MASARYKOVA UNIVERZITA FAKULTA INFORMATIKY
Vedení týmu v IT firmách BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Martin Kohoutek
Brno, jaro 2006
Prohlášení: Prohlašuji, že tato práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracoval samostatně. Všechny zdroje prameny a literaturu, které jsem při vypracování používal nebo z nich čerpal, v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj.
2
Poděkování: Děkuji panu RNDr. Zdenko Staníčkovi, Ph.D. za podnětné připomínky a ochotu podělit se o své znalosti z praxe.
3
Shrnutí V České republice se orientace na lidi při vedení firem objevuje pouze zřídka. Vybral jsem si oblast v komerční sféře, která je mi blízká, a pokusil se popsat jednotlivé obecné teorie relevantní k otázce vedení lidí ve světě IT. Na nich jsem ukázal principy, jak zlepšit firemní prostředí zvláště pro zaměstnance. Bez potvrzení z praxe by však šlo pouze o prázdné teorie. Za tímto účelem jsem navštívil několik softwarových firem a vedl rozhovory s jejich předními představiteli. Výsledek ukázal, že je možné úspěšně vést firmu tak, aby v první řadě byla spokojenost zaměstnanců a kvalitní vztahy.
4
Klíčová slova Vedení, řízení, ocenění, motivace, groupwarové nástroje, praxe z IT firem, lidské zdroje
5
Obsah Úvod ................................................................................................................................... 7 1.1 Účel práce ........................................................................................................................ 7 1.2 Forma............................................................................................................................... 7 1.3 Okrajové podmínky projektu.............................................................................................. 7 1.4 Hlavní směry vedení týmu.................................................................................................. 7 1.5 Historie vedení lidí............................................................................................................ 8 1.6 Zdroje ............................................................................................................................... 8 2 Obecné teorie ........................................................................................................................ 9 2.1 Firma z hlediska jak ovlivňuje tým..................................................................................... 9 2.1.1 Pyramida firemních potřeb ....................................................................................... 9 2.1.2 Firemní kultura ...................................................................................................... 12 2.2 Zaměstnanec ................................................................................................................... 14 2.2.1 Zaměstnance je třeba poznat................................................................................... 14 2.2.2 Zaměstnance je třeba pochopit ............................................................................... 15 2.2.3 Zaměstnance je třeba použít ................................................................................... 17 2.3 Tým ................................................................................................................................. 19 2.3.1 Jak z týmu udělat Tým ........................................................................................... 19 2.3.1.1 Konflikty ...................................................................................................... 20 2.3.2 Styly řízení skupin ................................................................................................. 22 2.3.3 Tipy podle Johna Adaira ........................................................................................ 24 3 Tým v IT firmách................................................................................................................ 25 3.1 Tým programátorů .......................................................................................................... 25 3.2 Přijímací pohovor ........................................................................................................... 26 3.3 Praxe z firem................................................................................................................... 27 3.3.1 Aura, s.r.o. ............................................................................................................. 27 3.3.2 Anonym 1 .............................................................................................................. 28 3.3.3 Anonym 2 .............................................................................................................. 28 3.3.4 AEC , spol. s. r.o.................................................................................................... 29 3.3.5 eTrium corporation, a.s. ......................................................................................... 29 3.3.6 Salesiánský klub mládeže Telč ............................................................................... 31 3.4 Podporující softwarové nástroje...................................................................................... 32 3.4.1 Lotus Notes a Domino............................................................................................ 32 3.4.2 Microsoft Exchange server 2003 ............................................................................ 34 3.4.3 Microsoft Office Live Communications Server 2005.............................................. 34 3.4.4 FreeMind ............................................................................................................... 35 3.4.5 Ideální groupwarový nástroj ................................................................................... 36 3.5 Zdroje informací ............................................................................................................. 37 3.5.1 Recenze knih.......................................................................................................... 37 3.5.2 Autoři .................................................................................................................... 38 4 Závěr ................................................................................................................................. 40 5 Použitá literatura ................................................................................................................ 41 Příloha A ................................................................................................................................. 42 Příloha B ................................................................................................................................. 44 Příloha C ................................................................................................................................. 46 Příloha D ................................................................................................................................. 49 Příloha E ................................................................................................................................. 52 1
6
Kapitola 1
Úvod
1.1 Účel práce
Cílem práce je komplexně popsat problematiku vedení týmu v IT firmách. Práce čerpá z obecných teorií vedení a řízení lidí. Vybral a přizpůsobil jsem tedy takové poznatky, které jsou důležité právě ve firmách zabývajících se tvorbou software. Konkrétní část pak implementuje zmíněné obecné poznatky do jejich prostředí. Protože je to téma v některých směrech obsahově přesahující rámec bakalářské práce, naleznete zde odkazy na rozšiřující materiály. Abych ušetřil čas čtenáři, zdroje jsou v jedné ze závěrečných kapitol recenzovány.
1.2 Forma
Práce je rozdělena na tři celky. První celek tvoří úvod, druhý obsahuje obecné informace převážně aspekty prostředí, které tým ovlivňují (firma, jednotlivec). Třetí celek se již týká týmů programátorů a nalezneme zde konkrétní postupy. Kapitola praxe z konkrétních firem obsahuje rozhovory s manažéry některých softwarových společností. V kapitole recenze zdrojů jsou pečlivě popsány vybrané zdroje, které s problematikou úzce souvisí.
1.3 Okrajové podmínky projektu
Na metodu stanovení okrajových podmínek projektu se odkazuji v kapitole o sdílení firemních myšlenek a cílů týmem. Okrajové podmínky (okraje projektu, kde se stýká s okolním světem) jsou stanoveny pro tuto práci takto: -
základem jsou praktické příklady směrované na týmy v softwarových firmách každý příklad je uvozen patřičnou teorií konkrétní poznámka má přednost před teoretickou práce je o vedení týmu - ne o řízení projektu vždy je dána přednost příkladu ze softwarové firmy práce nepřesáhne 40 stran
1.4 Hlavní směry vedení týmu
Na začátku se nabízí otázka, proč se tímto tématem zabývat. Vedení týmu je nedílnou součástí širšího celku, a to projektového řízení. Projektové řízení by nám mělo pomoci při práci na projektech – dopomoci k jejich úspěchu. Tým zde tvoří pracovní jednotku. Vedení týmu nám pak zajišťuje práci s touto jednotkou. Pokud tedy chceme být úspěšní ve svých firemních projektech, měli bychom se projektovým řízením, respektive vedením týmu zabývat. Samozřejmě to ještě není zárukou komplexního úspěchu. Jestliže vyrábíme produkt, který nikdo nekupuje ani sebelepší řízení projektu (tvorby produktu) nám úspěch nezaručí. Kdybychom však znali zásady projektového řízení, nemuseli bychom se do této situace dostat. Projektové řízení můžeme přirovnat k hlavě, pracovní tým pak k rukám. Hlava má jistou představu o činnosti, ale vykonat ji musí ruce, které hlava úkoluje.
7
Vedení týmu se objevuje v každé firmě, která má vedoucího a zaměstnance. Motivace a způsob vedení bývá různý a přímo závislý na tom, čeho chce vedoucí dosáhnout. František Bělohlávek pojmenovává tyto rozdílné styly jako: -
-
orientace na lidi - snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků, o vytvoření a udržení přátelské atmosféry na pracovišti. orientace na úkol - úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.
V knize Řízení podle kompetencí pak autoři uvádějí:
-
tvrdé vlivy - jsou typu výrobních technologií, jejichž chování lze relativně dobře předvídat (svět požadavků). měkké vlivy - souvisejí s lidmi, a tudíž jsou do jisté míry nevyzpytatelné (svět možností).
Rád bych upozornil na limitní stav stylu orientace na úkol, který je bohužel právě u nás více než častý. Pokud nám hraje do ruky převyšující poptávka po pracovních místech, můžeme si dovolit zaměstnance zneužívat. Tento způsob možná vede k rychlému a velkému zisku, ale lidskost se z něj vytrácí. Rovnováha leží někde uprostřed, a protože mě ovlivnila má práce v neziskovém sektoru, spíše bych klonil k orientaci na lidi. Doufám, že uvedené informace dostatečně vyvracejí rozšířený názor, že vedení týmu je prostředek, jak dosáhnout vyšších zisků. Vedení týmu (lidí) je především o navození celkově zdravého prostředí ve firmě (či skupině lidí). Řízení je próza, vedení poezie.
John Adair
1.5 Historie vedení lidí
Na závěr kapitoly uvedu krátký exkurz do historie. S rozvojem techniky a průmyslu na přelomu 19. a 20. století se obrátil zájem podnikatelů a manažerů k rezervám ve výkonnosti lidí a efektivnosti řízení. Hledaljí se důvody nižší výkonnosti pracovníků, ať už je způsobena organizací práce, individuálními rozdíly nebo pracovním prostředím. Vznikají různé filozofie řízení a názory na vedení lidí. Ve vývoji můžeme sledovat několik etap od vědeckého řízení (F. Taylor), přes školu lidských vztahů (Elton Mayo), „reinženýring“ (Hammer, Chapmy) a humanistickou školu, až po názory současné.
1.6 Zdroje
Při psaní práce jsem čerpal z literatury českých i zahraničních autorů, z vlastní praxe z neziskového sektoru a od lidí pohybujících se v této problematice. Zvláště mě pak inspiroval Jiří Plamínek knihou Vedení lidí, týmů a firem a John Adair se 100 tipy, jak efektivně řídit a vést lidi.
8
Kapitola 2
Obecné teorie Tato kapitola je zaměřena na obecné poznatky o vedení lidí, které platí ve většině společnostech. Někdo by mohl namítnout, že se přímo netýká IT firem, ale nebylo by těžké na ně kapitolu zkonkrétnit. Není špatné vědět, že to co používáme, neplatí jenom u nás v IT, ale všude. Jak říká s lehkou nadsázkou p. Plamínek, nejedná se o žádné těžké a složité poznatky, ale pouze o selský rozum
2.1 Firma z hlediska jak ovlivňuje tým
Každý z nás je v silné interakci se svým okolím, ať už jsou to v mládí rodiče, v dospívání přátelé a nejdelší část života rodina a práce. Spolu s vrozenými vlastnostmi utváří prostředí naši osobnost. Záleží na okolnostech, genech, zda dobrou, nebo špatnou. Celý tento životní cyklus by se dal vztáhnout i na vztah zaměstnance a firmy. Kdy zaměstnanec přichází do firmy se svými naučenými schopnostmi a vrozenými vlastnostmi. Firma ho svým prostředím ovlivňuje. Závěrem je pak utvořená „pracovní osobnost“ zaměstnance, který se stává tím nejcennějším, co firma má, nebo přítěží v závislosti na jeho osobnosti a utvářecí schopnosti firmy. Stupeň vývoje firmy je jedním z důležitých aspektů, který zaměstnance ovlivňuje. Záleží na tom, zda pracujeme ve firmě, která je vývojově mladá, stabilní či dynamická apod. Jednotlivým stupňům vývoje a příslušným potřebám, se budu věnovat v následující kapitole. 2.1.1 Pyramida firemních potřeb
Na počátku dvacátého století americký psycholog Abraham Maslow definoval lidské potřeby a vystavěl z nich pyramidu. Maslowova pyramida potřeb se týká nás jednotlivců a podrobněji se ji budu věnovat v kapitole 2.2 Zaměstnanec. Známou pyramidu vitality definoval také p. Plamínek. Vychází z ní při budování úspěšné firmy. Rozlišuje v ní čtyři patra – užitečnost, efektivita, stabilita a nejvyšší dynamika (viz Praktický atlas managementu). Těmito dvěma pyramidami jsem se nechal inspirovat při stavění následující pyramidy firemních potřeb.
9
Potřeba seberealizace Potřeba uznání Společenské potřeby Potřeba pocitu bezpečí Fyziologické potřeby (obr. 1, Maslow, pyramida potřeb)
Dynamika
Dokážeme řídit změny a ovlivňovat vývoj?
Stabilita
Umíme se vyrovnat se změnami a potížemi?
Efektivita
Není to zbytečně nákladné?
Užitečnost
Máme co nabídnout? Víme komu a proč?
(obr. 2, Plamínek, pyramida vitality) Maslow napsal svoji pyramidu výhradně pro jednotlivce, chtěl bych ukázat, že se hodí i pro firmu jako celek. Zamysleme se, co je fyziologickou potřebou firmy. Pro jednotlivce je to například jídlo, spánek, apod. Jsou to tedy takové potřeby, bez kterých se nemůže obejít. Jednoznačně se firma nemůže obejít bez svého produktu a klíčových zaměstnanců zároveň. V Plamínkově pyramidě odpovídá produktu první patro užitečnost. Zde vidíme vztah fyziologických potřeb a užitečnosti.
10
Potřeba pocitu bezpečí a pořádku je v úzkém vztahu s firemními procesy. Pokud máme pořádek v našich firemních procesech, můžeme je efektivně organizovat. Máme-li efektivně zorganizované procesy lépe obstojíme v konkurenci. Teprve když obstojíme proti konkurenci, tehdy dostáváme firmu do bezpečí. Jedná se o vztah potřeby bezpečí a efektivity firemních procesů. Jedinec se stává vyrovnaným (stabilním), když zapadne do nějakého širšího společenského celku. Aby firma získala na stabilitě musí prorůst do podvědomí společnosti uvnitř i vně firmy, musí dojít k jejímu přijetí nejenom u zaměstnanců, ale i zákazníků. Firma je v tomto stavu schopna řešit přicházející problémy – je stabilní. Jedná se o vztah stability a příslušnosti. V momentě, kdy firma začne konflikty využívat ke svému prospěchu, stává se dynamickou. Bere do svých rukou vývoj, kontroluje změny uvnitř i vně sebe. Získává respekt a uznání ostatních. Vidíme tedy, že obě pyramidy, jak Maslowova pyramida potřeb i Plamínkova pyramida vitality, jsou ve vztahu a nic nám již nebrání vystavět pyramidu firemních potřeb.
Potřeba smyslu Je firma užitečná i širšímu okolí? Potřeba dynamiky Využívám příchozí problémy k dynamice firmy? Potřeba stability Umím se vyrovnávat s přichozími problémy? Potřeba bezpečí a pořádku Budou potřeby z prvního patra zachovány i nadále? Jsou definovány firemní procesy? Potřeba kvalitního pracovního týmu a potřeba produktu Mám definovaný produkt? Jsou klíčoví firemní zaměstnanci kvalitní?
(obr. 3, Pyramida firemních potřeb)
Potřeba produktu. Potřeba kvalitního pracovního týmu. Produkt je základním kamenem každé firmy. Pokud je tento základní kámen vratký, rozechvívá celou firemní strukturu. Nejedná se o výrobní procesy, ale spíše o ideu, co chci dělat, proč a pro koho. Jedná se o důležité patro pyramidy, ale neměli bychom se zde zastavit. I když takový případ vídáváme často, kdy se management neustále zaobírá produktem.
