SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK Globális munkacsoportok kialakítása Egyre több vállalat hoz létre olyan munkacsoportokat, amelynek tagjai egymástól távol, a világ különböző pontjain élnek és dolgoznak (global team). A tagok közötti kulturális és nyelvi különbségek a vezetők számára igazi kihívássá teszik a csoport tagjainak és munkájának koordinálását. Egy ilyen csoport munkája során egyébként ugyanazokkal a nehézségekkel találkozik, mint egy bármilyen más típusú termékfejlesztő csoport. A tagok közti bizalom kiépítése ugyanúgy elsődleges, ütemterv szerint kell haladniuk és igazodniuk kell a költségvetés szabta keretekhez. Tárgyszavak: globális munkacsoport; global team; virtuális vállalat.
Különleges kihívások A „globális csapatok” egyéb speciális kihívásokkal is találkoznak: fizikai távolság, kulturális különbözőség, nyelvi akadályok, technológiai és infrastrukturális különbségek. A különböző országok sajátosságai miatt az egyének munkamódszere, kommunikációs és döntési képessége feltűnően más lehet. Hogyan lehetne ezeket a csapatokat sikeresen és hatékonyan működtetni? A válasz megtalálása és a megfelelő módszerek alkalmazása a vállalatok számára létkérdés. Egy amerikai kérdőíves felmérés szerint a válaszadó vállalatok több mint a fele (109 cégből 60) vett már igénybe vagy alakított ki munkacsoportokat termékfejlesztési célokra. A válaszolók különböző ágazatokat képviseltek: orvosi műszer-, fűtő- és hűtőberendezés-gyártók, számítástechnikai és telekommunikációs szolgáltatók stb.
Milyen előnyöket kínál a globális munkacsoport? A megkérdezett vállalatvezetők különböző megfontolásból alakítottak ki globális munkacsoportokat: – Lehetőség globális piac és vevőkör létrehozására. A sokak által létrehozott, így globálissá váló termék számos országban eladha-
tó. A termékek kifejlesztésénél a regionális, országközpontú szemléletet már nem érvényesül. – A helyi piacok egyedi követelményeinek felismerése és összeegyeztetése. Az új termékben ötvöződnek az egyedi igények. A globális piacot célzó termék jellemzőit a különböző országok elvárásainak összessége határozza meg. – Több kiváló „szellemi központ” működtetése. A csoport tagjait saját helyükön és környezetükben hagyja tevékenykedni. Ez a szemlélet a költségmegtakarítás mellett a magánélet szempontjaira is tekintettel van. – Az erőforrások összevonhatósága. A „global team” működtetése a részt vevő országok számára alacsonyabb saját költséghányadot jelent.
A „global team” irányítása A vezetőknek több problémával kell megbirkózniuk: Mivel a csoport tagjai – más csoportokkal szemben – nem tudnak bármikor kommunikálni egymással, a bizalom kiépítése, a kapcsolatok ápolása és a tagok motiválása egyedi megközelítést igényel. A projekt sikere érdekében meg kell teremteni a bizalmat a tagok között. A bizalom megszülethet az egyének közt akár úgy is, hogy sose találkoznak – például a hírnév alapján –, de annak folyamatos növelése is szükséges, főleg egy olyan csapat tagjai közt, akiknek hosszabb távon kell együtt dolgozniuk. A „global team” tagjainak a projekt kezdetén személyesen kell találkozniuk, a projekt céljainak és az egyéni hatáskörök megvitatása érdekében. A közös programok (mozi- színházlátogatás, közös vacsora) segíthetik a kölcsönös bizalom erősödését. A csoport tagjai általában nem csak egy projekten dolgoznak egyszerre. Nem szentelhetik minden idejüket a team feladataira. A földrajzi távolság miatti akadályok, a nyelvi és kulturális különbözőségek nem könnyítik meg a team vezetését. Mégis van néhány lehetőség, melyek segítségével a vezetők válaszolhatnak a kihívásokra és hatékonnyá tehetik a „global team” működését (1. táblázat).
