Veranker administratie tijdens transitieproces

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 126, FEBRUARI 2012 | WWW.HEADONLINE.NL

Johan Vermeulen adjunct-directeur CZ

‘Veranker administratie tijdens transitieproces’

Integrale control geeft Alliade

Fiscaal

Effectmeting

Grip op de zorgpraktijk

Met (zorg)vastgoed de vennootschapsbelastingplicht in?

Maximaal rendement uit de zorgeuro

HEAD CONGRES 6 EN 7 JUNI 2012

www.headcongres.nl

Column

Verbinden

V

erbinden: dát is het thema van HEAD in 2012. We hebben voor dit thema gekozen, omdat het in de gezondheidszorg vanuit verschillende invalshoeken kan worden bekeken. De meest voor de handliggende associatie is het verbinden van een wond en dan zitten we midden in de corebusiness van de curesector. Maar uiteraard verwijst verbinden ook naar vinden van elkaar en naar het aangaan van nieuwe samenwerkingsrelaties. Juist vanwege de veelzijdige betekenis vinden we het een mooi thema.

Gerard Born, voorzitter vereniging HEAD, directeur financiën en informatievoorziening Sherpa

Gezien de activiteiten die op stapel staan, gaat dat met elkaar in verbinding komen zeker ook dit jaar weer lukken. De in 2011 ingeslagen weg is daar een goede graadmeter voor. De sectordagen VVT en GGZ worden in de evaluaties goed gewaardeerd. De sessies zijn niet alleen goed bezocht, maar kregen ook een hoog rapportcijfer. Zoiets schept verwachtingen en verplichtingen: de lat ligt hoog in 2012. De sectordag GZ is inmiddels in januari gehouden en ik hoop dat ook die hoog wordt gewaardeerd. We gaan overigens de evaluatie van activiteiten in 2012 anders uitvoeren. Waarschijnlijk heeft u als deelnemer al met deze nieuwe vorm kennis kunnen maken. We passen de schaal aan, zodat de resultaten van de evaluatie subtieler kunnen worden gemeten en we gebruiken een nieuw instrument zodat de verwerking sneller kan gaan. Via dit nieuwe instrument hebben we u ook een vragenlijst toegestuurd, om u te bevragen op thema’s die van belang zijn voor de strategienota die we zullen presenteren op de algemene ledenvergadering in juni. Deze raadpleging hebben we voor het laatst zes jaar geleden gehouden voor de strategienota 2006 – 2009. De resultaten van de enquête worden gebruikt bij het opstellen van de nieuwe strategienota, zodat we goed kunnen inspelen op wat er leeft onder de leden. Tipje van de sluier: we willen zien hoe we social media effectief kunnen inzetten bij het maken van verbindingen. Over verbinden gesproken, we hebben met ingang van 2012 nieuwe en hernieuwde sponsorcontracten afgesloten. De meeste sponsors continueren hun contract, maar er zijn ook nieuwe ondersteuners bij. Sommige sponsors hebben andere afwegingen gemaakt. Met de verschillende categorieën sponsors hebben we looptijden op maat afgesproken zodat we over twee jaar niet alle sponsorcontracten in één keer hoeven te verlengen zoals in 2011. Uit de relaties met onze financieel ondersteunende stakeholders komen heel concrete projecten. Zo zullen we in de komende maanden in samenwerking met Finance4Care een kennisbank presenteren. Alle nieuwe wet- en regelgeving zal op één website te vinden zijn. Leden die een iPhone of iPad hebben, kunnen al de app ‘zorgkennis’ downloaden. Via deze app kunt u ontdekken wat de kennisbank te bieden heeft. Het is maar een greep uit wat we de komende tijd met het thema ‘verbinden’ willen gaan doen. Rode draad is dat we bevlogen doorgaan met het verder uitbouwen van activiteiten die onze vereniging meer dan de moeite waard maken.

februari 2012

3

Inhoud

6 Johan Vermeulen, CZ: ‘Veranker administratie tijdens transitieproces’

Behandelresultaten

Behandelinzet

24 Met (zorg)vastgoed de vbp in?

Effectmeting Cliënt Instelling

Vergelijkende studies andere ziektebeelden

Franchisenemers

17 Effectmeting voorkomt dat de Euro regeert

4

februari 2012

Maatschappelijke verantwoording

FEBRUARI 2012

‘Control bestaat primair uit het werken aan goed verbindende schakels’

28

12

3

Verbinden Gerard Born

6

Veranker administratie tijdens transitieproces Johan Vermeulen, adjunctdirecteur CZ

12

Integrale control geeft Alliade grip op zorgprakijk Controllers Zorggroep Alliade aan het woord

17

Hoofdpunt Effectmeting voorkomt dat de Euro regeert

22

Facts & Figures Op weg naar minder administratieve lasten

24

Fiscaal nieuws Met (zorg)vastgoed de vennootschapsbelastingplicht in?

26

Tips & Tops CAO-VVT: Invoering arbeid en gezondheid

28

Nieuws van het Waarborgfonds Oud en nieuw

31

Duopinie Lean en Mean?

32

Ad Verbum Hoe vind ik een investeerder?

34

Colofon

WFZ Oud en nieuw februari 2012

5

Foto’s: De Beeldredaktie

De zorgverzekeraar

Johan Vermeulen

Adjunct-directeur Johan Vermeulen van CZ

VERANKER ADMINISTRATIE TIJDENS TRANSITIEPROCES 6

februari 2012

Er is een reeks transities gaande die het zorglandschap flink zullen veranderen. Onderdelen gaan van AWBZ naar gemeenten (WMO) of naar zorgverzekeraars (ZVw). Daarnaast wprdt de AWBZ vanaf 1 januari 2013 door de zorgverzekeraars uitgevoerd voor hun eigen verzekerden. Door deze veranderingen moeten verzekeraars en gemeenten -op buurtniveau- samen invulling geven aan zorg en begeleiding. Het is een turbulente tijd met veel vragen, onzekerheden en verschillende snelheden. Pim Diepstraten en John Bierings bezochten CZ-topman Johan Vermeulen namens HEAD en vroegen hem het hemd van het lijf over de transitie en de gevolgen voor registratie en administratieve verwerking.

J

ohan Vermeulen is adjunct-directeur care bij CZ Zorgkantoren en is als zodanig verantwoordelijk voor de uitvoering van de AWBZ in zes regio’s, een gebied met 3,3 miljoen inwoners van wie een derde bij CZ is verzekerd.

Zoek naar evenwicht De CZ-topman heeft een duidelijke visie op de ordening van de nieuwe verhoudingen in de zorg en begeleiding: “We hebben de neiging te kijken naar het beleidsmatige en het administratieve te zien als een soort afgeleide. Zoek naar evenwicht. Dit is een mooi moment om de administratieve processen beter te verankeren”. Johan Vermeulen is een groot voorstander van standaardisatie van ‘de achterkant van het proces’. Hij stelt: “Niemand wil dat in de reeks van transities de AWBZ ontspoort zoals dat in een aantal sectoren binnen de cure wel is gebeurd. Daarom wordt uitgegaan van een model dat recht doet aan zowel de achterkant (administratie en backoffice) als de voorzijde (de beleidsruimte om in te kopen)”.

Waterkering plaatsen Hij vervolgt: “Als zorgverzekeraars zeggen we: zet een waterkering tussen wat je in je inkooptraject doet en datgene wat je in je backoffice doet, zodat je wel zoveel mogelijk de beleidsruimte hebt in je inkooptraject, maar dat je die beleidsruimte niet door laat lekken naar je backofficeprocessen. Administratie en backoffice moeten vooral simpel en gestandaardiseerd zijn en mogen niet afhankelijk zijn van allerlei inkoopvarianten. In die standaardisering zit de essentie van administratieve lastenverlichting”. Die gewenste standaardisatie is nieuw. Beter gezegd, het illustreert bij de uitvoering van de AWBZ door zorgverzekeraars voor eigen verzekerden de nieuwe verhoudingen in het proces van inkoop, registratie en facturering. Johan Vermeulen: “Inkopers zijn niet altijd geporteerd om zich druk te maken over wat er aan de achterkant gebeurt. ‘Wij bepalen het beleid en de administratie moet zich daar maar in voegen’, zeggen ze dan. Die tijd hebben we gehad. We kunnen het ons niet meer permitteren om voor elke situatie naar be-

vind van zaken de administratieve verwerking aan te passen”. Pim Diepstraten: “Standaardisatie veronderstelt een hoge mate van afstemming. Een uitdaging zelfs, wetende dat ook de administratie in de huidige situatie per zorgkantoor kan verschillen. Nu in die veelsoortigheid zorgkantoren hun brede posities gaan overdragen aan zorgverzekeraars, rijst de vraag: zitten alle zorgverzekeraars op één lijn op dit moment?” Johan Vermeulen: “De overdragende medewerkers op de zorgkantoren willen in deze transitie opgebouwde verworvenheden zoveel mogelijk overeind houden. Daarnaast heb je de verzekeraars als ontvangende partij. Hun betrokkenheid komt nu op gang. Het is zoeken naar evenwicht, maar dat doet niets af aan het pleidooi voor een snelle standaardisatie van de achterkant van het model”.

Nuances in het model van representatie In 2013 nemen zorgverzekeraars fasegewijs de uitvoering van de AWBZ over van de regionale zorgkantoren. In eerste instantie zal worden gewerkt met het ‘model van representatie’. Dat wil zeggen dat alle verzekeraars in een regio worden gerepresenteerd door de verzekeraar die nu het zorgkantoor beheert. Die fasering geldt alleen voor de inkooprol. De frontoffice-activiteiten rond verzekerden-contacten en backofficeprocessen (administratie, zorgtoewijzing en klantinformatie) lopen vanaf 1 januari 2013 via de verzekeraars. Verzekeraars willen het representatiemodel zo snel mogelijk na 2013 vervangen door inkoop door individuele zorgverzekeraars. De zorgkantoorregio blijft in 2013 nog even bestaan voor de AWBZ-uitgaven. Pas als het regiobudget wordt vervangen door het verzekeraarsbudget zullen verzekeraars voor elke verzekerde individueel de AWBZ gaan uitvoeren. Pim Diepstraten: “Als ik het goed begrijp wordt de verzekeraar die nu leidend is in een bepaalde regio ook automatisch de verzekeraar voor die regio. Klopt dat?” Johan Vermeulen: “Er is voor de zorginkoop in het representatiemodel per regio ruimte voor een eerste en een tweede representant.

februari 2012

Pim Diepstraten en John Bierings in samenwerking met Vorm en Inhoud Rob van Es

7

De zorgverzekeraar

representatiemodel per regio ruimte voor een eerste en een tweede representant. Als eerste representant treedt de voormalige concessiehouder (verzekeraar) op. Bovendien kan per instelling nog een derde representant kan worden vastgesteld op basis van significant marktaandeel. Dat kan van belang zijn in een situatie dat een verzekeraar net over de regiogrens is gevestigd, maar toch een substantieel marktaandeel heeft in de buurregio”.