11
Kreativní tým může výrazným způsobem přispět k našemu produktu, či vytvořit i zcela nový. Negativní vlastnosti a postoje lidí, těžko změníme. Budou nám ovlivňovat, jak firemní procesy, tak stabilitu i kvalitní řešení konfliktů, které je potřeba k firemní dynamice. Stejně spolu s produktem je kvalitní pracovní tým v dalším vývoji nepostradatelný. Potřeba bezpečí a pořádku. Pokud víme, co chceme dělat a máme kvalitní pracovní tým, můžeme se orientovat na zefektivnění pracovních procesů - pořádek. Začínáme formovat vztahy mezi jednotlivci v týmu, tím předcházet zbytečným konfliktům a zajišťujeme bezpečí uvnitř firmy. Pořádek ve firemních procesech a jejich následné zefektivňování nás posiluje vůči konkurenci a zajišťujeme bezpečnost vně firmy. Vše připravuje firmu na to, aby zvládala problémy, které se jistě vyskytnou. Potřeba stability. Vytoužený stav, kdy se firma vyrovnává bez větších ztrát s přicházejícími problémy a vytváří zisk. Zdálo by se, že tento stav by mohl stačit. Nestačí, protože okolí firmy je dynamické a stabilita má velmi blízko stagnaci. Potřeba dynamiky. Dynamičnosti dosáhneme kvalitním řešením konfliktů. Dostáváme se do stavu, kdy konflikty neodsouváme, ale řešíme. Dostáváme dynamickou firmu, která je schopna vnitřních změn v závislosti na měnícím se okolí. Potřeba smyslu. Mnoho lidí v Maslowově pyramidě končí ve čtvrtém patře. Jsou spokojeni sami se sebou a to stačí. Podobně i mnoha firmám stačí patro dynamiky. Tím je nechci kritizovat, ale je třeba si uvědomit i existenci posledního patra. Firma v posledním patře může přerůst svoje hranice zaměstnanců i zákazníků a ovlivnit i zcela nekomerční věci. Úspěšná firma (a to již ve čtvrtém patře bezesporu je) by mohla pocítit i částečně zodpovědnost například za lidi v nouzi a pomoci jim svými prostředky. Jiným pohledem na firmu může být styl jejího vedení, který, jak si ukážeme, úzce souvisí s pyramidou firemních potřeb i s vlastním přístupem leadera (orientace na lidi, nebo na produkt). 2.1.2 Vedení firem
P. Plamínek rozlišuje dva odlišné typy v přístupu k vedení firmy. Firma vedená lidmi. Odpovědní jsou zde lidé, vesměs nadřízení. Ti vědí, co je správné v případech, kdy si jejich podřízení nevědí rady. Když někdo řeší problém, který není rutinní a vyžaduje ne zcela běžné rozhodnutí, zeptá se šéfa, co má udělat. Ten rozhodne a problém je vyřešen podle jeho rozhodnutí. Výhodou tohoto přístupu je, že „šéfové mají věci pod kontrolou“. Cena, kterou za to platí, je vysoká, bývají doslova zavaleni operativními záležitostmi.
(obr. 4)
12
Firma vedená myšlenkami. Lidé zde svou loajalitu vztahují k firemním myšlenkám s cílům. Řešíli problém a mají několik možností, neobracejí se primárně na nadřízeného manažera, ale ptají se, která možnost vede k naplnění firemních cílů a lépe odpovídá klíčovým firemním myšlenkám, a tu potom volí. Na nadřízeného manažera se obrací teprve tehdy, když je situace příliš nestandardní nebo existenčně závažná.
(obr. 5) Shrnutí. Nyní si ukážeme, jak tyto dva přístupy k vedení firmy souvisí s pyramidou potřeb i se dvěma zásadními typy vedení - orientací na produkt a orientací na lidi. Pokud se firma nachází na svém počátku to znamená, že ustanovuje své portfolio služeb, hledá první zákazníky, pohybuje se ve spodních patrech pyramidy. V těchto firmách je běžný typ vedení orientace na produkt a firemní kultura vedená lidmi. Postupem času by se firma měla dostat na opačnou stranu, jak ukazuje následující graf. Nepůjde to však bez patřičných investic do osobního rozvoje zaměstnanců, propagaci firemních myšlenek ani bez efektivních firemních procesů a kvalitního produktu. Odměnou nám bude dynamická firma, která dokáže reagovat na proměnlivé prostředí zákazníků i zaměstnanců. Lidé se naučí sdílet firemní myšlenky a začnou se správně rozhodovat sami, tím odlehčí jejich šéfům. V neposlední řadě vybudujeme příjemné firemní prostředí. (kapitola z praxe obsahuje konkrétní postupy)
Produkt (obr. 6)
13
2.2 Zaměstnanec
V předchozí kapitole bylo znázorněno, jak firma může ovlivnit zaměstnance. Nyní je na řadě druhá interakce, jak může zaměstnanec ovlivnit firmu. Zaměstnance je třeba poznat, pochopit a použít.
První dvě fáze se často vynechávají, protože nepřinášejí žádný zisk. Ale jak můžeme použít něco, co neznáme, natožpak chápeme? Navíc postupujeme riziko, že poznáme zaměstnance až podle jeho práce, a to někdy bývá pozdě. 2.2.1 Zaměstnance je třeba poznat
Nejlepší je začít hned u kvalitního přijímacího pohovoru, tím můžeme v budoucnu ušetřit hodně peněz a lidských zdrojů. Kvůli důležitosti je přijímacímu pohovoru věnovaná kapitola v praktické části. Na člověku můžeme rozpoznat v zásadě tři rysy – schopnosti, přístup, vlastnosti. Schopnosti.To je to, co člověk umí, co se naučil. Jedná se o potenciál člověka, který se dá rozvíjet vhodným vzděláváním. Mnoho firem se snaží vyhledávat právě tyto schopné pracovníky, ale nemělo by se zapomínat na jejich přístup a vlastnosti. Pokud nám schopný pracovník nechce poskytnout svůj potenciál (lidský zdroj), jako by ho neměl. Přístup. Vyjadřuje míru vlastností, které se podílejí na vztahu zaměstnance k firmě, jako jsou snaha, ochota a loajalita. Úzce souvisí s motivací. Pokud má člověk kladné postoje a vysoké schopnosti, stává se platným členem týmu. Samotný kladný přístup bez schopností také nestačí, ale dává nám to alespoň prostor k naordinování vzdělávacího kursu. Postoje se dají u zaměstnance také měnit, ale hůře než schopnosti. Nesmíme ještě zapomenout na jeho povahové vlastností, např. zda není arogantní, apod. Vlastnosti. Pokud bychom se na zaměstnance dívali jako na jednotlivce, mohl by mít jakékoli vlastnosti. Pokud je ale členem týmu, mohlo by se stát, že svými vlastnostmi negativně ovlivní ostatní. Co jsou to vlastnosti jistě všichni víme a také víme, jak obtížně se nám mění ty špatné. Zde je nezbytná míra tolerance, kterou disponuje manažér, když má zaměstnanec vysoké schopnosti a špatné vlastnosti. Méně častěji disponují tolerancí zaměstnanci vůči svým například povýšeným kolegům. Vlastnosti člověka měnit v rozumném čase nelze. Je lepší pokud má zaměstnanec schopnosti, přístup a vlastnosti v rovnováze. Schopnosti a přístup můžeme převést do názorné matice schopnosti – ochotnosti. Již víme, co nám můžou zaměstnanci nabídnout jako lidské zdroje. Nyní si musíme ukázat, jak s jejich schopnostmi, přístupem a vlastnostmi pracovat. Matice schopnosti-ochotnosti. Níže uvedená matice nám ukazuje jaké subjekty se nám mohou ve firmě objevit. Uvedli jsme si, že vlastnosti měnit nelze, proto je také v této matici nenajdeme. Jednotlivé šipky ukazují, jak se dostat do vytouženého stavu, kdy jsou zaměstnanci jak schopní, tak i ochotní. Pokud chceme zvýšit schopnosti, je nutné, aby zaměstnanec měl kladný přístup. Teprve tehdy můžeme využít různých školení na jejich zvýšení. Při negativních postojích je změna složitější. Musíme naučit lidi sdílet firemní myšlenky a to půjde jedině tehdy, když ony firemní myšlenky budou: - dostatečně jednoduché - všem známe - jejich sdílení se zaměstnanci vyplatí Pokud se nebudeme držet schématu a vyškolíme neschopné a neochotné lidi, dostaneme schopné a neochotné – pozor, to je konkurence.
14
dostatečné
SCHOPNÍ A OCHOTNÍ
nedostatečné
SCHOPNOSTI
SCHOPNÍ, ALE NEOCHOTNÍ
NESCHOPNÍ A NEOCHOTNÍ
NESCHOPNÍ, ALE OCHOTNÍ
nepříznivé
příznivé
PŘÍSTUP
(obr. 7, Plamínek, 2005)
Z této kapitoly jsou patrné dvě věci, které se často porušují. Na začátku pracovního procesu sledujme na zaměstnanci hlavně vlastnosti. Vše ostatní lze úspěšně měnit, vlastnosti bohužel ne. Během pracovního procesu musíme v zaměstnanci prvně vypěstovat loajalitu a teprve pak schopnosti, jinak si vychováváme konkurenci.
2.2.2 Zaměstnance je třeba pochopit
Aspekty našeho chování plynou z nějakých příčin. Pochopit tyto příčiny u lidí a patřičně stimulovat, je velmi těžký úkol. V kapitole o firmě jsme si uvedli Pyramidu firemních potřeb, která čerpala z Maslowovy pyramidy. Toto známé schéma, nám dává do rukou silný nástroj k chápání svých zaměstnanců (zákazníků i leaderů) během jejich vývoje. Pyramidu jsem několikrát využil při práci s dětmi a mládeží a nakonec i na sobě. Manažér by si měl určit, kde se kdo nachází a přizpůsobit tomu motivaci, zadávané úkoly i systém odměn. Jednotlivá patra pyramidy nelze přeskočit! Kde se zaměstnanec nachází, je možné zjistit pomocí testu, jichž je celá řada.
15
Potřeba smyslu Jsem užitečný sobě a svému okolí? Potřeby vlastního Ega Jsem sám se sebou spojkojený? Sociální potřeby Cítím náležitost k nějaké skupině? Potřeba bezpečí Lze očekávat, že potřeby z prvního patra pyramidy budou zachovány i nadále? Fyziologické potřeby Mám kde bydlet? Jak je na tom mé zdraví? Mám dostatek prostředků? (obr. 8, upraveno podle Maslowa) Potřeby umístěné v dolních patrech pyramidy jsou NUTNOU podmínkou ke splnění potřeb ve vyšších patrech Většina managerů chtějí po svých podřízených, aby se všichni nacházeli v patře nejvyšším a mnohdy se sami nacházejí v patrech nižších. Těžko můžeme chtít po zaměstnancích, aby se v práci seberealizovali, když necítí příslušnost k pracovní skupině či nemají zcela uspokojené fyziologické potřeby. Následující příklad to potvrzuje. Sledujeme, kolik dobrovolných pracovníků zůstává po první návštěvě našeho sdružení Salesiánský klub mládeže Telč a kolik zůstává i na další akce. Zjistíme, že mládež, která není zabezpečena ve svém materiálním vývoji, skoro nikdy znovu nepřijde. Systematicky se dá pracovat pouze s mládeží, která má spodní patra zajištěné. Nemůžeme po nich chtít, aby cítili náležitost k našemu sdružení (třetí patro), pokud nemají zajištěné patro první a druhé. Každý člověk a každý jinak má nastavený poměr i pořadí vykonané práce a odměny i z nepochopení této potřeby u zaměstnance může vznikat nežádoucí nepochopení.
16
Prvně dávám a pak dávám
Prvně beru a pak dávám
Prvně dávám a pak beru
Prvně beru a pak beru
Podle matice se dělí lidé do čtyř skupin. Ti co: -
(obr. 9, Staníček, Řízení a implementace IS, 2005)
prvně dávají a pak berou (obchod) prvně berou a pak dávají (obchod) prvně berou a pak taky berou (zloděj nebo žebrák) prvně dávají a pak taky dávají (charita nebo blb)
Samozřejmě zloději a žebráci nemají ve firmě co dělat. S charitou a blbem již to není, tak jednoznačné, ale v dlouhodobějším časovém kontextu se ukazuje, že do komerčního světa též nepatří. S prvními dvěma skupinami se pracuje nejlépe. Pochopit zaměstnance je složitý proces, zařazení do obou zmíněných schémat, by nám mohlo pomoci. Pokud se nám podaří porozumět chování zaměstnanců, můžeme je již bez obav použít, tedy úkolovat. 2.2.3 Zaměstnance je třeba použít
V ideálním případě zaměstnance již známe a chápeme ho. Přichází tedy čas na jeho použití. Zde se dostáváme do úzkého vztahu s jeho motivací, ale pokud jsme zaměstnance pochopili, měli bychom zhruba vědět, jak ho motivovat (motivaci konkrétně v IT týmu se věnuji ve třetí části). Přicházíme do fáze, kdy zaměstnance budeme úkolovat. Plamínek jasně říká: „ Přizpůsobujte úkol člověku. “ Mnoho lidí ale namítá, že nejčastěji potřebujeme udělat „něco“ a ne nic jiného, přizpůsobeného. V zásadě tedy mohou nastat tři případy (viz schémata níže), z nichž první je stav, ke kterému se všichni leadeři chtějí dostat. Další dva jsou podle mě rovnocenné tehdy, pokud zaměstnanci ve firmě sdílí její myšlenky a celková firemní kultura je na výši.
17
1. Máme úkol a máme na něj vhodné lidi. To je ideální stav, snažíme se ho co nejdéle udržet.
úkol
člověk (obr. 10) 2. Máme úkol a nemáme na něj vhodné lidi - přizpůsobíme úkol. Abychom mohli úkoly přizpůsobovat lidem, musíme se oprostit od vidění úkolu jako jednoho celku. Je zřejmé, že k úkolu jako celku nalezneme jen těžko odpovídajícího člověka. Úkol musíme být schopni rozdrobit na jednotlivé dílčí úkoly, tak aby se hodily na naše lidi. Co se zbytkem úkolu, který se nehodí na nikoho, si ukážeme v dalším bodě.
úkol
člověk (obr. 11) 3. Máme úkol a nemáme na něj vhodné lidi – přizpůsobíme lidi. Tohle není přirozená cesta, ale protože je velmi častá, musíme se s ní naučit pracovat. Člověk se nepřizpůsobí sám od sebe, je nutné ho stimulovat, motivovat. Můžeme použít odměny, pochvaly apod. Funkce pozornosti z kapitoly 3.3.5 nám tento proces úkolování zaměstnanců velmi ulehčí.
úkol
člověk (obr. 12)
18
Snaha o přizpůsobování úkolu lidem by se nikdy neměla vytratit. Na rozdíl od druhého postupu (přizpůsobování člověka úkolům) nemusíme investovat tolik při úkolování zaměstnance do jeho stimulů a ušetříme. Pokud budeme dodržovat tuto zásadu, úkolování zaměstnanců nám půjde mnohem snadněji. Pokud zásadu dodržovat nebudeme a nebudeme ani lidi stimulovat při jejich přizpůsobování úkolu, zaděláváme si na problémy. Zaměstnanci budou demotivovaní a nespokojení. V konečném důsledku budou hůře pracovat. Nakonec přichází na řadu odměňování. Odměňování zaměstnance by neměl být monolog manažéra k zaměstnanci, ale vzájemný dialog manažéra a zaměstnanci. Selhání zaměstnance může totiž často znamenat i chybu v systému a může se jí ke spokojenosti obou zúčastněných stran napříště předejít. Zaměstnanec by měl vědět, jak a za co je placen. Během průzkumu dávali ředitelé jednoznačnou odpověď, zaměstnanci se mohou vyjadřovat ke svému ohodnocení. Ale na otázku, jak často to dělají, jsem dostával odpověď, skoro nikdy. Chyba je ve vedení, nedokáže nastavit takové prostředí, kde by se mohli zaměstnanci volně vyjadřovat ke svému ocenění. Systém postrádá dynamiku. Jestliže se zaměstnanci aktivně ke svému platu nevyjadřují, přicházíme o možnost, jisté chyby v systému odhalovat. Stále více zaměstnanců přichází na chuť i různým nepeněžím výhodám. Velkou roli hraje zajištění budoucnosti v podobě vzdělávání. Zaměstnanec by měl být vzděláván určitým směrem, byť nad potřebu firmy. Získává tak pocit lepší odbornosti a z toho plyne jistější budoucnost. Tím pádem je celkově spokojenější a lépe pracuje. Není špatná investice do sportu. Zvláště v oblasti IT, kde jsou spíše sedává zaměstnání. Zdraví zaměstnance se kladně projeví na efektivitě jeho práce.
2.3 Tým
Tým je skupina lidí, která dosáhne většího úspěchu, než by členové týmu dosáhli součtem svých dílčích úspěchů.
