhez, elkerülhetők a párhuzamos fejlesztések, az illeszkedési (interfész-) hibák és csökkenthetők az üzemeltetési költségek. Az önálló nyereségközpontként működő csoportok érdekei nem mindig azonosak. Egymást nem utasíthatják, a projektigazgató hatásköre korlátozott, ami az önkoordináció szempontjából előnyös. A csoport önállóságának az IBM belső szabályzata szab határt. Az integrátor meggyőzéssel próbálja rávenni a K+F egységeket az együttműködésre, ha ez nem sikerül, akkor a munkát vállalaton belül végezteti el vagy más vállalkozót keres. Mindez vitákhoz vezet a nyereség elosztása és a szellemi tulajdonjogok vonatkozásában. A központ 20 VSE összetevő fejlesztését hangolja össze. A rendszerintegrátorok feladata a projektötletek értékelése, a projekt irányítása, dokumentálása és a VSE terméktervezés. A projekttervezés szabványosított folyamat, világos célokkal, kapcsolatokkal és határfeltételekkel. A projektiroda korlátozza a csapatok fejlesztési önállóságát (szabadságát): előre meghatározott ellenőrzési ponthoz érve a munkát átmenetileg felfüggeszti. A helyi K+F egységek részfeladatokat végeznek, a fejlesztés folyamatait a központ ellenőrzi.
Főcsapatos (core team) rendszer Ha egy K+F csoport egy helyen dolgozik, jobban irányítható. Több csoport közös elhelyezése azonban nem célszerű, költséges és gyakran nem is lehetséges. A legjobb megoldás, ha a döntéshozó kulcsemberekből munkacsoportot (core team) alakítanak a decentralizált csapatok irányítására (4. ábra). Erőteljesebb a helyszínek közötti kapcsolat és integráltabb a problémamegoldás. A kulcsemberekből álló csoport létszáma 10–15 fő. Tagjai a projektigazgató, a decentralizált csapatok vezetői és vállalati társosztály tagok. Üzletfél, külső tanácsadó is volt már tag, de általában csak részmunkaidős alapon. Ez a csoport dolgozza ki az új termék rendszer-architektúráját, és a projekt során fenntartja a rendszer egységét. Egy személyben integrátor is (interfész menedzsment), a döntéseket végrehajtatja, a munkacsoportok érdekeit egyezteti. A szakmai irányítás eszközei az internet, az intranet, a csoportos eszközök (groupware) és a videoértekezlet. Kevesebb a személyes találkozás és olcsóbb a kapcsolattartás. Az irányítócsoport és a projektet felügyelő operatív bizottság közötti jó kapcsolat elősegíti a közvetlen információáramlást a projektcsoportok és a gyártók között. A stratégiai projektekben az operatív bizottság az elsőbbségi sorrendet és forráselosztást illetően közvetlenül befolyásolja a szakvezetőket, és segíti a bonyolult szövetű szervezetben előforduló sokféle munkaköri kötelességgel kapcsolatos ellentét feloldását. Irányítócsoportra főleg akkor van szükség, ha új terméket kell fejleszteni, és a korlátozott források miatt a projekt nem kivitelezhető egy helyszínen. Az irányítócsoport a projekt közben a már meghatározott elveken és kereteken túllépő új megoldásokat is találhat. Ha valamit nem képes megoldani, más K+F egységet vonhat be ideiglenesen a munkába. A létszám a feladat nagysága és összetettsége szerint menet közben változhat, az irányítócsoport létszáma behatárolt, hogy hatékonyságát ne veszítse el. Különleges problémák megoldására a K+F egységek tagjaiból célcsapatokat hozhat létre.