Személyes találkozás már a munka kezdetekor Egy néhány napos közös program, ahol a tagok együtt lehetnek, hatékonyan hozzájárul az üzleti sikerhez, a teljesítmény növeléséhez, a
csapatszellem kialakításához. A siker érdekében a célok tisztázása a legfontosabb. Különösen így van ez a „global team” esetében, hiszen egy átlagos fejlesztőcsoport tagjai, ha ugyanabban az épületben dolgoznak együtt, bármilyen problémát könnyen megbeszélhetnek. Ez a globális csoportnál több napot vagy akár heteket venne igénybe. Fontos a működési szabályok és a felelősségi körök tisztázása. A tagok a „szétszóródás” után sem léphetik túl hatáskörüket. A dolgok kezdeti tisztázása megelőzheti a későbbi vitákat. A későbbi irányvonal meghatározása is az első személyes találkozáson dől el. El kell dönteni, hogy mely témákat fognak (a projekt végrehajtása alatt) e-mailen megvitatni, és milyen kérdések megvitatásához lesz szükség újabb személyes találkozóra. 1. táblázat Hagyományos és globális munkacsoportok előtt álló feladatok Hagyományos munkacsoportok
Globális munkacsoportok
Bizalomépítés
Bizalom megteremtése a csoport tagjai között
Ütemterv szerinti munka
Ütemterv szerinti munka
Költségvetési kereten belül maradni
Költségvetési kereten belül maradni Kulturális különbségek kezelése, nyelvi akadályok leküzdése, földrajzi távolságok áthidalása
Intranet (belső hálózat) kiépítése
Technológiai infrastruktúra kiépítése. Internet (közös munkaterület)
Napi munkakapcsolatok kialakítása
Néhány személyes találkozó megszervezése Alkalmazkodás az eltérő munkafeltételekhez, az eltérő kommunikációs szokásokhoz és a különböző döntéshozatali rendszerekhez
Kölcsönös bizalom A jó együttműködés érdekében a teamtagjainak meg kell ismerniük egymást. Olyan kapcsolatot kell egymással kialakítaniuk, amely később alapja lehet a kölcsönös bizalomnak. A „global team” tagjai valószínűleg
nem ismerik egymást, nem találkoztak korábban, sosem dolgoztak még együtt. Identitásuk különbözősége miatt normáik mások, a kommunikáció köztük nehézkesebb. A személyes találkozók megoldhatják ezeket a problémákat. Segítséget jelentenek a későbbi munka során a döntések meghozatalában, a gördülékeny információ- és ötletcsere biztosításában.
Kommunikációs kapcsolatok A nyelvi nehézségek ellenére hatékony és jól működő kommunikációra (információáramlásra) van szükség. A projekt során a túl gyakori személyes találkozás nem garancia a teljesítmény növekedésére. A telefon- telefax- és/vagy internetkapcsolat pótolja a személyes jelenlétet. A lényeg az, hogy a csoport tagjai megfelelő információkat nyerjenek a piacról, a vevőkről és a versenytársakról. Jó döntést akkor tudnak hozni, ha megfelelő információk birtokában vannak. Az e-mail jó lehetőség azok számára, akik nem beszélik tökéletesen a közös nyelvet, írásban viszont jól boldogulnak. A csoporttagok számára továbbképző programokat célszerű szervezni. Ezeken elsajátíthatják azokat a (különleges) magatartási szabályokat, amelyeket a más népekhez (nemzetiséghez) tartozókkal szemben kell (illik) betartaniuk.
Munkaértekezletek A project megvalósításának ideje alatt néhány alkalommal megtartott személyes találkozók segítséget nyújthatnak a problémák megoldásában. A közös munka során fontos, hogy a motiváltság, a kezdeti elkötelezettség szintje ne csökkenjen. A hűséget és a kötődést erősítheti az e-mail, a telefon- és a videokonferencia lehetősége. A résztvevők lelkesedése (és érdekeltsége) növeli az elkötelezettséget, ami a projekt hatékonyabb megvalósításához vezet. Egy hagyományos termékfejlesztő csoportban a csapatszellem fenntartása a közelség miatt könnyebben megoldható. Az izolált „global team” tagjai könnyebben elveszíthetik kezdeti lelkesedésüket, a motiváció hiánya a teljesítmény romlásához vezet. A tagok közti kapcsolat ápolása szintén elengedhetetlen, hiszen önmagában senki nem tudja teljesíteni a feladatát, a résztvevők egymásra vannak utalva. A „global team” éltető ereje a munkakapcsolat, személyesen és a virtuális térben is.
Összegzés A „global team” lehetőséget kínál a vállalatoknak arra, hogy hatékonyabban léphessenek fel a globális piacon. Megfelelő módszereket kell alkalmazniuk a munkacsoportok megszervezésére. Sok múlik a kezdeti személyes találkozó eredményes lebonyolításán, alapfeltétel a megfelelő kommunikáció biztosítása és előnyökkel jár, ha rendszeresen projektmegbeszélésekre kerül sor. Összeállította: Dr. Szilágyi Katalin Barczak, G.; McDonough, E.: Leading global product development teams. = Research Technology Management, 46. k. 6. sz. nov./dec. 2003. p. 14–18. Davis, D.; Bryant, J.: Influence at a distance: Leadership in global virtual teams. = Advances in Global Leadership, 3. k. 2003, p. 303–340.