Tato kapitola je zaměřena na využití lidských zdrojů a jejich následného skloubení dohromady. Nejprve se podíváme na tým zevnitř. Popíši vybrané vlastnosti týmu, role v týmu a konflikty. Další kapitola Styly řízení skupin nám ukazuje pohled na tým zvenku. Nakonec uvedu i několik tipů inspirovaných Johnem Adairem. 2.3.1 Jak z týmu udělat Tým
Vybral jsem tři důležité vlastnosti týmu, které popisuje p. Plamínek. Podle mého názoru, Tým by měl minimálně tyto vlastnosti obsahovat. Sdílené cíle. Základ kvalitního týmu. Úsilí jednotlivců směřuje jedním směrem. Jedná se o triviální tvrzení s netriviálním řešením. (viz 3.3.5 Okrajové podmínky projektu) Uvědomme si v jaké souvislosti je se sdíleným cílem například s odměňování zaměstnanců. Pokud odměňujeme pouze podle výkazu práce, každý se v týmu snaží získat pro sebe tu nejlukrativnější práci (hodně oceněná, nenáročná) a jeden cíl se rozdělí na cíle individuální. Toto je velmi častá chyba. Komunikace. Čím efektivnější je komunikace (tj. čím rychleji, levněji a přesněji jsou přenášeny mezi jednotlivými lidmi), tím lepší podmínky pro tým vznikají. Zde se nám nabízí mnoho softwarových podpůrných nástrojů. Rozdělení rolí. Rozdělení rolí by nemělo být pouze formální záležitostí. Role by měla odpovídat jednotlivci a naopak. Dostáváme se tak k problému vztahu jednotlivec – úkol. Sdílení cílů jsou věnovány Okrajové podmínky projektu, popisované v kapitole Z praxe. Komunikaci nám mohou podpořit dále popisované groupwarové nástroje ze stejnojmenné kapitoly. V následující kapitole budou dány do souvislosti právě s nekvalitní komunikací konflikty.
19
Na rozdělení rolí existuje mnoho různých pohledů. Některé jsou zaměřeny spíše obecněji, jiné naopak. Belbin definuje poměrně rozsáhlý výčet devíti rolí. Každá role by měla být v týmu zastoupena, neznamená to však, že člen týmu nemůže mít rolí více. Ale v tom případě bychom se měli ptát, zda je každá role „hrána“ kvalitně. (např. neblahý dopad, když jeden člověk má roli Team managera a zároveň Architekta softwarového projektu)
1. Vykonavatel je praktický organizátor, mění nápady v uskutečnitelné úkoly. Rád plánuje a nemá rád náhlé změny plánů. Je metodický, odpovědný, důvěryhodný a výkonný. Nevede, ale přijímá administrativu. Dokáže být přespříliš soutěživý, aby dosáhl postavení. 2. Vůdce vede celý tým a koordinuje úsilí. Je to člověk soustředěný a udržuje rovnováhu v týmu. Velmi dobře komunikuje, naslouchá i posuzuje. Pracuje prostřednictvím ostatních. Má pouze několik málo vlastních originálních nápadů. Není příliš intelektuální ani tvůrčí. 3. Usměrňovatel je vysoce motivovaný a dominantní článek v týmu. Jeho hlavní funkcí je formovat úsilí vyvíjené týmem. Snaží se sjednotit myšlenky a vytvářet vzory. Může vést plnění úkolů. Jeho síla je ve vůli a vášni ke splnění úkolů. Je to člověk přecitlivělý, hněvivý a netrpělivý. Nerad naslouchá ostatním. Nerad pracuje s talentovanými lidmi na stejné úrovni. 4. Inovátor bývá nejinteligentnější článek celého týmu, je zdrojem originálních nápadů a návrhů. Zanedbává však detaily a neohlíží se na kritiku. Je nutné jej neustále motivovat, jinak v úsilí poleví. Má větší zájem o velké problémy, ne o detaily. Může udělat chyby z nedbalosti. Staví se negativně k tomu, kdo kritizuje jeho nápady nebo jeho samotného. 5. Vyhledávač zdrojů je v týmu populární a uvolněný. Přináší nové kontakty, ideje a vývoj skupiny. Je to obchodník, diplomat a vyjednavatel v pravém slova smyslu. Nedovolí týmu ztratit kontakt s okolním světem. Má velmi malou sebekázeň a nedokáže sám sebe zorganizovat. Je náchylný k rychlé ztrátě zájmu. 6. Pozorovatel je inteligentní článek týmu, ale spíše analyticky než tvořivě. Disponuje nejlepšími dovednostmi – asimiluje, interpretuje a vyhodnocuje velké objemy složitých dat. Je méně aktivní, mírně vzdálený činnosti svého týmu, ale nezbytný pro prověření kvality činnosti týmu. Může být brzdou pro rozjezd skupiny tím, že v nepravou chvíli něco bere příliš vážně. 7. Týmový hráč udržuje tým pohromadě a podporuje ostatní členy týmu. Naslouchá, povzbuzuje, harmonizuje a chápe. Nevšimnete si ho, když je v týmu, ale schází vám, když tam není. V okamžiku krize není schopen učinit rozhodnutí. A není schopen ostatní vést, i když je mu to kvůli jeho oblíbenosti přisuzováno. Nemá rád konflikty. 8. Dotahovač je článek týmu, bez něhož tým nikdy nedosáhne výsledku. Do aktivit vnáší pořádek a strukturu. Ověřuje detaily, stará se o plnění harmonogramu, vyniká smyslem pro naléhavost. Může být úzkostný, trápí se tím, co špatného by se mohlo stát. Je klidný pouze tehdy, když osobně zkontroloval každý detail. Může zabřednout do detailů. 9. Specialista je hrdý na své technické dovednosti a speciální znalosti. Dělá rozhodnutí založená na hlubokých znalostech. Nabízí znalosti, které mohou pomoci ostatním. Nebere příliš na vědomí ostatní členy týmu.Někdy je v zajetí svých technických dovedností.
Rozdělit si zaměstnance mezi tyto role je velmi důležité. Někdy se pak může stát, že objevíme důvod vyskytujících se problémů – chybějící role. K tomuto rozdělení slouží tzv. Belbinův test. Skládá se ze sedmi otázek, z nichž každá má devět odpovědí. Mezi ně se rozdělujeme libovolně dvanáct bodů. Každé odpovědi odpovídá jedna role. Na konci testu obdržíme počty bodů odpovídající každé z rolí, ke kterým se hodím. Je možné si test udělat zdarma na internetu. Schopnost, na které hodně záleží při vytváření kvalitních týmu, je řešení konfliktů – kvalitní komunikace. Pro její důležitost je jí věnována následující kapitola.
20
2.3.1.1 Konflikty
Pokud někdo tvrdí, že pravidla úspěšného managementu vychází ze všedního života, pak o konfliktech to platí mnohonásobně. I když jde o problém všem známý, není snad obtížnější problematika v teorii vedení a řízení. Úvahy v této kapitole jsou vybrány tak, aby poskytly spíše trochu jiný pohled na konflikty, než jako na destrukci. Můžeme zde s úspěchem využít zlaté pravidlo teorie chaosu. Konflikt, stejně jako chaos, je všudypřítomný, nelze ho tedy odstranit, nelze ho předvídat, můžeme se naučit s ním žít.
Pokud se nám nepodaří negativní skutečnost eliminovat, vytěžme z ní co nejvíce pozitivního. Konflikty jsou v úzké souvislosti s dynamikou a rozvojem firmy. Pokud jsou konflikty kvalitně řešeny, dochází k firemní evoluci, pokud ne, dochází k revoluci. V každém systému konflikty existují a pokud si myslíme, že u nás nikoliv, náš systém stagnuje. Měli bychom se snažit vytvořit takové prostředí, kde se zaměstnanci nebojí konflikt vyvolat a budou ostatními tolerováni. Vysvětlení je na schématu.
Existují v systému konflikty?
NE
ANO Jsou konflikty řešeny?
STAGNACE
NE
ANO
REVOLUCE
EVOLUCE (obr. 13, Plamínek, 2005)
Konflikty můžeme rozdělit na dva druhy. Konflikt zaměstnance vs. vedení a zaměstnanec vs. zaměstnanec. Je třeba si uvědomit, že nejčastěji má konflikt pouze povrchní strukturu a k jeho rozřešení stačí pouze věc lépe vysvětlit. Konflikty často pramení z nepochopení.
Často zaměstnanci nechápou činnost vedení a často se nechápeme mezi sebou. Nejčastější reakcí je negativismus právě vůči lidem a věcem, kterým nerozumíme. Stejně jak se rozčilujeme nad
21
úkolem, který neumíme řešit. Vyvoláváme konflikty s lidmi, jejichž chování se nám „nezdá“, což v řadě případů znamená pouze jejich nepochopení. Někoho odsoudit je jednodušší než pochopit. Vidíme tedy, že pokud se budeme snažit chápat lidi kolem sebe, nebudeme tak často v konfliktu. Což se lehce řekne, ale hůře provede. Většinou nepochopení nepramení ze zlé vůle zúčastněných stran, ale ze špatné komunikace. Kvalitní komunikace není vždy komunikace přesná – to je omyl! Kvalitní komunikace je taková, kdy druhá strana pochopí nejvíce správně z toho, co se jí snažíme sdělit. Jak provádět takovou kvalitní komunikaci, která musí být navíc rychlá je netriviální problém. Mohou nám zde pomoci informační nástroje např. myšlenkové mapy (v kapitole 3.4.4. jsou detailněji pospány). Zde si neodpustím zmínit, s čím jsem se setkal v neziskovém sektoru. Tam, kde nezáleží na zisku se do popředí dostává mnohem více komunikace. V komerčním sektoru se často stává, že nespokojenost zaměstnance se „zaplácne“ finanční odměnou, ať legální cestou pro zaměstnance, tak mnohdy i nelegální cestou pro management. Což v neziskové organizaci pochopitelně nejde. V konečném důsledku máme při řešení konfliktu pouze možnost komunikovat. Mnohdy se tedy stává, že komunikace a zvládání konfliktů jsou proto v NO na vyšší úrovni než v komerčních organizacích. Tyto organizace často pořádají různé semináře, které jsou na velmi dobré úrovni a mají příznivou cenu. Nyní jsme se krátce podívali na situaci uvnitř týmu – vlastnosti, role, konflikty. V následující kapitole popíši jednotlivé styly řízení skupin, které tým ovlivňují zvenku. 2.3.2 Styly řízení skupin
Ve dvou předchozích kapitolách jsem popsal děje uvnitř týmu, nyní se podíváme na děje vně týmu. P. Plamínek rozlišuje mezi několika styly řízení skupin. Na diagramu ukázal, jaké jsou nejčastější trendy v přechodech mezi jednotlivými styly. V diagramu také vidíme závislost na jednotlivých osách: procesy – výsledky a lidé – manažer. Tento diagram se řadí ke složitějším a je třeba ho důkladně promyslet. Direktivní řízení skupin. Při direktivním řízení rozhoduje manažer, přičemž hlavními kritérii jsou plnění úkolů a udržování respektu. Direktivní řízení je běžné ve většině českých podniků a státních institucí. Formální řízení skupin. Toto řízení je kombinací zvýšené pozornosti manažera k procesním formalitám a k vlastní osobě. Jde o řízení na efekt. Formální pořádek, množství výkazů a formulářů dusí kreativitu a skrývá nedostatečnou dynamiku. S formálním řízením v ryzí podobě se můžeme setkat zejména ve státní správě. Liberální řízení skupin. Tento styl, kterému se občas říká přátelský, je charakteristickým nabízením práv a odpovědnosti podřízeným. Lidé nepřipravení na odpovědnost dokážou zpravidla velmi rychle vytvořit pozoruhodný chaos. Liberální manažér bývá zpočátku oblíbený, jeho styl ovšem příliš nepřeje dosahování dobrých výsledků, takže při prvních obtíží se obrací proti němu. Liberální řízení bývá k vidění v neziskovém sektoru. Týmové řízení skupin. Tento styl věnuje zvýšenou pozornost úkolům a lidem. Manažer má dostatek pochopení pro lidské zájmy a vztahy, ale nezapomíná proto na cíle a úkoly, pro které byla firma či skupina založena. Forma není klíčová, ustupuje věci. Do pozadí se dostává také osobnost manažéra, který především poskytuje prostor členům týmu a koordinuje jejich úsilí. V české praxi je týmové řízení poměrně vzácné. Direktivní řízení skupin. Řídím, když musím.
22
Liberální řízení
Lidé
Týmové řízení
Rutinní řízení
Procesy
Formální řízení
Manažér
Výsledky
Direktivní řízení (obr. 14, Plamínek, 2005)
Liberální řízení je nejvíce ovlivněno lidmi a procesy, podobně procesy zasahují i do formálního řízení, ale tam hraje ještě svoji roli manažér. Direktivní řízení klade důraz na pozici vedoucího a ten požaduje výsledky. Týmové řízení je orientované na lidi i výsledky. Z obrázku je také patrné, že pokud se naše skupina (firma) nachází v levé časti schématu, nedosahujeme kladných výsledků. Pouze týmové a direktivní řízení může dosáhnout na kladný výsledek. Pokud tedy chceme s týmem dosahovat výsledku, musíme se dostat do pravé poloviny schématu. Jednotlivé šipky uvnitř ukazují nejčastější posuny ve stylech řízení. Vývoj začíná obvykle u liberální, formálního, nebo direktivního řízení a směřuje buď k řízení direktivnímu, rutinnímu, nebo týmovému. Jednotlivé styly také souvisí s pyramidou firemních potřeb. Pokud nemáme zajištěno bezpečí a pořádek ve firmě, nejvíce se hodí direktivní řízení. Jak postupujeme v pyramidě vzhůru měli bychom se dostávat k řízení týmovému. V posunu se stále orientujme na výsledek a mění se pouze pozice orientace z manažéra na lidi. V takové firmě se týmové práci daří nejlépe, dosahujeme výsledku a orientace na lidi nám buduje příjemné firemní prostředí.
23
2.3.3 Tipy podle Johna Adaira
Nechal jsem se inspirovat Johnem Adairem a sestavil několik tipů pro práci v týmu. Nemohu si dovolit, zde každý detailně popsat. Nechávám je tady pouze na inspiraci. Jednotlivé tipy probíhají celou kapitolou obecných teoriích o firmě, jednotlivce i týmem. Tvoří tedy i pomyslný závěr této kapitoly. V další časti se již budu věnovat týmu v IT firmách. -
využívejme různých schopností, kterými jsou obdařeni členové týmu zajistěme, že střety názorů, které se jistě objeví, budou všemi tolerovány pomáhejme týmu, aby přinášel nové nápady rozeznávejme obzvláště dobré příspěvky vytvořme prostředí, ve kterém se lidé nebudou bát vyjadřovat otevřeně a upřímně
-
panuje uvolněná atmosféra existuje dlouhodobější strategie rozvoje lidských zdrojů podporuje se spolupráce a sdílení firemních myšlenek jsou jasně definované podmínky a vztahy zaměstnanec se nebojí udělat chybu existuje co nejméně pravidel a nařízení komunikace je bez problémů v úctě jsou všichni zaměstnanci, ale ne na žádost vedení. Úcta musí být zasloužená. při vybírání zaměstnanců se klade důraz na schopnosti a přístup před dovednostmi
Týmové práci se daří v organizacích, kde:
24
Kapitola 3
Tým v IT firmách Předchozí kapitola se týkala obecného vedení lidí bez rozdílu na jejich profesi. Vše uvedené v kapitole dvě platí i v IT firmách. Vedení lidí v IT firmách popisované v této kapitole je jakýmsi zkonkrétněním již uvedených obecných V první řadě si musíme uvědomit, že v IT se vyskytují pouze duševní činnosti. Duševní činnosti jsou jako takové závislé na intelektu (z kapitoly dvě už víme, že zaměstnanec vysokého intelektu nutně nemusí být dobrý firemní programátor, musí mít potřebné vlastnosti a postoje – sdílet firemní myšlenku). Mezi svými kolegy můžeme často pozorovat „pohlcení“ informačními technologiemi. Jediný cíl - spokojený zákazník, nahradí snaha o poražení inteligence počítače. Ztráty času, energie a peněz jsou u takového souboje obrovské. Setkáváme se pak s programy, které sice ocení pouze lidé v branži, ale za výsledný produkt nám většinou platí právě obyčejní uživatelé.