Selectief contracteerbeleid Met de transities zullen zorgaanbieders en zorgverzekeraars hun nieuwe samenwerking contractueel willen vastleggen. Maar niet iedereen zal kunnen ‘meespelen’ in de nieuwe verhoudingen. John Bierings: “Hoe bepalen zorgverzekeraars nu welke instellingen een contract krijgen aangeboden?” Johan Vermeulen: “Ik denk dat – net als nu in de cure – er een stuk selectief contracteerbeleid zal komen. Meer instellingen zullen zich moeten gaan specialiseren. De één zal de intramurale setting beter ontwikkelen. De ander kiest voor expertise om mensen langer thuis te kunnen begeleiden. Je moet gericht investeren en dus ook durven inspelen op het terugverdieneffect”.

Liever winwin-situatie dan contract Pim Diepstraten: “Hoe kun je als zorgorganisatie in de nieuwe verhoudingen een langdurige relatie aangaan met een verzekeraar als CZ?” Johan Vermeulen: “De vraag is of afspraken altijd moeten leiden tot contractuele relaties. Als de instelling en CZ een gemeenschappelijk kader hebben, kan dat net zo robuust als een één- of meerjarig contract. Sterker nog, als we een zeer intensieve vorm van samenwerking ontwikkelen, dan is dat betekenisvoller dan een meerjarencontract. Zo’n contract gaat vaak gepaard met zoveel voorbehouden. Daar schiet je niet zo veel mee op. Een winwin-stuatie is meer waard dan een juridisch contract. Wat kun je voor elkaar betekenen? Daar gaat het om. Bovendien, in een meerjarencontract leg je geen volume vast. En volume maakt uit wat je met elkaar gemeenschappelijk hebt”.

Volume is meer waard dan een laag tarief Pim Diepstraten: “Klinkt goed, maar wat gebeurt er als er een nieuwe aanbieder in de regio komt die met

8

februari 2012

lagere prijzen werkt. Dat is toch een risico voor de organisatie die daar al langer zit?” Johan Vermeulen: “Ach, wat is goedkoper? Een goedkoper tarief kan leiden tot een minder efficiënte inzet. Goedkoper kan dus ook duurder uitpakken. Het zit echt meer in het volume dan in de prijs. Daarnaast blijft van belang dat een organisatie in staat is als co-maker mee te lopen. Een visie die uitnodigt tot samenwerken en afstemmen op buurt- en wijkniveau is veel waard”. John Bierings: “Ligt op dat punt van co-makership en van flexibiliteit niet de grootste uitdaging?” Johan Vermeulen: “Je slaat de spijker op de kop. Het vermogen om al samenwerkend te ontschotten overstijgt veruit het belang van het laagste tarief. Bij dat ontschotten horen factoren als keuzevrijheid en outreachend kunnen zijn. Zo’n grensoverschrijdende inzet is beter voor de klant en leidt per saldo tot een efficiëntere inzet van middelen”.

Netwerk van cliënt faciliteren John Bierings: “In hoeverre is het van belang dat een cliënt de regie krijgt over de ontwikkelingen van de zorg en ondersteuning op lokaal niveau?” Johan Vermeulen: “Dat belang is in mijn optiek betrekkelijk. Een cliënt moet het proces in de keten kunnen overzien. Is hij daartoe in staat? Van groter belang is dat we netwerken van cliënten en mantelzorger optimaal gaan faciliteren. Hierbij is de betrokkenheid van de verzekerde relevant. Het kan niet zo zijn dat automatisch alle zorg van de familie wordt overgenomen, zodra de cliënt zich aan het loket meldt. Dat is volstrekt ongewenst gedrag. Betrokkenheid van mantelzorgers bij wat zij nog kunnen doen, is voor alle partijen beter. Bovendien is informele zorg aanzienlijk goedkoper. Het argument van de civil society en het financiële belang lopen op dit punt synchroon”.

Zorgen over begeleiding gemeenten John Bierings: “Gemeenten nemen straks voor meer onderdelen van de zorg en begeleiding de regie over. Lopen de voorbereidingen goed? Zijn er risico’s? Wie is er verantwoordelijk voor een goed transitieproces?” Vermeulen: “Ik kan niet goed inschatten hoe ver gemeenten in het algemeen inmiddels zijn. Ik zie wel verschillen. De ene gemeente is al veel verder dan de

ander. Daar kan een risico in zitten. Mijns inziens moet het transitiebureau van het ministerie van VWS een grotere rol spelen. VWS zet nu slechts een lichte regie in, terwijl er bij gemeenten wel veel vragen leven. Het transitiebureau van VWS functioneert teveel op afstand. CZ en andere verzekeraars hebben – zonder dat we dat met elkaar hebben afgesproken – eind 2011 hier hun zorgen over geuit bij VWS. Het is van nationaal belang

dat dit traject goed gaat verlopen. We hebben het over een bedrag van 2,7 tot 3 miljard euro dat overgaat naar het gemeentelijk domein. Als daarna de jeugdzorg overgaat, komt daar nog eens een bedrag in dezelfde omvang bij”.Hij voegt er aan toe: “Verzekeraars kunnen weliswaar kennis overdragen aan gemeenten, maar let wel: gemeenten zijn geen verzekeraars. Gemeenten moeten ook niet de werkwijze van de zorgverzekeraars

februari 2012

9

De zorgverzekeraar

gaan kopiëren. Gemeenten hebben hun eigen prioriteiten en verbindingen. Dat zeggen we ook op bijeenkomsten die we voor gemeenten organiseren: de verzekeraar is voor gemeenten niet de beste weg om alle expertise te vergaren. Zeker in het licht van de efficiencyslag van 5% is het zaak dat gemeenten vanuit hun visie beleidskeuzes maken en daarbij zelf bepalen hoe vanuit hun optiek effectiviteit en efficiency het beste kunnen worden gediend”.

Bereid vangnet voor Pim Diepstraten: “Volgens mij komt er wel heel veel op de gemeenten af. De kennis over inhoud en afwikkeling van zorg en begeleiding is niet altijd goed aanwezig en de tijdsruk is hoog. Gaat dat wel goed?”

‘Een winwin-situatie is meer waard dan een juridisch contract’ Het lijkt de CZ-topman wijs als gemeenten die niet tijdig hun zaken voor elkaar hebben, een soort vangnet klaarzetten. “Bijvoorbeeld door voorlopig dezelfde aanbieders te contracteren die ook ten tijde van het zorgkantoor het werk deden. En dan ook tegen dezelfde tarieven. Dat is een veilige weg. Concentreer je dan vervolgens wel ten volle op de grote klap in het jaar 2014. Want in dat jaar worden alle bestaande cliënten voor begeleiding en kort verblijf naar gemeenten overgeheveld”.

Hoge eisen aan facturering Tijdens en na de verschillende transities ligt er een grote druk op de zorginstellingen om de financiering van hun dienstverlening en de bijbehorende facturering transparant en consequent vorm te geven. John Bierings: “Je voert iets uit en je stuurt de rekening. Hoe moeilijk kan het zijn?” Johan Vermeulen: “Vergis je niet. Die facturering is complexer dan het lijkt. Dat heeft twee redenen. Een adequate registratie die leidend moet zijn voor datgene wat je factureert, is niet in alle organisaties het hoogste goed. We kunnen in het verlengde van administratieve lastenverlichting wel denken dat we straks minder hoeven te verantwoorden, maar het systeem zal toch blijven dat je factureert op basis van wat is geweest. Daar komt als complicerende factor nog eens bij dat je straks onderdelen gaat declareren bij gemeenten die elk hun administratieve organisatie weer anders hebben ingericht. Onderschat dit niet. Als je bijvoorbeeld niet met één maar met twintig gemeenten begeleidingsafspraken hebt, stelt dat dus zeer hoge eisen aan de registratie en het factureringsproces”.

10

februari 2012

Woensdag 6 juni 2012 Congrescentrum Papendal Arnhem

JAARCONGRES 2012 :[l[hWdjmeehZ[b_`a[ fWj_†dj DOELMATIGE ZORG DOOR CO-MAKERSHIP TUSSEN KLANT, ZORGVERLENER EN ZORGVERZEKERAAR

9V\kddgo^iiZg/ Jeroen Smit, auteur van onder andere ‘De prooi’ en presentator van de tv-serie “leiders gezocht’

HegZ`ZghdeY^iXdc\gZh!d#V#/ Bart Berden (voorzitter RvB St. Elisabeth Ziekenhuis en bijzonder hoogleraar organisatieontwikkeling in het ziekenhuis), Greet Prins (voorzitter RvB Philadelphia), René van Dijk (cardioloog in het Martini Ziekenhuis en coördinerend medisch specialist bij Cavari Clinics), Gert Westert (hoogleraar directeur IQ Healthcare en hoogleraar kwaliteit van zorg), Niels Schuddeboom (facilitator van zorginnovaties)

De cliënt heeft een eigen rol in het zorgverleningsproces. Hierbij gaat het niet alleen om de wensen van de klant ten aanzien van zorg, maar ook om zijn/haar verantwoordelijkheden. Op dit zesde Jaarcongres Zorgmarkt wordt onderzocht in hoeverre co-makership tussen klant, zorgverlener en zorgverzekeraar kan bijdragen aan het terugdringen van de grootste problemen in de zorg zoals de toenemende vraag naar zorg en het streven naar maximale in plaats van optimale zorg. Aan bod komen onder andere:  ǦŠ‘‹Ÿ”—Œ’†“†ŒŠ’Š“™‰””—•†™Ž·“™Ǡˆ‘Ž·“™‰””—”ǀ†ǀ ehealth-toepassingen en social media  ǦŠ—”‘›†“‰ŠŸ”—Œ›Š—ŸŠŠ—††—‡ŽŠ™‡Š›”—‰Š—Š“›†“ŸŠ‘‹’†“†ŒŠ’Š“™  ǦŠŒ—Š“ŸŠ“††“ŸŠ‘‹—ŠŒŽŠ›†“ˆ‘Ž·“™Š“  ǦŠ‡Ž‰—†ŒŠ›†““†“”™Šˆ“”‘”ŒŽŠ††“’ŠŠ—ŸŠ‘‹˜™†“‰ŽŒ†“‰Š‘Š“‰Š •†™Ž·“™Š“Ǡˆ‘Ž·“™Š“ Tevens wordt tijdens het congres de prijs Zorgonderneming van het jaar 2012 uitgereikt.

www.zorgmarkt.net/jaarcongres ORGANISATIE

PARTNERS

Dirkzwager advocaten & notarissen

Fotografie: De Beeldredaktie

Integrale control

Jaspert Meijburg

Decentralisatie tekent Alliade

INTEGRALE CONTROL GEEFT ALLIADE GRIP OP ZORGPRAKTIJK 12

februari 2012

Een controller gaat over de bedrijfseconomische processen in een organisatie en weet dus hoe de organisatie er voor staat. Bij die processen gaat in de regel alle aandacht uit naar de financiële component. Daar denken ze bij Zorggroep Alliade in het Friese Heerenveen heel anders over. Hier werken controllers die niet alleen over financiën, maar met evenveel aandacht ook over HRM en over de zorg gaan. Sterker nog, ze werken integraal samen. Jaspert Meijburg is een van de drie concerncontrollers. Jaspert is in 2009 door de Vereniging HEAD tot ‘Zorgfinancial van het jaar’ uitgeroepen. Hij draagt de rol van finance een warm hart toe, maar weet evenzeer dat een eenzijdige focus op finance voor de organisatie niet goed is. Bernard de Vries Robles reisde namens HEAD af naar Heerenveen en vroeg Jaspert en zijn collega controllers naar het hoe en waarom van hun aanpak.

