Veel is goed, meer is beter!

Veel is goed, meer is beter!

Een onderzoek naar logistiek binnen de brandweer (ZHZ)

Remco Niks MCDM leergang 9 Commandeursscriptie Mei 2008 Begeleider Marc Otten

Voorwoord Voor het succesvol afronden van de opleiding Master of Crisis and Disaster Management (MCDM), is het schrijven van een scriptie noodzakelijk. Als deelnemer aan de negende leergang van genoemde opleiding ontkwam ook ik hier niet aan. Het schrijven van een scriptie was voor mij een nieuwe ervaring. Een scriptie, ach dat zal toch wel meevallen? Het viel niet mee, het vinden van een onderwerp, een goede centrale vraag/probleemstelling, mijn onervarenheid en wispelturigheid, waren bijna onneembare hindernissen. Na veel wijzigingen mijzelf gedwongen het onderwerp niet meer te veranderen evenals de centrale vraag. Het lezen van een boekje met basisregels over het schrijven van scripties en proefschriften was een soort bevrijding. Ik kan dit dan een ieder ook van harte aanbevelen. Zo’n eerste keer resulteert uiteindelijk tot veel leerpunten. Een onderzoek naar methoden en theorieën voorafgaand aan het feitelijke onderzoek. Bergen oud papier, veel onaardige woorden richting alles en iedereen. Bijna spijt dat je aan een MCDM opleiding begonnen bent. Het schrijven van scripties leidt in mijn geval niet tot een verslaving, maar het was een bijzonder leerzame ervaring. Graag maak ik, oprecht gemeend, hier van de gelegenheid gebruik een ieder die mij geholpen heeft te bedanken. De heren Bos (Cdt Brandweer Zuid-Holland Zuid), Varkevisser (plv. Cdt Brandweer Zuid-Holland Zuid) en Otten (decaan) wil ik met naam noemen. Zonder jullie geduld, advies en verplicht verlof had ik het niet gered. Ik hoop dat deze scriptie met genoegen gelezen wordt. Mijn voldoening zal des te groter zijn, als ik de brandweer een klein beetje veranderen kan. Als deze scriptie daar een bijdrage aanlevert is alle moeite er van harte in gestoken!

Remco Niks Mei 2008

INHOUDSOPGAVE: SAMENVATTING ....................................................................................................... 5 HOOFDSTUK 1 INLEIDING ....................................................................................... 7 1.1 AANLEIDING ONDERZOEK ...................................................................................... 7 1.2 DOEL .................................................................................................................. 8 1.3 W IJZE VAN ONDERZOEK ........................................................................................ 8 1.4 LEESWIJZER......................................................................................................... 9 HOOFDSTUK 2 LOGISTIEK.................................................................................... 11 2.1 INLEIDING .......................................................................................................... 11 2.2 HISTORIE ........................................................................................................... 12 2.3 LOGISTIEK NADER OMSCHREVEN .......................................................................... 12 2.4 LOGISTIEK PROCES/MODEL .................................................................................. 14 HOOFDSTUK 3 LOGISTIEK BIJ ANDEREN .......................................................... 20 3.1 NON-PROFIT ...................................................................................................... 20 3.1.1 De Marinebrandweer ................................................................................. 20 3.1.2 De Koninklijke Landmacht ......................................................................... 20 3.2 PROFIT (MAN TRUCK & BUS) .............................................................................. 22 HOOFDSTUK 4 DE BRANDWEER ......................................................................... 25 4.1 ALGEMEEN......................................................................................................... 25 4.2 DE REGIO ZUID-HOLLAND ZUID............................................................................ 25 4.3 DE REGIONALE BRANDWEER ZUID-HOLLAND ZUID ................................................. 26 4.4 LOGISTIEK BINNEN DE BRANDWEER (ZHZ) ............................................................ 28 4.5 HUIDIGE SITUATIE ............................................................................................... 29 4.6 BEDREIGINGEN................................................................................................... 31 4.7 KANSEN............................................................................................................. 33 HOOFDSTUK 5 BESCHOUWING ........................................................................... 35 5.1 INLEIDING .......................................................................................................... 35 5.1 PROCES/MODEL ................................................................................................. 35 5.2 TOEPASBAARHEID .............................................................................................. 39 5.3 ANTWOORD PROBLEEMSTELLING ......................................................................... 40 HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES/AANBEVELINGEN ............................................... 41 LITERATUURLIJST: ................................................................................................ 43 LIJST MET GEÏNTERVIEWDEN: ............................................................................ 45

Samenvatting Deze scriptie poogt een antwoord te geven op de centrale vraag: “Wat kan logistiek betekenen in de bedrijfsvoering van de brandweer (ZHZ)?”. Hiertoe is o.a. een literatuur studie verricht naar logistiek. In hoofdstuk 2 is deze literatuur studie uitgewerkt en is logistiek beschreven als:” het (tegen minimale kosten) integraal beheersen en besturen van processen”. Binnen de brandweer wordt logistiek direct gekoppeld aan broodjes en koffie. Dat het vakgebied veel meer is dan dat bleek tijdens bestudering van de gevonden literatuur. Logistiek is vanuit de literatuur samen te vatten als: • • • • •

Integraal denken en werken Gericht op beweging naar het “front” van mensen goederen en informatie Letten op snelheid en hoeveelheid Zorgen van juistheid/proportionaliteit Klantgericht/behoeftegestuurd.

Logistiek zorgt voor: • • • •

Nakomen van afspraken Tijdige beschikbaarheid van materiaal en capaciteit Juiste producten (materiaal) en hoeveelheden Zo gering mogelijk beslag op productiemiddelen.

Met kennis van de literatuur is een drietal organisaties, de koninklijke Marine, de koninklijke Landmacht en MAN truck&bus B.V., bezocht om hier de logistiek of een component hiervan, te bestuderen. Bewust is gekozen voor zowel een profit alsook non-profit organisatie(s). Opvallend is dat binnen deze organisaties logistiek een centrale positie heeft. Bij de marine brandweer wordt binnen het inkoopproces onderscheid maken tussen standaard en niet standaard producten. De landmacht spreekt over vredeslogistiek en gevechtslogistiek. Zij berusten beide op dezelfde filosofie en verschillen uitsluitend in de uitwerking. De procesbeschrijving van de serviceorganisatie van een vrachtautobedrijf leert dat een goed doordacht proces, gekoppeld aan moderne software, infrastructuur en gebaseerd op een actuele en accurate database grote voordelen op kan leveren. De bestudeerde theorie en de informatie uit de bezochte organisaties is gespiegeld aan de brandweer in de regio ZHZ. Hoe ziet de regio er uit, hoe is de regionale brandweer daarbinnen georganiseerd en welke positie bekleed het vakgebied momenteel. Geconstateerd wordt dat de brandweer geen behoeftegestuurde organisatie is, maar een aanbodgestuurde. Dit resulteert veelal in een niet effectieve en efficiënte inzet van beschikbaar gestelde middelen. Uiteraard wordt deze scriptie afgesloten met een beschouwing en daarna met conclusies en aanbevelingen. De belangrijkste conclusies en daaraan gekoppelde aanbevelingen zijn:

•

•

•

•

Binnen de brandweer is altijd geredeneerd vanuit een overvloedprincipe, veel is goed, meer is beter. Er is geen behoeftestellend kader waarbinnen een koppeling met de klant (burger o.i.d.) is gewaarborgd. De ingezette regionalisering van de brandweer, de oprichting van de veiligheidsregio en maatschappelijke ontwikkelingen dwingen tot een organisatie die zorgvuldig omgaat met belastinggelden, doelmatig inkoopbeleid heeft en de juiste (proportionele) middelen inzet. Stel een logistiek beleidsplan op, gebaseerd op een risico-inventarisatie met een daaraan gekoppelde behoeftestelling. De generieke vragen aangaande logistiek moeten in dit plan beantwoordt worden. Laat terugkoppeling plaats vinden middel klantenpanels. De brandweer is niet doorspekt van een groot klantbesef. Gevolg is dat geopereerd wordt vanuit een aanbodgestuurde organisatie. Een vraaggestuurde organisatie sluit beter aan bij de huidige maatschappij Breng klantbesef bij in alle lagen van de organisatie. Een transformatie van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie is alleen mogelijk als nut en noodzaak hiervan worden ingezien.Houdt hierbinnen rekening met de cultuur van de brandweer.

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Aanleiding onderzoek

De maatschappij is de laatste jaren veranderd. Komen en je best doen is, ook voor de brandweer, niet meer voldoende. Er wordt een steeds verdergaande professionalisering van de hulpdiensten, zoals de brandweer, verwacht aangaande operationeel optreden. Vele grote landelijk bekende incidenten zijn de laatste jaren onderzocht. Er was/is veel kritiek op het optreden van de overheid. Ook de brandweer komt niet altijd positief uit genoemde onderzoeken. Naar aanleiding van de onderzoeksconclusies van de incidenten in Enschede1 en Volendam2, is fors geïnvesteerd in opleiden en oefenen. Zo is bijvoorbeeld in vrijwel alle regio’s het realistisch oefenen breed geïmplementeerd. Bestudering van deze en andere geschreven onderzoeksrapporten over onder andere genoemde incidenten rechtvaardigt deze investering in opleiden en oefenen. In de zojuist genoemde rapportages wordt nauwelijks aandacht besteed aan de rol van logistiek tijdens de bestrijding van deze incidenten. Wordt dit veroorzaakt door onderschatting in het belang van goede logistiek tijdens het brandweeroptreden? Het lijkt soms alsof de brandweer moeilijk leert van het verleden3. Hoe is het mogelijk dat hulpverleners nog steeds naar incidentlocaties komen met koffie en koeken, zonder deel uit te maken van een organieke eenheid? Waarom komen er teveel of juist te weinig eenheden bij een incident? Waarom vallen bluseenheden stil doordat zij geen brandstof meer hebben? Etc, etc. Binnen de landelijke werkgroep Materieel4 wordt regelmatig gesprokken over minder geslaagde verwerving procedures. Ook vanuit mijn dagelijkse werk concludeer ik dat er tijdens verwerving en aankooptrajecten regelmatig missers worden gemaakt. Ook hierbij lijkt de logistiek een grote rol te spelen, vragen die opkomen zijn: Waarom staan er in elke regio materialen die achteraf een miskoop blijken te zijn? Waarom passen de nieuwe brancards niet op de brancardsteunen van onze redvoertuigen? Waarom wordt dit ontdekt als onder spoedomstandig-heden gebruik gemaakt dient te worden van deze materialen? Hoe kan het dat Europese aanbestedingen stuk lopen op foutieve uitgangspunten? De brandweer is een traditionele organisatie, die soms geremd wordt in haar ontwikkeling door opmerkingen als:”We kunnen het toch niet veranderen” of “zo doen we dat al jaren, gaat toch goed zo.” Hoe traditioneel en behoudend de brandweer ook genoemd mag worden, onwil lijkt niet de oorzaak van het tegen houden van verbeteringen. Is het vakgebied logistiek 1

Centraal rapport vuurwerkramp Enschede, ministerie van BZK, jan 2001. Cafébrand Nieuwjaarsnacht, ministerie van BZK, juni 2001 3 Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, december 2004 4 Binnen de landelijke werkgroep materieel overleggen de materieelbeheerders van de regionale brandweren van Nederland over zaken aangaande verwerving, inzet en innovaties van materieel en materiaal. De werkgroep adviseert de Raad van Regionaal Commandanten over genoemde onderwerpen. 2

nooit erkend als een belangrijk onderdeel van brandweer c.q. het brandweeroptreden? Om een impuls te geven aan de logistieke organisatie heb ik vanuit een oprechte verwondering onderzoek gedaan naar logistiek (wat is het en hoe werkt het?) en getracht dit in beeld te brengen. De toepasselijkheid voor de brandweer is uiteraard een rode draad in deze scriptie. De titel: ”veel is goed, meer is beter” zal u tijdens het lezen van deze scriptie duidelijk worden. 1.2 Doel

Vanuit mijn functie ben ik nauw betrokken bij een ingezette ontwikkeling die mogelijk leidt tot een verandering in de wijze waarop de brandweer (ZHZ) haar logistiek momenteel heeft georganiseerd. In de vorige paragraaf heb ik getracht u deelgenoot te maken van mijn verwondering. Is mijn verwondering terecht, heeft de brandweer (ZHZ) haar logistieke processen niet adequaat georganiseerd? Leidt een falende logistiek tot operationele risico’s? Hoe doen we het nu eigenlijk? Welke kansen zijn er in de nabije toekomst? Hoe organiseren andere organisaties haar logistiek? Antwoorden op deze en andere vragen is niet mogelijk zonder een bovenliggende centrale vraag te benoemen. De centrale probleemstelling/vraag van deze scriptie is dan ook: Wat kan Logistiek betekenen in de bedrijfsvoering van de brandweer (ZHZ)? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk antwoorden te vinden op een aantal deelvragen. Middels het onderzoek, waarop deze scriptie is gebaseerd, probeer ik antwoorden te vinden op de volgende deelvragen: • • • • • •

Wat is logistiek? Wat is het belang van een goed logistiek apparaat ? Welke logistieke processen/modellen zijn te onderscheiden? Hoe heeft de brandweer haar logistiek processen nu georganiseerd? Hoe organiseren andere organisaties hun logistieke processen en welke lessen kan de brandweer daaruit trekken? Welke kansen bieden de (ingezette landelijke of regionale) ontwikkelingen?