Řečeno jednoduše: program je odrazem toho, jaká je skupina, která ho vytvořila. Jim McCarthy, Softwarové projekty
3.1 Tým programátorů
Nevím z čeho to pramení, ale zdá se mi, že zvláště programátoři přehánějí navenek své schopnosti, za zřejmým účelem zvýšení vlastního ega. Jim McCarthy vyjádřil tento problém v knize Softwarové projekty následujícím způsobem: „...Téměř bez výjimky platí, že největší potíže začnou působit ty věci, o kterých jste si původně mysleli, že je dobře znáte a později se ukázalo, že to nebyla pravda. Při tvorbě libovolného programu, v libovolné chvíli existuje určitý počet věcí, které známy nejsou a ani být nemohou. Není ostuda si tuto neznalost přiznat. Někdy je to dokonce nutnost, aby se ostatní vyhnuli chybnému předpokladu, že už je všechno v podstatě jasné. Pokud se nenaučíte s touto „vědomou nevědomostí“ pracovat, s velkou pravděpodobností se dostanete do problému...“ Motivace. Odvětví v informačních technologií, co se týče finančního ocenění, je velmi slibné. Zjednodušeně se dá říci, že získat poměrně vysoký plat není nic nedosažitelného. Zaměstnanci v IT vyšší plat berou jako samozřejmost. Manažérovi tedy odpadá motivační nástroj výše platu a je třeba, aby se soustředil na jiné motivační nástroje například nefinanční ocenění. Častý je argument typu: Na nefinanční ocenění nejsou peníze. Kloním se k názoru, že je lepší dávat zaměstnancům nižší plat plus nefinanční ocenění, než pouze vyšší plat. Několikrát jsem, již zmínil důležitost společného cíle. Konkrétně například kontrolní skupina, testovací skupina software, obchodní skupina, nemá za cíl pouze správně zkontrolovat a otestovat, prodat, ale měly by sdílet globální cíl – odevzdat software včas, naplnit specifikaci, dostat za produkt zaplaceno. Samozřejmě to nelze, pokud je vyšší management o globálních cílech a výsledcích neinformuje. Prostředí firmy. Programátorská populace je velmi mladá a často známí a přátelé tvoří neodmyslitelnou část života. Proto je tedy nutné, aby vztahy mezi nimi ve firmě byly v pořádku, pokud nechceme mít zaměstnance, kteří si chodí do práce pouze odprogramovat svoji část kódu. Konkrétním příkladem, jak dosáhnou lepších vztahů, je uspořádat adrenalinovou mimo-pracovní zábavu. Mimo práci při fyzické i psychické zátěži, po které následuje patřičné uvolnění, se zaměstnanci výborně mezi sebou sblíží a poznají i po jiných osobnostních stránkách. V kapitole praxe z firem uvedu příklad speologické výpravy. Smysl práce. Další věc na kterou se musíme zaměřit, je smysl práce. U programátora lze
25
předpokládat vysokou inteligenci (vyvíjí náročnou duševní činnost), zajímá se tedy o vyšší procesy ve firmě a aktivně uvažuje o tom, na jakém projektu pracuje, jaký má smysl a užitečnost konkrétně jeho práce. Pokud se manažér nepostará, aby dobře znal svůj smysl práce, nebo mu nedovolí nahlédnout do vyšších procesů, stane se ze zaměstnance pouze stroj, který je svojí myslí při práci úplně jinde. Je velmi vhodné, seznámit programátory se zákazníky firmy při nějaké mimofiremní akci. Obchodníci a programátoři by měli být v úzkém kontaktu, aby programátoři věděli, jak a komu se software prodává. Nefinanční ocenění. Měli bychom si vzít každého zaměstnance a zamyslet se, co je pro něho oceněním při práci na projektu. Jistě jsou to peníze, ale ty jim jiná firma v IT nabídne také. Ocenění u manažéra může být, že vidí projekt od začátku do konce, pro projektového vedoucího, že přijde do kontaktu se spokojeným zákazníkem. Ale co programátor, který pracuje na jediné knihovně? Jistým oceněním je donucení počítače ke kýžené činnosti, ale toto ocenění vydrží příliš krátko. Pokud není možné, ukázat každému zaměstnanci celý projekt, na kterém pracuje, nesnižujme sílu pochvaly a slovního ocenění. Mimopracovní prostředí. Je třeba si uvědomit, že opravdu nezaměstnáváme lidi důchodového věku. Mladí zaměstnanci mají mladé partnery, mladé známe, kteří jsou pro ně mnohdy důležitější než firma u které pracují. Je to tak dobře a nesnažme se tento stav zvrátit. Manažér se může snažit o to, aby je získal na svou stranu. Pokud poskytujeme nepeněžité výhody zaměstnancům, měli bychom trochu myslet i na jejich partnery či rodiny. Konflikty. Toto téma je na důkladný popis příliš široké i pro IT. Uvedu pouze konflikt, který je podle mého názoru nejčastější a to je „souboj ega“. Nesčetněkrát jsme viděli dva bojující programátory o ty nejjednodušší postupy při programování (na kterých vůbec nezáleží). Programátora, který shodil druhého, protože nezná nějakou „základní“ znalost apod. Tyto konflikty, byť by se zdály malicherné, vytváří prostředí, kde se každý bojí na něco zeptat. Raději pak zaměstnanci pracně hledají informace jinde, což stojí mnohdy více času i peněz. Myslím si, že konflikt „souboj ega“ plyne z nedostatečného ocenění člověka. Zaměstnanec, který je přesvědčen o svém místě ve firmě a o smyslu své práce, si nemusí dokazovat svůj smysl na okolí, tedy na ostatních lidech.
3.2 Přijímací pohovor
Řekněme, že chceme najmout nejlepší lidi a chcete jim připravit takové podmínky, aby pro vás udělali maximum, které je v jejich silách a dohromady s ostatními vytvořili skupinu, která bude mít na to, aby posunula úroveň v programování i v technologiích o notný kus dopředu. Což v oblasti programování je základní podmínkou k úspěchu. Jak to provést může být námět k diskuzi. Jim McCarthy
Již jsme uvedli, že zaměstnanec má schopnosti, přístup a vlastnosti. Při přijímacím pohovoru v IT firmách je jednoznačně nejlépe testovat pouze přístup a vlastnosti (potvrzeno v kapitole Praxe z firem). S rozvíjejícími technologiemi je stále jednodušší zvládnout technickou stránku IT technologií (programování apod.) Mnohem větší nároky jsou kladeny na myšlení, než slovníkové znalosti. Pokud je člověk ochotný se učit a má k tomu vhodné vlastnosti (inteligenci) naučí se v krátkém čase téměř cokoli. Bohužel většina leaderů nechce nového zaměstnance učit. Chce, aby ihned pracoval. Krátkodobě se to může zdát výhodné. Výhodnější je však zpočátku zaplatit školení, než ztráty způsobené negativním přístupem a vlastnostmi. Možná se u přijímacích pohovorů objevuje tak často testování schopností (zájemci píší část kódu) právě proto, že je to velmi jednoduché testování. Nesrovnatelně těžší je otestovat přístup a vlastnosti. Zde se hodí využít cokoli i nevědecké metody. Z jednotlivých rozhovorů vyplynula vzrůstající orientace na grafologii. Jistě existuje mnoho skeptiků, ale existuje vědečtější způsob jak během hodiny zjistit vlastnosti a přístup?
26
Pokud máme více času, zajímavým řešením může být i tzv. kick-off meeting. Jedná se o delší pobyt personalisty a přijímaných lidí. Hodí se zejména při zahájení větších projektů. Dlouhodobý přijímací pohovor cca. 2 dny, dovoluje porozumět lépe potencionálním zaměstnancům. Programátor může předvést své schopnosti se učit. Za víkend se dají již vysledovat při různých simulací i některé povahové vlastnosti. Týmového vedoucího můžeme vidět přímo při práci s lidmi. Věřím, že náklady na meeting jsou zhruba stejné jako náklady na zaměstnaného nekvalitního programátora. Určitě se tedy vyplatí. Jedna z vlastností, kterou lze otestovat velmi rychle, je inteligence. Která je například u programátorů nejdůležitější, protože se jedná o ryze duševní práci. Sofistikovaným nástrojem testování IQ jsou tzv. Ravenovy matice (viz. příloha E). Jedná se o doplňování chybějícího obrázku podle souvislostí. Jako jeden z mála systémů je maximálně oproštěný od nabytých znalostí před testem. Znalosti i když se často dávají do rovnosti s IQ, nemají s inteligenčním kvocientem zas až tolik společného. Dokonce je oproštěn i od jazykové bariéry. Testů je k dispozice celá řada. Pro jejich objektivnost je používá i Mensa (sdružení lidí s IQ nad 130). McCarthy radí připravte si na uchazeče hádanky. „...Takové hádanky, které neočekává - mimo obor IT. Párkrát jsem se při takové příležitosti zeptal uchazeče, jak by udělal něco, o čem jsem si byl jist, že nemůže vědět a zároveň jsem také věděl, že i jemu musí být jasné, že to vím. Ti nejbystřejší z nich, místo aby se snažili z toho nějak vycouvat, se na to, jak to udělat, prostě zeptali mě. Většina byla příliš strnulá a bojácná, nebo je to prostě nenapadlo, požádat někoho o pomoc...“ Na závěr několik tipů, co bychom měli sledovat: - vlastnosti - přístup - vysokou inteligenci (lehce měřitelné) - motivaci - dobrý přístup k práci - zvědavost, umět dobře naslouchat a pozorovat
3.3 Praxe z firem
V této kapitole naleznete výsledky rozhovorů z IT firem, samotné rozhovory jsou v přílohách. Rozhovor s řediteli firem trval kolem hodiny, během níž jsem položil asi dvacet otázek, týkajících se vedení lidí. Někteří poskytli svoje zajímavé postřehy a metodiky, což bylo také hlavním záměrem. Rozdílné portfolio služeb odráží i různé metody v motivaci a vedení týmu. Proto je každá firma stručně uvedena, abychom si vytvořili představu prostředí, z něhož její metody vychází. Jako poslední firma je uvedena nezisková organizace, kde jsou podrobněji rozebrány adrenalinové výlety. 3.3.1 Aura, s.r.o.
AURA podporuje zákazníky podnikatelské sféry, sektoru služeb, ze státních orgánů a institucí během celého životního cyklu jejich informačních systémů a informačních technologií. Nosnou oblastí produktů a služeb AURY jsou informační systémy pro řízení logistiky, nezbytné pro udržení pohotovosti a hospodárnosti dopravních prostředků, strojů a zařízení ve vazbě na obchod a výrobu. AURA vyvinula aplikační software pro informační systém logistiky Ministerstva obrany a armádu české republiky. Na 70 zaměstnanců firma má 4-5 lidí v top managementu a 7 team leaderů, kteří se věnují vedení lidí. Kompletní rozhovor je přiložen v příloze A. Shrnutí. V této firmě si důležitost lidí velmi dobře uvědomovali. Pan ředitel několikrát zmínil nepoměr mezi cenou technologií, se kterou jejich lidé pracovali, a cenou práce, kterou jejich za-
27
městnanci vyprodukovali. Ve srovnání s dalšími oslovenými firmami, se mi ale zdálo, že se zaměstnancům zas až tolik nevěnovali. Mimopeněžní výhody skoro žádné a nějaké jiné postupy či metody také nebyly zmíněny. Byla to největší firma, kterou jsem navštívil, ale smysl toho, proč tak viditelně dobře funguje, mi unikl. Můžu pouze odhadovat. Řekl bych, že firma byla řízená direktivně a vyšší management byl velmi schopný. Kladli velký důraz, aby programátoři pracovali s novými technologiemi. V jejich průzkumných testech se mezi zaměstnanci s touto situací objevovala velká spokojenost. 3.3.2 Anonym 1
Na žádost pana ředitele, jsou poskytnuté informace anonymní. Firma dělá implementaci a programové úpravy pro Microsoft Business Solution. Shrnutí. Je mi líto, ale musím konstatovat, že se jednalo o firmu, která je spíše negativním příkladem. P. ředitel několikrát zmínil, že jim konkurence v poslední době přetáhla hodně zaměstnanců. V jeho vedení se objevily základní chyby. Rozhodné ne zaznělo například na otázku, zda používá nějakou literaturu. Firma se nacházela v nejspodnějším patře pyramidy firemních potřeb. Byla členem jisté asociace, což ji dávalo jistotu v produktu, ale velká fluktuace zaměstnanců značila nekvalitní klíčové zaměstnance. Zásadní chyba se objevila již při přijímacím pohovoru, kde byl důraz kladen pouze na znalosti. Celý rozhovor je v příloze B. 3.3.3 Anonym 2 Na přání firmy neuvádím její jméno. Firma poskytuje komplexní informační řešení, nabízí a implementuje systém Navision. Část firmy působí na poli průmyslové automatizace, nabízí komponenty jednotlivým integrátorům. Poslední nabízenou službou je poradenství v oboru systému řízení jakosti. Rozhovor je k dispozici v příloze C. Shrnutí. Na 70 zaměstnanců se vedením lidí zabývají 3 zaměstnanci v top managementu a 15 v middle managementu. Firma má několik rozdílných středisek, což klade na vedení lidí vyšší nároky. Musím přiznat, že rozhovor mě mile překvapil a byl jedním z důkazů firem, které se lidským zdrojům a firemní kultuře aktivně věnují. Zmínil bych například propracovaný systém benefitů. Kdy jednotlivé benefity byly rozdělovány podle pozice zaměstnance. Zaměstnanci na klíčových pozicí, dostávali benefity dlouhodobějšího charakteru jako životní pojištění apod. Určitě to má kladný vliv na jejich setrvání ve firmě. Jako jediná z navštívených firem uvedla za nejpoužívanější literaturu p. Plamínka. Spolupracují s externí firmou při pořádání zážitkových akcí podle zpracovaného dlouhodobého plánu. Firma měla jasně stanovená pravidla. Zaměstnanci ví, jak a za co jsou placeni, jak můžou postoupit v kariérním růstu, jaké budou mít školení. U přijímacího pohovoru jednoznačně sledují vlastnosti a postoje a to pomocí grafologického posouzení písma. I když je to částečně nevědecká metoda, je to důkazem toho, že jsou si plně vědomi důležitosti lidských vlastností zaměstnance. Jejich firemní kultura spočívá v těchto bodech: -
jasně pro každého zaměstnance definovaná pravidla propracovaný systém školení zaměstnanců, např. komunikační dovednosti apod. každý zaměstnanec má individuální plán rozvoje týmoví vedoucí mají velmi volné ruce při práci s jejich podřízenými lidmi na středisku
Více naleznete v příloze C.
28
3.3.4 AEC, spol. s. r.o
AEC, spol. s r. o. byla založena v roce 1991 jako ryze česká společnost bez zahraničního kapitálu. Původní orientace na oblast antivirové ochrany byla postupně rozšířena také o další odvětví informační bezpečnosti. Úspěchy v oblasti šifrování, elektronického podpisu a PKI odborníci AEC zhodnotili zejména při vývoji komplexního bezpečnostního řešení IronWare Security Suite, které v roce 1998 získalo cenu European Information Technology Prize. Od roku 2000 bylo úspěšně prodáváno po celém světě jako Norman Security Suite. K dalším úspěchům firmy AEC patří mimo jiné i podílení se na zajištění bezpečnosti informačních technologií v průběhu summitu NATO 2002 v Praze. Shrnutí. Firma AEC jako jediná dodávala „balíkový“ software, ostatní se věnovali informačním systémům. I tato firma se může hlásit k nejvyšším patrám pyramidy firemních potřeb. Na 40 zaměstnanců se vedení lidí věnuje 7 lidí včetně top managementu. Paní ředitelka prozradila několik zajímavých způsobu, které úspěšně praktikují ve firmě. V případě rozvázání pracovního poměru se snaží se zaměstnancem rozejít, co nejvíce v dobrém. Nejlépe s ním udržovat kladné vztahy i nadále. Několikrát se jim pak stalo, že zaměstnanec v dalším zaměstnání prosazuje jejich produkty, protože jim věří a celkové si k firmě udržel kladný vztah. Portfolio zákazníků se jim tak rozrůstá. Zajímavým způsobem si také drží zaměstnance. Pohyblivou část mzdy – prémie, rozdělí na dvě poloviny. První půlka se vyplácí normálně pří měsíční mzdě. Druhá půlka je však splatná až po půl roce a to jen v případě, pokud není zaměstnanec ve výpovědní lhůtě. I když by zaměstnanec dostal v zahraniční firmě více zaplaceno, nechce se mu již vydělané peníze v podobě druhé částky prémií ve firmě nechat. Během půl roku, než dostane vyplacený zbytek prémie, se mu povede něco dalšího a dostane další prémii atd. Další postřehy naleznete v příloze D. Základní firemní pilíře, jak jsem je vnímal jsou: -
kvalitní vztah managementu s podřízenými, a to i po rozvázání pracovního poměru volnost a velká důvěra v zaměstnance mimo-firemní akce pro zaměstnance s rodinami a někdy i společně se zákazníky firma zaměstnává hodně i ženy
3.3.5 eTrium corporation, a.s.