Z

orggroep Alliade biedt kwetsbare mensen zorg en ondersteuning. De zorggroep heeft vijf dochters en vaste partners: Talant, Meriant, Driever’s Dale, BaanPlus en Zorgkompas. Ze bieden respectievelijk gehandicaptenzorg, ouderenzorg, orthopedagogische behandeling, arbeidsre-integratie en thuiszorg. Het is een organisatie waar de laatste jaren waar mogelijk gedecentraliseerd is. Centrale diensten als HRM en kwaliteitszorg bestaan niet meer. Alle disciplines zijn op dochterniveau georganiseerd met één of meer directeuren per dochterbedrijf. Alleen al dit gegeven maakt hier de functie van controller anders, vinden ze in Heerenveen. Jaspert Meijburg: ‘Als controller leg je in deze situatie vooral verbindingen. Verbindingen tussen de bedrijfsonderdelen en verbindingen tussen de drie vakgebieden: zorg, HRM en financiën. Vanuit deze verbindingen leveren we de raad van bestuur adequate stuurinformatie’. Het lijkt een simpele optelsom, maar bij integraal werken heeft 1 + 1 het getal 3 als uitkomst. ‘Je beperkt je als controller en als manager niet tot je eigen aandachtsgebied, maar je betrekt zoveel mogelijk de andere vakgebieden bij je analyses en beslissingen. Als wij als controllers een rapportage inleveren, is het dus niet zo dat er een hoofdstuk HRM, een hoofdstuk zorg en een hoofdstuk financiën is met een nietje door het geheel als enige verbindende factor”, zegt Gert Schlaman. Hij is concerncontroller HR bij Alliade. Samen met Cees van der Struik (concerncontroller zorg) en Jaspert Meijburg vormt hij een soepele trojka die vakgebied-overschrijdend en vanuit verschillende invalshoeken de strategische informatievoorziening up-to-date houdt.

Verbindende schakels De manier waarop bij Alliade control wordt vormgegeven heeft vooral te maken met de vergaande decentralisatie binnen de organisatie. Dat maakt dat de controlfunctie primair bestaat uit het werken aan goed verbindende schakels.

Gert Schlaman: ‘Het is prima als Jasper als financial ook iets vindt van human resources. Je stelt elkaars professionaliteit niet ter discussie. Per saldo leidt deze benadering tot een betere kwaliteit van beslissingen’. Bernard de Vries Robles: ‘Maar het kan – neem ik aan – wel gebeuren dat de mening van de controllers afwijkt van die van de raad van bestuur en de directeuren’. Jaspert: ‘Doordat je elkaar als professionals serieus neemt, zullen onze bestuurders nooit een beslissing nemen waar wij als controllers niet achter staan’.

Organisch groeien Ook de manier waarop de dochterbedrijven in de loop der jaren zijn toegevoegd past in het verhaal van decentralisatie en integraal benaderen. ‘Groeien en fuseren hebben nooit het nadenken over de kern van de organisatie vertroebeld. Wij houden niet zo van groot, groter, grootst. De organisatie zoals deze nu is, is langs organische weg tot stand gekomen’, stelt Gert Schlaman. Cees van der Struik: ‘Bij alles is steeds de vraag geweest: wat levert het voor meerwaarde op voor onze klanten’. Bernard de Vries Robles: ‘Is het ook niet een beetje specifiek voor deze regio om je zo te ontwikkelen?’ Jaspert: ‘Ik weet niet. Een eigen taal geeft Friezen toch een duidelijke verbondenheid. Dat maakt het makkelijker’. Bernard de Vries Robles: ‘Hebben jullie nu vanaf het begin een duidelijke besturingsfilosofie gehad?’ Jaspert: ‘Nee eigenlijk niet. Het is allemaal organisch gegaan. Vanuit een voortschrijdend proces is de zorggroep organisch gegroeid. Dat partners het goed met elkaar konden vinden, scheelt ook’. Kortom, de organisch gegroeide en sterk gedecentraliseerde organisatie Alliade is niet makkelijk in één hokje te plaatsen. Het maakt de processen in het algemeen en die van control in het bijzonder alleen maar boeiender door.

februari 2012

Vorm en Inhoud Rob van Es i.s.m. Bernard de Vries-Robles

13

Integrale control

Jaspert voegt toe: ‘We rapporteren per vier maanden. Daarvoor zijn speciale formats ontwikkeld. Rapportages zijn gekoppeld aan de bedrijfsplannen, zodat je voortgang kunt volgen. En uiteraard is elk bedrijfsplan integraal opgezet: financiën, zorg en HRM zijn aan elkaar gekoppeld. Wij als controllers spreken elke vier maanden met de raad van bestuur over het totaal van de bedrijfsplannen en beoordelen ze in gezamenlijkheid’.

Strategy Maps Om de verschillende informatiestromen integraal en evenwichtig aan bod te laten komen werken ze bij Alliade met de bekende Balanced Score Cards. Onlangs is daar Strategy Maps als instrument aan toegevoegd. Jaspert: ‘Wij zijn daar zeer enthousiast over’. Niet onlogisch voor een organisatie die de controlfunctie integraal uitvoert. Strategy Maps biedt de verbindende schakel tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren.

‘Er is maar één controller en dat ben ik’ Cees van der Struik

De P&C-cyclus van Alliade De P&C-cyclus van Alliade is een fijnmazig instrument dat een groeiend aantal kritische succesfactoren inzichtelijk maakt. Cees van der Struik: ‘Op concernniveau werken we met een strategienotitie met een looptijd van 5 jaar. Op dat concernniveau zijn er overigens weinig activiteiten. Die vinden vooral plaats bij de vijf dochterbedrijven. Elk van deze bedrijven heeft een bedrijfsplan met een looptijd van twee jaar. En elk bedrijf krijgt een kaderbrief waarin staat wat van de dochter in de komende twee jaar wordt verwacht. Binnen de dochterbedrijven wordt weer gewerkt met onderliggende bedrijfsplannen op directieniveau en op clustermanagerniveau. De clustermanagers vormen het laagste niveau waar integrale verantwoordelijkheid wordt gedragen. Op het uitvoerend niveau van de werkvloer wordt gewerkt met activiteitenplannen”.

14

februari 2012

De organisatie van Alliade is doordacht opgezet met oog voor kritische succesfactoren als kwaliteit van zorg en de ontwikkeling van medewerkers. De integraliteit van de controlfunctie in dit samenspel is van wezenlijk belang. Cees van der Struik: ‘Informatie uit één bron is minder betrouwbaar dan informatie uit drie bronnen’. Achteraf bezien is dat niet meer dan logisch, maar makkelijk was dat niet in het begin. Jaspert Meijburg bekent dat hij stevig moest slikken toen een paar jaar geleden de nieuwe opzet voor de controllers ter sprake kwam. ‘Ik dacht, er is hier maar één controller en dat ben ik: de financiële controller dus. Wat moet je nou met een HRM-controller? Soft gedoe. En dan ook nog een zorgcontroller, dat was helemaal not done’. Paul, Gert en Cees schateren het uit als ze terugdenken aan die allereerste aanzetten tot samenwerking. Jaspert: ‘Financials denken dat ze overal verstand van hebben’. Cees van der Struik: ‘Een zorgcontroller is heel belang-

‘Je moet je als financial bescheiden opstellen. Geld is belangrijk, maar dit is geen geldinstelling’

rijk in de processen van deze organisatie. Zorg is ons bestaansrecht. Geld is daar een afgeleide van. Juist door het leveren van zorg krijgen we geld binnen en geven we het ook weer uit. Het zou raar zijn als je juist op de zorgprocessen en alles wat daar mee samenhangt geen systematisch beheer voert’. Jaspert onderschrijft het ten volle: ‘Je moet je als financial bescheiden opstellen. Geld is belangrijk, maar dit is geen geldinstelling’.

Nog volop in ontwikkeling Kwaliteit van zorg en geld gaan samen. Cees: ‘Het realiseren van het ondersteuningsplan is een heel belangrijk criterium. Daar toetsen en rapporteren we ook op. Dat alle cliënten een deugdelijk overzicht hebben van hun behandeling en ondersteuning en inzicht in welke kosten we aan hen doorberekenen. We hebben ook op elk dochterbedrijf een vorm van cliëntenoverleg. Daar meten we eveneens op, want ook dit aspect is een kritische succesfactor’. Control is in de wereld van Alliade een beheersintrument dat dagelijks de praktijk van de zorg raakt. Cees van der Struik: ‘Zie de dagelijkse vertaling van de beleidsregels. Bij elke beleidsregel geven we aan wat de implicaties zijn voor de zorg en voor HR. Op grond daarvan kun je ook per dag toetsen, afwegen en bijstellen. Dat is een proces dat nog niet af is. We zijn nu bezig met de doorontwikkeling van het ondersteuningsplan (het zorgplan) van onze cliënten. Met één druk op de knop heb je inzicht in de stand van zaken van de ondersteuningsplannen’. Gert Schlaman: ‘Op HR-terrein zie je hetzelfde met scholing. Controlinformatie zoals wij die gebruiken, kan directe gevolgen hebben voor bijvoorbeeld de scholing van onze mensen. Vinger aan de pols en altijd een actueel inzicht’. Bernard de Vries Robles: ‘Wetende dat het integrale informatiebeheer van Alliade nog in ontwikkeling is, zouden er op concerncontrolniveau nog nieuwe vakgebieden bij kunnen komen?’ Jaspert: ‘Ik kan me voorstellen dat we nog een huisvestings- en bouwcontroller toevoegen. Vanwege het be-

Gert Schlaman

slag dat vastgoed kan leggen op je middelen en vanwege de risico’s die je ermee kunt lopen’.

