Vastgoedpositionering I

MRE opleiding Jaargang 2003-2005

Vastgoedpositionering I Projectontwikkeling en risico

MRE opleiding Jaargang 2003-2005 Semester II

Further Reading Trimp & van Tartwijk Property Performance De heer J.B.A.M. van Tartwijk MBA MRE & De heer drs. T.R.G Croon

Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Amsterdam School of Real Estate en auteur(s). De Amsterdam School of Real Estate/auteur(s) aanvaarden geen aansprakelijkheid voor enig handelen of nalaten


Inhoudsopgave

Blz.

Inleiding............................................................................................................................................................................. 3 1

Projectontwikkeling .............................................................................................................................................. 4 1.1 Inleiding ....................................................................................................................................................... 4 1.2 Chronologie.................................................................................................................................................. 4 1.3 Definities van projectontwikkeling .............................................................................................................. 5 1.4 Vastgoedproces ............................................................................................................................................ 9 1.5 Soorten projectontwikkelaars..................................................................................................................... 11 1.6 Personeelsbeleid ontwikkelaars.................................................................................................................. 12

2

Risico .................................................................................................................................................................... 13 2.1 Inleiding ..................................................................................................................................................... 13 2.2 Categorieën risico’s.................................................................................................................................... 13 2.3 Kwaliteit..................................................................................................................................................... 14 2.4 Tijd............................................................................................................................................................. 15 2.5 Geld............................................................................................................................................................ 16 2.6 Soorten projectontwikkelaars en hun risico ............................................................................................... 20

3

Marktontwikkelingen.......................................................................................................................................... 21 3.1 Inleiding ..................................................................................................................................................... 21 3.2 Ontwikkelingen in de projectontwikkelingsmarkt ..................................................................................... 21 3.3 Ontwikkelingen in risicomanagement........................................................................................................ 23 3.4 Nieuwe organisatiemodellen voor projectontwikkeling............................................................................. 25 3.5 Nieuwe definitie van projectontwikkeling ................................................................................................. 27

4

Samenvatting ....................................................................................................................................................... 28

5

Bibliografie........................................................................................................................................................... 29

Colofon............................................................................................................................................................................. 30

2


Inleiding In deze syllabus wordt een overzicht gegeven van projectontwikkeling in de Nederlandse vastgoedmarkt en de risico’s van projectontwikkeling. Voor het inventariserende deel van deze syllabus is gebruik gemaakt van bronnen die in de bibliografie worden vermeld. Niet alle teksten zijn derhalve van eigen hand van de auteurs. Dit wordt waar mogelijk en relevant dan ook in de tekst aangegeven. In het begin van deze syllabus is in een korte chronologische weergave de ontwikkeling van het vakgebied projectontwikkeling beschreven. Op basis van een literatuurstudie komen verschillende kenmerken van de definitie van projectontwikkeling aan bod. Tevens worden de verschillende fasen van het projectontwikkelingproces weergegeven. In het tweede hoofdstuk zijn verschillende soorten risico’s van projectontwikkeling omschreven, waarbij in de laatste paragraaf de koppeling wordt gelegd tussen verschillende soorten projectontwikkelaars en hun risicoprofielen. Vervolgens wordt na een beschrijving van enkele marktontwikkelingen in hoofdstuk 3 geconcludeerd dat er steeds meer uiteenlopende aanbieders van projectontwikkeling (zijn) ontstaan en dat deze partijen niet meer aan de eerder vastgestelde definitie van projectontwikkeling voldoen. Daarom wordt uiteindelijk een nieuwe definitie van projectontwikkeling geformuleerd. Ten behoeve van het opstellen van deze syllabus over projectontwikkeling en risico is in het merendeel van de passages uitgegaan van het proces zoals zich dat bij de ontwikkeling van kantoren voordoet. Het integraal toevoegen van het ontwikkelen van bijvoorbeeld woningbouwprojecten, bedrijfshallen of winkels zou leiden tot een verfijning, aanpassing en uitbreiding van de tekst waar op dit moment van is geabstraheerd.

3


1

Projectontwikkeling

1.1

Inleiding

In dit hoofdstuk zal kort worden ingegaan op de geschiedenis van projectontwikkeling. Vervolgens worden een aantal definities van het begrip projectontwikkeling en een korte beschrijving van het vastgoedproces behandeld. Dit hoofdstuk is mede gebaseerd op bestaande literatuur van Kohnstamm en het jubileumboek van de Neprom.