Společnost poskytla několik svých materiálů, které se týkají motivace lidí a sdílení firemních myšlenek. Svojí náplní se nejvíce řadí k výzkumným firmám, či firmám, které pracují s nestandardními technologiemi. eTrium Corporation, a.s. je společnost, která se zabývá především poskytováním Universálního informačního robota (UIR). UIR je praktickou realizací inovativní technologie eTrium. Jedná se o počítačový systém, který plní funkci informačního robota - asistenta. Díky této unikátní technologii je možné v maximální míře uspokojit potřeby firem v oblasti informačních a komunikačních technologií. Funkce pozornosti. Nejdůležitějším faktorem pro motivaci jednotlivců a celého týmu je, jak je vnímán poměr mezi jimi vloženým úsilím a získaným oceněním. Protože "voda teče z kopce" a systém se chová vždy cestou nejmenšího odporu, je třeba vytvořit takové podmínky, aby se věci vyvíjely žádoucím směrem. Zde narážíme na celou řadu klasických problémů většiny vývojových týmů. Kdo z nás se nesetkal s následujícími: • Destruktivní konkurence. Jestliže motivujeme jednotlivé členy týmu k maximálnímu výkonu, začnou si vzájemně konkurovat, pozornost soustředí na svůj osobní úspěch a odejmou ji z úspěchu celého projektu. Jestli-
29
že motivujeme tým jako celek, aby všichni soustředili pozornost na úspěch celého projektu, iniciativa a aktivita jednotlivců se vytrácí v kolektivní nezodpovědnosti. • Nechuť k nově vzniklým úkolům. Každý má již řadu úkolů, za jejichž splnění je hodnocen. Je těžké přesvědčovat lidi, aby si vzali další úkol, když to může způsobit, že si ohrozí splnění těch úkolů, ze kterých jim plyne odměna. • "Vyžírání" lukrativních úkolů. Jsou úkoly "lukrativní", které chce každý dělat (jsou zajímavé a vysoko ceněné), a jsou úkoly nepopulární, ke kterým se nikdo nemá (otrocká práce, málo oceněná). Na lukrativních úkolech snáze získám osobní ocenění. Přirozeně se budu snažit "vyžrat je" pro sebe.
Minimálně těmto jevům potřebujeme zabránit. A naopak potřebujeme podpořit synergii týmu, sdílení zodpovědnosti za celkový výsledek, ale i zdravé sebeprosazování jednotlivců. Zdánlivě neřešitelný úkol. Nám se jej však vyřešit podařilo. Řeší jej tzv. funkce pozornosti. Tato funkce měří, v poměru k celkové pozornosti věnované projektu týmem, jakou pozornost věnoval projektu jednotlivý člen týmu. Funkci pozornosti jsme zavedli a úspěšně vyzkoušeli již při realizaci verze 4 Robota v r. 2004. Spočívá v následujícím:
• každý člen týmu se může na úkolech projektu podílet v jedné ze čtyř rolí - autor řešení, spolupracovník, oponent nebo přihlížející; • den práce v dané roli je ohodnocen určitou bodovou sazbou; oponent, který musí znát širší souvislosti, má sazbu nejvyšší, ale spotřebuje na daném úkolu např. jenom pětinu kapacity ostatních pracovníků na tomto úkolu; • každý dílčí cíl (produkt) z WBS určuje jeden úkol - úkol spočívající ve vytvoření tohoto produktu; každému ukolu přiřadíme autora, jeli třeba tak spolupracovníka, či více spolupracovníků, a oponenta; členové týmu se mohou k úkolu přihlašovat jako přihlížející, aby zlepšili svůj rozhled po souvislostech; • úkol, s přiřazenými členy týmu v příslušných rolích, ohodnotíme odhadem spotřeby práce a časovým intervalem pro jeho realizaci; • totéž uděláme s každým nově vzniklým úkolem v průběhu dané iterace; když je třeba úkol odstranit, vymažeme jej i s ohodnocením, pokud již nebyl rozpracován; byl-li rozpracován aktualizuje se časové a kapacitní ohodnocení jen na část do rozhodnutí o odstranění; • suma všech aktuálně přidělených bodů představuje celkovou pozornost věnovanou týmem projektu; • každému členu týmu lze spočítat body za oponování, za autorství a za spolupráci (za přihlížení body nedáváme), a samozřejmě celkový počet jeho bodů; • v poměru počtu získaných bodů se rozděluje pohyblivá složka mzdy.
Tato funkce pozornosti odstraňuje jak destruktivní konkurenci, tak nechuť k nově vzniklým úkolům či „vyžírání“ lukrativních úkolů (ty totiž přestávají existovat!). Navíc skutečně podporuje synergii týmu a sdílení zodpovědnosti. Zdravé sebeprosazování jednotlivce podporuje tím, že každý si snadno spočítá, že lépe je autorovat než spolupracovat, a ještě lepší je oponovat. Ale abych mohl autorovat, musím toho víc umět, a abych mohl oponovat, musím hodně dobře znát souvislosti. To mne motivuje k přihlížení, byť je neplacené, a k aktivitě vůbec. Nemohu se ani přeceňovat. Když úkol nezvládnu, musí být dokončen v dalším čase někým jiným, a tím narůstá celkový týmu přidělený počet bodů. Tím se ovšem pro všechny snižuje cena jednoho bodu, a já svou nezodpovědností poškozuji ostatní. A oni to vidí, poněvadž bodová tabulka z funkce pozornosti je veřejná. Funkce pozornosti se nám velmi osvědčila. Předpokladem jejího užití je ale homogenita úkolů a homogenita ohodnocování úkolů. Nutným předpokladem je rovněž odvaha managementu a odmítnutí hnidopišení.
30
Okrajové podmínky projektu. V druhé kapitole jsem ukázal, co znamená firma vedená lidmi a vedená myšlenkami. Dynamika firmy se především utváří, když je firma řízená myšlenkami. Udržet tento stav, je ale náročnější než „prosté“ direktivní řízení. Požaduje po manažérovi netriviální úkol, vtělit zaměstnanci právě ty myšlenky, které má sledovat a podle kterých se má rozhodovat při krizových situací. Pokud se zaměstnanec dokáže v krizových situací rozhodnout sám a správně, šetří čas svému leaderovi. Musí tedy firemní myšlenky znát. K tomu slouží tzv. okrajové podmínky projektu. Musí mít k těmto myšlenkám kladný vztah, proto okrajové podmínky stanovuje celý tým. Okrajové podmínky projektu popisují situace, kde se projekt stýká se svým okolím, v našem případě s členem programátorského týmu, který často musí rozhodnout, jak v projektu dál postupovat. Nejlépe si to ukážeme na příkladě. Projekt: „Dokončení trial verze Robota UIR“
To, co bude zařazeno do rozsahu řešení UIR, to musí bezpodmínečně a bezpečně fungovat. Klíčovými komponentami UIR je intelekt Robota a paměť Robota. Určující osa trojimperativu Projektu je čas. Dokončení trial verze UIR trvá právě 6 měsíců. Každé technologické zjednodušení má přednost před "platformovou" nezávislostí, případně před robustností. Ty bude možno přidávat až v dalších projektech rozvoje Robota. • Určující metaforou Projektu je "metafora palmy". Pozornost musí být soustředěna na silný a zdravý kmen. Listy dopěstováváme podle možností. • • • •
Z podmínek vidíme, že programátor ví, jak postupovat ve sporných momentech. Například programování „kosmetických úprav“ na úkor času je nežádoucí. Abychom zajistili sdílení podmínek týmem vývojářů, je nejlepší přizvat je k jejich stanovení a vzbudit v nich dojem, že jsou jejich spoluautory. Další příklad najdeme hned v úvodu této práce (kapitola 1.3), kde jsem si pro ni stanovil okrajové podmínky a podle nich se během práce řídil. Stejně tak můžeme nazvat projektem naší firmu a okrajové podmínky projektu stanovit pro ni. Nebojme se konzultovat i zásadní postoje firmy se zaměstnanci, pokud chceme, aby je sdíleli a nevyvolávaly v nich negativní postoje. Stanovené podmínky je dobré vyvěsit na viditelné místo. 3.3.6 Salesiánský klub mládeže Telč
Salesiánský klub mládeže Telč je občanské sdružení, které se zabývá výchovou, formací a celkovým rozvojem mládeže v salesiánském duchu. Náplň činnosti pak tvoří kulturní a vzdělávací akce, sportovní činnosti, zájmové činnosti, teoretická příprava animátorů, zajišťování dotací a hospodářská doplňková činnost. Protože sdružení pracuje pouze s dobrovolnými pracovníky, odpadá finanční ocenění jako motivační nástroj. Je tedy nutné vytvořit takové pracovní prostředí, které bude přitažlivé nejen svoji pracovní náplní, ale především vztahy mezi lidmi. Ke zkvalitnění vztahů se nejvíce osvědčilo pořádání adrenalinových akcí, které jsou zde popsány včetně konkrétního tipu na akci. Adrenalinový výlet. Vztahy mezi zaměstnanci se utvářejí i bez vnějších podnětů. Řídíme se prvním dojmem a ať chceme či nechceme, vznikají předsudky mnohdy zbytečné, zvláště pak v ženském kolektivu. Vlivem negativních předsudků vázne komunikace i spolupráce. Otázka je, jak tyto předsudky odstranit. V rámci firemního prostředí je to zcela nemožné. Jediná možnost je navodit jiné prostředí než pracovní. Některé firmy pořádají firemní večírky, kde svoji roli při odbourávání předsudků hraje alkohol. Často se nám ale stává, že na podobných zábavách se utvoří pouze jednotlivé skupinky a kýženého efektu nedosáhneme. Řešením je adrenalinový výlet. Je důležité, aby výlet spolu absolvovali právě ti, kteří mají spíše negativní vtahy. Toho můžeme do-
31
sáhnout tzv. sociometrem, kdy každý napíše tři lidi, kteří jsou mu nejvíce nesympatičtí. Ty pak dáváme spolu do skupinek. Účastníci se během adrenalinového zážitku dostávají do vysokého stresu. Je nabouráno jejich základní patro pyramidy potřeb – bezpečí. Pokud zážitek trvá dostatečně dlouhou dobu, je většina myšlenek jako jsou předsudky potlačeny a do popředí se dostávají myšlenky pouze na „přežití“. V této chvíli jsou lidé ochotni se na sebe dívat v jiném světle. Pokud je po akci na tento zážitek navázáno řízeným rozhovorem, dostaví se velmi rychle pozitivní efekt. Chápu, že pro některou společnost může být najmutí firmy, která se adrenalinovými výlety zabývá, příliš drahé. Proto zde uvádím jednoduchý příklad z našeho klubu mládeže. Adrenalinový výlet proběhl za účelem sblížení pracovního týmu zcela ve vlastní režii s minimálními náklady a maximálním efektem. Jeskyňáři často z důvodů čerpání dotací zakládají při svých stanovištích neziskové organizace. (např. Býčí skála) Nebývají proti, provést skupinku lidí i náročnější trasou (plazení, voda apod.). Průvodci jsou mladí nadšení lidé. Protože to není hlavní činnost jejich organizace a za úplatu to dělat nesmí, jedná se o příspěvek v dobrovolné výši. Doporučuji tedy www.byciskala.cz. Vybavení není potřeba speciální, lze omezit na starší oblečení, vysokou obuv, helmu a světlo.
3.4 Podporující softwarové nástroje
Informace, kterou nedokážeme kdykoli najít jakoby nebyla. Aby se člověk orientoval, je třeba aby se dozvěděl přesně to, co potřebuje ke své práci – nic víc, nic míň. Na slovech „nic méně a nic více trváme. Zahlcení informacemi je dnes ve firmách často stejným problémem jako nedostatek informací. Jiří Plamínek Z rozhovorů vyplynulo následující, firmy mnoho groupwarových nástrojů nepoužívají, otázkou zůstává - proč. Groupwarové nástroje (software pro spolupráci týmu) jsou v nelehké pozici. Například účetní systémy mají tu výhodu, že zjednodušují systematickou účetní práci. Komunikace, kterou mají zjednodušit právě groupwarové nástroje, je mnohem složitější proces. Jedná se především o to, jak sdělit informaci druhým, aby pochopili, co nejvíce z našeho sdělení. Měříme rychlost komunikace, spolehlivost, počet zúčastněných lidí. Jaký by měl být tedy kvalitní groupwarový nástroj, to je otázka na kterou se pokusím odpovědět, nejprve se ale podíváme na nabízený software. 3.4.1 Lotus Notes a Domino Původní vize programu, který podporuje týmovou práci lidí, vznikla v roce 1983, kdy Ray Ozzie začal pracovat na vývoji tabulkového kalkulátoru Lotus 1-2-3. Během svého vývoje zažil program několik majitelů, až se ustálil ve firmě IBM, která se snaží do svého produktu postupně zahrnout všechny perspektivní trendy v oblasti informačních technologií. Díky tomu v roce 2002 počet uživatelů Lotus Notes čítá na 80 miliónů lidí. (Benz, Brian, 2005) Stručně řečeno se jedná o databázi s širokou možností programování jejích aplikací. Lotus notes a Domino je vystavěno na základě pěti vizí: -
myšlenka modelu „kontejnerového objektu“, tj. myšlenka databáze dokumentů. možnost vytváření a úprav volně definovaných datových schémat koncept využití formátu RTF a možnost vytváření objektů tohoto formátu, sloužících jako kontejnery pro text, obsahující pokročilé formátování a další objekty možnost vytváření poměrně robustních databázových programů, majících uživatelsky přívětivé programovací rozhraní
32
-
koncept přenositelnosti a vzdáleného přístupu – který je dnes souhrnně označován replikace
Schéma databáze není relační tzn. nemá pevnou strukturu a to nám přináší výhodu při správě, vytváření i úpravě. Síla Lotus notes a Domino spočívá zvláště v tom, jaké aplikace dovolí programovat nad svojí databází tzn. jaké standardy a protokoly podporuje. Součástí novějších verzí je i Domino Designer, speciální vývojové prostředí, což velmi usnadňuje ono programování aplikací. Program podporuje jazyk Java, XML, ptlatformovou nezávislost, integraci relačních databází (většina firemních databází), JavaScript, vlastní jazyk LotusScript, verzování, integraci elektronické pošty, různé úrovně přístupu k datům, RSA šifrování a další. Lotus notes má zvlášť verzi pro server a pro klienta. Skrze server dochází mimo jiné i k synchronizaci dat. To bylo využitelné především v minulých letech, kdy jsme nebyli v kontaktu s firemní sítí neustále. Práce, co jsme udělali doma, po připojení k serveru se na serveru aktualizovala. Šíře působnosti a rozšiřitelnosti Lotus Notes a Domino je veliká a „skoro“ bez omezení. Můžeme navzájem spolupracovat na jednom programu a sedět na opačných koncích světa, diskutovat, emailovat, vystavovat svoji práci apod. Samozřejmě nás informatiky napadají nástroje, které tyto dílčí úkoly umí, ale uvědomme si, že naše práce probíhá nad jedinou databází. Máme všechny data pohromadě a lehce můžeme např. zdokumentovat průběh projektů. Speciální funkce si lze doprogramovat. Email. Na rozdíl od běžných emailových klientů nabízí šifrování zasílaných zpráv RSA šifrou. Textový editor pro psaní emailů si můžeme zvolit jakýkoli z našich nainstalovaných (Word, OpenOffice apod.). Užitečnou funkcí je také zvukové či textové upozornění na došlé zprávy a kontrola pravopisu. TeamRoom. Databáze TeamRoom nabízí flexibilní nástroj na sdílení informací a spolupráci. Databáze umožňuje: Vytvářet povinnosti a zaměření týmu, zprávy, prezentace, analýzy, efektivně spravovat týmové informace, zakládat debaty, diskuze, připravovat schůzky apod. Databáze rozlišuje mezi vedoucím týmu, asistentem vedoucího a členem týmu. Například dokument Team Status umožňuje vedoucímu týmu vytvořit psanou zprávu o stavu práce týmu a odeslat ji do databáze TeamRoom, aby si ji mohli přečíst všichni členové týmu. To umožňuje zajistit, že členové, zejména velkých týmů, znají celkový stav nebo cíl projektu. Individua Status Report (zpráva o stavu práce jednotlivce) umožňuje jednotlivým členům týmu publikovat zprávy o vlastní činnostech, které provádějí v rámci spolupráce v týmu. Kalendář. Databáze kalendář slouží ke sledování schůzek, akcí, výročí, připomenutí, událostí. Kalendář umožňuje rozesílat pozvánky na schůzky, sledovat odpovědi pozvaných osob a rezervovat prostředky. Dále pak kontrolovat plány ostatních uživatelů plánovat aktivity podřízeným, přidávat výstrahy k důležitým záznamům. Skupinový kalendář můžeme použít k rychlému zobrazení, zda jsou osoby ve skupině v určitou dobu volné nebo zaneprázdněné. Shrnutí. Vývojáři Lotus Notes si zřejmě uvědomili, že kvalitní groupwarový nástroj musí reflektovat velmi individuální přání jednotlivých zákazníků, co se komunikace týče. Právě proto program obsahuje vlastní vývojové prostředí, což je určitě dobře. Otázkou zůstává, jak složité je doprogramovat požadovanou aplikaci. Bohužel je to práce pouze pro programátory. Běžnému uživateli zde nezůstává „skoro“ žádná možnost, jak program cokoli naučit a to je škoda. Pokud si chceme Lotus Notes koupit jako „balíkový“ software, není to zcela vhodná volba. Již implementované funkce jsou vhodné jenom pro velké podniky. I tak zůstává tento produkt, podle mého názoru, tím nejlepším, co se na trhu nabízí.