‘Het proberen waard’ Krijgt Alliade nu veel reacties op de manier waarop zijn hun informatie analyseren en beheren? Cees van der Struik: ‘Op zich niet zo, maar als ik bestuurders buiten Alliade vertel over onze P&Ccyclus, zeggen ze wel eens: ik wou dat wij dat ook zo hadden’. En waarom niet? Zouden andere organisaties het ook moeten proberen in de opzet zoals bij Alliade? Jaspert: ‘Elke organisatie is weer anders, maar als je organisatie een zekere schaalgrootte heeft, zou ik zeggen: het is het proberen waard. Het product wordt er beter door en door de gedeelde verantwoordelijkheden wordt je leven als financial er een stuk rustiger van’.

februari 2012

15

Hoofdpunt

Effectmeting voorkomt dat de euro regeert De kosten van zorg staan meer dan ooit in de belangstelling. Hierdoor komt de vraag wat de behandeling nu werkelijk oplevert steeds meer centraal te staan. Van behandelinstellingen wordt verwacht, en terecht, dat kan worden aangetoond wat het effect van een behandeling is.

D

e afgelopen paar jaar is, met VWS in de regie, ingezet op groei in de ggz om wachtlijsten weg te werken en op meer vraaggerichte goed toegankelijke zorg. Nu ligt er voor de ggz een bezuinigingsopdracht van bijna 600 miljoen euro te effectueren in 2012. Dat zorgvuldig met elke zorgeuro moet worden omgesprongen staat buiten kijf. Het grote gevaar dreigt echter dat op basis van een zekere willekeur wordt gesneden in de behandelcapaciteit. Het gevolg is dat bepaalde (zeer kwetsbare) patiëntgroepen, waarvoor het behandelen bedrijfseconomisch niet interessant is, de dupe worden. Naast individueel leed kan dit op termijn tevens tot negatieve macro-economische gevolgen leiden. Gelukkig komt er, naast de kosten, steeds meer aandacht voor de baten van de zorg. Ook zorgverzekeraars kijken bij de inkoop van zorg steeds meer naar de baten. Wat dat betreft zijn we dus op de goede weg.

Effectmeting leidt tot maximaal rendement uit de zorgeuro

Ing. E (Eddy) Sas MBA, bedrijfsvoering Dr. Leo Kannerhuis (Met bijdragen van Linda Cuppen en Anneloes Bal, onderzoekers bij het Dr. Leo Kannerhuis en Onno Walraven, senior business intelligence consultant bij Ordina)

Zorgvuldig omgaan met de zorgeuro is de verantwoordelijkheid van zorginstellingen. Hoewel ook patiënten en zorgverzekeraars steeds beter zicht krijgen op welke behandelvormen wel of niet werken, ligt het primaat bij de instelling. Zij geven namelijk vorm aan de behandeling en de behandelaren staan het dichtst bij de patiënt. Door effectmeting van de behandeling toe te voegen aan de stuurinformatie van een instelling (steeds meer zorginstellingen beschikken over geïntegreerde managementinformatie met behulp van een datawarehouse) krijgt de instelling inzicht in de kosten én het effect van een be-

handeling of behandelmethode. Door vervolgens de relatie te leggen tussen de kosten en het effect, kunnen verschillende behandelingen onderling worden vergeleken. Dit maakt het mogelijk om van elkaar te leren en kunnen onderbouwde keuzes worden gemaakt in welke behandeling het meest effectief is en tot welk moment in de behandeling er voldoende rendement in de behandeling wordt behaald. Het Dr. Leo Kannerhuis, gespecialiseerd behandelcentrum voor mensen met autisme, heeft inmiddels ervaring met het toepassen van effectmeting bij het maken van keuzes in de behandeling. Met de informatie over een aantal momenten in de behandeling (begin, tijdens, eind en later een vervolgmeting) en vanuit drie oogpunten (patiënt, behandelaar, ouder/naaste) wordt het primaire proces gevolgd en de informatie is input voor de behandelplannen. Op hoger niveau wordt, via het managementinformatiesysteem, het behandeleffect over afdelingen heen bewaakt. Uitkomsten uit patiëntwaarderingsonderzoeken kunnen daarbij leiden tot aanvullende inzichten. Ook deze gegevens zijn geïntegreerd in het managementinformatiesysteem. Samen met Ordina heeft het Dr. Leo Kannerhuis dit systeem ontwikkeld. Het doel hiervan is het sturen van afdelingsbreed behandelbeleid: t
8BU
LVOOFO
HSPFQFO
WBO
FMLBBS
MFSFO
t
8BBS
NPFU
WFSBOEFSJOH
QMBBUTWJOEFO
t

)PF
EPFO
BOEFSFO
EBU
EJF
CJKWPPSCFFME
CFUFS
TDPSFO
PQ
CFQBBMEF
WSBHFOMJKTUFO
t

8FMLF
CFIBOEFMQSPHSBNNBT
LVOOFO

EBBSWPPS
XPSEFO
HFCSVJLU


februari 2012

17

Hoofdpunt

Behandelresultaten

Behandelinzet

Effectmeting Cliënt Instelling

Vergelijkende studies andere ziektebeelden

Franchisenemers

Maatschappelijke verantwoording De invloed van effectmeting

Op doelgroepniveau worden meer gedetailleerde studies uitgevoerd naar het effect van de behandeling. De uitkomsten worden besproken met betreffende afdelingen en behandelaren.

Denkers en doeners in zorgvastgoed Voor elke huisvestingsvraag is een financieel haalbare oplossing mogelijk. Met de vastgoedkennis van BOB Advies wordt in vrijwel elke situatie een oplossing gevonden. Een oplossing waarmee de huisvestingwensen gerealiseerd worden terwijl de jaarlijkse huisvestingskosten binnen de gestelde kaders blijven. BOB Advies verzorgt businessplannen voor zorginstellingen, strategische vastgoedanalyses & -berekeningen en denkt mee tijdens de initiatieffase van huisvestingsprojecten. Nieuwbouw, renovatie of kleine bouwkundige aanpassingen. Bouwkundige zorgprojecten vragen een combinatie van kennis van het zorgproces en kennis van de bouwpraktijk. BOB Advies heeft deze deskundigheid in huis. Gemotiveerd personeel met ruime ervaring in planvorming en uitvoering. Zij bewaken het budget, de planning en de kwaliteit van de bouw. BOB Advies verzorgt projectadvies, bouwprojectmanagement, directievoering en onderhoudsplannen. Betrokkenheid van BOB Advies leidt tot een efficiënte doelgerichte aanpak, zonder vertraging of budgetoverschrijding. BOB Advies uit Zeist bestaat ruim 50 jaar en is een gerenommeerd projectmanagement- en adviesbureau op het gebied van zorgvastgoed. Het bureau is geheel onafhankelijk van investeerders, ontwerpende en bouwende partijen. Het belang van de opdrachtgever is dan ook haar enige doelstelling.

www.bobadvies.nl

18

februari 2012

telefoon: 030 - 251 35 19

Dit alles is nog intern gericht. Een volgende stap is om ook vergelijkingen te maken tussen instellingen. Een landelijk initiatief binnen de ggz hierin is de ROM (routine outcome measurement). Om de specialistische behandeling van mensen met autisme dichterbij de patiënt te brengen is het Dr. Leo Kannerhuis een paar jaar geleden gestart met Leo Kannerhuis Nederland. Via Leo Kannerhuis Nederland is met een aantal ggz-aanbieders een duurzame samenwerkingsrelatie gestart. Dit maakt een vergelijking van een gelijke doelgroep over meerdere regio’s en door meerdere ggz-aanbieders mogelijk. Hierin zit een parallel met de ROM GGZ, maar dan specifiek voor de specialistische behandeling van mensen met autisme. Samen met Trimbos heeft het Dr. Leo Kannerhuis het Autisme Interventie Model (AIM) ontwikkeld. Binnen dit model worden nieuwe behandelmethodes (onder andere met e-health interventies) naast bestaande behandelmethodes gelegd en kan tevens het maatschappelijk effect (Value for Money) in kaart worden gebracht. Al deze ontwikkelingen

Hoofdpunt

Resultaten van de effectmeting: een tool voor verbeteren behandelingen én de meerwaarde van de behandeling voor de maatschappij aan te tonen

moeten er toe leiden dat de behandelkosten per patiënt minimaal zijn en de kwaliteit van de behandeling gegarandeerd.

Effectmeting maakt maatschappelijke verantwoording mogelijk

HT C I L S A W ER

Hoewel het voor de ggz, ten opzichte van sommige somatische behandelingen, wellicht lastiger is aan te tonen wanneer een patiënt ‘genezen’ is, zou het aantonen van het effect van de behandeling niet meer dan normaal moeten zijn. De aantoonbaarheid van het effect van de behandeling en het handelen daarnaar heeft in het verleden nog onvoldoende aandacht gekregen. Met de invoering van effectmeting in de ggz wordt hierin een grote slag gemaakt. Met de resultaten van de effectmeting hebben ggz-instellingen een tool in handen om zowel de behandeling verder te verbeteren én de meerwaarde van de behandeling voor de maatschappij aan te tonen. Zorgvuldig omgaan met de zorgeuro is de verantwoordelijkheid van de instelling. Het primaat van de maatschappelijke verantwoording ligt dan ook bij de zorginstelling. Zij moet aantonen dat wat zij doet effect heeft, niet alleen voor de individuele patiënt, maar ook voor de maatschappij.

agement sources Man .
Human Re t .
Executive Search .
Recruitmen y

PM2000-Zor

DreamFactor gSelect - The .nl

- Zeist Het Rond 7 15 66 T (030) 242

pm2000 E pm2000@ 00.nl I www.pm20

februari 2012

19

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3693 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

advertorial

Q-Consult blijft betrokken

Het dagelijks bestuur van HEAD en Joost Zuurbier zetten hun handtekeningen. V.l.n.r. Joost Zuurbier, Erik de Haan, Gerard Born en Hans Bonté.

Q-Consult Bedrijfskundige Adviseurs levert als kennisintensieve organisatie graag een bijdrage aan de verdere professionalisering en doorontwikkeling van de Vereniging HEAD Reeds een aantal jaren is Q-Consult sponsor van de vereniging, en graag zetten we onze samenwerkingsrelatie voort. Het onderzoek dat we in 2009 samen hebben gedaan op het gebied van RVE-vorming, het boek Integraal Besturen in de Zorg, wat hier uit voort is gekomen, en de Verdiepingscyclus Integraal

Bestuur die we samen met de Vereniging HEAD reeds tweemaal succesvol hebben verzorgd, zijn goede voorbeelden van onze samenwerking. Namens Q-Consult zet directeur Joost Zuurbier daarom graag zijn handtekening onder de nieuwe sponsorovereenkomst.

advertorial

SDB Groep actief voor HEAD

Peter van den Berg (SDB Groep) en het dagelijks bestuur.

SDB Groep heeft de samenwerking met HEAD verlengd Peter van den Berg, directeur van SDB Groep, zette samen met de bestuursleden zijn handtekening onder het sponsorcontract. Ook in 2012 zal SDB Groep regelmatig activiteiten organiseren voor alle leden van de vereniging. Zo staan onder meer op de planning

de onderwerpen risicomanagement, zorgregistratie en financiering van de zorg. De landelijke activiteit op 13 april aanstaande zal in het teken staan van vastgoed en financiën.