Afbakening. Deze scriptie beoogt niet de oplossing of model voor de logistiek van de brandweer (ZHZ) te presenteren. Meerdere oplossingen zijn altijd denkbaar. Logistiek is een betrekkelijk jong vakgebied, nog volop in ontwikkeling. Nieuwe ervaringen en inzichten zijn zeker niet ondenkbaar. Ik hoop dat deze scriptie kan bijdragen aan de discussie over logistiek en de positie die dit vakgebied inneemt binnen de brandweer. Hopelijk resulteert dit uiteindelijk in een organisatie waarbinnen logistiek een geïntegreerde positie bekleed in de bedrijfsvoering. 1.3 Wijze van onderzoek

Structuur binnen het onderzoek en het daarna schrijven van deze scriptie is ontleend aan een tweetal boeken. Eén behandelt meer de opzet van een onderzoek5 het andere meer de kwaliteit van het onderzoek6. Het vakgebied “logistiek” was voor mij, los van praktijkervaring, nieuw. Om mij van de nodige theoretische achtergrond te voorzien heb ik contact gezocht met de universiteit van Tilburg en van Delft. Professor van Nuenen, van de universiteit Tilburg gaf mij de nodige literatuursuggesties. De bibliotheek van de TU Delft voorzag mij uiteindelijk in deze en andere boeken. Tijdens het theoretische onderzoek naar logistieke modellen en processen bleek in één van de boeken7 een model uitgewerkt te worden, dat uitermate geschikt leek voor een nadere uitwerking binnen de brandweer. In dit boek wordt logistiek namelijk los gekoppeld van de levering van een fysiek product. De bestudeerde theorie is door middel van interviews binnen de profit en non-profit sector getoetst. Een gesprek met de heren A. de Goede en B. van Hasselt van MAN truck & bus gaf mij, naast het lezen van een interne notitie, het benodigde inzicht in een logistiek proces binnen een profit organisatie. Een interview met de commandant marinebrandweer, de heer R. Goed, gaf mij inzicht in de inkoopprocedure van een sterk aan ons gelieerde organisatie, die werkt in een totaal andere context dan een burgerbrandweer. Bij de Koninklijke landmacht had ik een interview met de heer R. Wilting, majoor 45ste pantserinfanterie. Naast de nodige uitleg verstrekte hij mij ook een leidraad8. Bestudering hiervan leidde weer tot nieuwe aanvullende inzichten, een andere manier om onderscheid te maken in logistieke processen. De brandweer is gespiegeld aan deze werkwijze. In hoofdstuk 5 treft u hiervan de uitwerking aan. Interviews met een tweetal (regionaal) commandanten, de heer H. Kruise, commandant brandweer cluster EVA (Epe, Voorst en Apeldoorn) en de heer P. Bos commandant brandweer Zuid-Holland Zuid gaven mij inzicht in de wensen en verwachtingen op ons hoogst managementniveau. Aangezien deze scriptie poogt een antwoord te vinden op de centrale vraag: “Wat kan Logistiek betekenen in de bedrijfsvoering van de brandweer (ZHZ)?” is deze organisatie, op dit aspect, aan een nader onderzoek onderworpen. Hiertoe is een aantal interne stukken9 bestudeerd. Diverse collega’s van zowel de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid alsook daarbuiten, hebben geholpen de huidige situatie in kaart te krijgen. 1.4 Leeswijzer

5

ABC van een onderzoeksopzet, G. Kuypers, 1982 Kwalitatief onderzoek, Dr. D.B. Baarda e.a., 2000 7 Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999 8 Leidraad Operationele Materieellogistiek, Koninklijke Landmacht, maart 2006 9 Regionaal plan materieel& logistiek, College van commandanten regionale brandweer ZHZ, mei 1998 Regionaal plan materieel& logistiek, College van commandanten regionale brandweer ZHZ, september 2000 regionaal operationeel handboek, regionale brandweer ZHZ, versie 2 6

Na dit inleidende hoofdstuk zal in hoofdstuk 2 het theoretisch kader, over het vakgebied “logistiek”, uitgewerkt worden. In hoofdstuk 3 wordt, ter ondersteuning aan de theorie van hoofdstuk 2, beschreven hoe een andere non-profit en een profit organisatie haar logistiek c.q. een logistiek proces hebben georganiseerd. In hoofdstuk 4 volgt de beschrijving van de brandweer (ZHZ) en van de plaats van logistiek binnen de brandweer (ZHZ). De knelpunten binnen de huidige wijze van organiseren komen aan de orde. Na een beschrijving van de bedreigingen, wordt ingegaan op de relevante kansen. In hoofdstuk 5 volgt de vertaalslag van het theoretisch kader naar de praktijk. Dit gebeurt middels een beschouwing met een mogelijk toepasbaar model, zowel in operationele als niet operationele situatie’s. In dit hoofdstuk treft u ook het antwoord op de centrale vraag aan. In hoofdstuk 6 volgen dan de conclusies en aanbevelingen. Deze scriptie wordt afgesloten met een literatuurlijst en een lijst van geïnterviewden.

Hoofdstuk 2 Logistiek 2.1 Inleiding

De meeste mensen denken bij logistiek direct aan heftrucks en vrachtauto’s, al dan niet in combinatie met grote expeditiecentra. Binnen de brandweer wordt bij logistiek al snel aan broodjes en koffie en wellicht aan de brandstofaanhanger gedacht. Dat logistiek meer is dan het opslaan en transporteren van dozen of het verzorgen van koffie en broodjes bij een groot incident, is voor sommigen wellicht een openbaring. Wat is het eigenlijk precies? Een eenduidige omschrijving van het vakgebied is er niet. Volgens het “van Dale”woordenboek10 is logistiek: “ Alle voorbereiding en handelingen die nodig zijn om een organisatie, troepen zo goed mogelijk uit te rusten en te bevoorraden.” Rovers beschrijft in zijn boek11 logistiek als volgt: “(Integrale) logistiek omvat het doelgerichte uitvoeren en besturen van de goederenof dienstenstroom, vanaf de ontwikkeling en materiaalverwerking via de opeenvolgende realisatiefasen tot en met de aflevering van product of dienst aan de afnemers, teneinde te voldoen aan de wensen van de klant tegen minimale kosten en minimaal kapitaalgebruik.” Engelbregt beschrijft logistiek in zijn boek12 als: ”Alle activiteiten in een onderneming die gericht zijn op het naar het front brengen van mensen, goederen en informatie. Vaak wordt daar in één adem aan toegevoegd dat dit dient te gebeuren met de juiste goederen, de juiste mensen en de juiste informatie op de juiste tijd, op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid. Met een wat ruimer blikveld kunnen we logistiek omschrijven als: Alle activiteiten gericht op het integraal inrichten, beheersen en verzorgen van stromen door een organisatie.” Binnen de les- en leerstof13 van de brandweer wordt logistiek omschreven als: ”In zijn algemeenheid is logistiek met name een integrale denkwijze die, als die bekend is binnen de gehele organisatie, het productieproces c.q. de dienstverlening effectiever laat werken tegen geringere kosten en/of met een snellere responstijd.” Als korte definitie van logistiek wordt door Wikepedia14 het volgende gehanteerd: ”De juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen minimale kosten.” 10

van Dale, onlinewoordenboek, internet Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 23. Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999, blz 14 13 AHBM, Logistieke Technische Dienst, NiBRA, 2000, blz 131 14 Wikepedia, de vrije encyclopedie, Internet 11 12

Alle beschrijvingen van logistiek, zoals hierboven weergegeven hebben overeenkomsten. Het woord integraal komt in meerdere beschrijvingen voor. Ook kenmerken als doelgericht, zo goed mogelijk, de juiste dingen, de juiste plaats etc. komen in meerdere omschrijvingen voor. Minimale kosten, minimaal kapitaalgebruik wordt ook in verband gebracht met logistiek. Stromen c.q. processen zijn in alle beschrijvingen hetgeen dat beïnvloed wordt door logistiek. Binnen deze scriptie wordt door steller een nieuwe definitie van logistiek geïntroduceerd, namelijk: het (tegen minimale kosten) integraal beheersen en besturen van processen. 2.2 Historie

Logistiek is als vakgebied afkomstig uit de krijgsmacht. De vele gevoerde oorlogen lijken een goede voedingsbodem te zijn geweest voor het ontwikkelen van goede logistieke systemen/modellen. Het verhaal gaat dat Napoleon de functie van “Maréchal de Logis” invoerde. Deze functionaris was tijdens veldslagen belast met het zoeken van slaapplaatsen (logies) voor de troepen. Hieruit is het woord logistiek voortgekomen. Het heeft dus niets met logisch of logica te maken. Tijdens oorlogen is het uiteraard, letterlijk, van levensbelang dat de troepen op tijd voorzien worden van munitie, brandstof, voedsel etc. Zonder deze basisbenodigdheden houdt geen enkel leger een oorlog lang vol. De kans dat dit leger dan dientengevolge de strijd gaat verliezen is groot. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de opmars van het Duitse leger in WO II aan het Oostfront. Vanwege logistieke problemen moest Hitler zijn opmars hier in 1941 staken. Het Rode leger van de Sovjets kreeg hierdoor tijd zijn verdediging te reorganiseren en het volgende jaar de tegenaanval in te zetten15. Tijdens de tweedewereld oorlog was het succes van de geallieerden, tijdens een grote logistiek operatie als D-Day, grotendeels afhankelijk van een gigantische logistieke operatie die hier achter schuil ging. Na de tweede wereldoorlog kwam logistiek als commerciële succesfactor in beeld. De eerste modellen richten zich voornamelijk op slagvaardigheid en effectiviteit, later is daar efficiëntie aan toe gevoegd. Voorraadbeheer was één van de eerste echte logistieke activiteit in het bedrijfsleven. De opkomst van de computer heeft de logistiek een enorme impuls gegeven. Inzicht in bijvoorbeeld financiële gegevens of het rekenen aan optimale seriegroottes is bijna ondoenlijk zonder de hulp van moderne computers en de bijbehorende software16. 2.3 Logistiek nader omschreven

Logistiek is een betrekkelijk jong vakgebied. Het wordt heden ten dage echter in het bedrijfsleven dusdanig belangrijk gevonden dat het sinds de jaren tachtig in het middelpunt van de (economische) belangstelling staat. Bedrijven die onvoldoende waarde hechten aan het belang van logistiek krijgen het steeds moeilijker, zo is de laatste jaren uit diverse studies gebleken. Het adagium van Henri Ford: ”ik lever iedere auto in elke gewenste kleur, als deze maar zwart is”, gaat, door de 15 16

Idem Idem

veranderende maatschappij, niet meer op. De gestegen welvaart heeft de traditionele verkopersmarkt; “de producent bepaalt de markt”, doen verschuiven naar een kopersmarkt; “de consument bepaalt de markt17”. Een direct gevolg hiervan is het toegenomen belang van korte levertijden, vlotte ontwikkeling en doorstroming van producten en diensten, tegen een zo gunstig mogelijke prijs en zo gering mogelijke voorraden. Hierdoor is ook de interesse in logistiek (management) toegenomen. Logistiek houdt zich immers speciaal bezig met het (tegen minimale kosten) integraal beheersen en besturen van (productie) processen. Een goed logistiek concept houdt rekening met de wensen en eisen van klanten. Grote geavanceerde bedrijven zijn zich heel goed bewust van het belang van klanttevredenheid en klantenbinding. Ze hebben daarom systemen opgezet om de klanttevredenheid voortdurend te beheersen en te verbeteren18. Logistiek is een zo’n breed vakgebied/activiteit dat het geen activiteit op zichzelf is. Binnen het logistieke denken en doen staan altijd processen, die vanuit meerdere vakgebieden zijn ontstaan en worden beheerd en bestuurd vanuit deze vakgebieden, centraal. Het is dan ook ondenkbaar dat logistiek een zelfstandig opererende activiteit is, zoals het blussen van een brand wel een zelfstandige activiteit is. Blussen staat los staat van andere activiteiten binnen dezelfde organisatie. Een aantal strategische, tactische en operationele logistieke vraagstukken zijn generiek en moeten altijd gesteld worden (vrij naar Engelbregt)19 : • • • • • • • • • •

Wat moeten we gaan doen en op welke schaal? Met welke geografische structuur gaan we werken, waar gaan we productieen opslagfaciliteiten kiezen? Met welk dienstverleningsniveau gaan we de stroom verzorgen? Hoe organiseren we het primaire proces en de ondersteunende activiteiten? Hoe richten we productie- en opslagcapaciteit in? Welke ondersteunende systemen zijn noodzakelijk? Hoeveel medewerkers zijn hiervoor nodig en welke competenties dienen zij te hebben? Voor welke activiteiten zijn normen beschikbaar? Hoe reageren we op prestatiemetingen? Hoe gaan we om met een eventuele over- of ondercapaciteit?