33
3.4.2 Microsoft Exchange server 2003
Microsoft Exchange je software, který běží na firemním serveru. Zajišťuje komunikaci v rámci sítě a komunikaci s okolním světem. Podporuje řadu nadstandardních funkcí a je kompatibilní s různými emailovými klienty (Microsoft Outlook, Outlook Express aj.) Jak napovídá název, slouží primárně k výměně zpráv. Oproti verzi 2002 podporuje přístup do poštovní schránky přes mobilní zařízení, např. založené na platformě Pocket PC 20002/2003, Windows Mobile 2003 a telefonům s wapovým prohlížečem. Funkcí up-to-date Exchange server probudí při přijetí nové zprávy pomocí SMS mobilní zařízení uživatele a vynutí si synchronizaci (nahraje nové zprávy do mobilního zařízení). Služby pro spolupráci v reálném čase byly přesunuty do jiného produktu - Microsoft Office Live Communications Server. Při nainstalování nové verze 2003 přes starou 2002 jsme nuceni ony groupwarové nástroje pro spolupráci v reálném čase odstranit. Shrnutí. Přesunutím nástrojů pro spolupráci v reálném čase ztrácí mnoho funkcí na Lotus Notes. Výhodu je podpora i jiných produktů od Microsoft. 3.4.3 Microsoft Office Live Communications Server 2005
Tento ryzí groupwarový nástroj zajišťuje komunikaci v reálném čase. Nejedná se pouze o komunikaci textovou, ale podporuje i audio, video přenos. Můžeme mezi sebou sdílet data i aplikace. Program umožňuje pracovat týmu společně nad jedním souborem (tzv. verzování). Uživatelé mohou zadat svůj status - away, idle, busy, do not disturb, etc. Víme tedy, jací lidé jsou přítomni a kdy můžeme očekávat odpověď či reakci. Na trhu existují dvě verze Standard Edition, Enterprise Edition. Standard edition je určena pro menší a střední podniky. Funkce pro týmovou spolupráci se v mnohém neliší. Ve verzi Enterprise Edition je vylepšeno zálohování dat a nová architektura two-tier server, která přesměruje komunikaci v případě výpadku přes jiný další server. Uživatelské prostředí je velmi podobné jako u Microsoft Windows Messenger, pokud jsme zvyklí na tento produkt, nebude nám přechod dělat problémy. Communications Server je kompatibilní se standardními nástroji Office (Microsoft Outlook, Microsoft Excel and Microsoft Word…). Telefon. Pokud přestává stačit textová komunikace, může se uživatel okamžitě přepnout do telefonní pomocí připojeného mikrofonu a sluchátek. Zajímavou vlastností je, že lze realizovat i spojení obyčejný telefon – počítač. Tabule. Díky funkci „tabule“ mohou uživatelé psát a kreslit pro ostatní jako na běžné prezentační tabuli při prezentaci v konferenční místnosti. Zde však mohou kopírovat data z ostatních aplikací a rovnou ho vkládat na tabuli. Mohou tedy sdílet informace, aniž by museli ostatním zpřístupňovat původní dokument. Šifrování. Výměna zpráv v reálném čase bývá ve firmách někdy zakázána, protože není šifrovaná a hrozil by únik informací. Communications Server nabízí šifrování všech přenosů server – server a klient – server pomocí technologie TSL. Shrnutí. Systém je propracovaný komunikační nástroj. Bohužel jako u ostatních produktu od Microsoft nemáme prakticky žádnou možnost jak si přizpůsobit funkce programu. Zajímavou funkcí je zde rychlé přepínání během rozhovoru mezi textovou a audio komunikací.
34
3.4.4 FreeMind
Na konec představím zástupce freewarového software, podporující vyjádření informace jako takové. Úloha obrázku jako nositele informace se velmi podceňuje. Již při našem raném vývoji se rozvíjela nejprve obrazová paměť. Lidé se nedorozumívali verbálně, ale vizuálně. Až později došlo k tomu, že jsme se naučili překládat naše obrazové myšlenky a představy do slov. Pokud však lidé chtějí porozumět tomu co říkáme, musí si naše slova přeložit zpět do vizuálních myšlenek. To je velmi těžkopádný způsob komunikace. FreeMind nám umožní zaznamenat naše myšlenkové toky přímo. Vycházíme ze základního uzlu a k tomu přidáváme další informaci. Na každou informaci můžeme připojit další tok informací. Každou větev lze sbalit či rozbalit pod svůj uzel. Jedná se o velmi jednoduché schéma. Při prvním použití programu se ani nechce věřit v jeho přínos, ale zkuste si vytvořit zkusmo menší projekt. Některé teorie tvrdí, že podobným způsobem ukládá informace člověk – provázání do logických struktur a vyvolávání pouze nezbytných informací. Možná proto si Vás práce s tímto schématem získá. Program umožňuje ke každému myšlenkovému toku přidat ikonu doprovodné informace (poznámka, nebezpečné, vyřešeno apod.)
(obr. 15) -
zkrátíte dobu zpracování projektů, nabídek apod. velký myšlenkový celek převedete do jednoduchého vizuálního formátu. vyjádříte myšlenky stručně, srozumitelně, podrobně seznámíte kohokoli rychle se svými myšlenkami či s daným problémem využijete exportů do PDF, webových prezentací či PNG
35
3.4.5 Ideální groupwarový nástroj
Uvedli jsme si hlavní představitele groupwarových nástrojů i s jejich chybami a nyní se podívejme na zásady ideálního groupwarového nástroje. Groupwarový nástroj je jako zaměstnanec. Jakákoli softwarová podpora ve firmě nahrazuje nějakou funkci. Jedná se o elektronického „zaměstnance“. Účetní systém nám nahrazuje například archiváře, několik dalších účetních apod. K firemnímu softwaru přistupujeme vždy jako k zaměstnanci. A pokládáme si ty samé otázky. Jaké má schopnosti? Jaké má vlastnosti? Mnohdy si myslíme, že když se jedná o zaměstnance elektronického, měl by být dokonalý, což pochopitelně nejde. Měl by se ale dokonalosti co nejvíce blížit. Pokud si firmy vyvíjí nástroj sami, nebo je nepoužívají vůbec, znamená to, že nabízené se moc dokonalosti neblíží. Jaký je tedy „dokonalý“ zaměstnanec – groupwarový nástroj. Vyplatí se nám. Groupwarový nástroj se nám musí v první řadě vyplatit. Zní to jako triviální tvrzení, ale mnohdy je opomíjené. Díváme se na informační systémy jako na firemní prestiž a mnohdy po implementaci zůstáváme ve starých kolejích. Než přijmeme nového zaměstnance také zvažujeme všechna pro i proti. To samé bychom měli dělat před zavedením informačního systému. Generalizací pojmu „softwarový nástroj“ přemýšlíme již v zajetých kolejích. Víme, že životnost těchto technologií je krátká, rychle se mění. Proč ale nebýt více ambicióznější a nechtít takový systém, který vydrží mnohem déle. To však na něj klade neobvyklé nároky. Dělá to, co chceme. Nenabízí to, co nechceme. Většina známých nástrojů dělá, alespoň trochu to, co chceme. Zároveň však dělají mnoho toho, co je pro nás zbytečné. Nejenom, že to musíme platit, ale navíc to zdržuje naší práci. Komunikační bariéra. Komunikace s programem je bezproblémová, přirozená. Můžeme s programem komunikovat naším jazykem, mluveným či psaným slovem nebo pomocí mála jednoduchých příkazů. Mnoho času nám nyní zabírá naučit se s programem komunikovat. Vědět, co jaký příkaz znamená, kde hledat jakou volbu. Zvláštní je, že kdyby komunikace s jakýmkoli zaměstnancem byla tak náročná, jako je se standardními programy (které si navíc kladou za cíl komunikaci ulehčit), zřejmě bychom se s ním rychle rozloučili. Působí příjemně. Systém, který nepůsobí příjemně, je jako zaměstnanec, který je nám nepříjemný od pohledu. Kvalitní uživatelské rozhraní je jedna z nejdůležitějších věcích. Proč by měli lidé pracovat s něčím (s někým), co se jim vzhledem nelíbí? Pochopitelně to dělat nebudou a nedělají. Je nahraditelný. Nikdo nezaměstná zaměstnance na pozici, ze které ho již nebude moci nikdy vyhodit. Systém by se měl chovat korektně a umožňovat spolupráci i s jinými programy. Pokud zákazník bude vědět, že novým systémem není svázaný, koupí ho mnohem ochotněji. Je přizpůsobivý, jedinečný. Poměr práce na vytvoření systému a údržby je zarážející. Zde se nachází nejvíce konfliktů mezi dodavatelem a zákazníkem. Zákazník zjišťuje až po dodání, co vlastně chtěl a požaduje změny. Málo systémů je odolných proti těmto změnám. Některé vydrží déle jiné ne. V konečném důsledku je třeba systém odstranit a vytvořit nový. Stejně jako zaměstnanci i groupwarový nástroj by se měl dobře přizpůsobovat našim požadavkům. Uživatel by měl být schopen ho sám učit jednodušší věci a nepotřebné odstraňovat, bez zásahu programátora. V každé firmě komunikace probíhá jiným způsobem (na rozdíl od již zmiňovaného účetnictví), je to tedy nutnou podmínkou pro úspěch komunikačního softwaru. Konkrétní funkce. Každý člověk má jistý práh soustředění. Po uplynutí této doby mozek na nějaký čas utlumuje svoji aktivitu. Čas soustředění lze vůlí prodloužit, ale čas nutný k odpočinku se vždy pak prodlouží. Literatura uvádí různé doby soustředění, každý by měl vypozorovat tu vlastní (cca 45 – 75 minut, u dospělého jedince). Jedna z řad notebooků v sobě měla implementovaný ná-
36
stroj, kdy se po 55 minutách práce objevoval signál pro pětiminutový odpočinek. V případě, že se požadavek stornoval, objevoval se každých pět minut, dokud nebyla práce přerušena. Další důvod k tomuto nástroji je zhoršování akomodace čočky v oku při dlouhodobém zaměření na jeden bod (monitor). Softwarový nástroj implementuje myšlenkové mapy na zaznamenání informace. SN by měl obsahovat vyhledávání v elektronických textech (knihy, zápisy ze schůzí apod.). Možnost zatrhnutí z jakých textů chce uživatel čerpat. Některé situace potřebují rychlé řešení, často si vzpomeneme, že jsme to někde četli či slyšeli, ale již si nevybavíme bližší okolnosti, bohužel hledání v několika knihách je zdlouhavé, a proto se často chýlíme k zbrklému nepřesnému řešení.
3.5 Zdroje informací 3.5.1 Recenze knih
Kapitolu recenze knih jsem napsal z prostých důvodu. Práce nemůže svým rozsahem pokrýt celou látku, zvláště teoretickou část a je škoda neuvést, kde hledat další informace. Myslím si, že prostý výčet citovaných knih se stal natolik běžným, že mu není věnovaná příslušná pozornost. Navíc firmy, které přispěli do této práce, jsou také řádně „zrecenzovány“ a neméně důležité knihy si to zaslouží rovněž. Aby bylo jasné, kdo knihy píše (což je důležité při našem rozhodování, kterou přečíst) je zde i stručný popis autorova životopisu. Plamínek, Jiří. Vedení lidí, týmu a firem. Kniha Vedení lidí, týmů a firem obsahuje pouze 175 stran. Vyjádření pěti managerů ke knize hned na jejím začátku by se mohlo zdát, jako příliš povyku pro nic, pokud srovnáme knihu se zahraniční tvorbou, která obsahuje mnohem více textu. Ale zdání klame, po jejím přečtení (myslím si, že nestačí jednou) zjistíte, že chvály přehnané nejsou a kniha si takový úvod zaslouží. Celý název knihy zní Vedení lidí, týmu a firem. Praktický atlas managementu. Publikace má skutečně tři kapitoly – Vedení lidí, Vedení týmu, Vedení firem a je psaná ve formě atlasu. Na jedné stránce (nikdy ne víc) se nachází teorie, na druhé pak odpovídající graf (tabule). Důraz je kladen na vysvětlení „proč“ jevy fungují, než na „jak“. Což nám usnadňuje orientaci v nestandardních situacích. Druhé rozšířené vydání knihy obsahuje navíc kapitolu Synergický management. Kniha je psána velmi stručnou a jasnou formou. K informacím se tedy dostáváme rychle, čtení ale vyžaduje naši plnou koncentraci. Myslím si, že každý manažér může tuto knihu povýšit na svůj právoplatný „atlas“ managementu. Musím také podotknout, že kniha není využitelná jen pro komerční firmy, ale i pro mě jako statutárního zástupce neziskové organizace měla velký přínos. Jsem rád, že je v ní brán ohled na lidi jako takové tedy na lidskost. Snad jediné, co jsem postrádal, byly konkrétní příklady. Plamínek, Jiří., Fišer Roman. Řízení podle kompetencí. Kniha Řízení podle kompetencí je „vyšší dívčí“ v oboru firemního a projektového řízení. Při jejím čtením jsem zajásal, neboť oproti knize Vedení lidí, týmu a firem, zde autoři uvádějí několik rozsáhlých příkladů z jejich praxe. Na začátku popíší stav firmy a následně všechny jejich důležité zásahy, které vedly ke zlepšení firemního prostředí. Pojem Řízení podle kompetencí (Management by competencies) není pouze názvem knihy, ale především názvem metodiky, podle které stanovíme strategické směřování firmy, řízení procesů a zdrojů, zvládání ohrožujících situací, rozdělení rolí a úloh, hodnocení a motivaci lidí. Můžeme říci, že se jedná o metodiku od A do Z. V závěru knihy je popsána firma, která od bankrotu během tříletého používání MbC bez problému zavedla normy ISO. Zdá se mi, že tato kniha je vyústěním Plamínkových předcházejících knih. Některé grafy budou jeho čtenářům důvěrně známé a několikrát se odvolává na Synergický management, Řešení
37
konfliktů a umění rozhodovat a jiné. Od knihy Vedení lidí, týmu a firem se liší především oblastí zájmu, tím je v první řadě firma. Co řekli o knize: „...Měl jsem tu čest se s knihou seznámit ještě před jejím vydáním, ale především jsem mohl pozorovat příznivé důsledky zavádění jejích myšlenek ve vlastní firmě, za což autorům knihy upřímně děkuji. Jejich schopnost uplatnit vlastní myšlenky ve skutečné praxi a propojit teorii s každodenním životem firmy, mne doslova uchvátila...“ Ladislav Marek Předseda dozorčí rady AAC, a.s.