Facts & Figures

OP WEG NAAR MINDER ADMINISTRATIEVE LASTEN In de verschillende zorgsectoren blijkt dat gemiddeld 38% van de tijd niet aan zorg wordt besteed. Het onderzoek ‘op weg naar minder administratieve lasten’ maakt inzichtelijk hoe administratieve lasten als gevolg van de informatievoorziening door zorgaanbieders in de langdurige zorg aan zorgkantoren kunnen worden verminderd. Het doorvoeren van de verbetervoorstellen kan een totale besparing van €114 miljoen per jaar opleveren, ongeveer 30% van de huidige kosten. Opdracht Het ministerie van VWS heeft Casemix/Q-Consult en bureau HHM opdracht gegeven om inzichtelijk te maken wat de omvang van de administratieve lasten in de intramurale zorg is. Naast het in beeld brengen van de last is inzichtelijk gemaakt hoe de informatievragen van de concessiehouders kunnen worden verbeterd en gestandaardiseerd. De benodigde formatie voor de informatievoorziening aan bijvoorbeeld de Inspectie, Zichtbare Zorg of het CAK zijn niet meegenomen.

Administratieve lasten Landelijk zet de intramurale zorg 1.383 fte’s (€ 126 miljoen) in voor de structurele informatievoorziening aan de zorgkantoren. Dit is gemiddeld 1,9 fte per zorgaanbieder. Gebaseerd op de fteinzet in de intramurale zorg is ook een schatting gemaakt van de formatie-inzet voor de extramurale zorg. Hieruit blijkt dat de extramurale zorgaanbieders circa 3.970 fte (€ 259 miljoen) inzetten. Dit is gemiddeld 4,0 fte per zorgaanbieder. De totale kosten voor de intramurale en extramurale zorg bedragen 385 miljoen euro op jaarbasis. Verbeterpunten Om de administratieve lasten te reduceren benoemde zorgaanbieders diverse verbeterpunten. Deze zijn in onderstaande tabel weergegeven. Ook zijn de personele inzet en kosten per activiteit weergegeven.

Activiteit

Kosten Intramuraal

Kosten Extramuraal

Verbeterpunten

Totale potentiële besparing intramuraal en extramuraal

Zorgtoewijzing

€44.440.585

€117.323.144

Verbetering is noodzakelijk ten aanzien van de geldigheid van de indicaties, vereenvoudiging van de systematiek rondom AGB-codes, automatisering berichtenverkeer, uniformeren wachtlijstenbeheer en het bovenregionale berichtenverkeer.

21% €34.141.973

Zorginkoop

€49.712.037

€67.176.363

Standaardiseren van de inkoopcriteria, proces en inhoud van beleid. Hergebruik van bestaande gegevens, maken van meerjaren afspraken, inkorten van inkoopdocumenten, meer vertrouwen en minder controle en rapportages.

30% €34.642.978

Productie, realisatie & verantwoording

€23.748.350

€62.695.644

Afschaffen van het productie realisatie format en gebruik van AW319 voor meerdere doeleinden.

27% € 23.630.864

Materiële controle

€8.174.761

€11.610.600

Samenwerking tussen de controlerende partijen en aansluiten bij bestaande controles.

30% €5.959.285

Totaal

€126.075.733

€258.805.751

24% €91.622.616

Mogelijke besparing Het doorvoeren van de verbetervoorstellen kan een besparing van 92 miljoen per jaar op de administratieve lasten bij zorgaanbieders opleveren. Naast de verbetervoorstellen is onderzocht welke invloed automatisering heeft op de tijdsbesteding. Hieruit blijkt dat de zorgaanbieders die het inkoop-proces (vrijwel) volledig geautomatiseerd uitvoeren 20% minder fte’s inzetten dan instellingen die (vrijwel) niet geautomatiseerd zijn. Verdere uitwerking en operationalisering hiervan leidt tot een structurele vermindering van de administratieve lasten van ongeveer € 22 miljoen per jaar (exclusief (eenmalige) investering automatisering). De mogelijke totale besparing bedraagt € 114 miljoen per jaar bij voor de intramurale als extramurale zorgaanbieders. Geadviseerd wordt om samen met concessiehouders en overleg met zorgaanbieders over te gaan tot standaardisatie van de zorginkoop. Hier valt op relatief korte termijn veel te bereiken. De resultaten van dit onderzoek kunnen daarbij als vertrekpunt dienen.

22

februari 2012

Upload uw kennis

Praktijkdag

NIEUW

Btw in de gezondheidszorg Heeft u te maken met btw-systematiek binnen de gezondheidszorg? Tijdens deze praktijkdag komen o.a. de ins en outs van de medische vrijstelling uitgebreid aan de orde. Hierover is de laatste jaren veel te doen. Daarnaast hoort u hoe u kunt omgaan met werkzaamheden die wel belast zijn voor de btw en welke oplossingen hiervoor zijn. Kortom: een praktijkdag waar complexe praktijkgerichte vraagstukken, handige tools en vele praktische tips aan de orde komen. Btw-systematiek Vrijstelling ziekenhuizen/medici/verhuur Aftrek van voorbelasting Valkuilen & oplossingen Integratieheffing

Dinsdag 8 mei, Zeist Meer informatie of aanmelden:

www.kluwerfinancieelmanagement.nl/opleidingen

Fiscaal nieuws

Met (zorg)vastgoed vennootschapsbelastingplicht in? De vennootschapsbelasting (vpb) is een belastingsoort die vaak onderbelicht blijft bij zorginstellingen. We zien de vpb echter in belang toenemen, mede als gevolg van de per 1 januari 2012 ingevoerde wetswijzigingen. In dit artikel gaan we in op de gevolgen van deze wetswijzigingen voor de diverse entiteiten binnen een structuur in relatie tot de strategische vastgoedpositionering.

O

ndanks modernisering blijft onduidelijkheid rondom zorgvrijstelling bestaan. Een zorginstelling zal in het algemeen vrijgesteld zijn van vpb omdat zij een beroep kan doen op de zogeheten zorgvrijstelling. De zorgvrijstelling stelt instellingen die zich voor 90% of meer bezighouden met (voor zover relevant) “het genezen, verplegen of verzorgen van zieken, kraamvrouwen, mensen met een verstandelijke of lichamelijke beperking, wezen of ouderen die niet meer zelfstandig kunnen wonen” vrij van vpb. Deze tekst is door de wetswijziging per 1 januari 2012 gemoderniseerd, waarbij onder andere de term ‘gebrekkigen’ uit de wettekst is verdwenen. Met de tekstuele wijzigingen zijn echter geen inhoudelijke wijzigingen beoogd. Het blijft onzeker hoe zorginstellingen de verhouding tussen ‘zorg-‘ en ‘niet-zorggerelateerde activiteiten (zoals maaltijdverstrekking en welzijnsactiviteiten) moeten toetsen (omzet, fte’s of een andere maatstaf). Wij zien in de praktijk met name de toepassing van de omzetverhouding. Het kabinet heeft besloten de langverwachte ingrijpende inhoudelijke wijziging van de zorgvrijstelling uit te stellen, gelet op de huidige en toekomstige omvangrijke veranderingen waarmee de sector al te maken heeft. Wel kondigt het kabinet aan de huidige vrijstelling kritisch tegen het licht te gaan houden. Hierbij zal ook worden bekeken of een vrijstelling überhaupt nog wel opportuun is. Hierbij dienen ook de op handen zijnde ontwikkelingen in de zorg te worden meegenomen zoals de scheiding van wonen en zorg en het mogelijk maken van het aantrekken van privaat kapitaal en winstuitkeringen.

Zorgvastgoed noopt tot herbeoordeling vpb-positie Een specifiek onderdeel van de zorgvrijstelling bestond tot 1 januari 2012 uit een vrijstelling voor instellingen die voor meer dan 90% “onderkomen verschaften aan “bejaarden, gebrekkigen of wezen”. Zorgcorporaties en bepaalde vastgoedstichtingen konden met een beroep op deze vrijstelling zijn vrijgesteld van vpb. De staatssecretaris was het hier niet mee eens (zie onze bijdrage in HEADline nr. 117) en heeft deze vrijstelling per 1 januari 2012 laten vervallen. Hierdoor is de enkele ver-

24

februari 2012

huur van vastgoed aan bejaarden en/of zorgbehoevenden in beginsel vpb-plichtig. Voor toepassing van de zorgvrijstelling is nu essentieel dat in ieder geval sprake is van ‘handen aan het bed’. De wijze van exploitatie en positionering van zorgvastgoed heeft nu nog meer impact op de vpb-positie van zorgcorporaties, vastgoedstichtingen en zorginstellingen.

Zorgcorporaties moeten snel hun fiscale positie gaan bepalen Vanwege de status van toegelaten instelling in de zin van de Woningwet waren zorgcorporaties in principe belastingplichtig vanaf 2008 toen alle woningcorporaties vpbplichtig werden. Met een beroep op bovengenoemde vrijstelling en een goedkeuring van de staatssecretaris bleven zij echter buiten schot. Het vervallen van de vrijstelling heeft nu tot gevolg dat zorgcorporaties vanaf 2012 belastingplichtig worden voor de vpb. Zorgcorporaties zullen nu hun fiscale positie in kaart moeten brengen waarbij met name de fiscale openingsbalans kansen kan bieden. De staatssecretaris heeft tijdens recente Kamervragen reeds een handreiking gedaan om afspraken te maken over deze openingsbalans. Wij adviseren dan ook zo snel mogelijk de fiscale positie te beoordelen om kansen te benutten en tijdig te kunnen anticiperen op voorstellen van de belastingdienst omtrent de openingsbalans.

Vastgoedstichtingen worden niet per definitie vpb-plichtig Ook voor aparte vastgoedstichtingen van zorginstellingen wordt het risico op vpb-plicht groter als gevolg van de koers van de staatssecretaris. Het vervallen van de vrijstelling leidt echter niet per definitie tot belastingplicht voor alle vastgoedstichtingen van zorginstellingen. Omdat een stichting slechts belastingplichtig is indien en voor zover zij een onderneming drijft, zal zij eerst moeten beoordelen of haar activiteiten wel een ‘onderneming’ vormen. Van ondernemen is sprake indien middels een duurzame organisatie van kapitaal en arbeid wordt deelgenomen aan het economische verkeer met het oogmerk winst te behalen. Indien het winststreven ontbreekt, maar wel in concurrentie wordt getreden met andere vennootschapsbelastingplichtige ondernemingen is óók sprake van een onderneming.

De eenvoudige verhuur van onroerend goed wordt in dit kader niet aangemerkt als een ondernemingsactiviteit, maar als normaal vermogensbeheer. Pas als de werkzaamheden tot doel hebben méér rendement te halen dan bij normaal vermogensbeheer gebruikelijk is, wordt aan een onderneming toegekomen. Wanneer hiervan sprake is, is sterk afhankelijk van de feiten en omstandigheden van het geval. Het begrip normaal vermogensbeheer kan er derhalve toe leiden dat geen sprake is van vpb-plicht, waardoor überhaupt niet meer aan de toetsing van een vrijstelling wordt toegekomen. Wij adviseren vastgoedstichtingen te toetsen of sprake is van normaal vermogensbeheer, zodat heffing van vpb kan worden voorkomen. Hierbij is het de vraag of het concurrentiecriterium alsnog roet in het eten gooit. Gelet op de jurisprudentie en wetsgeschiedenis is dit naar onze mening niet het geval.