Projektirányítás a Rockwell Automation vállalatnál Az intelligens gépek és diagnosztikai eszközök fejlesztésben jó nevű Rockwell Automation bevonta legjobb vevőit a fejlesztésbe, üzleti és műszaki igényeik alapján kezdett el egy másféléves fejlesztési programot. A projekt irányításában (a főcsapatban) egy-egy marketing-, K+F és
operatív bizottság a forrásfelosztásra vonatkozó utasítások
irányítócsoport (főcsapat)
3. team 1. team alkalmi együttműködés az irányítócsoporton belül virtuális munkacsoport
különleges problémákat megoldó munkacsoport
2. team
jelmagyarázat: operatív bizottsági tag
intenzív együttműködés
projektvezető
koordináció és információcsere
X-csapat projektvezetője
utasítások és felügyeleti szerv
X-csapattag
azonos beosztású tagok projekttagok regionális vezetője
4. ábra Főcsapatos rendszerfelépítés
műszaki vezető vett részt, a „projektgazda” az ellenőrző bizottság rangidős alelnöke lett. A projekt jó áttekinthetősége, az erős vevői várakozás és a sürgősségérzet erősítette a főcsapat összetartozását. Tagjai közül csak egy fő dolgozott teljes munkaidőben a projekten, a többiek mellékállásban tevékenykedtek. A projekt helyzetéről rendszeresen készítettek összefoglalót és ütemtervvel kiegészített jelentést. A tervezési adatokat központi adatbázisban tárolták. A siker legfőbb tényezője a K+F csapattagok közötti mindennapos, kötetlen, személyes érintkezés volt telefon, e-mail vagy videokonferencia útján. A decentralizált K+F munka sikeréhez önmagában a szakmai felkészültség nem elegendő. Teamtaggá csak elhivatott, megbízható, jó kommunikációs képességgel rendelkező szakemberek válhattak. Közülük többen dolgoztak együtt korábban is, megvolt közöttük a bizalom és a nyíltság. A nagy földrajzi távolságok ellenére a projekt sikeresen lezárult: jóval határidőn és a tervezett költségeken belül. A kifejlesztett új motor több iparági kitűntetést és szabadalmi védettséget kapott. Központi vállalkozói csoport Stratégiai jelentőségű K+F projekt esetén központi vállalkozói csoportot célszerű kialakítani (5. ábra). A K+F csoportok egy helyre telepítésének költségei csak nagyobb projektek esetében térülnek meg. A szervezet hatékonyan működik, mert a csoport minden tagja egy munkahelyen dolgozik. A csoport feladata a tervezés és a kivitelezés, a technológiai és a termékfejlesztés, a próbaüzem és gyakran a termék piaci bevezetése is. A fejlesztési költségek magasak, a határidők szorosak. A projektvezető jelentős döntési jogkörrel és pénzügyi befolyással rendelkezik. Erős központi (műszaki és pénzügyi) irányításra van szükség az innovációs folyamatok megvalósításához. A projektet rendszerint valamely vállalati alapból finanszírozzák és operatív bizottság felügyeli. A csoport tagjai egy helyen (irodában, épületben) dolgoznak, a jó munkakapcsolatok segítik a hatékony és gyors fejlesztési munkát. A stratégiai projekt üzleti lehetőséget nyit meg, növeli a versenyképességet. A költségek túllépését nem mindig veszik szigorúan, lényegesebb a határidők betartása és a termék gyors piacra juttatása. A csoportot a zavartalan munkavégzés érdekében gyakran nem a vállalati K+F központba, hanem attól távol (sok kilométer távolságra) telepítik. Erős a központosítás és egyre erősebb a nemzetközi jelleg: egy
vállalaton belül nem mindig áll rendelkezésre a szükséges technológia és elegendő képzett szakember. A magasan kvalifikált nemzetközi partnerek közreműködnek a műszaki és a piaci eljárások kialakításában.
operatív bizottság
K + F munkacsoportok közös helyszinen
jelmagyarázat: operatív bizottsági tag
intenzív együttműködés
munkacsoport projektvezetője
irányítás és felügyelet
projektmenedzser
együttműködés egyenrangú partnerek között
5. ábra Központi vállalkozói csoport: az összes K+F csapat közös helyszínre telepítése és működtetése erős projektvezetés mellett A központi vállalkozói csoport a virtuális K+F legköltségesebb változata. Akármilyen fejlettek is az információs és kommunikációs technológiák (IKT), úgy tűnik, hogy a rövid határidejű fejlesztésekhez ezek a
munkacsoportok a legalkalmasabbak. A csoporttagok hatékony közös munkáját a bizalom gyengülése nélkül a legkorszerűbb IKT sem pótolhatja.