De logistieke strategie die leidt tot het beste resultaat is afhankelijk van de inschatting van de risico’s en kenmerken van de markt, door de kosten (of toegevoegde waarde) in de verschillende deelprocessen en door kenmerken van de producten. Een voorbeeld20: De HEMA in Nederland is jarenlang een door inkoop gestuurd detailhandelsbedrijf geweest. Centraal werd het assortiment bepaald en de ingekochte artikelen werden eens per vier weken “verdeeld” over de winkels. Commercieel had dit ondermeer tot gevolg, dat het vrijwel niet mogelijk was om een continu aanbod naar de klanten te 17

Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 13/14 Logistiek voor managers, Prof. Ir. M.J.M. de Vaan, 1998, blz 32 Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999 20 Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999, blz 23 18 19

handhaven in de decentrale vestigingen. Vanuit logistiek oogpunt betekende de manier van werken een simpele vorm van fysieke distributie: grote hoeveelheden tegelijk verwerken en naar de filialen brengen, maar tegelijkertijd een complexere afwikkeling in de winkels. Daar lag veel voorraad, met alle bijbehorende handling en risico’s. Om sneller in de markt te kunnen reageren en met lagere (winkel-) voorraden te kunnen werken besloot het warenhuis om de winkels dagelijks te gaan bevoorraden op bestelling. De winkels kregen dus veel meer invloed op het distributieproces, doordat het systeem is veranderd van push naar pull: verkoop-volgend. De HEMA heeft haar aanbodgerichte manier van werken dus getransformeerd in een vraaggerichte. Uiteindelijk heeft deze verandering geleid tot een beter resultaat en een andere manier van denken binnen het hele concern. 2.4 Logistiek proces/model

Logistieke systemen zijn meestal complex. Goederen-, informatie-, en klantenstromen lopen kriskras door elkaar. Daarnaast heeft de organisatie ook te maken met haar personeel, wetgeving, ziekteverzuim etc. Dit maakt het ingewikkeld een goede analyse uit te voeren en daarmee samenhangend een goed systeem in te voeren en/of te handhaven. Een aantal modellen kunnen echter helpen. Uiteraard kunnen verschillende modellen gemaakt worden voor eenzelfde situatie. Voor welk model uiteindelijk gekozen wordt is afhankelijk van achtergrond, interesse en het doel dat de organisatie voor ogen heeft. Het is goed te beseffen dat een model altijd een reductie van de werkelijkheid is, daardoor beperkt in toepasbaarheid en met een beperkt regelbereik21. Een productieproces is samen te vatten als: een proces waarbinnen input middels productiemiddelen wordt getransformeerd in output22. Wanneer men deze omschrijving ietwat ruimer interpreteert, dan is deze omschrijving niet uitsluitend toepasbaar op fysieke productie van goederen maar ook op de productie van diensten. Een logistiek proces is dus altijd een stroom met een invoer, doorvoer en uitvoer. Sterk vereenvoudigd ziet dat er dan als volgt uit:

Invoer

Doorvoer

Uitvoer

Bovenstaand proces is de basis van elk logistiek model. Al lijkt het wat simpel, het is noodzakelijk allereerst de waarde van dit proces/model te onderkennen, omdat hierin het fundament schuilt van andere, meer gecompliceerde logistieke modellen. Een proces bevat altijd meerdere achtereenvolgende bewerkingen. Bij een productieproces worden deze bijvoorbeeld verricht aan materialen, binnen de 21

Idem, blz 30

22

Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 31

dienstverlening kan men bijvoorbeeld denken aan de administratieve afhandeling van een aanvraag, deze wordt ook bewerkt middels een “bewerkingsstation”. Per afdeling/organisatie onderdeel kan een ander beeld ontstaan van invoer en uitvoer. Zo zal een financiële manager het geïnvesteerde vermogen als invoer beschouwen en de uiteindelijke winst als uitvoer, een P&O-manager nieuw personeel als invoer en het aantal gepensioneerden als uitvoer. Beiden hebben gelijk, maar te maken met een verschillende stroom. Schematisch: Geinvest. Vermogen

Bewerking

Nieuw personeel

Bewerking

Winst

Gepensioneerden

Om een logistiek model te kunnen toepassen is het noodzakelijk inzicht te hebben in de processen die binnen de onderneming/organisatie te onderscheiden zijn. Het is noodzakelijk primaire en secundaire processen binnen de organisatie te onderscheiden. Het primaire proces moet namelijk leidend zijn binnen het te kiezen model. Het primaire proces is te omschrijven als het proces waaraan de organisatie of een organisatieonderdeel haar bestaansrecht ontleent23. Binnen het vakgebied worden zes basisstructuren voor primaire processen onderscheiden24. Binnen de basisstructuren gaat men uit van een input die verwerkt wordt en vervolgens als output beschikbaar komt. De verschillen in structuren zijn te vinden in het al dan niet direct in behandeling nemen van klant of product. De input voor een bewerking kan naar behoefte door een leverancier worden gebracht, of het proces kan van de leverancier worden ontkoppeld middels een voorraad. Het resultaat van de bewerking kan op voorraad worden genomen of direct uitgeleverd worden aan een klant. Tenslotte kan een klant direct worden geholpen of plaats nemen in een wachtrij. Schematisch betekent dit:

23 24

Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999, blz 29 Idem, blz 33

1. van leverancier naar voorraad

Lev.

2. van voorraad naar voorraad

Lev.

3. van leverancier naar klant op order van klant

Lev.

Klant Klant

Klant

Klant

4. van voorraad naar klant op order van klant

Lev.

Klant

Klant

5. van leverancier naar klant uit wachtrij

Lev.

Klant

Klant

6. van voorraad naar klant uit wachtrij

Lev.

Klant

Klant

= bewerking

= voorraad

= wachtrij

Door in te zoomen op het primaire bedrijfsproces zal één van deze basisstructuren domineren. De mate waarin ingezoomd wordt is afhankelijk van de organisatie en het soort onderzoek dat men wil verrichten. Te ver inzoomen leidt vaak tot verliezen van het overzicht. Verbetering in het logistieke proces daarentegen zit vaak in kleine knelpunten. Wanner een bedrijf verbeteringen wil aanbrengen in haar logistiek/bedrijfsvoering is het goed te realiseren dat binnen veel processen de 80-20 regel speelt25. Deze regel wordt ook wel de Pareto-analyse genoemd. In 1897 verrichte Vilfredo Pareto een onderzoek naar de inkomensverdeling in Italië. Hij constateerde toen dat ongeveer tachtig procent van het inkomen in handen was van twintig procent van de bevolking. Een dergelijke scheve verhouding blijkt voor te komen in het productassortiment van een groot aantal bedrijven. Daar constateert men dat slecht een betrekkelijk klein deel van de producten goed is voor het overgrote deel van bijvoorbeeld de omzet. De exacte verhouding 80/20 is daarbij niet van belang, maar wel de zeer scheve verhouding tussen het aantal producten en hun bijdrage aan de omzet. In andere woorden; een klein deel van de activiteit vraagt onevenredig veel tijd.

25

Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 96

Een goede balans tussen aggregatieniveau, om de helikopterview te behouden maar eveneens voldoende diepgang waar nodig om de noodzakelijke verbeteringen te kunnen doorvoeren is lastig, maar noodzakelijk. Goldratt beschrijft in zijn boek26 de strubbeling, die een directeur van een productiebedrijf meemaakt, om het doel van zijn bedrijf te achterhalen. Al zijn afdelingshoofden hebben eigen doelen, er lijkt geen generiek bedrijfsdoel te bestaan. Zolang het doel van een organisatie niet bekend is, is het primaire proces ook niet vast te stellen. Is het niet te bepalen waar eventuele knelpunten zitten en is het doorvoeren van verbeteringen onmogelijk. Uiteindelijk blijkt dat het generen van geld het generieke doel is van het productiebedrijf en niet het produceren, het in stand houden van een voorraad of het in dienst hebben van zo veel mogelijk personeel. Nadat een ieder is overtuigd van het gezamenlijke doel, zijn de problemen oplosbaar en genereert de fabriek uiteindelijk, door aanpassingen in het gehanteerde logistiek model, weer geld. Managers hebben drie insteekmogelijkheden voor het bijsturen en/of veranderen van processen27. Namelijk op: 1. Voorraad 2. Bewerking 3. Product Voorraad kost geld, dus te hoge voorraden leiden tot onnodige uitgaven en moeten dus zoveel mogelijk vermeden worden. De gevolgen van te lage of geen voorraad zijn echter vaak ernstiger. Het proces bewerking komt dan mogelijk geheel of gedeeltelijk stil te liggen met alle gevolgen van dien. Uit onderzoek (Verbeke 1993) blijkt dat de helft van de consumenten uitwijkt naar een ander wel op voorraad, beschikbaar merk en een kwart van de consumenten definitief overstapt naar een andere leverancier (winkel)28. De kunst is om de voorraad in evenwicht te brengen met de vraag. Pieken zijn op te vangen door middel van een veiligheidsvoorraad. Een veiligheidsvoorraad is voorraad die nodig is voor de opvang van het effect op de aanvoer, als gevolg van afwijkingen tussen het voorspelde en werkelijke verbruik en tussen de verwachte en de werkelijke leveringstijd van de bestellingen29. Binnen de bewerkingstations bevindt zich de capaciteit een bepaalde bewerking uit te kunnen voeren. Het spreekt voor zich dat het management directe invloed kan uit oefenen op de wijze waarop de bewerking wordt uitgevoerd, maar ook op de capaciteit van het station, kortom op de kwaliteit en de kwantiteit van de bewerking en daarmee op het uiteindelijke product. Hoe het uiteindelijke product geaccepteerd wordt door de eindgebruiker hangt in sterke mate af van de kwaliteit ervan en de behoefte eraan. Dat de acceptatie en de behoefte aan een product een relatie hebben, ligt erg voor de hand. Toch is het van essentieel belang om dit te onderkennen. Zonder een duidelijk beeld van de behoefte van de klant is het onmogelijk de processen van een 26