Zorginstellingen lopen grotere risico’s met verhuuractiviteiten De belastingdienst is van mening dat het enkel verhuren van (zorg)vastgoed zonder dat daarbij zorg wordt geleverd geen ‘zorgactiviteit’ kan zijn. Wat betekent dit dan voor zorginstellingen die (zorg)vastgoed bezitten, maar niet aan alle huurders zorg leveren? Bij bepaalde zorginstellingen stelt de belastingdienst al dat het verhuren van (aanleun)woningen en appartementen aan ouderen waar geen of nauwelijks (thuis)zorg wordt geleverd door die instelling, een niet-zorggerelateerde activiteit is. Het gevaar is dan dat niet wordt voldaan aan het 90%-criterium en dat de zorginstelling voor al haar activiteiten vpb-plichtig wordt, zelfs haar reguliere zorgactiviteiten. Los van de vraag of dat eventuele standpunt terecht is, adviseren wij dan ook om kri-

tisch naar de activiteiten te kijken, te beoordelen wat de omvang is van de verhuuractiviteiten waarbij geen zorg wordt geleverd en te onderzoeken wat de impact voor de zorgstichting als geheel is.

Vpb krijgt een belangrijkere rol bij de vastgoedstrategie Bij het bepalen van de vastgoedstrategie van een zorginstelling spelen een groot aantal organisatorische, financiële, juridische en fiscale beslisfactoren een rol. Fiscaliteit is slechts één onderdeel van het beslisproces en, mits geen spelbreker, meestal ondergeschikt aan de andere factoren. Gezien de hiervoor genoemde invloed die zorgvastgoed kan hebben op de vpb-positie, adviseren wij om bij de heroverweging van de vastgoedstrategie ook hieraan aandacht te besteden. Vpb zou namelijk in veel gevallen spelbreker kunnen zijn. In verband met het scheiden van wonen en zorg zijn veel zorginstellingen momenteel bezig met een heroverweging van de bestaande vastgoedstrategie. Wij adviseren in ieder geval te beoordelen of de huidige vastgoedstrategie nog voldoet aan de gestelde beslisfactoren, mede gelet op de fiscale wijzigingen.

Conclusie De wetswijzigingen die met ingang van 2012 van kracht zijn geworden hebben grote gevolgen voor zorginstellingen. Zowel zorgcorporaties als vastgoedstichtingen, maar ook de zorginstellingen zelf, zullen hun vpb-positie opnieuw moeten gaan toetsen. Gelet op de bezuinigingen en de nieuwe financieringsregels zullen zorginstellingen in het algemeen niet vrolijk worden van belastingheffing over de behaalde resultaten, inclusief vermogenswinsten. Fiscale alertheid is dan ook geboden, voorkomen is immers beter dan genezen!

februari 2012

Jeroen Cremers & Jeroen Wiertz, PwC in samenwerking met de expertgroep belastingen

25

Tips & tops

Zorginstellingen worden nog steeds geconfronteerd met hoge ziekteverzuim¬percentages. Wat hieraan te doen? Ronald Hahnraths betoogt dat door zorgorganisaties van 200 medewerkers gemiddeld € 100.000 per jaar kan worden bespaard door gebruik te maken van de mogelijkheden die de wetgeving in het algemeen en de CAO in het bijzonder bieden.

CONFORM HOOFDSTUK 8 CAO-VVT

INVOERING ARBEID EN GEZONDHEID Preventief. Bij vermoeden van dreigend verzuim van een medewerker kan een arbeids-gezondheidskundig onderzoek o.g.v. artikel 18 van de Arbowet ingesteld worden. De medewerker heeft een deelnameplicht. Preventief. Verplicht een medewerker die frequent verzuimt tot het doen van een arbeids-gezondheidskundig onderzoek. Preventief. Laat bij 100 of meer medewerkers een vitaliteitsscan doen, waardoor op basis van de resultaten respectievelijk een gedegen arbeidsfasebeleid, een levensfasebeleid, een leeftijdsbewust personeelsbeleid of duurzaamheidsbeleid (65 jaar + 2) gestart kan worden. Arbeid. Laat medewerkers zelf de noodzakelijke informatie verstrekken, indien blijkt dat de arbeid door medische beperkingen slechts ten dele of in het geheel niet verricht kan worden. Arbeid, Laat leidinggevenden temporiseren in aanloop naar loondoorbetaling bij ziekte. Volgens welke richtlijnen starten zij loondoorbetaling en voor welke duur moeten zij dit activeren? Informeer hierover bij de afdeling P&O. In de fasebeoordeling die de leidinggevende verstrekt aan de arbeidsongeschikte medewerker wordt duidelijk wat alle actoren (leidinggevende, medewerker, bedrijfsarts) moeten doen. Daarnaast wordt inzicht verkregen in de duur van afwezigheid en de re-integratiemogelijkheden. Arbeid. Zorg ervoor dat de afdeling P&O de leidinggevenden kan begeleiden bij start van loondoorbetaling bij ziekte. Deze kennis moet uiteindelijk in de organisatie verankerd zijn.

26

februari 2012

Re-integratie. Duurt de loondoorbetaling bij ziekte langer dan 8 weken en is er sprake van dreigend langdurig verzuim, laat op dat moment een functionele mogelijkhedenlijst (FML) opstellen om re-integratie in eigen of ander werk arbeidskundig (en dus niet medisch) te belichten. Re-integratie. Zorg voor een “klussenbank” binnen de organisatie zodat alle leidinggevenden weten welke mogelijkheden er zijn om, anders dan in eigen werk, binnen de eigen organisatie te re-integreren. Re-integratie. Laat de medewerker elke 13 weken, middels de re-intgratiemogelijkhedenlijst zijn belastbaarheid bepalen. Indien er na 26 weken (2e meting) geen of te weinig toename is van belastbaarheid schakelen medewerker en/of werkger hulp in via UWV. De werkgever, die eigenrisicodrager is, kan tevens via de verzekeraar hulp inschakelen om financiering en mogelijkheden voor de medewerker te vergroten.

Hulpmiddelen. De NVAB-richtlijnen of stecr-richtlijnen kunnen helpen om conform de Wet Verbetering Poortwachter uw casussen af te handelen. Onderzoek welke ondersteunende pakketten binnen uw organisatie passen en compatible zijn met uw Personeelsregistratiesystemen. Hierbij kan een organisatie arbeid en gezondheid zo vormgeven, dat de werkwijze voor zowel de organisatie als de medewerker lonend is: met andere woorden verankerde kracht van binnenuit.

Roland Hahnraths, Directeur Algemene Zaken ProVAR, m.m.v. Gerrit Poortman en Bart van den Dolder, beiden lid van de communicatiecommissie

advertorial

INGENIEURSBUREAU PERFORMATION IS GESPECIALISEERD IN DE INFORMATIEVOORZIENING BINNEN ZORGINSTELLINGEN. DE DERTIG MEDEWERKERS WILLEN KLANTEN HELPEN HUN BEDRIJFSRESULTAAT TE VERBETEREN. DAT DOEN ZIJ DOOR HET OPTIMAAL INZETTEN VAN BUSINESS INTELLIGENCE EN HET BEREIKEN VAN GOEDE REGISTRATIE AAN DE BRON.

Performation introduceert nieuwe tool voor de zorg

MET CAREBUDGET STUREN OP RESULTAAT Performation heeft de tool ‘CareBudget’ specifiek ontwikkeld voor de zorg. Het systeem heeft een hoge herkenbaarheid voor de gebruikers en levert een aanzienlijke reductie op van de jaarlijkse inregeling, overhead en risico op missers. Ook de nadelen van het werken met Excelsheets behoort hiermee tot de verleden tijd. Dat alles tegen een gunstige prijs.

Workflows, voortgang en historie van budgetrondes zijn transparant en stuurbaar. CareBudget is intuïtief in het gebruik. Budgethouders kunnen vrij beschikken over zowel realisatie- en budget/historie door de jaren en over de budgetrondes. Per cel kunnen meer gebruikers commentaar geven via de vrije tekstruimte. De gebruikers houden tijdens het begroten real-time zicht

Transparant en stuurbaar

CareBudget is ontwikkeld voor de zorg

CareBudget sluit aan op de budgetteringsinrichting die de zorg gewend is. ‘Onder water’ sluit CareBudget echter naadloos aan op de resultaatsbekostigingssystematiek van DOT, ZZP, PGB en VVT. CareBudget berekent de gefinancierde zorg, ondersteunt taakstellende budgetten en geeft Planning & Control de ruimte de budgetrondes zodanig in te richten dat RVE’s en sectoren op afdelings- en kostenplaatsniveau aan de slag kunnen.

Inregeling CareBudget U kunt CareBudget zowel aanschaffen als pakket als op SaaS-gebruiksbasis vanuit de Cloud. Bij de inregeling is het mogelijk schermen samen te stellen voor onder meer Productie, Materieel, Financieel/exploitatie, Personeel, Huisvesting, Projecten, Investeringen etc. Filters zijn mogelijk voor onder meer Kostenplaats, Kostensoort, Locatie, Afdeling, RVE, Specialisme, Sector, Functiegroep, Productgroep en Financieringsvorm. In het beheerscherm kunt u de begrotingsrondes plannen, gebruikers autoriseren en alle relevante jaarparameters vullen. Historische data kunnen vanuit de brondata worden ingeladen. Overige data laadt u vanuit Excel of tekst. Van alle mutaties houdt het systeem een log bij. De user interface van CareBudget is intuïtief, workflow ondersteunend en zelf configureerbaar.

Meer informatie? op het rondgerekende resultaat voor hun eenheid. Rapportages zijn gericht op procesbeheer, gebruikersondersteuning en top-down inzicht in resulterende begrotingsverschillen en verklaringen.

Bent u benieuwd hoe CareBudget uw organisatie vooruit kan helpen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op. Wij kunnen binnen een dag een demo-omgeving inrichten die toegespitst is op uw wensen.

Performation BV Zorgpark Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10/92 3723 MB Bilthoven Tel. +31(0)-30 699 43 01 [email protected] www.performation.nl

Nieuws van het waarborgfonds

Opmerkingen van klankbordgroepen ter harte genomen

OUD EN NIEUW De oliebollen, beste wensen en terug/vooruitblikkende toespraken hebt u inmiddels al weer lang achter de rug. Ook vanuit het WFZ wil ik - terugkijkend - nog even benadrukken dat we weer een boeiend jaar achter de rug hebben. En druk bovendien.