Központi vállalkozói csoport – K+F projekt egy gázturbina fejlesztésére A GT24/26-os projekt jó példa az erősen központi, mégis nemzetközi K+F-re, amely áttörés volt a gázturbina fejlődésében, és több mint száz szabadalmat eredményezett. Az ABB vállalat azért indította be, hogy behozza 3-5 éves lemaradását versenytársaitól, és részt vehessen a 130 megawattnál erősebb nagy gázturbinák, a ’90-es évekre jelzett, többmilliárd dolláros piacán. Az idő rövidsége miatt a felső vezetés engedélyezte a központi vállalkozói K+F csoport felállítását. A 20 országból érkezett több száz kutatót – technológusokat, környezetvédelmi, gyártási, szerelési szakembereket – egy kétszintes épületben helyezték el. A sokszínű társaság nagyon sok ismeretet nyújtott egymásnak a munka folyamán. Ez volt eddig a legnagyobb projekt az ABB-nél. Az idő rövidsége miatt a projekt már az anyagkutatások befejezése előtt, a szerszámtervezés a termékfejlesztés befejezése előtt elkezdődött. A megszokott soros helyett alkalmazott párhuzamos fejlesztés nagy kapcsolattartási igénye miatt egy helyre (Baden) telepítették a szerszámfejlesztő, a forgórészfejlesztő és a gyártó csoportot. A stratégiai fontosság tudata, a nagyra törő célok és a titoktartás tartották fenn a közös „projektszellemet” és az innovációs kultúrát. Az ABB ügyelt arra, hogy versenytársaihoz ne „szivároghasson ki” információ: a projekttagok titoktartást fogadtak, a kutatásnak helyet adó épület nem volt feltűnő, egyszerű vidéki háznak nézett ki. Az ABB badeni kutatóközpontja fejlesztette ki az új tüzelési technológiát és tervezte meg a turbinát. A forgórész tervezését, gyártását és szerelését az ABB Mannheim végezte. Az egyszerűbb alkatrészeket kisebb költségű helyeken fejlesztették ki. Szerződéses alapon külső alvállalkozók is részt vettek a turbina fejlesztésben. A GT24/26 az elsők között volt az ABB energetikai berendezéseinek fontossági listáján. A projektvezető közvetlenül a fejlesztési főnökhöz és a vezérigazgatóhoz tartozott. A projekt kritikus szakaszaiban az igazgatótanács is részt vett operatív bizottság munkájában. A projektvezető felelt az összes a K+F és gyártási tevékenységért, valamint az első két turbina beüzemeléséért.
A nagy K+F költség és az idő rövidsége miatt az ún. innovációs marketinget alkalmazták, ami a K+F, a marketing és az innovációs termék felhasználói közötti szoros együttműködésén alapul. Célja a technológiai kötöttségek feloldása az innováció fő résztvevői közötti koordináció révén, a technológiaátadás és a szakterületek közötti kapcsolattartás tökéletesítése és a piacra juttatás gyorsítása. A vezetési alapelv az erős projektvezetés, a gyárthatóságnak megfelelő kialakítás, a tesztelés és az egyidejű műszaki fejlesztés ötvözete. A GT24/26 fejlesztési sikerének fő tényezői: a projekt egy helyre központosítása, a munkák összehangolt párhuzamossága, a szakterületek közötti együttműködés, az erős felső vezetés, valamint a vevők érdekeltté tétele. Ezek együtthatásából született meg a technológiai áttörést jelentő versenyképes turbina, amelynek piacra jutási ideje 60%-kal, részegységeinek száma pedig majd 50%-kal volt kisebb a korábbi projektekénél.