Het Doel, M. Goldratt, 1995 Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 32 Idem, blz 53 29 Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 68 27 28

organisatie hierop af te stemmen. Een goede behoefte bepaling is onmisbaar binnen de logistiek. De kwaliteit van een product wordt mede bepaald door de mate van acceptatie door de eindgebruiker. Is het uiteindelijke product in overeenstemming met de door de klant gestelde eisen en wensen? De prijs die hij ervoor betaald heeft hier uiteraard een sterke relatie mee. Voor het industriële tijdperk werden producten geproduceerd en gecontroleerd door dezelfde persoon. Deze persoon kende al zijn klanten en daarmee ook de eisen en verwachtingen die er aan het product gesteld werden. Indien nodig paste hij zijn productieproces hierop aan. Door de schaalvergroting is dat heden ten dage onmogelijk. De directe koppeling tussen producent en gebruiker is niet meer aanwezig. De kwaliteit van een product is sterk afhankelijk geworden van de kwaliteit van het productieproces. Logistiek beheert processen, een goed logistiek systeem is onmogelijk zonder een kwaliteitsbeheerssysteem. Het resultaat van een organisatie hangt in sterke mate af van de kwaliteit van beheersing van de processen, daarmee wordt het uiteindelijk kwaliteitsniveau van het eindproduct immers bepaald. Een kwaliteitsbeheerssysteem ook wel kwaliteitsmanagementsysteem genoemd is een methode waarmee een organisatie bedrijfsactiviteiten stuurt en beheerst. Een kwaliteitsbeheerssysteem leidt op zich niet tot het verbeteren van processen. Het is een methode waarmee op een systematische manier bedrijfsdoelstellingen bereikt kunnen worden30. Een kwaliteitsbeheerssysteem dat veel opgang heeft gehad de laatste jaren is ISO 9001:2000. De evaluatie van een proces vindt plaats middels zowel kwantitatieve alsook kwalitatieve meting van het eindresultaat31. Hiervoor is het noodzakelijk vooraf normen waarop de prestatiemeting plaats vindt af te spreken en deze op te nemen in de procesbeschrijving. Indien nodig kan het plan, aan de hand van deze meting worden bijgesteld. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

Resultaat

Meten

stuurcyclus

Bijsturen

30 31

ISO 90001 voor het MKB, blz 14/15, NMi, 2003 Praktisch Management, Drs A.M.L. Rovers, 1997, blz 46

Vergelijken

Voor een optimale bewerking is een efficiënt en effectief ingerichte ruimte noodzaak. Een vlotte doorstroming is niet mogelijk in een pand dat niet voldoet aan een aantal basis voorwaarden. Deze basisvoorwaarden verschillen uiteraard en zijn afhankelijk van de aard van het te produceren product. Het produceren van machines vergt nou eenmaal een andere inrichting dan het verkopen van hypotheken. Vooraf de basisvoorwaarden voor een logische routing en werkwijze op papier zetten kan achteraf een hoop ellende voorkomen.

Hoofdstuk 3 Logistiek bij anderen 3.1 Non-profit

Zoals omschreven in hoofdstuk twee vindt logistiek haar oorsprong binnen de diverse defensieorganisaties. Binnen het schrijven van deze scriptie heb ik zowel de Koninklijke marine in Den Helder bezocht (Marinebrandweer), alsook de Koninklijke landmacht, meer specifiek de 45ste pantserinfanterie in Ermelo. Bij de Marinebrandweer heb ik het inkoopproces nader bekeken en bij de landmacht meer op de voorbereiding en bevoorrading van eenheden tijdens een uitzending. 3.1.1 De Marinebrandweer Binnen de marinebrandweer wordt binnen het inkoopproces onderscheid gemaakt tussen standaard te vervangen materialen, zoals kantoorartikelen en straalpijpen, en niet standaard artikelen, zoals voertuigen. De standaardartikelen worden via een computerprogramma besteld. Alle standaardartikelen hebben binnen het defensieapparaat een NATO stocknummer. Er wordt onderscheid gemaakt tussen gebruiksgoederen, zoals handschoenen en zaken die mogelijk later geretourneerd worden, zoals een beamer of laptop. Het computerprogramma is direct gekoppeld aan gemandateerde budgetten. Deze beschikbare budgetten worden vooraf bekend gemaakt aan de individuele medewerkers. Periodiek krijgt de budgethouder (en zijn leidinggevende) een overzicht van de budgetuitputting, zodat hierop gestuurd kan worden. Een blik in het programma doet verbaasd staan over de hoeveelheid producten, uitgebreidheid van informatie en overzichten die gereproduceerd kunnen worden. De niet standaardartikelen worden door middel van een verzoek tot investering (VTI) gedaan aan de centrale afdeling inkoop. Na toetsing van aanwezige kredieten en benodigd mandaat wordt gecheckt of er een bestaande overeenkomst is met een leverancier voor levering van het gevraagde. Wanneer deze overeenkomst er niet is dan beoordelen zij hoe de verwerving plaats dient te vinden. De gebruiker stelt een functioneel programma van eisen op en stelt een behoefte bij de afdeling inkoop. 3.1.2 De Koninklijke Landmacht De landmacht beschouwt logistiek als een kernactiviteit. Dit blijkt ook wel uit het feit dat zij een boekwerk hebben dat:”Leidraad operationele materieellogistiek” heet32. De leidraad gaat in op de grondslagen, uitgangspunten en randvoorwaarden van materieellogistiek, uiteraard gespiegeld aan de landmacht organisatie. Binnen de landmacht verstaat men onder materieellogistiek: “het geheel van activiteiten gericht op het beschikbaar stellen, het beheer van, de zorg voor en het op peil brengen dan wel houden en het afvoeren van de materiële middelen van formaties en eenheden teneinde deze in staat te stellen hun taak uit te voeren.” Hierbinnen wordt 32

Leidraad operationele materieellogistiek, Koninklijke Landmacht, Den Haag 2006

onderscheid gemaakt tussen gevechtslogistiek, zorgen voor munitie aan het front en vredeslogistiek, zorgen dat de munitie ingekocht wordt via Europese aanbesteding. Anders gezegd, gevechtslogistiek richt zich op het inzetten, vredeslogistiek op het leveren van operationeel gerede eenheden. Een materieellogistieke eenheid is opgedeeld in een aantal secties, elk met hun eigen taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Deze sectie indeling is in zowel vredes- alsook in gevechtsomstandigheden van toepassing. De volgende secties worden onderscheiden: 1. 2. 3. 4. 5.

Personeel Bevoorrading Onderhoud Verkeer, vervoer en verplaatsingen Logistieke diensten.

Ad 1. Binnen sectie één (personeel) worden alle P&O achtige activiteiten opgepakt. In dit kader wordt daar verder niet op in gegaan, daar dit niet specifiek is voor logistiek. Ad 2. Sectie twee (bevoorrading) is erop gericht om alle benodigde assortimenten, goederen en materialen op de juiste plaats en tijd aan de eenheden ter beschikking te stellen. Behoeftebepaling, behoeftevervulling (verwerving), voorraadhouding, voorraadbeheer, distributie en afvoer zijn hier de voornaamste activiteiten. Ad 3. Sectie drie (onderhoud) zorgt dat het in te zetten materieel beschikbaar en inzetbaar is. De beschikbaarheid van voldoende en adequate infrastructuur, gereedschappen, reservedelen, opgeleid en getraind personeel en een goed werkend onderhoudsinformatie- en beheersingssysteem spelen daarbij een essentiële rol. Ad 4. Sectie vier (verkeer,vervoer en verplaatsingen) besteed integraal aandacht aan de begrippen verkeer, vervoer en verplaatsingen. Eenheden en ook goederen worden voorafgaande aan, tijdens en na afloop van een operatie verplaatst, waardoor er veel personeel en ook materieel moet worden vervoerd. Feitelijk maken verkeer en vervoer deel uit van het verplaatsingsproces. Ad 5.Sectie vijf (logistieke diensten) richt zich er op dat de militair tijdens de gehele inzet zowel fysiek als mentaal op een dusdanig niveau te voorzien van allerlei zaken, dat functioneren optimaal mogelijk blijft. Sectie vijf schept feitelijk de randvoorwaarden om optreden mogelijk te maken en te houden. Te denken valt hierbij aan de postvoorziening, de voedselbereiding en de geldvoorziening. De landmacht onderscheidt de volgende fasen in militair optreden: 1. Voorbereiding op inzet 2. Inzet 3. Afronding na inzet Ad 1. De landmacht is gedurende de voorbereiding op inzet (vredesbedrijfsvoering) bezig zich voor te bereiden op de uitvoering van operaties in alle mogelijke inzetscenario’s. De samenstelling van eenheden, de verwerving, het onderhoud en

reparatie van materiaal en het administratief verantwoorden van het materieelbeheer, zijn typisch logistieke activiteiten welke in deze fase plaats vinden. Vooraf aan een mogelijke inzet wordt middels een instandhoudingverklaring vastgelegd wat en onder welke voorwaarden geleverd kan worden. Deze verklaring wordt opgesteld door de leverancier van de troepen en de multinationale troepencommandant. Middels dit document is de kans geminimaliseerd dat er verwachtingen niet waar gemaakt (kunnen) worden. Ad 2. Gedurende de inzetfase vindt de daadwerkelijke inzet van het militaire apparaat plaats. Tijdens de uitvoering van de in de voorbereidingsfase bedachte logistieke strategie blijkt dat deze vaak bijgesteld moet worden tijdens de inzet. Tijdens de gehele inzetfase is er telkens sprake van voorbereiding, uitvoering en afronding van acties. Verplaatsingen naar en van het inzetgebied zijn de grootste logistieke activiteiten in deze fase. Ad 3. De fase afronding na inzet is er op gericht om ingezette militairen en operationele eenheden weer terug te laten keren in de vredesbedrijfsvoering. De afronding hoort een geïntegreerd deel uit te maken van de planning en uitvoering van de gepleegde militaire inzet. Opvallend is dat de vredeslogistiek niet wezenlijk anders is georganiseerd dan de gevechtslogistiek. Uiteraard zijn er accent verschillen. De keuze hiervoor is een bewuste. De organisatie bevindt zich merendeels in een situatie van vrede, wanneer zij moeten overschakelen op een wezenlijk anders georganiseerde eenheid ten tijde van gevecht leidt dit mogelijk tot minder of zelfs disfunctioneren. Men is immers niet gewoon in die organisatie te opereren. 3.2 Profit (MAN truck & bus)

MAN truck & Bus is één van de grootste producenten van vrachtauto’s en bussen in de wereld. Het is binnen het kader van het schrijven van deze scriptie onmogelijk de logistieke organisatie van een dergelijke wereldspeler inzichtelijk te maken. Ik heb mij dan ook beperkt tot een beschrijving van de organisatie van de service wanneer een vrachtauto stil valt door een storing binnen de EU. Pech met een vrachtwagen is uiterst irritant. Niet alleen voor de chauffeur, die ergens in Europa stil komt te staan, maar ook voor de onderneming waartoe de auto behoort. Elk oponthoud kost tijd en geld, als het lang duurt, moet de planning worden aangepast, moeten levertermijnen worden verschoven. Als het erg lang gaat duren moet zelfs vervangend vervoer geregeld worden. MAN heeft een servicecentrale, die 24 uur per dag te bereiken is. Deze centrale bevindt zich in München (Duitsland). De klanten van MAN hebben allemaal een servicetelefoonnummer ontvangen, dat land (taal) afhankelijk is. Afhankelijk van het servicetelefoonnummer dat gebeld wordt, wordt Duits, Frans, Engels, Italiaans, Spaans of Nederlands gesproken. De medewerkers van de centrale zijn geen technici, zij geven dus ook geen adviezen door de telefoon. Het is het voorportaal voor de technicus die later het probleem moet gaan verhelpen.