I

n 2011 heeft het WFZ bijna een miljard euro aan langlopende garanties verstrekt (993 miljoen). Wat de kasgeldleningen betreft stond de teller rond de jaarwisseling op 313 miljoen euro. Daarnaast circuleerde er rond de jaarwisseling nog een slordige halve miljard aan nog niet ingewisselde garantieverklaringen. Bedragen die mijn persoonlijke verwachtingen hebben overtroffen. Bedragen die ook duidelijk maken dat er in de zorgsector geen sprake is van de volledige ‘bouwstop’ die door sommigen nog niet zo lang geleden werd voorspeld. De verdeling van de voornoemde garanties over sectoren was als volgt voor langlopende leningen en kasgeld (tussen haakjes): ziekenhuizen 36% (33%), ouderenzorg 32% (17%), gehandicaptenzorg 17% (22%) en GGZ 15% (28%). In totaalbedragen respectievelijk: 462, 367, 238, 239 miljoen euro. Ten opzichte van voorgaande jaren - waarin ziekenhuizen bijna de helft van de WFZ-garanties absorbeerden - zien we enige accentverschuiving van cure naar care. De bedragen maken duidelijk dat het WFZ in alle sectoren prominent aanwezig was. Merkwaardig is het dan ook dat ik toch in verschillende gesprekken met bestuurders opmerkingen heb opgevangen als: “Ik hoor van mijn collega’s dat het WFZ helemaal geen … meer borgt”. De puntjes hadden in de desbetreffende gesprekken concreet betrekking op ziekenhuizen en ggz-instellingen. Maar wellicht dat ook in andere sectoren dergelijke geruchten over een ‘gesloten WFZ-loket’ rondgaan. Ik wil daarom graag benadrukken dat het WFZ nog nooit sectorale ‘banvloeken’ heeft uitgesproken en evenmin voornemens is dat te gaan doen.

Herman Bellers, directeur WFZ

28

Dat er boven verwachting veel is geborgd laat onverlet dat er door het WFZ ook regelmatig garantieaanvragen zijn afgewezen. In dit verband wil ik melding maken van de recentelijk ingevoerde werkwijze van het WFZ, waarbij strenger dan voorheen wordt geselecteerd ‘aan de poort’ als het gaat om borgingsaanvragen. Graag licht ik dit even toe. In het periodieke overleg tussen WFZ en de klankbordgroe-

februari 2012

pen ‘cure’ en ‘care’ van HEAD is het WFZ regelmatig kritisch geattendeerd op de als langdurig ervaren doorlooptijden van garantieverzoeken. Ook wederkerende verzoeken vanuit het WFZ om aanvullende informatie roepen weinig vreugde op bij instellingen, zo werd duidelijk gemaakt. Aangezien elke klacht kan worden beschouwd als een gratis advies hebben we als WFZ de opmerkingen van onze klankbordgroepen ter harte genomen en de procedures en werkwijzen opnieuw kritisch onder de loep genomen. Een van de conclusies was dat het WFZ zichzelf en zijn deelnemers geen dienst bewijst met een al te coulante opstelling bij de ‘intake’ van garantieverzoeken. De noodzaak tot het opvragen van aanvullende informatie vloeit immers vaak direct voort uit het in behandeling nemen van onvolledig gedocumenteerde dan wel slecht onderbouwde garantieverzoeken. Het resultaat is twee keer negatief. De ‘gematste’ instelling beleeft dit niet als zodanig, al was het maar omdat de irritatie over herhaaldelijke verzoeken om aanvullende informatie door het WFZ overheerst. De deelnemers die wel adequaat onderbouwde verzoeken indienen worden gedupeerd door het oponthoud dat wordt veroorzaakt door hun ‘incomplete’ collega’s. Daarom is de gang van zaken nu als volgt. Binnen twee weken na ontvangst van een borgingsverzoek wordt op hoofdlijnen beoordeeld of de aangeleverde informatie voldoende breed en diepgaand is om een adequate beoordeling te kunnen uitvoeren. Is dit niet het geval, dan neemt het WFZ de aanvraag niet in behandeling. De aanvrager wordt hierover direct na deze beslissing geïnformeerd en ontvangt hiervan ook een schriftelijke bevestiging. De beoordelingsprocedure kan opnieuw worden opgestart als het dossier door de instelling is gecompleteerd. Daarnaast zijn er nog meer veranderingen in het beoordelingsproces doorgevoerd, maar gelet op de beperkte ruimte hier licht ik die graag op een ander moment toe. Ik hoop in elk geval dat de procedureveranderingen gauw in positieve zin merkbaar zullen worden voor onze deelnemers.

Dan de vooruitblik. Wat staat zorginstellingen in het komende jaar te wachten als het gaat om financiering? Een wat guurder klimaat, als ik het kort samenvat. Op de eerste plaats als gevolg van de ontwikkelingen in de financiële sector. De financiële markten in Europa verkeren onverminderd in zwaar weer, banken vertrouwen elkaar (nog steeds of wederom) voor geen cent, waardoor de onderlinge liquiditeitsstromen zijn opgedroogd, en de aangescherpte regels van Basel 3 versterken de tendens in de kredietverlening naar ‘minder en duurder’. Deze situatie weerspiegelt zich ook duidelijk in de (ongeborgde) leningscontracten die ik zie passeren: kortere looptijden van de lening, kortere periodes van vaste rente en opslagpercentages en een toenemend aantal contractbepalingen dat het de bank mogelijk maakt om de lening op te eisen of de rente tussentijds aan te passen. Dat er nog steeds sprake is van een beperkt aantal spelers op de financieringsmarkt en er dus vaak weinig te kiezen valt voor instellingen, versterkt dit proces van risicoafwenteling op de zorgsector. Daarnaast is de risicoperceptie ten aanzien van zorginstellingen aangescherpt doordat het oude steunverleningsbeleid van de overheid nu definitief ‘over en uit’ lijkt te zijn. Het faillissement van Stichting Zonnehuizen laat aan duidelijkheid niets te wensen over. Ten slotte moeten we constateren dat het aanboren van andere geldloketten (zoals de vaak genoemde pensioenfondsen en levensverzekeraars) in de praktijk verre van eenvoudig blijkt te zijn. Daarom zie ik de geschetste krappe markt ook niet op korte termijn verbeteren. De financieringsbereidheid wordt op de tweede plaats bepaald door de toekomstperspectieven. De uit het lood geslagen overheidsfinanciën en de daaruit voortvloeiende druk op de macro financiële kaders in het komende decennium zullen de hele zorgsector raken. Daarnaast kunnen sectorale ontwikkelingen nog van belang zijn. Beperk ik mij hier even tot de ziekenhuizen, dan is het in gang gezette proces van herverkaveling van activiteiten en voorzieningen een relevant aandachtspunt.

Evenals de regionale situatie wat betreft de infrastructurele voorzieningen, die door financieringspartijen steeds nadrukkelijker in beschouwing wordt genomen. Investeringsplannen die deze aspecten niet adresseren krijgen het moeilijker, verwacht ik. Voor ziekenhuizen wordt de financieringssituatie wellicht ook om andere redenen moeizamer. Als banken de kredietverlening omwille van risicobeheer beperken tot 100 a 150 miljoen euro per klant, dan is bij een investeringsproject snel te berekenen hoeveel offertes theoretisch nog mogelijk zijn, gegeven het aantal actieve banken in de sector. Ook het WFZ hanteert vaak vergelijkbare limieten bij de garantieverlening, met als absoluut plafond dat nooit meer wordt geborgd bij 1 deelnemer dan ‘het spaarvarken’ groot is. Deze plafonds bij banken en WFZ kunnen nog complicaties geven als bij de ziekenhuizen financiële vervlechtingen en/of fusies voortvloeien uit de ‘functie verdeel-discussie’. Concrete illustratie voor het WFZ: als we garanties hebben in ziekenhuis A van 100 miljoen en in ziekenhuis B van 125 miljoen, dan betekent een fusie van A en B dat er vanaf dat moment per definitie geen cent meer bijkomt aan garanties voor die rechtspersoon. Voor bancaire kredietverlening kan een concentratietendens vergelijkbare problemen geven. Lijkt mij zinvol om over na te denken in het kader van de voornemens voor 2012.

februari 2012

29

advertorial

Aon onderstreept ambities zorgsector met verlenging sponsorcontract

v.l.n.r. Boy Sluiter, (Aon) Hans Bonté, Pieter Dijkstra (Aon), Erik de Haan en Gerard Born

Risicoadviseur en verzekeringsmakelaar Aon en HEAD hebben onlangs een nieuwe samenwerkingsovereenkomst ondertekend. Met deze overeenkomst voor vier jaar continueert Aon het hoofdsponsorschap van HEAD. Met de verlenging van de samenwerking onderstreept Aon zijn ambities in de zorgsector. Het sponsorschap biedt kansen voor beide partijen. Door de contacten met de ruim achthonderd actieve leden van de vereniging is Aon in staat snel te reageren op ontwikkelingen in de sector en zijn dienstverlening continu te optimaliseren. Aon verplicht zich met het sponsorschap een actieve bijdrage te leveren aan kennisdeling op het gebied van risico-, crisis- en verzekeringsmanagement.

“Zorginstellingen moeten in hun bedrijfsvoering steeds actiever inspelen op nieuwe risico’s en kansen die voortkomen uit marktwerking, vergrijzing, bezuinigingen en personeelstekorten,” zegt Pieter Dijkstra, Executive Account Director Aon Gezondheidszorg. “Aon beschikt over een compleet pallet aan diensten om deze ontwikkelingen te managen, zowel met verzekeringsoplossingen als met advies.”

Aon Risk Solutions Aon Gezondheidszorg is onderdeel van verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon Risk Solutions en adviseert zorginstellingen in heel Nederland op het gebied van risico-, veiligheids- en crisismanagement, verzekeringen en human-resourcemanagement. Meer informatie staat op www.aon.nl/ zorg.

Duopinie

Frans van Rijn, lid raad van bestuur Stichting Brentano te Amstelveen

Lean en mean niet

Zonder mean geen lean

Shu-sa-mu-da-gem-ba, kreten uit een Japanse vechtsport? Nee, het zijn termen binnen lean. Ook een sport! Het betekent respectievelijk een medewerker met een brede verantwoordelijkheid, verspilling en werkvloer. Kernbegrippen bij lean. Lean is bedacht tijdens een grootschalig vergelijkend onderzoek tussen autofabrikanten in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Wat bleek. Japanse autofabrikanten bouwden hun producten in de helft van de tijd, met de helft minder mensen, met de helft minder voorraad en met de helft minder fouten en twee keer zo flexibel dan hun westerse concurrenten. Gezocht werd naar een goede term voor het prestatieverschil en kwam op ‘lean’. Het laat zich vertalen als slank, lenig, niks overbodig dat je hindert om voor je klant het beste te leveren. En dan denken wij, financials, aan de definitie van een kostprijs. Daar gaat het om de onvermijdbare kosten. Dus toch oude wijn in nieuwe zakken? Ja en nee. Nee, omdat lean zoveel tools heeft die de zorg slank en lening kan maken. Bijvoorbeeld het 5S-model van sorteren, structureren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. Bijvoorbeeld de klantwaarde, de maximale waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Met lean kunnen we de bezuinigingen die zeker zullen komen en de komende assertieve cliënt hendelen. Ik ben aanhanger van lean. De VS namen het lean concept over toen bleek dat de Japanse autofabrikanten, lees Toyota, het veel beter deden. Zij spraken van lean en mean. Het ging samen met veel ontslagen. Want mean kan vertaald worden als: slecht, gemeen, vals, min, stiekem, achterbaks, geniepig, gluiperig. Dat moeten we de zorg niet aandoen. Dus lean yes, mean no!