Adair, John. 100 tipů jak úspěšně řídit a vést lidi. Kniha obsahuje srozumitelné praktické rady. Naleznete zde 13 tipů pro kreativitu a inovaci, 16 tipů jak získat z vašeho týmu to nejlepší, 20 tipů pro efektivní komunikaci a 12 tipů pro rozhodování. Kniha je doplněna schématy, grafy, díky kterým si látku jednodušeji zapamatujeme. V průběhu jednotlivých kapitol jsou čtenáři pokládány otázky k reflexi. Text je adresován převážně vyššímu managementu. Kniha se velmi lehce čte. Tipy navzájem mají dostatečnou nezávislost, můžeme je tedy číst i odděleně. V knize lze každé uvedené pravidlo uvést v praxi. 120 stran malého formátu určitě stojí za přečtení. McCarthy, J.: Softwarové projekty. Kniha by se dala přirovnat k Plamínkově Atlasu, který je napsán konkrétné pro oblast IT. Obdiv p. McCarthy patří za to, že kniha je psaná jak pro marketingové pracovníky softwarových firem, tak i pro vedoucí týmu či samostatné pragramátory. Kniha je rozdělena obdobně jako softwarový produkt na čtyři etapy (kapitoly) – Zahájení, Mezihra, Koncovka, Uvedení na trh. Jim McCarthy klade důraz na dokončování projektu v času, což také vnímá jako nejtěžší a nejproblematičtější. Knihu doplňují i delší příklady z jeho práce v Microsoftu. Dozvíte se, jak vytvářet kvalitní softwarové aplikace, držet se rozumného časového plánu, ale i jak je úspěšně zavádět a podporovat. Kniha je poměrně obsáhlá (cca 200 stran textu), někdy se mi zdálo až příliš. A to je pravděpodobně jediná věc, kterou bych ji vytknul, mohla by být mnohem stručnější při zachování informace. 3.5.2 Autoři
Jiří Plamínek. RNDr. Jiří Plamínek, CSc. vystudoval přírodní vědy na Univerzitě Karlově v Praze a absolvoval dvouletý manažerský program Johns Hopkins University v Baltimore. V devadesátých letech vystřídal několik manažerských pozic. Byl ředitelem odboru na Federálním ministerstvu životního prostředí, programovým manažerem Ústavu pro ekopolitiku a českým koordinátorem programu řešení konfliktů a rozhodování UNITAR. Nyní je nezávislým konzultantem a lektorem. Nyní je jméno p. Plamínka známé především ve světě manažérského vzdělávání a poradenství. Je autorem několika významných knih jako jsou Synergický management, Řešení konfliktů a umění rozhodovat, Řízení podle kompetencí. Roman Fišer. Konzultant, lektor, kouč a projektový manažer. Do roku 1989 pracoval v energetice v oblasti řídících systémů, poté prošel manažerskou praxí v několika soukromých firmách. Od roku 1995 působí jako konzultant a lektor v oblasti managementu, specializuje se zejména na komplexní rozvojové projekty, design procesů a organizací. Jako projektový manažer řídil řadu rozsáhlých projektů v oblasti investiční výstavby i restrukturalizace firem. V roce 1997 absolvoval studium managementu na Open Business School a poté na této škole několik let působil jako tutor diplomového kurzu „Řízení rozvoje organizace“ v rámci studia MBA. V současné době je jednatelem společnosti TrimCon, s.r.o., předsedou Správní rady Českého institutu pro akreditace, o.p.s., a příležitostným kapitánem manažerské tréninkové lodi FALCO. John Adair. Mezinárodně uznávaný duchovní otec vedení a vůdcovství se již dvakrát objevil mezi 40 lidmi, kteří nejvíce přispěli k rozvoji manažérského myšlení a praxe. Je autorem více než 30 knih, četných článků, zabývajících se historií nebo rozvojem řízení a vedení. Na univerzitě
38
v Surrey se stal prvním profesorem vůdcovského učení na světě a současně také působí na univerzitě v Exeteru. John Adair jako konzultant spolupracoval s řediteli a vrcholovými manažery velké řady mezinárodních společností, jako je např. Shell, Exxon Chemicals, Mercedes-Benz a Unilever. V současné době je poradcem mezinárodního managementu a jeho cenných rad využívá mnoho sektorů: od obchodního, přes vládní, dobrovolnický, vzdělávací až po zdravotnický.
39
Kapitola 4
Závěr Česká softwarová firma je v nelehkém postavení k zahraniční konkurenci. Zvláště pak nemůže konkurovat platem a hrozí ji ztráta toho nejcennějšího – kvalitních lidí. Otvírají se u nás nové zahraniční pobočky a tlak roste. Je třeba si uvědomit, že zaměstnanci se často nerozhodují pouze podle platu, ale důležitou roli hraje i pracovní prostředí tzv. firemní kultura. Prostředí IT firem je specifické. Technologie již není to nejhodnotnější, co softwarové firmy mají, ale jsou to právě kvalitní lidé. V této práci jsem se snažil napsat takové informace, podle kterých by se dala ona firemní kultura vylepšit. V první části jsem vypsal některé důležité obecné teorie a v další části jsou promítnuty do specifického prostředí tvorby a zavádění SW. Praktickou část zde tvoří rozhovory s vyšším managementem některých softwarových firem. Přestože se technokratické pojetí řízení u nás těší velké tradici, byl jsem mile překvapen některými rozhovory, z nichž plynula silná orientace na lidi ve firmě. Několik ředitelů poskytlo vlastní postřehy a metodiky o vedení lidí, které v knihách běžně nenajdete. Doufám, že si časem ještě více firem uvědomí důležitost svých lidí a začnou se aktivně zabývat řízením lidských zdrojů, nejenom za účelem vyššího zisku, ale především kvůli navození příjemného firemního prostředí.
40
Použitá literatura • •
• •
• • • • •
•
Plamínek, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem : Praktický atlas managementu. 2., přeprac. a rozšíř. vyd., Praha : Grada Publishing, a. s., 2005. ISBN 80-247-1092-7.
Adair, John. Jak efektivně vést druhé : Příručka sebezdokonalování pro manažery. Translated by Pavel Medek. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 231 s. : 2. ISBN 80-85603-403. McCarthy, Jim. Softwarové projekty : jak dodat kvalitní softwarový produkt včas. 1. vyd. Brno : Computer Press, 1999. xv, 190 s. Programování. ISBN 80-7226-194-0.
Plamínek, Jiří. Synergický management : vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha : Argo, 2000. 328 s. Bibliografie: s. 316-319. - Jmenný rejstřík. ISBN 80-7203-258-5.
Adair, John. Vytváření efektivních týmů. Translated by Martin Rozsíval. 1. vyd. Praha : Management Press, 1994. 199 s. : o. ISBN 80-85603-70-5. Adair, John. 100 tipů jak řídit a vést lidi. 1. vyd., Brno : CP Books, 2005. ix, 130 s. ISBN: 80-251-0529-6.
Plamínek, Jiří. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 180 s. : ISBN: 80-2471074-9 Shine Consulting s.r.o. [online]. c2005 [cit. 2006-04-10]. Dostupný z WWW: <www.shine.cz>.
Microsoft® Office Live Communications Server 2005 with Service Pack 1 Feature Guide. Product Information [online]. 2005 [cit. 2006-03-21]. Dostupný z WWW:
.
Benz, Brian. Mistrovství v Lotus Notes a Domino 6. vyd. 1. Brno : CP Books, 2005. 966 s. ISBN: 80-251-0750-7 (váz.) :
41
Příloha A Aura, spol. s.r.o., rozhovor
Jak si Vaše firma cení team leaderů? -
Většinou to vyplývá z toho, jaké mají zkušenosti a jakým jsou přínosem. Je to individuální. Nastupující team leader může mít i menší plat než zkušený programátor či analytik. Ve většině případů však platí, že team leader má větší plat než programátor, analytik, ale je to dáno tím, že má více zkušeností a je větším přínosem pro firmu.
Jaký je roční obrat firmy? -
Roční obrat firmy je 66 000 000.
-
Není to podstatná částka, finančně ji vyčíslit nedokážu, ale jako za důležitou součást firemní kultury považujeme, aby se zaměstnanci viděli i v jiném než firemním prostředí. Pořádali jsme například lyžařský kurz, na podzim akci ve vinném sklípku apod.
Kolik procent z obratu dáváte do vedení týmu, například na firemní akce pro zaměstnance apod.?
Jakou máte fluktuaci pracovních sil - klíčoví pracovníci, nově příchozí? Používáte nějaký specifický postup pro její snížení? -
Nemáme žádné zpracované číslo, procento. Fluktuaci jádrových pracovníků, kteří mají skutečně tzv. know-how, je minimální. Pracovníků, kteří nastupují a chtějí si něco vyzkoušet a než se pořádně zapracují - odcházejí, je dost.
Jakou literaturu (popř. jiné zdroje) o vedení týmu lidí používáte? -
Používal jsem knihu - Software project management, Bob Hughes, Mike Cotterell. Pro vedení projektů vycházíme ze standardů ISO. Jsem přesvědčený o tom, že systém ISO řízení kvality se dá vést tak, že zvýšená administrace je minimální. Ale musí se to dělat se skutečně dobrým auditorem se znalostí firemních procesů.
Co je podle Vás důležitější pro Vaše zaměstnance – peníze nebo prostředí firmy? Rozdělte poměrně mezi to 10 bodů. -
Záleží hodně na zaměstnancích, každý to má jinak. Podle mého odhadu, který je tedy velmi subjektivní, to je u těch kvalifikovaných lidí půl na půl. Pro programátory, analytiky je hodně důležité s jakou technologií budou pracovat. Je důležité jim nabídnout novou technologii.
Při vedení lidí byste se klonil spíše k orientaci na lidi, nebo na produkt? -
Cílem firmy je dobrý a kvalitní produkt, ale k tomu je důležité mít motivované zaměstnance. Pro nás jako softwarovou firmu jsou bohatstvím lidé.
Jaké nástroje používáte na podporu motivace? -
Požíváme cílové odměny vypisované na projekty. Každý měsíc jsou pracovníci hodnoceni svými nadřízenými. Kritéria jsou různá, ale v zásadě mají dvě skupiny. Jedna skupina vypovídá o jejich kvalifikaci, odborných znalostech a druhá skupina vypovídá o jejich morálních vlastnostech (jak jsou aktivní, spolehliví, rychlí apod.) Pracovníci se srovnávají a podle toho se vyhodnocuje. Znají svoje hodnocení a vědí, zda v něčem rostou či si v něčem pohoršili.
42
Jaké nástroje používáte na podporu komunikace? -
Pracovní schůzky, dokumentace, email, telefon, skype, icq. Skype má tu výhodu, že nemusíte sledovat, jak dlouho mluvíte. Nenabíhá vám účet za telefon.
Často se v literatuře uvádí, aby zaměstnanec pracoval efektivně musí sdílet firemní myšlenky, jakým způsobem se o to snažíte? -
Samozřejmě chceme, aby programátoři věděli na čem pracují. Týmy skládáme podle aplikací. Snažíme se, aby seděli v jedné místnosti a při tom spolu komunikovali. Například ti, kteří dělají pouze na knihovnách, vědí z této komunikace širší souvislosti. Jednou, dvakrát do roka děláme shromáždění a top management říká, v čem jsme uspěli apod.
Jak vypadá Vaše testování lidí při přijímacím pohovoru (dotazník, sledované informace, jak dlouho trvá...)? -
Snažíme se lidi odfiltrovat už při přijímacím pohovoru. S uchazečem si promluví jeho odborný vedoucí, který ho bude mít pod sebou. Případně mu dá nějaký odborný testík, kus zdrojového kódu. Pak si s ním promluvím já a otestuji ho po personální, lidské stránce jak se chová při různých situacích nebo ho zkusím dostat trochu do stresu, abychom věděli, jak se rozhoduje. Na jednoho uchazeče trvá přijímací pohovor asi hodinu.
Jaké softwarové nástroje používáte pro podporu vedení týmu? -
MS Project pro plánování
-
Pod tím si představím jednak práci organizační, rozdělit práci, zkontrolovat práci, její plnění a předat zákazníkovi. Dobrý vedoucí týmu má mít motivační vliv, udržet tým pohromadě, přimět lidi pracovat dohromady, i když si nepadnou do oka.
Co to pro vás znamená, když se řekne vedení týmu?
43
Příloha B Anonym 1, rozhovor
Čím se Vaše firma zabývá specificky? -
Naše firma dělá implementaci a programové úpravy pro Microsoft Business Solution.
-
7
-
1
-
Kombinace TOP managementu a team leadera
-
Vedení firmy plus vedení projektu
-
Je to spjato s konkrétním člověka. Ta pozice je spíše organizační. Kdyby byl člověk se stejnými zkušenostmi na pozici team leadera a programátora, řekl bych, že je důležitější programátor.
Kolik máte zaměstnanců?
Kolik zaměstnanců má v popisu práce vedení lidí? Jaké zastupují role?
Co je jich náplní práce?
Jak si jich firma cení? (například, jaký mají plat ve srovnání s firemním průměrem)
Roční obrat firmy? -
10 000 000
-
Průměrná délka pracovního poměru je 3-5 let, ale teď nám odešli nějací lidé, tím se hodně změnilo.
Jakou máte fluktuaci pracovních sil - klíčový pracovníci, nově příchozí? Používáte nějaký specifický postup pro její snížení? Jakou literaturu (popř. jiné zdroje) o vedení týmu lidí používáte? Jakou literaturu byste doporučila? -
Ne
-
Ne
-
Není to otázka prostředí, ale spíše náplně práce. Důležité je, aby měli zaměstnanci zajímavou práci.
Spolupracujete na vedení týmu s nějakou externí firmou? (adrenalinové kurzy, kurzy na podporu spolupráce,...) Co je podle Vás důležitější pro Vaše zaměstnance – peníze nebo prostředí firmy.... Rozdělte, prosím, poměrně mezi to 10 bodů. Při vedení lidí byste se klonil spíše k orientaci na lidi, nebo na produkt? -
Myslím si, že je to určitý kompromis mezi tím. Ale spíše je to orientované na ten produkt. Nejdřív musí firma produkovat nějaký zisk a pokud produkuje, tak tomu odpovídá i to prostředí, co se dá z toho zisku pořídit nějaké odměny, lepší zabezpečení apod.
44
Jaké nástroje používáte na podporu motivace? -
Část prémií je orientovaná výkonově, porovnáváme lidi mezi sebou. Máme určitá kritéria, např. spokojenost zákazníka, naplnění povinností.
Jak často vzděláváte své zaměstnance (někdy se stává, že firma je pouze školící středisko, jak proti tomu bojujete?) -
Snažíme se o dva kurzy ročně.
-
Zdarma kurz jazyků, stravenky, lístky do posilovny, služební telefon. K ocenění se vyjadřovat mohou, ale nedělají to.
Jakým způsobem odměňujete zaměstnance? Mohou se zaměstnanci vyjadřovat k jejich ocenění? A dělají to? Často se v literatuře uvádí, aby zaměstnanec pracoval efektivně musí sdílet firemní myšlenky, jakým způsobem se o to snažíte? Například programátor specifické knihovny těžko vidí věci v širším kontextu. Jak se tento problém snažíte řešit? -
Máme pravidelné meetingy, na začátku roku máme vyhodnocení.
-
Snažíme se lidi odfiltrovat při přijímacím pohovoru na základě jednotlivých kritérii. Jedná se o znalosti, jaké produkty ovládá, výsledky ve škole u absolventů, zkušenosti z minulých zaměstnání.
Jak vypadá Vaše testování lidí při přijímacím pohovoru? (dotazník, jak dlouho trvá...)
Jaké softwarové nástroje používáte pro podporu vedení týmu, myslím tzv. groupwarové nástroje? -
Share Point Portal od Microsoftu, používá se částečně jako dokument management a částečně jako task list.