Wanneer een melding binnenkomt, neemt de medewerker de beschrijving van het defect gedetailleerd op en stelt hiertoe gerichte vragen. Nadat de servicemedewerker de belangrijkste gegevens heeft genoteerd begint de bemiddeling met de dichtstbijzijnde servicewerkplaats, die open is, c.q. dienst heeft en capabel is de omschreven klacht te verhelpen. Op het beeldscherm van de servicemedewerker verschijnen uitsluitend de in aanmerking komende werkplaatsen. De medewerker neemt contact op met het bedrijf dat het snelst ter plekke kan zijn. Zodra een werkplaats de melding heeft ontvangen en een monteur onderweg is vindt terugkoppeling plaats naar de servicecentrale, welke op haar beurt dit weer terugkoppelt naar de gestrande chauffeur en transportbedrijf. Bewust is gekozen voor contact met zowel de chauffeur en de onderneming, zodat laatstgenoemde eventueel maatregelen kan nemen vervolgschade te voorkomen. Wanneer de monteur ter plekke is wordt dit teruggemeld volgens hetzelfde principe evenals de later vast te stellen reparatieduur en/of andere bijzonderheden. Over de betaling van de te maken kosten kan de onderneming vooraf een langdurig contract sluiten. De aangesloten dealers kunnen de gemaakte contractuele afspraken, middels het servicecentrum, raadplegen en zijn gegarandeerd dat betaling plaats vindt. Een goede interne communicatie binnen het servicecentrum zorgt ervoor dat elke medewerker de zaak kan volgen. Hierdoor is gewaarborgd dat ook tijdens pauzes of wachtwisseling het proces optimaal door draait. De communicatie wordt bewaakt door automatische waarschuwings- en herinneringsfuncties te integreren in het softwarepakket dat gebruikt wordt in het servicecentrum. Als een monteur zich op het afgesproken tijdstip nog niet ter plekke bij de gestrande chauffeur heeft gemeld, dan herinnert het programma de servicemedewerker eraan dit te checken. De software is speciaal ontwikkeld voor MAN. Schematisch ziet dit proces er als volgt uit:

Chauffeur belt servicecentrum

Servicecentrum zoekt werkplaats en geeft opdracht

Servicecentrum vertelt aankomsttijd

Monteur meldt aankomsttijd bij gestrande vrachtauto

Servicecentrum vertelt reparatieduur

Monteur meldt vermoedelijke reparatieduur

Servicecentrum informeert onderneming

Monteur meldt opheffen storing

Hoofdstuk 4 De brandweer 4.1 Algemeen

De brandbestrijding is in Nederland van oudsher een taak van de gemeente. Vrijwel alle ca 450 gemeenten in Nederland beschikken dan ook over een eigen brandweerkorps. De grootte daarvan is afhankelijk van de omvang van de gemeente en de risico’s binnen de gemeentegrenzen. De zorg voor de Brandweer en de taken van de korpsen zijn vastgelegd in de Brandweerwet van 1985. Volgens die wet hebben burgemeester en wethouders de zorg voor33: •

•

"het voorkomen, beperken en bestrijden van brand, het beperken van brandgevaar, het voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en al hetgeen daarmee verband houdt; het beperken en bestrijden van gevaar voor mensen en dieren bij ongevallen anders dan bij brand.".

Naast de gemeentelijke brandweren zijn regionale brandweerorganisaties actief. De regionale brandweer is een openbaar lichaam, waarbinnen de gemeentelijke korpsen samenwerken om zaken, die de gemeentegrenzen overstijgen, gezamenlijk te regelen. In de brandweerwet 1985 staat hierover onder andere:34 • • •

•

“Het instellen en in standhouden van een regionale alarmcentrale; het aanschaffen en beheren van gemeenschappelijk materieel; het benoemen, schorsen en ontslaan van de commandant en het overige personeel van de regionale brandweren het vaststellen van een instructie voor het personeel etc.”

De huidige organisatievorm lijkt haar langste tijd gehad te hebben. De maatschappelijke ontwikkelingen, en de grote incidenten/rampen, zowel binnen de landsgrenzen alsook daarbuiten, leidt tot een besef dat veiligheid op een andere schaal en dus binnen een andere organisatiestructuur georganiseerd moet gaan worden. E.e.a. leidt tot regionalisering van de brandweer. Dit betekent dat de gemeentelijke brandweren steeds meer taken gaan overdragen aan de regionale brandweer.

4.2 De regio Zuid-Holland Zuid

33 34

Brandweer alamanak 2008, blz 445, Brandweerwet 1985 art 1 lid 4. Brandweer alamanak 2008, blz 445, Brandweerwet 1985 art 4 lid 1

De Regio Zuid-Holland Zuid bestaat uit 19 gemeenten en telt ongeveer 470.000 inwoners. De regio is door zijn ligging een vervoersknooppunt van nationaal belang. Resulterend in intensief verkeer van mensen en goederen over wegen, water en spoor, maar ook industriegebieden en bedrijventerreinen met opslag en transport van allerlei gevaarlijke stoffen. In onderstaande figuur wordt dit weergegeven.

De ligging brengt, door genoemd vervoersknooppunt, extra en verschillende soorten risico’s met zich mee, naast de “normale”risico’s die binnen onze samenleving aanwezig zijn. Om deze risico’s te beheersen is, in lijn met het kabinetsstandpunt, de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid opgericht. Hierin werken gemeenten, Regionale Brandweer, Regionale Ambulancevoorziening, Milieudienst Zuid-Holland Zuid en Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR) nauw samen met de Politie en Waterschappen. Daarnaast wordt er samengewerkt met andere overheidsdiensten en private partners, zoals de reddingsbrigade en een bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in het bestrijden van incidenten waarbij milieugevaarlijke stoffen in de atmosfeer terecht dreigen te komen (Wilchem).

4.3 De regionale brandweer Zuid-Holland Zuid

De regionale brandweer Zuid-Holland Zuid is één van de organisaties opererend binnen de genoemde veiligheidsregio.

De regionale brandweer Zuid-Holland Zuid kan beschikken over ongeveer 1000 brandweermannen en –vrouwen, ongeveer 800 hiervan zijn vrijwillige brandweermensen. Circa 160 medewerkers zijn in regionale (beroeps) dienst. Momenteel is dat het personeel van de regionale brandweer zelf, maar ook alle commandanten van de lokale brandweerkorpsen en alle medewerkers van de voormalige brandweer Dordrecht. De overige personeelsleden, vrijwilligers en beroeps, hebben een gemeentelijke aanstelling van de gemeente waarbinnen zijn of haar korps gelokaliseerd is. Dordrecht is de kerngemeente. Hier bevindt zich een beroepskorps, waarbinnen naast de basis brandweerzorg, ook veel specialismen zijn belegd. De regionale brandweer wordt aangestuurd door het commando bestaand uit de regionaal en de plaatsvervangend regionaal commandant. Het commando stuurt drie organisatie-eenheden aan, de Afdeling Regionale Brandweer, het Commando Brandweerzorg Dordrecht en de Materieel-logistieke Dienst. Het Bureau Kwaliteit en Control en het Bureau Gemeentelijke Brandweren ondersteunen het commando. De Afdeling Staf en Ondersteuning zijn ondersteunend aan de hele organisatie. In onderstaand organogram wordt e.e.a. verder verduidelijkt.

Commando Regionale brandweer

Bureau Kwaliteit & Control

Afdeling staf & ondersteuning

Bureau Gemeentelijke brandweren

Materieel-Logistiek Dienst

Afdeling Regionale Brandbweerzorg

Commando Brandweer Dordrecht

De Afdeling Regionale Brandweerzorg draagt zorg voor alle beleidsmatige en operationele, gemeenteoverstijgende brandweeraangelegenheden. De gemeente Dordrecht en de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid zijn met elkaar een dienstverleningsovereenkomst aangegaan. Concreet houdt dit in dat de regionale brandweer die diensten en producten verleent, waar de gemeente Dordrecht naar vraagt en waar zij voor betaalt. De uitvoering hiervan is ondergebracht onder het Commando Brandweer Dordrecht.

De derde organisatie-eenheid onder het Commando Regionale Brandweer is de Materieel-logisitieke Dienst. Deze dienst is het regionale expertisecentrum op het gebied van inkoop, beheer en onderhoud van het materieel. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor de logistiek binnen de regionale brandweer. Deze diensten verleent de Materieel-logistieke Dienst zowel aan de regionale brandweer zelf als aan externen (andere hulpverleningsorganisaties en bedrijfsbrandweren). 4.4 Logistiek binnen de brandweer (ZHZ)

De brandweer is van oudsher een organisatie die in principe geen directe concurrentie heeft, in de zin van een concurrerend opererende brandweer. De maatschappij (klant) vraagt echter een steeds snellere en betere dienstverlening tegen minimale kosten. De brandweer Zuid-Holland Zuid vormt hier geen uitzondering op. De druk tot efficiënter en effectiever omgaan met de aan ons beschikbaar gestelde middelen neemt nog altijd toe. Het belang van logistiek voor ondernemingen is evident. Overheidsbedrijven, met uitzondering van defensie, hebben een achterstand aangaande logistiek35. Deze achterstand wordt veroorzaakt doordat logistiek nooit erkend is en er geen prikkels waren tot implementatie van het vakgebied. Door de maatschappelijke ontwikkelingen en de ingezette schaalvergroting moet deze achterstand worden ingelopen. In de les- en leerstof welke gebruikt wordt voor het opleiden van brandweerfunctionarissen is weinig te vinden over het vakgebied logistiek. Hetgeen er beschreven staat36, beperkt zich tot algemeenheden en een beschrijving van de brandweercompagnie, ofwel het optreden binnen groot opgeschaalde incidentbestrijding, in vakterm; het grootschalig optreden. In de brand&brandweer van maart 2008 staat in een artikel37 te lezen dat de NVBR samen met het veld en het ministerie van BzK bezig is met een herziening van het grootschalig optreden. Kern hierbij is dat de brandweer moet transformeren van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie. Er wordt gewerkt aan een ICT toepassing waarbinnen uitgerekend kan worden hoeveel en welk potentieel een regio nodig heeft om bepaalde, uit risico’s analyse, vastgestelde incidenten te kunnen bestrijden. Of hierdoor wordt voldaan aan een fundamenteel andere basis waarop wij onze goederenstroom beheersen valt te bezien. In het artikel valt het woord logistiek diverse keren, echter er is niet uit het artikel op te maken vanuit welke logistieke gedachte de nieuwe leidraad is ontworpen. Wel wordt uitgegaan van een behoeftegestuurde organisatie, met alleen het schrijven van een artikel zal deze niet “ontstaan”. Door de keuze van het onderwerp, grootschalig optreden, beperkt genoemd artikel zich tot operationele zaken. Over processen zoals bijvoorbeeld; inkoop, onderhoud en beheer van materiaal wordt niet gesproken. Ook is grootschalig optreden niet de basis waarop de organisatie brandweer is vorm gegeven. 35

Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999, blz 10 AHBM Logistieke Technische Dienst, NIBRA, 2000, blz 131 e.v. 37 Brand & Brandweer, N. M. de Boer, maart 2008, blz 190,191 en 192 36

Binnen de regionale brandweer bestaat een organisatie eenheid; de Materieel Logistieke Dienst. Vanaf 1 maart jongstleden is de bestaande technische dienst van de brandweer Zuid-Holland Zuid, middels een organisatiewijziging, veranderd in de Materieel-Logistieke Dienst. Ook is deze dienst op een hoger management niveau binnen Zuid-Holland Zuid gepositioneerd. Deze dienst is het regionale expertisecentrum op het gebied van inkoop, beheer en onderhoud van het materieel. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor de logistiek binnen de regionale brandweer. Om deze nieuwe activiteit vorm te geven is het noodzakelijk inzichtelijk te maken wat de processen van de brandweer zijn. Logistiek houdt zich immers speciaal bezig met het beheersen en besturen van processen. Wat is het (primaire) proces van de brandweer? Paraatheid? Incident bestrijding? Voorkomen van incidenten? Daarnaast spelen vragen als wie is onze klant, de burger (belastingbetaler) of de brandweerkorpsen binnen de regio? De discussie over het doel van een brandweerorganisatie is een interessante. Ik veronderstel dat binnen ons managementteam verschillende opvattingen bestaan over het doel van onze organisatie. Binnen de kring van commandanten van de lokale korpsen zal dit niet anders zijn. Binnen deze scriptie hanteer ik als doel van de brandweer (vrij vertaald vanuit de in paragraaf 4.1 genoemde brandweerwet1985); het verhogen van fysieke veiligheid. Als het primaire proces, het proces is waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleend38, dan is het gerechtvaardigd het primaire proces te definiëren als: het bestrijden van incidenten. De brandweer heeft immers geen bestaansrecht wanneer zij ophoudt met het bestrijden van incidenten. Alle andere processen moeten ondersteunend zijn aan dit primaire proces. 4.5 Huidige situatie