Globális K+F szervezet Az előzőekben tárgyalt négyféle K+F szervezet leglátványosabban a projekigazgató hatáskörében és a csapatok „földrajzi” helyében különbözik. A nemzetközi K+F-nek e két tényező mellett a projektvezetésre és a tudásalkotásra vonatkozó négy fő ismérv figyelembevételével célszerű a már tárgyalt szervezeti formák közül választani. A választást meghatározó ismérvek: – Az innováció jellege: továbbfejlesztő vagy radikális. – A projekt jellege: önálló vagy rendszerszerű. – Tudásforma: nyilvánvaló vagy elvont. – Forráshelyzet: többlet- vagy kiegészítő forrás.
Továbbfejlesztés vagy alapvető változtatás Az innováció fajtáját újdonsága határozza meg: az, hogy milyen mértékben tér el a cég tapasztalataitól, know-how bázisától. A továbbfejlesztő innováció esetén a K+F a meglévő technológiákhoz és folyamatokhoz kapcsolódik. Ezeket a projekteket a fejlesztés folytonossága jellemzi. Ilyen projekt például bizonyos mutatók fokozatos tökéletesítése, mint a kibocsátás mérséklése, a kihozatali arány javítása; szoftverek frissítése; vagy egy gépkocsitípus új változatainak kidolgozása. A továbbfejlesztő innováció meglévő technológia, termék, modul fejlesztése
a piacon maradás érdekében. Kedvező szervezeti formája a decentralizált K+F. Az alapvetően új (radikális) innováció áttörést hozó projekt eredménye, amely új piacra, új technológiát, folyamatot, megmunkálást hoz létre, vagy korábban összefüggésben nem lévő technológiákat új termékhez együttessen alkalmaz. A régebbi technológiákhoz, folyamatokhoz gyengén kötődik, így a projekt lendületesebb, de bizonytalansága megvalósíthatóságát és kivitelezhetőségét illetően nagyobb. Ilyen pl. a személyre szabott gyógyszerfejlesztés vagy az ABB GT24/26-os turbinájának fejlesztése. Alkalmas szervezeti formája a központi vállalkozás.
Rendszerjellegű vagy önálló projekt Az önálló projektek erősen tagolt, egymástól függetleníthető feladatokból, jól elkülöníthető munkacsomagokból tevődnek össze. Jól tervezhetők, a projekt minden résztvevőjének körülhatárolt feladatköre van. Ilyen, magától a termékrendszertől jól elkülöníthető feladat pl. egy memóriacsip, egy lemezmeghajtó vagy egy integrált áramkör fejlesztése. Önálló innováció esetében a rendszerintegráció mérsékelt és az időtényező sem döntő. A projekt akkor rendszerjellegű, ha a feladatok szorosan összefüggenek. Ez a kapcsolat rendszerint csak a projekt kezdetén jellemző, amikor a technológia és a megvalósítás még nem véglegesen meghatározott. A szorosan összefüggő K+F projektek típusai a következők: közös forrású, soros, kölcsönös és csapatirányultságú projektek. Közös forrású projekt esetén a K+F csoportok a közös forrásokból csak korlátozott mértékben részesülhetnek; a soros függésű projektben csak a tevékenység (munkafolyamat) befejeződése után kezdődhet egy másik; a kölcsönös függésű projektben az egymáshoz szorosan kapcsolódó termékek fejlesztését logikai értelemben és időben össze kell hangolni. A csoportirányultságú projektet egymástól szorosan függő modulok jellemzik, ami a csoportok feladatainak összehangolását és egységesítését követeli meg. A hordozható asztali számítógépek (laptop) fejlesztése során pl. a különböző rendeltetésű modulok funkcionálisan és fizikailag közvetlenül kapcsolódnak egymáshoz, egymástól független fejlesztésük nem lenne célszerű. Az új típusú projektek először rendszerjellegűek, mert előre nem látható, hogy felbonthatók-e önálló részekre és feladatokra. Amikor az öszszefüggések és kapcsolódások tisztázódnak, a rendszerjellegű projekt
önálló K+F munkákra tagolható. A rendszerjellegű innovációhoz sokszakmás (sokoldalú) csoportot érdemes létrehozni, mert így a csoport jobban és gyorsabban alkalmazkodik a változásokhoz. A sok résztvevő miatt viszont ellentétek alakulhatnak ki, amelyek kezelése bonyolult feladat, jó kapcsolatteremtő és szervezőkészséget igényel. A rendszerjellegű projektek a munkák összetettsége, szoros összefüggése és a folytonos kommunikációigény miatt nem alkalmasak többhelyszínes megvalósításra, ajánlott szervezeti formájuk a központi vállalkozás. Az önálló munkacsomagok és az erősen tagolt projektek viszont decentralizálhatók egymástól távol működő K+F csapatokhoz.