Co to pro vás znamená, když se řekne vedení týmu? -
Motivace týmu, výběr správných členů.
-
Večírky se pořádají dvakrát do roka a scházíme se i u sportovních aktivit.
-
To se ani tak nedá zpříjemnit, jde o to, aby ti lidi, kteří tady dělají, měli pocit, že práce kterou dělají je baví. Obsah práce ne moc dobře ovlivníte. Je to o tom, aby se přijali takoví lidi, kteří tu práci, kterou zde máme k dispozici, budou brát jako zajímavou.
Scházíte se i mimo práci?
Zmínil jste, že je důležitá náplň práce, aby byla zajímavá. Myslím si, že je to subjektivní pocit, jestli je práce zajímavá. Tak jak se snažíte, zaměstnancům tu práci zpříjemnit.
45
Příloha C Anonym 2, rozhovor
Čím se Vaše firma zabývá specificky? -
Komplexní informační řešení, nabízíme a implementujeme systém Navision, jsme partneři Microsfotu. Další částí naší firmy je také oblast průmyslové automatizace, nabízíme komponenty integrátorům. Třetí část se zabývá systémem řízení jakosti.
Kolik máte zaměstnanců? -
70
-
Top management 3, middle management 15
-
Tito pracovníci mají jiná školení, která jsou zaměřena na dovednost vedení lidí a mají jiné benefity, např. penzijní připojištění.
Kolik zaměstnanců má v popisu práce vedení lidí?
Jak si jich firma cení? (například, jaký mají plat ve srovnání s firemním průměrem) Požadujete od nich nějaké specifické vzdělaní? -
Ne
-
80 000 000
-
Dobrovolná fluktuace za rok 2005 - odešlo 7-8 lidí.
-
Doporučuji pana Plamínka, ten je z českých autorů asi nejlepší na lidské zdroje. Je pochopitelný a nejpřirozenější. Četla jsem Synergický management.
Roční obrat firmy?
Jakou máte fluktuaci pracovních sil, klíčový pracovníci, nově příchozí? Používáte nějaký specifický postup pro její snížení? Jakou literaturu (popř. jiné zdroje) o vedení týmu lidí používáte? Jakou literaturu byste doporučila? Spolupracujete na vedení týmu s nějakou externí firmou? (adrenalinové kurzy, kurzy na podporu spolupráce,...) -
Spolupracujeme s jednou agenturou, máme zpracovaný dlouhodobý rozvoj, určité plány apod.
Co je podle Vás důležitější pro Vaše zaměstnance – peníze nebo prostředí firmy.... Rozdělte, prosím, poměrně mezi to 10 bodů. -
Je to 5:5.
-
Na lidi. Pokud jsou lidi spokojeni lépe pracují.
-
Různý systém benefitů, který je rozdělen na middle-managenet a low-management. Jsme rozděleni na střediska a jeho vedoucí se o něj stará včetně lidí. Záleží hodně na něm, jak si lidi po sebou vede, zda s nimi pořádává nějaké outdoorové aktivity apod.
Při vedení lidí byste se klonila spíše k orientaci na lidi, nebo na produkt? Jaké nástroje používáte na podporu motivace?
46
Projevuje se na těch střediskách, jak se jim ten vedoucí věnuje? -
Určitě je to hodně vidět, kde je atmosféra příjemná a kde ne.
-
Školení, oficiální a neoficiální firemní akce. Outlook, jeho kalendář a modul úkoly – určitě velmi podporuje komunikaci.
Jaké nástroje používáte na podporu komunikace?
Jak často vzděláváte své zaměstnance (někdy se stává, že firma je pouze školící středisko, jak proti tomu bojujete?) -
Máme dohodu se zaměstnanci o prohloubení kvalifikace, když jdou na školení tak přesně ví kolik to stojí a jak dlouho tady musí zůstat, aby si to odpracovali. Každý ví, že náklady na jednoho na školení jsou za rok zhruba 30 000. Každý zaměstnanec má osobní plán rozvoje – jakým směrem má jít, co ho čeká během roku. Pokud zaměstnanec dohodu poruší, musí školení doplatit.
Jakým způsobem odměňujete zaměstnance? Mohou se zaměstnanci vyjadřovat k jejich ocenění? A dělají to? -
Vyjadřovat se klidně můžou, záleží na vedoucího střediska.
-
U nás je natolik liberální atmosféra, že nějaká rivalita mezi zaměstnanci až tak moc velká není. Tady je všechno jasné – školení, benefit, atd. Konkrétnímu zaměstnanci je jasné, co za co má a co může mít. Každý ví jak dosáhne třeba většího platu. Musí mít určitou praxi, dovednosti, znalosti, školení... Také to ovlivňují pořádané semináře na rozvoj komunikace.
Nevytváří se konkurenční prostředí mezi zaměstnanci, které pak má za následek, že tým nedává své úsilí dohromady, ale spíše se snaží každý sám za sebe?
Máte nějakou metodiku podle, které jste vytvořili Vaší firemní kulturu? -
Máme, ale ta je interní, tu Vám neposkytneme.
-
2x do roka se pořádají firemní akce, kde se přednáší plány do budoucna dosažené výsledky apod.
Často se v literatuře uvádí, aby zaměstnanec pracoval efektivně musí sdílet firemní myšlenky, jakým způsobem se o to snažíte? Například programátor specifické knihovny těžko vidí věci v širším kontextu. Jak se tento problém snažíte řešit? Jak vypadá Vaše testování lidí při přijímacím pohovoru? (dotazník, jak dlouho trvá...) -
Grafologický posudek písma, na to se dává velký vliv. Napíšete text my ho grafologicky rozebereme a řekneme Vám jaký jste. Tuto metodiku aplikujeme od počátku firmy (10 let) a máme s ní úspěchy.
Co na uchazeči preferujete? Schopnosti (kolik toho umí), nebo Postoje (loajalita apod.), nebo Povahové vlastnosti. -
Preferujeme vlastnosti. Za programátory přijímáme výhradně studenty, takže ty si musí po odborné stránce vychovat.
Jaké softwarové nástroje používáte pro podporu vedení týmu, myslím tzv. groupwarové nástroje? -
Žádné. Máme vyvinutý modul v Navision, ale ten není primárně určen pro vedení týmu. Teprve ho zavádíme, ale celý jsme si ho vytvořili podle našich potřeb.
47
Existuje nějaká funkce, kterou byste od takového softwarů ocenila? -
To Vám asi nedokážu říci.
-
Spíše ty lidské zdroje – je to určitě faktor, který hodně ovlivňuje i obraz firmy. Je dobré, že tato firma se rozhodla na to dát důraz. Není to znát až tak na zisku, ale na prostředí firmy.
Co to pro vás znamená, když se řekne vedení týmu, lidské zdroje?
48
Příloha D AEC, spol. s.r.o., rozhovor
Čím se Vaše firma zabývá specificky? (výzkumné pracoviště, tvorba softwaru na míru, tvorba balíku...) -
Tvorba antivirů, šifrovacího softwaru, neděláme na zakázku jenom výjimečně.
-
40, zaměstnáváme hodně i ženy
-
7, včetně top mangementu
-
Není to zas až tak podstatný rozdíl, asi o 30% vyšší.
-
Osvědčilo se nám si všechny vedoucí vychovat. Všichni vedoucí, kteří tady jsou, tak vyrostli z řadových zaměstnanců. Jinak jsme to zkoušeli třeba na Slovensku. Ukončili jsme poměr ředitelky a hledali jsme manažéra z venku, ale ve zkušební době skončil a místo jsme obsadili opět naším dlouhodobým zaměstnancem.
Kolik máte zaměstnanců?
Kolik zaměstnanců má v popisu práce vedení lidí? Jak si jich firma cení? (například, jaký mají plat ve srovnání s firemním průměrem) Požadujete nějaké specifické vzdělaní?
Roční obrat firmy? -
60 000 000
-
Dělali jsme už třikrát od roku 2000 průzkum motivace. Z toho hlediska máme zpětnou vazbu, byly tam i otázky jestli si uvědomují co koho motivuje, co pro ně firma dělá, finanční prvky nebo otázky na firemní prostředí. Jsme ryze česká firma s českým vlastnictvím, takže nemáme takové prostředky, aby tady byly horentní platy, jak se uvádí někdy v průzkumech IT společnostech. Nicméně se snažíme lidi motivovat jiným způsobem. Myslím si, že je tu dobrá firemní kultura, zaměstnanci chodí spolu na různé mimopracovní akce apod.
Sledujete nějakou návaznost mezi investicemi do vedení týmu (motivaci apod.) a výkonností zaměstnance?
Jakou máte fluktuaci pracovních sil, klíčový pracovníci, nově příchozí? Používáte nějaký specifický postup pro její snížení? -
Na klíčových pozicích už ke změně dlouho nedošlo, na těch běžných pozicích dochází většinou během prvních dvou let. Minulý rok jsme měli příchod i odchod kolem 6-7 lidí. Kvůli tomu máme tříměsíční zkušební dobu a půl roku dobu smlouvu na dobu určitou, aby i firma měla možnost poměr ukončit. Vyplácí se to. Osvědčilo se mi, že pokud někdo chce odejít, nemá smysl ho držet. Důležité je rozejít se v dobrém. Několikrát se nám stalo, že zaměstnanec jde k firmě, se kterou pak začneme spolupracovat, věří našim službám a dělá nám reklamu. Zachovávat vazby v pozitivním slova smyslu se vyplatí, spolupracujeme s nimi nadále a sít zákazníků se jakoby rozšiřuje.
Jakou literaturu (popř. jiné zdroje) o vedení týmu lidí používáte? Jakou literaturu byste doporučila?
49
-
Všechno možné, konkrétní autor – Kotner. Mám dojem, že tady lidé ztrácejí čas knihy číst jako takové. Používáme spíš formu tréninků, než jen čtení - tzv. bootkampy.
Spolupracujete na vedení týmu s nějakou externí firmou? (adrenalinové kurzy, kurzy na podporu spolupráce,...) -
Spolupracujeme s konkrétními lidmi, RNDr.Anna Putnová, PhD., MBA z VUT. Vždycky jsme si objednali téma, včetně natáčení na kameru apod.
Jak často? -
Dvakrát ročně třídenní záležitost
-
Půl na půl. Peníze jsou potřeba, ale vím o lidech, kteří dostali lepší nabídku, ale zůstali zde kvůli prostředí. Dost se nám osvědčilo, že zaměstnanci mají možnost si vzít půjčku do 100 000 bez úročně. To ovlivňuje zvláště mladé lidi (půjčky na bydlení). Také vycházíme vstříc mladým maminkám a návratnost po mateřské je rychlá a častá.
Co je podle Vás důležitější pro Vaše zaměstnance – peníze nebo prostředí firmy.... Rozdělte, prosím, poměrně mezi to 10 bodů.
Při vedení lidí byste se klonil spíše k orientaci na lidi, nebo na produkt? -
Spíše na lidi. Člověk, který je schopen a ochoten se učit, se naučí cokoli. V současné době je nutnost, být schopen měnit směr v produktech.
Jaké nástroje používáte na podporu motivace? -
Penzijní připojištění, životní pojištění. Věrnostní odměny k výročí.
-
Zavádíme internet zaměstnancům domů. Mobilní telefony jsou klasika. Neřešíme vůbec, co se týče soukromých hovorů, jedině kdyby se stalo, že převýší katastrofálně učet a to už se nestalo dlouho. Internet v práci pro zaměstnance také neomezuje. A nemám zkušenost, že by toho lidi nějak zneužívali. Párkrát jsme mluvili o internetové telefonii, ale nezavedli jsme ji. Lidi jsou buď mailovací, nebo telefonovací a u nás lidé raději používají mail.
Jaké nástroje používáte na podporu komunikace?
Jak často vzděláváte své zaměstnance (někdy se stává, že firma je pouze školící středisko, jak proti tomu bojujete?) -
Vyplácíme prémie na dvě části. Jednu při mzdě a druhá je splatná po půl roce v případě, že zaměstnanec není ve výpovědní lhůtě atd. Během tohoto půl roku člověk získá další prémii a ty jsou splatné z půlky opět po půl roce. Sice by někde zaměstnanec mohl dostat více, ale nikomu se nechce zde nechávat již vydělané peníze.
Jaké konflikty se u Vás nejčastěji vyskytují? (zaměstnanci mezi sebou, nebo zaměstnance a vedení firmy) -
Zaměstnanci mezi sebou. Když jsem se do toho chtěla zamíchat jako vedoucí, většinou to bylo zbytečné. Konflikt vyšuměl a vyříkali si to mezi sebou. Spíš mám pocit, že je tady konfliktů málo a je to na škodu.
Podle čeho odměňujete zaměstnance? Někdy se stává, že firmy používají pouze výkazy práce, což není zrovna šťastné. -
Přesně tak, do výkazu práce se dá vykázat cokoli. Je to složité. Vývojem firmy se to dost často měnilo. Nyní je to ryze individuální. Platy jsou neveřejné a dost se mezi sebou liší.
50
Nevytváří se konkurenční prostředí mezi zaměstnanci, které pak má za následek, že tým nedává své úsilí dohromady, ale spíše se snaží každý sám za sebe? -
Mám někdy pocit, že by bylo žádoucí té konkurence více. Ale když jsme zkoušeli takového dravějšího zaměstnance přijmout, tak nás rozhodil.
Často se v literatuře uvádí, aby zaměstnanec pracoval efektivně musí sdílet firemní myšlenky, jakým způsobem se o to snažíte? Například programátor specifické knihovny těžko vidí věci v širším kontextu. Jak se tento problém snažíte řešit? -
Pořádají se pravidelné firemní porady. Chci, aby se zúčastnili i programátoři, aby viděli, u kterých zákazníků se to uplatňuje. Obchodníci zde povídají o rozjednaných zakázkách, co je za problémy, co se podařilo. Určitě se takové schůze vyplatí i přes to, že v tu chvíli neprogramují.
Jak vypadá Vaše testování lidí při přijímacím pohovoru? (dotazník, jak dlouho trvá...) -
Sledujeme postoje a vlastnosti.
-
Když chybí nějaká role je to problém. Například tzv. dotahovači, posledních 5% projektu může trvat déle než 95% předchozích, když chybí dotahovač.
Jaké role se podle Vás objevují v týmu programátorů?
Jaké softwarové nástroje používáte pro podporu vedení týmu, myslím tzv. groupwarové nástroje? -
Máme informační systém, který jsme si napsali interně pro naše potřeby. Postoupně jsme doplnili nějaké moduly. Docházka, výkony práce, zpracování práce na projektech a pro fakturaci, rezervace zdrojů (lidí, materiální zdrojů), zadávání úkolů (pro sebe i ostatním). Není to levná záležitost, musíme na to toho programátora uvolnit. Finančně to vyjde nastejno. Na začátku zformulovat všechno, co potřebujete od IS, když je to zadávané cizí firmě, není nikdo schopen. To je důvod na čem ztroskotávají implementace IS , zákazník má pocit, že něco chce a až to začne používat zjistí, co chtěl a co vůbec nechtěl.
Jaké máte mimopeněžní výhody? -
2000 ročně si mohou zaměstnanci vybrat jakou chtějí formou – plavenky, vitamíny, masáže, cvičení. Jezdíme na víkendy – 2 krát ročně, je tam schůze a pak nějaké grilování, od 96 jsem se již podívali všude možně – Dalešice, Tatry apod. Jedna akce je pro zaměstnance + rodinné příslušníky a pro zákazníky. Je to velmi dobré, že se poznají mezi sebou. Objednáváme celý sál a představení Divadla bez zábradlí, vypravujeme autobus na odvoz.
Myslíte si, že je důležité pracovat s rodinami zaměstnanců? Zaměstnanec zde tráví spoustu času a můžou vnikat různé pocity – ty tam jsi dlouho, co tam děláš apod. Když zná partner lidi firmě je od těchto pocitů oproštěn. -
Je to určité důležité.
-
Je potřeba znát ty lidi. Co nejvíce využít těch konkrétních schopností jednotlivých členů týmu, aby to tvořilo co nejkompaktnější celek, který vede k výsledku. Nejlepší je, když se setká, co člověk chce dělat a umí s tím, co je potřeba.
Co to pro vás znamená, když se řekne vedení týmu?
51
Příloha E Ravenovy matice
52