Binnen de brandweer Zuid-Holland Zuid is geen integraal beleid aangaande logistiek. Er zijn wel inkoop procesbeschrijvingen39, deze beperken zich tot mandaten, betrokken personen en wijze van aanbesteden. Er bestaat ook een (concept) logistiek plan voor grootschalige inzetten40. Deze beperkt zich echter tot een opsomming van eenheden welke beschikbaar zijn en waar eventueel overig materiaal te verkrijgen is. Geen procesbeschrijvingen, logistieke uitgangspunten o.i.d. zijn opgenomen. In het archief van de regionale brandweer bevindt zich nog een plan materieel/logistiek41. Dit plan is een implementatiedocument voortgekomen uit het project versterking brandweer. Binnen dit project is het dekkingsplan basisbrandweerzorg opgesteld. De materieeltechnische consequenties hiervan staan in bedoeld plan. De huidige materiële sterkte en spreiding zijn gebaseerd op dit project. Het onderzoek is in 1995 uitgevoerd. In 2000 is het plan geactualiseerd42. Dit

38

Logistiek Management in dienstverlening, blz 29, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999 ISBN 90 51895364 Kwaliteitshandboek, Intranet regio Zuid-Holland Zuid. Concept Logistiekplan ondersteuningspeleton, regionale brandweer ZHZ 41 Regionaal plan materieel& logistiek, College van commandanten regionale brandweer ZHZ, mei 1998 42 Regionaal plan materieel& logistiek, College van commandanten regionale brandweer ZHZ, september 2000 39 40

was een stand van zaken op dat moment. Nadien heeft geen actualisatie plaats gevonden van de bevindingen of een evaluatie van de te realiseren doelstellingen. Dat er geen bewust logistiek model of proces gehanteerd wordt als basis voor vele activiteiten hoeft niet te leiden tot problemen. Het zou echter de bedrijfsprocessen binnen de organisatie inzichtelijker maken en waarschijnlijk leiden tot efficiëntere, effectievere en dus meer doelmatige activiteiten. Logistiek is immers: :” het (tegen minimale kosten) integraal beheersen en besturen van processen”. Leiden bovenstaande constateringen uiteindelijk ook tot een niet proportionele inzet van middelen of tot gevaarlijke situatie bij repressief optreden? Om dit nader te onderzoeken is een aantal verslagen/rapportages van grotere landelijke incidenten bestudeerd. Daarnaast is door eigen constateringen tijdens repressief optreden een aantal zaken waargenomen. In de bestudeerde onderzoeksrapportages valt direct op dat logistiek in geen enkel rapport als een apart evaluatieonderwerp is opgenomen. Dit bevreemdt mij ten zeerste. Bestudering van een aantal rapporten levert wel een aantal opmerkelijke logistieke zaken op. Het rapport dat is opgesteld na de vuurwerkramp in Enschede43 heeft in haar conclusies een aantal zaken staan die direct met logistiek te maken hebben. Zo valt er te lezen dat: “het opschalingproces van de brandweer heeft ernstig gehaperd. Dit heeft geleid tot een ernstige belemmering voor vooral de grootschalige brandbestrijding en de realisatie van multidisciplinaire coördinatie van de hulpverlening.” Ook staat er letterlijk: “door onvoldoende instroom van leidinggevenden en de …….” En tenslotte:” De WVD is niet gealarmeerd, had niet de beschikking over haar meetploegen en is….” Binnen de aanbevelingen zijn ook een aantal logistiek interessante zaken te lezen. Zo staat er:”Er dient een helder opschalingprotocol te komen voor de brandweer Nederland.” Een hele concrete aanbeveling is:” In aanvulling op de huidige waardevolle logistieke checklisten in de “leidraad brandweercompagnie” zou een checklist voor logistieke ondersteuning op het rampterrein wenselijk zijn. In deze checklist zou dan bijvoorbeeld ook moeten worden aangegeven wat precies de taak van het ROT en het COPI is op het gebied van logistieke voorziening.” De rapportage van de Nieuwjaarsbrand in Volendam44 heeft in haar hoofdstuk Conclusies/aanbevelingen het volgende staan:” Een piketregeling ontbreekt echter, waardoor de operationele leiding niet gegarandeerd is.” Ook staat er:”Het belang en de prioriteit van het opschalingproces en de operationele informatievoorziening moet duidelijk worden gemaakt…..” Tijdens de grootte stroomstoring in Haaksbergen45 zijn volgens het opgestelde onderzoeksrapport onduidelijkheden over de verantwoordelijkheid van de noodstroomvoorziening. Als niet duidelijk is wie er verantwoordelijk is, kan men verwachten dat niet de juiste middelen, op de juiste tijd, etc.

43

Centraal rapport vuurwerkramp Enschede, ministerie van BZK, jan 2001 Centraal rapport vuurwerkramp Enschede, ministerie van BZK, jan 2001 45 Stroomstoring Haaksbergen 25-28 november 2005, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, maart 2006 44

De brand in de Koningkerk te Haarlem is ook geanalyseerd46. Hier is in de conclusie te lezen dat:” De gemeentelijke brandweer Haarlem heeft haar primaire proces niet vastgelegd op een eenduidige wijze.” Opvallend vind ik ook de conclusie dat:”de meldkamer brandweer & ambulance was in maart 2003 niet voldoende uit- en toegerust om de noodzakelijke professionele alarmering en ondersteuning van brandweer en brandweerinzet uit te voeren.” Binnen mijn taak als HOVD en voorheen als OVD constateer ik regelmatig dat onze regio ook lacunes heeft in haar brandweeroptreden, bezien vanuit een logistieke bril. Een grote brand is een brand waar drie bluseenheden en wellicht een redvoertuig bij betrokken zijn. Ik constateer regelmatig dat in een aantal gevallen, bij de classificatie “grote brand”, meer potentieel op plaats incident aanwezig is, dan verwacht mag worden. Ook zijn er soms goedbedoelde collega’s met bijvoorbeeld ademlucht in het brongebied, zonder dat zij deel uit maken van een organieke eenheid. Niemand weet dat ze er zijn, laat staan dat iemand de leiding c.q. verantwoordelijkheid hierover heeft. Niet operationeel lijkt het niet veel beter te gaan. De hoeveelheid materiaal en middelen die ons ter beschikking staan zijn voldoende voor de bestrijding van een incident dat niet bestaat. Binnen de brandweer Zuid-Holland Zuid beschikken de korpsen over meer materiaal dan met al het beschikbare personeel bezet zou kunnen worden. Daarnaast zijn er nog diverse operationeel inzetbare eenheden die nooit gebruikt zijn of gaan worden. Zij voldoen simpel niet aan de verwachting, voor zover die er was, of niemand weet überhaupt waarom deze spullen er zijn. Binnen het materiële beheer bestaan geen beleidsstukken. Intervallen van onderhoud en vervanging zijn arbitrair en in het verleden door de toenmalige technische dienst vastgesteld. De gebruiker van de materialen is hier nauwelijks bij betrokken en was in het verleden hierin ook niet geïnteresseerd. Geconcludeerd mag worden dat de brandweer een typisch aanbodgestuurde organisatie is. Er is geen behoeftestellend kader. Veelal bepalen bijvoorbeeld techneuten wat en hoeveel van een bepaalde slagkracht ingekocht moet worden hoe vaak onderhoud dient plaats te vinden etc. Beter zou zijn dit te laten bepalen door de gebruiker, deze zou het niveau van geboden veiligheid af moeten stemmen met de democratische vertegenwoordiging, zodat uiteindelijk de burger het laatste woord heeft. Om het risico van een mogelijk tekort uit te sluiten zorgt de brandweer ervoor dat de veiligheidsvoorraad onevenredig groot is. Bestudering van genoemde onderzoeksrapporten, hetgeen hierboven en beschreven is in de paragraven 4.4.en 4.5, leiden tot de constatering, dat de brandweer qua logistiek, het motto aanhangt: ”veel is goed, meer is beter”.

4.6 Bedreigingen

Om logistiek als vakgebied te positioneren binnen de brandweer zal er een verandering noodzakelijk zijn. Logistieke verandering is vaak cultuurverandering. 46

Brand in de Koningkerk te Haarlem, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, maart 2004

Door middel van logistiek wil men immers het proces integraal verbeteren, over de functionele eenheden van de organisatie heen47. Veranderingen brengen vaak weerstanden met zich mee. Om als management effectief een logistiek verandertraject in te zetten is het noodzakelijk inzicht te hebben in de cultuur van de organisatie, zeker wanneer dit over een gevoelig onderwerp zoals logistiek gaat. Een student, van de zesde MCDM-opleiding heeft over de cultuur verschillen binnen de diverse hulpdiensten een scriptie geschreven48. In genoemde scriptie ging het om een vergelijking tussen de (operationele) diensten aangaande cultuur. Het stuk beschrijft echter de cultuur van de brandweer treffend. Zijn bevindingen/conclusies zijn vrij vertaald en indien nodig aangevuld vanuit het perspectief van de brandweer Zuid-Holland Zuid. Cursief is dat hieronder weergegeven. De brandweercultuur laat zich omschrijven als een cultuur waarbinnen sterke sociale groepswaarden heersen. Er is oog voor de zwakkeren. Men vindt eigenlijk dat iedereen binnen de organisatie gelijk is, ongeacht rang en stand. Er is behoefte aan regels en structuur, al worden deze liever door de groep zelf vastgesteld dan dat ze van de leiding komen. Regels die van bovenaf komen en waarover men zelf niet heeft kunnen meepraten worden niet gewaardeerd. De brandweer is erg naar binnen gericht en heeft weinig oog voor de buitenwereld. Het gedrag kenmerkt zich door het streven naar goede onderlinge communicatie, gezelligheid en harmonie. Medewerkers worden het meest gemotiveerd door participatie en betrokkenheid te stimuleren. Werken via het consensusmodel verdient de voorkeur en zwakte en emotie moeten worden geaccepteerd. Arrogantie en autoritaire beslissingen vallen in verkeerde aarde, evenals opportunisme en centralisatie. Communicatie vindt bij voorkeur mondeling plaats. Bij besluitvorming gelden bestaande procedures als uitgangspunt, maar deze zijn in overleg aan te passen. De managementstijl moet gebaseerd zijn op het creëren van harmonie en gelijkheid. De leider heeft een open houding, is toegankelijk en staat open voor overleg. De manager bouwt frustratie op als regels van bovenaf worden opgedrongen. Wat van buitenaf komt wordt al snel gezien als een aanval op de groep. Brandweermensen hebben een groot hart voor het vak en willen graag dienstbaar zijn voor de samenleving. Het zijn praktisch ingestelde mensen, actiegericht en eerder reactief dan proactief ingesteld. Brandweermensen kunnen slecht tegen kritiek en men reageert defensief indien kritiek wordt ervaren. Binnen de brandweer leeft sterk het gevoel dat logistiek leidt tot centralisatie en daardoor het verloren gaan van de lokale vrijheden en verworvenheden. Dit dogma staat het intelligent ontwerpen en nadenken over de logistieke processen regelmatig in de weg. Wanneer logistiek leidt tot een vermindering van lokale vrijheden en verworvenheden, dan is wellicht de vraag te rechtvaardigen of dit rationeel bezien erg is. Emotionele argumenten lijken in deze de boventoon te voeren. Lokale korpsen kunnen grootte voordelen hebben bij een goed functionerende logistiek binnen de brandweer Zuid-Holland Zuid. Gezamenlijk inkopen (europees aanbesteden) is hier een goed voorbeeld van. Hier ziet zo langzamerhand een ieder het voordeel van in. Binnen het bestaande regionale contract is rekening gehouden 47 48

Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999, blz 181 Over “blauwe meetbuisjes”’ “de sporen vernietigingsdienst”en andere wezens, blz. 24, J van de Berkmortel, 2004

met lokale wensen en eisen. Dit voorbeeld toont aan dat logistiek niet noodzakelijkerwijs hoeft te leiden tot een totale centralisatie. Logistiek biedt, mits goed ingericht, voldoende mogelijkheden voor lokale vrijheden. Om logistiek als vakgebied te positioneren is rekening houden met de omschreven cultuur een vereiste. De veranderingen moeten geïntroduceerd worden in goed overleg met de achterban. Het urgentiebesef, nut en noodzaak zal inzichtelijk gemaakt moeten worden alvorens bestaande werkwijzen aan te passen. Inspraak in het verandertraject d.m.v. werkgroep o.i.d. lijkt noodzaak. 4.7 Kansen