Nyilvánvaló (explicit) és elvont (tacit) tudás A tudás felhalmozása és a tudásátadás létfontosságú a nemzetközi projektekben. A nyilvánvaló tudás könnyen megfogalmazható és dokumentálható, az elvont viszont nehezebben osztható meg másokkal. További osztályozás szerint a tudás lehet társadalmi és egyéni. A társadalmi tudás csoportok tulajdona, értelmezése a csoport összetételétől függ, az egyéni tudás egy ember sajátja, amelyet mások igénybevétele nélkül, önállóan hasznosíthat. Az elvont tudás lehet egyéni és társadalmi tudás is. A tudásátalakítás (társadalmasítás, nyilvánossá tétel, cégen belüli közzététel, kombináció) a hatékony tanulás és a know-how átadás döntő tényezője. A K+F projekt kezdetén megállapodásokat kell kötni. Az elvont tudást nyilvánossá teszik és rendszerbe foglalják. A tudás feldolgozását az IKT segíti. A projekt egysége nagyban függ a közös (társadalmi) tudástól, ami a különböző nemzetiségű szakemberek közötti megértést segíti. A többhelyszínes projekt előfeltétele, hogy az elvont tudás nyilvánossá tehető és távolba is közvetíthető legyen. A projektigazgató feladata, hogy az egyéni know-how az egész csapat számára hozzáférhető legyen.
Kiegészítő és többletforrások A nemzetközi K+F projektek forrásai, mint a tőke, berendezések és a munkaerő több helyszínen vannak jelen, különböző súllyal és mértékben. Erős a szakmai többlet, ha a projektben azonos munkát végző csapattagok vannak, ami a kapcsolattartást egyszerűsíti, mert a tagok egyforma fogalmakat, viszonyítási rendszereket használnak. Ha a projekt-
ben különböző szakmák képviselői – K+F, beszállítók, fő vevők – dolgoznak, a szakmai többlet csekély, a felek ismeret- és fogalomrendszere eltérő, ezért a közös munkához több találkozás szükséges. Az erős technológiai többletre példa a gyógyszerfejlesztés, amikor a leendő gyógyszert egyszerre több kórházban, azonos körülmények között próbálják ki. Csekély a technológiai többlet, ha több technológiát kell kombinálni, és minden szakterületet csak kevés vagy csak egy szakember képvisel: mint például a robottervezés vagy a lézerkutatás területén. A többlet gyakran K+F kettőzéssel, forráspazarlással jár, de az (általában emberi) forrás- és szaktudástöbblet tartalék a kulcsemberek hirtelen elvesztése vagy valamilyen ötlet kudarca esetén. Az ismerettöbblet tehát jobbítja a tudásalkotást, a párhuzamos K+F-t és a szakmaközi együttműködést. A többhelyszínű projekt nehezebben kivitelezhető, ha a technológiai többlet nem számottevő.