Iedereen kent de Engelse uitdrukking ‘lean and mean’. Letterlijk vertaald zou je dit kunnen omschrijven als ‘rechttoe, rechtaan’. Toyota is er beroemd om: The Toyota Way, de start van het denken over ‘total quality management’. Men dacht er in afzonderlijke cellen die continu werden geoptimaliseerd, tot de overtuiging ontstond dat de meeste cellen onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. De optimalisatie van die keten loopt vast op de zwakste schakel. Medewerkers moeten weet hebben van het eindproduct om niet te blijven suboptimaliseren. Zo is de huidige structuur in ziekenhuizen met Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) goed vergelijkbaar. Het RVE-management zal alles doen om het betreffende proces optimaal in te richten. Daarbij wordt wel eens de ziekenhuisparaplu vergeten! Lean is geen kostenbesparingsstrategie, maar een verbetercultuur waarbij maximaal waarde wordt toegevoegd. Verspilling tegengaan en processen herinrinchten om hun objectieve (medische) en subjectieve (patiënttevredenheid) kwaliteit te verbeteren voor de best mogelijke kosteneffectiviteit. In de zorg denken we dan weer dat dit kan door alleen lean te zijn. Voor een echte verbetercultuur én om kostenverspilling tegen te gaan moeten we met voorbeeldgedrag, structurele procesverbetering en positieve prikkels laten zien dat het beter kan. En uiteindelijk verantwoordelijkheid nemen en mensen die niet mee kunnen of willen een plek in de organisatie te geven waar ze meer toegevoegde waarde hebben. Soms moet een organisatie afslanken als we de toegevoegde waarde echt willen incasseren. Omdat in de hele keten de inzet van mensen en middelen elders productiever is. Pijnlijke keuzes, maar doen we dit niet, dan bereiken we nooit waarmee Toyota groot is geworden. Lean en mean zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Of mean een echt negatieve connotatie verdient? Twijfelachtig. De meeste mensen waarderen hun werk hoger als ze het idee hebben dat het ertoe doet!

februari 2012

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

LEAN EN MEAN?

Paul van der Wijk, lid raad van bestuur Martini Ziekenhuis te Groningen

31

Ad verbum

Hoe vind ik een investeerder? Peter Rikhof en Wietze Willem Mulder

H

et vanzelfsprekende van financiering in zorgland ligt definitief achter ons. Om een investeerder te vinden is meer aandacht en inzet nodig dan voorheen. Maar, bent u bij de zoektocht naar een investeerder ook wel eens op zoek naar de juiste richting? De informatie en tips van banken en WFZ ten spijt kan het voorkomen dat u toch de weg naar kapitaal kwijt raakt. Misschien is het verstandig om eens bij de basis te beginnen, hoe zou een financiering op overzichtelijk niveau er uit zien en kan die kennis dan ook voor het grote werk van pas komen? Daarom heb ik het boek Hoe vind ik een investeerder? voor u gelezen.

John Bierings i.s.m Reinald van der Meer, communicatiecommissie

32

Het boek heeft een zakelijke omslag, een duidelijk gekaderde indeling en een prettig leesbaar lettertype. Het belangrijkste van de inhoud wordt duidelijk neergezet door gemarkeerde tekst, afzonderlijke aanduiding in een aparte kolom naast de hoofdtekst. Per hoofdstuk worden praktijkcases behandeld en wordt afgesloten met het belangrijkste op een rij. Leuk is om te merken dat in de praktijkcases de geïnterviewden zichzelf een spiegel voor durven te houden, daarmee duidelijk makend dat succes niemand komt aan-

februari 2012

waaien, maar een kwestie is van accepteren dat zaken anders lopen dan verwacht om daarna het te lopen pad aan te passen. De inhoud is elementair. Prettig geschreven, toegankelijk voor de lezer die de weg in financiering nog dient te vinden maar toegespitst op de kleine informele financiering op project- of MKB-niveau. Het boek nodigt uit om te lezen, raakt alle fasen van het financieringsproces en denkt er zelfs aan om tips te geven omtrent de opbouw van de PowerPoint presentatie die voor mogelijke investeerders gemaakt kan worden en aandachtspunten voor de presentatie. In de zorg is nauwelijks sprake van informele financiering. Toch geeft het boek op instapniveau veel kennis en tips voor de beginnende treasurer. De tips en aanbevelingen zijn absoluut bruikbaar om ook de zorgfinancieringen op te beoordelen. Een aanrader, ook in de zorg, voor de treasurer in de beginfase of voor een gevorderde treasurer die nog eens wil checken of zijn parate proceskennis nog genoeg op scherp staat.

UITGEVERIJ C365 BUSINESS MEDIA ISBN 9789089590725 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,95 VOOR HEAD-LEDEN €18,50 VERSCHIJNINGSDATUM JUNI 2011 SCHRIJVERS PETER RIKHOF EN WIETZE WILLEM MULDER LEDENAANBIEDING: GEEN € 24,95 MAAR € 18,50 INCL. BTW EN VERZENDKOSTEN. BESTEL ONLINE VIA [email protected] O.V.V. HEAD LEDENAANBIEDING.

DE FINANCIËLE MANAGER VAN DE 21E EEUW

HANDBOEK SCENARIOPLANNING Een strategisch instrument voor het managen van onzekerheid De wereld om ons heen krijgt een steeds dynamischer en complexer karakter. Organisaties kunnen zich op sommige veranderingen voorbereiden, andere zaken zijn juist zeer onvoorspelbaar en onzeker. Het Handboek scenarioplanning gaat in op die onzekerheid en laat zien hoe onzekerheden vertaald kunnen worden naar scenario’s die mogelijke toekomsten in kaart brengen. Leg hiermee een stevig fundament onder uw organisatie. UITGEVERIJ KLUWER ISBN 978901307694 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS 39,50 VERSCHIJNINGSDATUM AUGUSTUS 2010 SCHRIJVERS MARIO VAN RIJN & RENÉ VAN DER BURGT

De financiële functie is een van de belangrijkste binnen een organisatie. Ondernemingen in de vijf grootste economieën van de wereld besteden er naar schatting ruim $200 miljard per jaar aan. Veel organisaties hebben de laatste jaren gewerkt aan verbetering van zowel de efficiënte als effectiviteit van financiële processen. Inmiddels kan worden gesteld dat een transformatie van de financiële functie naar een hoger kwaliteitsniveau niet langer een optie is maar een noodzakelijkheid. De combinatie van vakmanschap en strategische en communicatieve vaardigheden zorgt ervoor dat de financiële manager functie een van de belangrijkste posities blijft binnen eenentwintigste eeuwse organisaties. De inhoud van dit boek helpt u de gewenste transformatie te maken, zodat ook voor u zal gelden: de financiële manager is de nieuwe superman of supervrouw van de 21ste eeuwse organisatie! UITGEVERIJ KLUWER ISBN 9789013032956 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 37,50 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2006 SCHRIJVERS DR. A. DE WAAL MBA

februari 2012

33

COLOFON Communicatiecommissie Bart van den Dolder (voorzitter), interim financial Van den Dolder Financiën en Management John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Thea ten Broek, hoofd planning & control Bronovo Ziekenhuis Pim Diepstraten, adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, programmamanager verantwoorde bedrijfsvoering Rijnland Zorggroep Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua, manager communicatie HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout, www.colorscan.nl Druk Drukkerij Ten Brink, Meppel

Uitgeverij Kluwer Adverteren Camilla van Kampen 06-54948754 [email protected] Erik Kloppers 0570-648978 [email protected] Verenigingsbureau HEAD Zoom 18d 9405 PS Assen 0592-35 35 87 [email protected] Hoofdsponsors Aon PwC Unit4 Subsponsors AAG Finance Ideas Finance 4 Care High Select SDB Groep PGGM Q-Consult

The Beagle Armada Zorg Geïntegreerd It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change - Charles Darwin

The Beagle Armada levert software en adviesdiensten aan alle ketenpartijen die betrokken zijn bij de uitvoering van wet- en regelgeving in de zorg. Ons speerpunt daarbij is het faciliteren van informatieuitwisseling (Externe Integratie of EI) en het efficiënter maken van bedrijfsprocessen. Kenmerkend voor onze producten en diensten is onze diepgaande kennis van en ervaring met de AWBZ en de Wmo. Meer informatie vindt u op onze website www.thebeaglearmada.nl

34

februari 2012

Bent u

Heeft u een actueel en up-to-date inzicht in uw meest essentiële bedrijfsprocessen? Houdt u op elk moment van de dag de vinger aan de pols? Om op die manier te kunnen sturen wanneer dat nodig is? Vele zorgaanbieders, van groot tot klein, kozen de afgelopen jaren voor de ’Performance Management’ oplossingen van CPM4Care. Door betrouwbare, veilige en bewezen koppelingen naar uw databronnen, krijgt u elk moment de gewenste informatie over financiële-, HRM-, productie- en cliëntprocessen. Vanuit één dashboard en direct inzetbaar. Zo bent u iedereen een stap voor in uw bedrijfsprocessen. Zoekt u een deskundige partner? CPM4Care.

?

Financial Services | Organisatie & Vastgoed | Payroll & HRM Services | Opleidingen

³$$*ELHGWNHQQLVDDQGLH FRPSOHPHQWDLULVDDQGLHYDQ7DFWXV $$*YRHJWZHUNHOLMNZDDUGHWRH´

John de Vries Directeur bedrijfsvoering, Tactus Verslavingszorg

Anders denken, anders doen… anders rekenen Een model moet uw besluitvorming makkelijk maken. 1LHWEHPRHLOLMNHQ9DQXLWGH]H¿ORVR¿HRQWZLNNHOGH$$* het meerjarenexploitatiemodel. Een integraal model dat het rendement van de investering inzichtelijk maakt, de impact op uw vermogensbehoefte en de consequenties voor inzet van personeel doorrekent; welke scenario’s u ook kiest. En, door middel van een inputbestand, gekoppeld is aan KHW$$*9DVWJRHGUHNHQPRGHO+RHKHWZHUNW" Lees er alles over op www.aag.nl

Samen succesvol

Lees alles over het AAG-meerjarenexploitatiemodel op www.aag.nl +HW :LHOVHP      SRVWEXV       03 V+HUWRJHQERVFK     7          LQIR#DDJQO     ZZZDDJQO