Sinds 1 maart j.l. heeft de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid, zoals reeds gemeld, een organisatieeenheid waarbinnen vakgebied logistiek belegd is. Een aantal ontwikkelingen, zowel landelijk alsook regionaal, bieden wellicht kansen en mogelijkheden vorm en inhoud te geven aan de logistiek binnen de regio. Hieronder volgt een overzicht van relevante ontwikkelingen. Medio 2010 moet er een nieuwe hulpverleningspost geopend worden, waarin de repressieve dienst van de brandweer een uitruklocatie heeft, evenals de ambulance dienst en de GHOR (Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen). De MaterieelLogistieke Dienst zal haar activiteiten vanuit deze post verder vorm geven. Een nieuw te bouwen pand biedt uiteraard kansen tot herontwerp, zowel fysiek alsook procedureel. De ingezette regionalisering van de brandweer zal leiden tot een, qua materieel en materiaal, meer eenduidige en centraal gestuurde organisatie. Hierbij zijn logistiek bezien grote voordelen te behalen. Een volledig geregionaliseerde brandweer leidt mogelijk ook tot meer gestandaardiseerde uitrukvoorstellen en inzetprocedures. De AMvB aangaande dit onderwerp is in concept klaar en zal spoedig afgehandeld worden in Den Haag. Binnen een geregionaliseerde brandweer zal een centrale inkoop en beheer organisatie aangaande specifiek materiaal en materieel noodzakelijk zijn. Het ligt voor de hand deze functie onder te brengen bij de Materieel-Logistieke dienst van de regionale brandweer. De Europese aanbestedingsregelgeving wordt alsmaar ingewikkelder en strenger. Kleinere, vaak onervaren organisaties ontbreekt het de kennis en mankracht om een dergelijk traject te doorlopen. Binnen een centraal voor de gehele regio werkende dienst is dit wel onder verantwoord te organiseren. De herziening van de leidraad grootschalig optreden moet in 2009 een feit zijn. Vervanging van de daarmee gepaard gaande rampbestrijdingsmaterialen en van de leidraad brandweercompagnie biedt kansen tot een meer in evenwicht zijnde materieel voorraad en vraag vanuit de maatschappij. Het ministerie van BZK is voornemens om per 1-1-2010 het, voor de brandweer, landelijk werkende logistiek centrum in Zoetermeer te sluiten. Binnen dit centrum

staan rampbestrijdingsmateriaal en de USAR-uitrusting opgeslagen. Opheffen van dit centrum en mogelijk decentraal stallen van deze zaken (in combinatie met onze nieuwbouw plannen) biedt mogelijkheden tot herziening van strategische locaties om rampbestrijdingsmateriaal op te slaan. Ook de USAR-uitrusting kan wellicht beter decentraal en verspreid gestald worden. Het transporteren van deze uitrusting is in het verleden lastig gebleken binnen de huidige organisatie vorm. De ingezette civiel-militaire samenwerking biedt mogelijkheden te beschikken over grote hoeveelheden middelen en mensen. Nader onderzocht zal moeten worden of dit ook de juiste middelen, mensen en materialen zijn. Ten slotte is er vanuit de regionale materieel beheerders een initiatief genomen om tot meer samenwerking te komen. Een aantal regionale brandweren gaat aanbestedingen gezamenlijk uitvoeren. Ook vinden er gesprekken plaats innovatie budget te bundelen. Onderzoek moet aantonen wat een samenwerking met andere hulpdiensten, zoals VTS Politie, aan winst op kan leveren. Niet alleen financieel, maar ook in kwaliteit van product en multidisciplinaire samenwerking. C2000 bijvoorbeeld is een multidisciplinair project waarbij lang alle mogelijkheden niet gebruikt worden. Voor de toekomst is een samenwerking in operationele informatievoorziening onmisbaar, om uiteindelijk de juiste spullen, op de juiste tijd op de juiste plaats te krijgen.

Hoofdstuk 5 Beschouwing 5.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 van deze scriptie is logistiek omschreven als:” het (tegen minimale kosten) integraal beheersen en besturen van processen”. In hoofdstuk 3 is een aantal logistiek processen beschreven binnen andere organisaties. Bij de marine brandweer wordt binnen het inkoopproces onderscheid maken tussen standaard en niet standaard producten. De landmacht spreekt over vredeslogistiek en gevechtslogistiek. Zij berusten beide op dezelfde filosofie en verschillen uitsluitend in de uitwerking. De procesbeschrijving van de serviceorganisatie van een vrachtautobedrijf leert dat een goed doordacht proces, gekoppeld aan moderne software, infrastructuur en gebaseerd op een actuele en accurate database grote voordelen op kan leveren. In hoofdstuk 4 is de brandweer, en in het bijzonder de regionale brandweer ZuidHolland Zuid nader beschreven. Het doel van de brandweer is ingekaderd als: “het verhogen van fysieke veiligheid”. Het primaire proces is vervolgens gedefinieerd als:”het bestrijden van incidenten”. Antwoord op de centrale probleemstelling:” Wat kan Logistiek betekenen in de bedrijfsvoering van de brandweer (ZHZ)?”, te beantwoorden, zal in de navolgende paragrafen worden verduidelijkt. 5.1 Proces/Model De landmacht maakt in haar bedrijfsvoering onderscheid tussen vredes- en gevechtslogistiek. In navolging van de landmacht is het raadzaam dat de brandweer onderscheid maakt tussen koude en warme logistiek. De koude logistiek houdt zich bezig met alles ter voorbereiding aan het bestrijden van incidenten, het leveren van materiaal en personeel. De warme logistiek zorgt voor de organisatie tijdens het daadwerkelijke bestrijden van incidenten, de inzet van materiaal en personeel. De koude logistiek is zodanig ingericht dat deze min of meer vloeiend overgaat in de warme organisatie indien noodzakelijk. Binnen de landmacht onderscheidt men een vijftal secties aangaande logistiek, namelijk: 1. Personeel 2. Bevoorrading 3. Onderhoud 4. Verkeer, vervoer en verplaatsingen 5. Logistieke diensten Binnen deze indeling vinden alle logistieke processen plaats. Om te kunnen bepalen wat de brandweer Zuid-Holland Zuid wel, gedeeltelijk of niet heeft georganiseerd, is aan de hand van deze indeling de organisatie gespiegeld. Op hoofdlijnen wordt hieronder het resultaat hiervan weergegeven.

Ad. 1 Personeel; is niet specifiek voor logistiek. Toch valt hier wel op te merken dat logistiek invloed kan hebben op de mate van beschikbaarheid van vooral de vrijwilligers binnen de organisatie. De geschetste bedreigingen zouden kunnen leiden tot een verminderde motivatie, met alle gevolgen van dien. Ad. 2 Bevoorrading; de behoeftebepaling zou gedestilleerd moeten worden uit een risico-inventarisatie welke vertaald is naar een kwantificering van materieel en mensen. Dit gebeurt in de koude en warme situatie niet of nauwelijks binnen de brandweer. Qua behoeftevervulling worden steeds meer zaken centraal verworven. Niet alles, maar wel daar waar voordelen, operationeel of financieel, te behalen zijn. De voorraden van de brandweer zijn decentraal opgeslagen. Er is een beperkt overzicht wat zich exact waar bevindt. Globaal is dit bekend bij de regionale brandweer, maar de decentrale financiering leidt tot een verminderende zeggenschap en dus tot lokale invulling. Een systeem zoals in gebruik binnen de marine(brandweer) is toekomstmuziek. De huidige schaalgrote rechtvaardigt een dergelijk systeem niet. Wanneer de ingezette ontwikkelingen leiden tot verdere samenwerking tussen de regio’s (wellicht uiteindelijk tot zoiets als “VTS brandweer”) dan is middels automatisering veel te verdienen. Ad. 3 Onderhoud; de richtlijnen voor onderhoud aan brandweer materiaal zijn niet eenduidig binnen de regio Zuid-Holland Zuid. Wel beschikt de regio over een centrale organisatie die volledig is uitgerust al het onderhoud uit te voeren. De lokale overheden beslissen zelf of en in welke mate men hiervan gebruik wenst te maken. Dag en nacht is er een beroep te doen op deze organisatie, ook tijdens incident bestrijding. Er is een begin gemaakt met een systeem waarin onderhoudsinformatie en beheersing opgeslagen worden. De organisatie heeft onvoldoende omvang om dat soortgelijk als MAN te organiseren. Dit is, gezien de betrekkelijke kleinschaligheid, ook niet noodzakelijk. Ad. 4 Verkeer, vervoer en verplaatsingen; feitelijk gaat het binnen deze sectie om verplaatsingen. Binnen de brandweer uit te leggen als uitrukken. Naast uitrukken hoort binnen deze sectie ook de verplaatsing van het personeel naar de kazerne. Met name voor de vrijwilligers een belangrijk proces. Hier is nog onvoldoende over nagedacht. De alsmaar toenemende verkeersdrukte maakt het steeds lastiger de kazerne binnen acceptabele tijden te bereiken. Ook het aan- en afvoeren van mens en middelen tijdens de incident bestrijding heeft tot nu toe onvoldoende aandacht gekregen. Er zijn opschalingsregelingen en afspraken over restdekking van gebieden e.d. De afvoer (afschaling) en daarmee samenhangende verplaatsingen worden adhoc geregeld. Moeten ingezette eenheden bijvoorbeeld niet eerst technisch nagekeken worden voordat deze weer operationeel zijn? Ad. 5 Logistieke diensten; de brandweer Zuid-Holland Zuid beschikt over een logistieke eenheid welke bestaat uit een verzorgings-unit en een brandstof, olie en smeermiddelen eenheid. Bij incidenten kan om deze logistieke eenheid verzocht worden. Te overwegen is om een officier de leiding te geven over deze eenheid en deze functionaris dan tevens te belasten met de bewaking/controle van de logistieke activiteiten onder de ander genoemde secties.

Wanneer er geen incident is, dan heeft de regionale brandweer de onder deze sectie vallende activiteiten (post, voedsel en financiën) goed en adequaat geregeld. De zes, in hoofdstuk 2, beschreven basisstructuren voor het primaire proces gaan uit van een klant, een bewerking en een leverancier. Binnen het primaire proces, ”het bestrijden van een incident”. Is de burger; de klant, bestrijding incident; de bewerking en de brandweer; de leverancier. Binnen de operationele dienst wacht zowel het personeel, alsook de in te zetten materialen, min of meer op een verzoek tot hulp. Dit is dit vergelijkbaar als een klant die een order plaats welke vanuit voorraad (de wachtende brandweer) geleverd wordt. Onderstaande basisstructuur is dan ook van toepassing op het primaire proces van de brandweer: Primair proces: het bestrijden van een incident (van voorraad naar klant op order van klant)

brw

burger

burger = Wachtende brw (voorraad)

= bestrijding incident (bewerking)

Vanuit het omschreven primaire proces is, naast de genoemde sectie indeling conform de landmacht, een aantal deelprocessen te onderscheiden. Hieronder zijn een aantal deelprocessen weergeven, onderscheiden tussen warm en koud. Koude logistiek

Warme logistiek

Verwerving Onderhoud/reparatie Opleiden Oefenen

Alarmering Opschaling Afschaling

De geschetste deelprocessen zijn arbitrair en wellicht niet volledig. Ook kan er binnen de diverse deelprocessen nog een nadere procesbeschrijving van toepassing zijn. Het voert in het kader van deze scriptie te ver al deze processen uit te schrijven49. Binnen de warme logistiek is voor alle (deel)processen, de klant; de burger (politiek, maatschappij) met een verzoek tot hulp en de leverancier; de brandweer. De bewerking kunnen op het eerste oog verschillen. Binnen bijvoorbeeld de deelprocessen alarmering, op- en afschaling is men wellicht geneigd de alarmcentrale als bewerkingsstation aan te merken. Uiteindelijk functioneert de alarmcentrale onder verantwoordelijkheid van de (regionale) brandweer, dus is die organisatie ook aan te merken als de verantwoordelijke voor de bewerking. Het doel 49

Voor de deelprocessen verwerving en onderhoud/reparatie wordt dit, binnen de Matrieel-Logitieke Dienst van de regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid, ten tijde van het schrijven van dit stuk, voortvarend ter hand genomen.Er is een begin gemaakt met een project dat moet leiden tot een ISO 9001:2000 certificering voor genoemde dienst. Hiervoor is het beschrijven van alle processen een noodzaak.