A K+F szervezeti formája és ismérvei közötti összefüggések A K+F projektek térbeli szerkezetét négy fő ismérv határolja be, ezek alapján eldönthető, hogy a központosított vagy decentralizált szervezet alkalmasabb-e a projekt végrehajtására (6. ábra). Központosított K+F projekt szükséges: radikális innováció, rendszerszerű projekt, elvont tudásanyag és kiegészítő források esetén. Minél több az elvont, nehezen nyilvánossá tehető tudásanyag, annál nagyobb a csapatok és a termékrészek közötti függés, ezért a személyes kapcsolattartás elengedhetetlen. A projekt összetett, alrendszerekre nem bontható. A szükségszerűen összefogott források fölött központi vezetőség rendelkezik. Az ilyen projekt, ha sikeres, tudást gyarapít és alapvetően új innovációt eredményez. A K+F projekt lehet decentralizált: továbbfejlesztő innováció, önálló projekt munkarészek, túlnyomórészt nyilvános tudásanyag és többletforrások megléte esetén. A projekttel kapcsolatos ismeretek könnyen megoszthatók a csapatok között. A munka- és a műszaki kapcsolatok ismertek. A csapatoknak saját, másokkal meg nem osztandó forrásaik vannak. Az egész projekt lehet igen sokrétű, de a csapat munkája jól behatárolt és önállóan végezhető, a többiekével nem kell folyamatosan összhangban lennie.
önálló projekttevékenység
nyilvánvaló tudás
az ismeretek jellege (tudásfajta)
projektmunka
rendszerszerű projekttevékenység
elvont tudás (ismeretek)
radikális innováció (új termék)
kiegészítő források
központi vállalkozói csoport az innováció jellege
források irányító csoport (főcsapat) rendszerintegrátor (koordinátor)
továbbfejlesztő innováció (korszerűsített termék)
forrástöbblet decentralizált önkoordináció
6. ábra A négy fő projektismérv és a virtuális K+F projekt négyféle szervezete
A fejlődés irányai A virtuális K+F csoportok alkalmazása egyre gyakoribb. Tevékenységük módosul, fejlődik, hasznosítja az IKT előnyeit és a nemzetközi K+F szervezési tapasztalatait. A jelenlegi állapot és az érzékelhető fejlődés alapján a virtuális K+F szervezeteket illetően különböző irányzatok alakultak ki.
1. irányzat: A K+F folytatódó nemzetközivé válása tovább növeli a virtuális K+F fontosságát és az iránta tanúsított bizalmat A globalizáció a K+F területén tovább erősödik. A decentralizált K+F és tudásalkotás megszokottá válik a különböző nagyságú és fajlagos technológiai sűrűségű cégeknél. A technológiai tudás gyarapodása a kiemelkedő kutatóhelyeken, a növekvő tudásfelhalmozás szükségszerűen létrehozzák a helyi K+F egységet és munkahelyeket. Az etnikai és földrajzi alapon elkülönülő K+F szervezeteknek technológiai versenyképességük megtartása érdekében nyitottabbá kell válniuk. A nyereségközpont elve a decentralizált vállalkozó egységek még nagyobb önállóságára, másokkal való együttműködésre és még részletesebben kijelölt tevékenységre vezet az egész értékképzési lánc mentén. A termékfejlesztésben ez a piacirányultság paradigmája. A virtuális K+F csapatok létfontosságú szerepet játszanak a szétszórt K+F kapacitások innovációs célprojektekben való egyesítésében. 2. irányzat: A virtuális K+F jobban bevonja az újonnan iparosodott országok tehetséges szakembereit a nemzetközi munkába A nemzetközi virtuális K+F csapatok a világ kiemelkedő kutatóhelyeiről egyre több tehetséges mérnökről, tudósról szereznek tudomást, és érik el őket. Cégcsoportok, önkormányzatok korábban a nemzetközi kutatás szempontjából jelentéktelen helyeken műszaki tudásbázisokat hoznak létre; ezeket a kapacitásokat a nemzetközi cégek helyi K+F irodákkal próbálják kiaknázni. Az Egyesült Államokból és Európából a fejlődő országokba hazatérő diákok számítógépes, angol- és szaktudásukkal közvetítenek az IKT alapú kommunikáció és országuk sokszínű kultúrája között. A modulfejlesztést végzők, pl. a szoftverfejlesztő ipar kihasználja a 24 órás munkalehetőségeket és a helyi kisebb fizetések előnyeit. A virtuális K+F a legváltozatosabb megrendelői igényeket kielégítheti, mert a sokféle csapatból bármilyen feladatra összeállítható. 