van het inzichtelijk maken bepaalt de mate van inzoomen en daarmee de uiteindelijk procesbeschrijving. Binnen de koude logistiek ligt dit mogelijk anders. Om dit nader te onderzoeken werken we een deelproces nader uit, namelijk de verwerving van nieuw materiaal. Vanuit een bepaald aggregatieniveau bezien is de burger degene die de behoefte stelt; dus de klant. De bewerking is het verwerven (door de brandweer) en de uiteindelijke leverancier (aan de klant) de brandweer. Inzoomen op dit deelproces geeft de volgende indeling; de klant is de operationele dienst, de bewerking; het proces verwerving en de leverancier; de MaterieelLogistieke Dienst. Beide indelingen zijn juist, nogmaals het doel van de procesbeschrijving bepaalt de mate van inzoomen. In hoofdstuk 2 is uitgelegd dat de acceptatie van een product sterk afhankelijk is van de behoefte eraan en de kwaliteit ervan. Processen leiden altijd tot producten, dus een evaluatie op kwaliteit en kwantiteit is noodzakelijk voor een eventuele bijsturing van het proces. De stuurcyclus is geïntroduceerd als: Resultaat

Meten

stuurcyclus

Bijsturen

Vergelijken

Ik constatering dat voorafgaand aan een bewerking altijd een behoefte gesteld dient te worden, die dan middels bewerking leidt tot een resultaat. Dit resultaat moet altijd geëvalueerd worden (op kwaliteit en kwantiteit), deze evaluatie zorgt voor een (nieuwe) behoeftestelling. Wanneer ik de basisstructuur voor primaire processen, het basismodel voor logistiek en de stuurcyclus combineer kom ik tot het volgende model: Bewerking

Behoeftestelling

Resultaat

Evaluatie

Bovenstaand model is goed bruikbaar binnen het primaire, maar ook binnen de deelprocessen. Ter verduidelijking een tweetal voorbeelden: Ad1: Een burger belt de brandweer met de melding van brand in de keuken, de behoefte aan hulp is gesteld. Het bestrijden, eventueel opschalen is de bewerking die hierdoor wordt geïnitieerd. Het resultaat (product) is dat de brand geblust wordt. Middels evaluatie is te toetsen of de kwaliteit, is de bestrijding naar tevredenheid van de klant uitgevoerd? en de kwantiteit, is de ingezette hoeveelheid materieel en menskracht in overeenstemming met de aard van het incident? Hebben voldaan aan de behoefte stelling. Uitkomsten van deze evaluatie leiden mogelijk tot een andere behoeftestelling c.q. bewerking. Ad 2: De operationele dienst heeft de behoefte aan een nieuw blusvoertuig, de behoefte is gesteld. De bewerking zal in dit geval het Europees aanbesteden van een dergelijk voertuig zijn. Uiteindelijk leidt deze aanbesteding tot een nieuw blusvoertuig; het resultaat. Evaluatie na levering geeft informatie over de inzetbaarheid en tevredenheid van het voertuig. Direct na levering, maar bijvoorbeeld ook voordat deze wederom vervangen moet gaan worden. Input uit de evalutie leidt dus mogelijk tot een gewijzigde behoeftestelling in de toekomst.

5.2 Toepasbaarheid

Om bovenstaand model en de daaraan ten grondslag liggende basis van toepassing te verklaren op de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid moet eerst voldaan worden aan een aantal voorwaarden. Allereerst moet regiobreed overeenstemming zijn over het doel en het primaire proces van de organisatie. Daarna zal middels een risico inventarisatie een behoeftepeiling aan fysieke veiligheid bij onze democratische vertegenwoordiging (burger) plaats moeten vinden. Wanneer de mate van behoefte is vastgesteld kan deze vertaald worden in benodigd materiaal en personeel. In een op te stellen logistiek beleidsplan wordt vervolgens antwoord gegeven op de generieke vragen, zoals geformuleerd in paragraaf 2.3 (vrij naar Engelbregt)50: • • • • • • • • • 50

Wat moeten we gaan doen en op welke schaal? Met welke geografische structuur gaan we werken, waar gaan we productieen opslagfaciliteiten kiezen? Met welk dienstverleningsniveau gaan we de stroom verzorgen? Hoe organiseren we het primaire proces en de ondersteunende activiteiten? Hoe richten we productie- en opslagcapaciteit in? Welke ondersteunende systemen zijn noodzakelijk? Hoeveel medewerkers zijn hiervoor nodig en welke competenties dienen zij te hebben? Voor welke activiteiten zijn normen beschikbaar? Hoe reageren we op prestatiemetingen?

Logistiek Management in dienstverlening, ir. A.J.J. Engelbregt, 1999 ISBN 90 51895364

•

Hoe gaan we om met een eventuele over- of ondercapaciteit?

Naast een structurele evaluatie zoals omschreven binnen het gepresenteerde model, is het instellen van een klantenpanel aan te raden. Het instellen van een klantenpanel kan langdurig een goed hulpmiddel zijn om te toetsen of aanbod en vraag nog in evenwicht zijn. In dit klantenpanel kunnen voor de verschillende activiteiten andere deelnemers deelnemen. Wanneer het om het primaire proces gaat wellicht vertegenwoordigers van de politiek, als het om een ondersteunend proces, zoals onderhoud, gaat is het raadzamer de gebruikers te laten vertegenwoordigen in een dergelijk panel. 5.3 Antwoord probleemstelling

Logistiek kan, zoals aangetoond in deze scriptie, binnen de bedrijfsvoering van de brandweer ZHZ een centrale plaats innemen. Wanneer het gepresenteerde model geïmplementeerd wordt binnen de bedrijfsvoering, als toekomstige processen tot stand komen met de basisvoorwaarden, dat zij ondersteunend dienen te zijn aan het primaire proces, als achtergrond en daarmee aan het generieke doel van de organisatie, draagt dat bij aan: het integraal beheersen en besturen van processen. Concreet betekent dit het meer in evenwicht zijn van aanbod en vraag, dat hierdoor grote economische, operationele en technische voordelen te behalen zijn ligt voor de hand. Het ligt voor de hand dat het logistiek motto van de brandweer; “veel is goed, meer is beter”, hierdoor ook verdwijnt.

Hoofdstuk 6 Conclusies/aanbevelingen •

•

•

•

•

• •

•

• •

•

•

Binnen de brandweer is altijd geredeneerd vanuit een overvloedprincipe, veel is goed, meer is beter. Er is geen behoeftestellend kader waarbinnen een koppeling met de klant (burger o.i.d.) is gewaarborgd. De ingezette regionalisering van de brandweer, de oprichting van de veiligheidsregio en maatschappelijke ontwikkelingen dwingen tot een organisatie die zorgvuldig omgaat met belastinggelden, doelmatig inkoopbeleid heeft en de juiste (proportionele) middelen inzet. Stel een logistiek beleidsplan op, gebaseerd op een risico-inventarisatie met een daaraan gekoppelde behoeftestelling. De generieke vragen aangaande logistiek moeten in dit plan beantwoordt worden. Laat terugkoppeling plaats vinden middel klantenpanels. De brandweer is niet doorspekt van een groot klantbesef. Gevolg is dat geopereerd wordt vanuit een aanbodgestuurde organisatie. Een vraaggestuurde organisatie sluit beter aan bij de huidige maatschappij Breng klantbesef bij in alle lagen van de organisatie. Een transformatie van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde organisatie is alleen mogelijk als nut en noodzaak hiervan worden ingezien.Houdt hierbinnen rekening met de cultuur van de brandweer. Het vakgebied logistiek is binnen de brandweer (ZHZ) niet of nauwelijks geïmplementeerd. Aannemelijk is dat dit resulteert in een niet optimale bedrijfsvoering. Integreer logistiek in de bedrijfsvoering van de brandweer Incidenten worden niet specifiek geëvalueerd op logistiek. Op deze wijze worden operationeel verantwoordelijke functionarissen zich niet bewust van het belang van een goede warme logistiek. Ook andere processen worden standaard niet geëvalueerd. Evalueer elk proces (op logistiek), Voer hiertoe gestandaardiseerde kwantitatieve en kwalitatieve toetsing in binnen de bedrijfsvoering van de brandweer. De cultuur binnen de brandweer werkt remmend op het intelligent ontwerpen en nadenken over logistieke processen. Om logistiek als vakgebied te positioneren is rekening houden met de cultuur een vereiste. De veranderingen moeten geïntroduceerd worden in goed overleg met de achterban. De brandweer Zuid-Holland Zuid staat aan de vooravond van een aantal veranderingen. Eén daarvan is het realiseren van een nieuwe multifunctionele hulpverleningspost. Hou bij de bouw van de nieuwe multidisciplinaire hulpverleningspost rekening met interne en externe bereikbaarheid. Middels de keuze van de fysieke plek van de diverse organisaties is logistieke winst te behalen.

Volg de overige geschetste ontwikkelingen in paragraaf 4.7 nauwgezet en speel waar nodig in op geboden kansen. •

•

Uitrukvoorstellen zijn niet uniform binnen de regio Zuid-Holland Zuid. Voor hetzelfde incident kan binnen de ene gemeente een ander potentieel gealarmeerd worden dan in een andere. Ook wordt er binnen de brandweer niet of nauwelijks geprotocolleerd gewerkt, zoals binnen de ambulancediensten in Nederland gebruikelijk is. Uniformmeer de uitrukvoorstellen binnen de regio Zuid. Probeer zoveel mogelijk geprotocolleerd te gaan werken.

Literatuurlijst:

•

Baarda, D.B. et al, Kwalitatief onderzoek, Stenfert Kroese Houten, 1997, ISBN 90 207 2485 1

•

Boer, N.M. de, Leidraad grootschalig brandweeroptreden in 2009 een feit, Brand & Brandweer maart 2008

•

Berkmortel, J. van den, Over “blauwe meetbuisjes”, “de sporen vernietigingsdienst” en andere wezens, MCDM scriptie, 2004

•

Brandweer almanak 2008, Sdu Den Haag, 2008, ISBN 978 90 12 12046 3

•

Engelbregt, A.J.J., Logistiek management in dienstverlening, Lemma Utrecht, 1999, ISBN 90 5189 536 4

•

Goldratt, M., Het Doel, Spectrum Utrecht, 1995, ISBN 90 274 2938 3

•

Inmotion, interne notitie MAN Truck & Bus, Vianen 2007

•

IOOV, Brand in de Koningkerk te Haarlem, IOOV Den Haag, 2004

•

IOOV, Stoomstoring Haaksbergen 25-28 november 2005, IOOV Den Haag, 2006

•

IOOV, Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel (“leert de brandweer van lessen uit eerdere ongevallen met brandweerlieden?”), IOOV Den Haag, 2004

•

Koninklijke Landmacht, Leidraad operationele materieellogistiek, Staf OTCO Amersfoort, 2006

•

Kuypers, G., ABC van een onderzoeksopzet, Coutinho Muiderberg, 1982, ISBN 90 6283 580 5

•

Ministerie van BZK, Cafebrand Nieuwjaarsnacht, LFR Zoetermeer, 2001

•

Ministerie van BZK, Enschede onderzoek vuurwerkramp, LFR Zoetermeer, 2001

•

Nederlands Normalisatie-instituut, ISO 9001 voor het MKB, NMI Delft, 2003, ISBN 90 5254 095 0

•

NIBRA, AHBM Logistieke Technische Dienst, NIBRA Schaarsbergen, 2000, ISBN 90 5643 206 0

•

Regionale brandweer Zuid-Holland Zuid, Regionaal plan materieel & logistiek, College van Commandanten 1998/2000

•

Rovers, A.M.L., Praktisch management (logistieke besturingsmethoden en technieken op rij), Lemma Utrecht, 1997, ISBN 90 5189 713 8

•

Vaan, M.J.N. de, Logistiek voor managers, Kluwer Deventer, 1998, ISBN 90 267 2805 0

Lijst met geïnterviewden: •

P.L.J. Bos, commandant regionale brandweer Zuid-Holland Zuid, directeur veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid, December 2007

•

H.A.G. Kruise, commandant brandweer Cluster EVA (Epe, Voorst en Apeldoorn), maart 2008

•

B. van Hasselt, algemeen directeur MAN truck & bus Benelux, Januari 2008

•

de Goede, manager special products MAN truck & Bus Benelux, Januari 2008

•

R. Goed, commandant Marinebrandweer, September 2007

•

R. Wilting, Majoor Koninklijke Landmacht, September 2007

•

T. van Deijck, controller regionale brandweer Zuid-Holland Zuid, maart 2008