3. irányzat: Az IKT fejlődése tovább erősíti a K+F csapatok működőképességét Az IKT nagy léptekkel fejlődik tovább, s a jövőben elegendő elvont információt lesz képes továbbítani ahhoz, hogy a virtuális jelenlét érzetét keltse. Haptikus (az emberi érzékelést a számítógéppel összekapcsoló) és holografikus rendszereket fejlesztenek ki. Az internet az elérést és a
továbbítást (sávszélesség) illetően is fejlődik, így kevesebb utazásra van szükség. Decentralizált projektigazgatási szoftvereket dolgoznak ki. A tudósok és a mérnökök egyre gyakorlottabbak az internet használatában. 4. irányzat: A K+F projektek fajlagos költsége a tanulási görbe mentén csökken Minél több nemzetközi projektben vesznek részt a K+F csoportok, annál gyakorlottabbak lesznek a virtuális K+F projektekben. Mint minden más ismétlődő tanulási folyamatban, ahogy a cég halad a tanulási görbén, úgy mérséklődik a K+F költség és a piacra jutás ideje: a résztvevők egyre jobban belejönnek az IKT használatába és a változatos munkába, a vezetés pedig a projektek indításába és működtetésébe. A koordinációs költséget csökkenti, ha az egyes projektrészekre a leghozzáértőbb csapatokat vonják be. 5. irányzat: Az erősen decentralizált virtuális K+F munkacsoportok gyakrabban használnak nyílt felépítésű (architektúrájú) rendszereket, mint az internet alapú alkalmazások Az internet megjelenése révén erőteljes és áttekinthető kommunikációs szabvány keletkezett. Az internet a termékfejlesztés kiváló eszközévé lett. A web-integráció egyben rendszerintegrációt is jelent. Az újonnan alakult, információintenzív cégek az internet segítségével építik ki világméretű K+F szakértelmüket. A nyílt forráskódú rendszerek, mint pl. a Linux, az Apache webszerver vagy a Sendmail új utakat nyitnak a termékfejlesztésre a virtuális és nyílt szervezetek számára. A szoftvermérnökök és programozók irodájuk helyétől függetlenül, szerződéses alapon bárhova dolgozhatnak, mert otthonosak az IKT használatában. A decentralizáció indoka a világon létező helyi források és tehetségek hasznosításának szükségessége és a legjobb elmék, a mértékadó, különösen termelékeny és alkotókészségű tudósok és kutatók megtalálása, „csatasorba” állítása. A jól megtervezett K+F csapatok a sokrétű helyi tudás kiaknázásával működnek közre a központi célok megvalósításában. Egy-egy szakértő vagy virtuális K+F csoport több K+F projektben is dolgozhat egy időben. A térben különböző helyeken létező K+F csoportok hatékonyan segítik a technológiai fejlesztést, a nagy és költséges projektek végrehajtását. A virtuális K+F a részt vevő cégek, befektetők között megosztja a
projekt kockázatát és költségeit. Ettől függetlenül a hagyományos K+F is fennmarad. Nem minden projekt és innovációs feladat esetén érdemes virtuális K+F szervezetet létrehozni: minden esetet külön kell elbírálni. Összeállította: Herczegh József [1] Gassmann, O.; Zedtwitz, M.: Trends and determinants of managing virtual R&D teams. = R&D Management, 33. k. 3. sz. 2003. jún. p. 243–262. [2] Driskell, J.; Radtke, P. Salas, E.: Virtual teams: effects of technological mediation on team performance. = Group Dynamics, 7. k. 4. sz. 2003. dec. p. 297–323. [3] Youngjin, Y.; Alavi, M.: Emergent leadership in virtual teams: what do emergent leaders do? = Information and Organization, 14. k. 1. sz. 2004. p. 27–58.