1.2

Chronologie

De hiernavolgende chronologische opstelling richt zich met name op projectontwikkeling in de kantorenmarkt. Voor andere deelmarkten van de vastgoedmarkten (bijvoorbeeld de woningmarkt) geldt in enkele gevallen een afwijkend patroon. Rond 1900 werd in Nederland nog 90% van de bedrijven aan huis gehouden. Specifieke kantoorgebouwen ontstonden pas in de tweede helft van de 20e eeuw. Sinds die tijd is de kantoorwerkgelegenheid sterk toegenomen, waardoor er een voortdurende uitbreiding van de voorraad noodzakelijk was. In eerste instantie bood de bestaande voorraad weinig passende mogelijkheden, waardoor het vaak niet mogelijk was om een bestaand gebouw te kopen. Ook het huren van kantoorruimte kwam in het verleden nauwelijks voor. Pas in de jaren zestig kwam deze mogelijkheid in zwang. De basiselementen om een gebouw te realiseren zijn grond, geld, een bouwplan en bouwcapaciteit. In de eerste helft van de 20e eeuw was het gebruikelijk (en noodzakelijk) dat een organisatie met een huisvestingsbehoefte zelf deze basiselementen bij elkaar moest brengen om tot huisvesting te komen. De grond moest zelf worden aangekocht, bij de bank moest de financiering worden geregeld en het ontwerp en de uitvoering moest zelf met de partijen worden kortgesloten. Het was dan ook heel gebruikelijk dat een directeur van een groeiende onderneming één of enkele keren in zijn carrière als bouwheer optrad. Pas na de oorlog kwam de vraag naar kantoorgebouwen op gang. Het bestaande kantooraanbod bood in die tijd weinig mogelijkheden doordat de groei van de kantorenvoorraad de stijging van de vraag naar kantoorruimte nauwelijks kon bijhouden. Tweede oorzaak van het gebrek aan de geschikte kantoorgebouwen was dat vrijwel alle gebouwen in die tijd speciaal voor één gebruiker werden gebouwd. Hierdoor was een gebouw niet of moeilijk geschikt voor andere organisaties. Het verwerven van een bestaand gebouw was dan ook alleen interessant als de koopsom dermate laag was of als de locatie een meerwaarde bood ten opzichte van nieuwbouwlocaties. In de jaren zestig en zeventig ontstond er een grote vraag naar kantoorruimte door de opkomst van de dienstenmaatschappij en de sterke uitbreiding van het overheidsapparaat. Gelijktijdig was er sprake van een groeiende voorkeur voor het huren van de benodigde kantoorruimte, in plaats van het in opdracht laten bouwen en kopen van een gebouw. Als voordeel van huren zagen de organisaties vooral de grotere flexibiliteit en het geringer beslag op de vermogenpositie.

4


De jaren zestig en zeventig waren bedrijfseconomisch gezien goede decennia voor de projectontwikkeling. In combinatie met de grote winsten die in die tijd konden worden gerealiseerd, de weinig transparante processen en de schaal van de vastgoedobjecten die in de publiciteit kwamen (bijvoorbeeld Hoog Catharijne in Utrecht) kreeg projectontwikkeling een negatief imago. Eind jaren zeventig stortte de vastgoedmarkt in en kwam een aantal ontwikkelaars in de problemen. Door faillissementen volgde een sanering op de vastgoedmarkt. In de tweede helft van de jaren tachtig herstelde de vastgoedmarkt en de positie van de branche. Er werden op grote schaal nieuwe projecten gerealiseerd. In het begin van de jaren ’90 leidde dit tot een aanbod van kantoorgebouwen wat de vraag ruimschoots overtrof: de varkenscyclus had haar lot doen gelden. In de tweede helft van de negentiger jaren bloeide de economie op en dus ook de vastgoedmarkt. Door de sterke groei van de werkgelegenheid zat met name de kantorenmarkt in de lift. De leegstand daalde tot een minimale omvang. Vooral kantoren die aan de specifieke eisen van de gebruiker voldoen, waren moeilijk te vinden. Het overgebleven aanbod was van een lage kwaliteit in combinatie met een relatief hoge prijs. Voor deze objecten bleef er weinig anders over dan óf een functiewijziging óf een grondige renovatie, om ze zodoende alsnog op de vastgoedmarkt te slijten. Eind 2001 lijkt de kantorenmarkt op haar top, analisten verwachten voor 2002 een lichte daling in de vraag naar kantoorruimte en een toename van de leegstand, die echter vooralsnog als frictieleegstand kan worden beschouwd. Overheid In de jaren tachtig verbeterde de samenwerking met de overheid doordat de ontwikkelaar zich meer bewust werd van zijn maatschappelijke positie. Daarnaast werd vanuit de overheid meer aan het particuliere initiatief en de marktsector overgelaten door budgettaire problemen. Begin jaren negentig werd duidelijk dat Publiek Private Samenwerking-projecten (PPS) niet zo eenvoudig van de grond kwamen als in de jaren tachtig werd verwacht. Reden hiervoor was met name de economische recessie die ook de vastgoedmarkt trof. Tevens bleek het cultuurverschil tussen overheid en private partijen een belangrijke factor voor de complexiteit van een PPS-project. Toch bestaat bij beide partijen de overtuiging dat ze elkaar in de toekomst nodig hebben in het ruimtelijk planningsproces.

1.3 1.3.1

Definities van projectontwikkeling Nederlandse literatuur

In deze paragraaf wordt op basis van een literatuurstudie nagegaan wat de definitie van projectontwikkeling is. Tegen het einde van de syllabus zal worden nagegaan of de kenmerken van projectontwikkeling nog steeds gelden. In de brochure ‘Bouwen aan wederzijds begrip’ omschreef de Neprom eind jaren zeventig projectontwikkeling als: ‘het complex van activiteiten dat zich afspeelt vóór, tijdens en na het produceren van bouwwerken’.

5


Een van de eerste Nederlandse studies over projectontwikkeling is van de hand van Dreimuller. De studie werd in 1980 gepubliceerd door het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) onder de titel ‘taak en plaats van de projectontwikkelaar in het bouwproces’. Projectontwikkeling wordt daarin gedefinieerd als: ‘het door een organisatie opsporen van een behoefte aan bouwproducten en het vervolgens voor eigen rekening en risico nemen en handhaven van initiatieven tot een bouwproces in enge zin. En wel zodanig, dat zich in onderlinge samenhang en gefaseerd de voorbereiding, de uitvoering en begeleiding voltrekken’. Het handboek Onroerend Goed van De Kousemaeker (1990) bevat een hoofdstuk over projectontwikkeling van Regenboog. Regenboog ziet projectontwikkeling als een onderdeel van het proces van ruimtelijke planning. Hij omschrijft het als volgt: ‘projectontwikkeling is het risicodragend initiëren, organiseren, uitvoeren (c.q. doen uitvoeren) en coördineren van alle taken die nodig zijn voor het vervaardigen en/of opwaarderen van onroerende zaken, inclusief het aankopen van de daarvoor benodigde opstallen en/of grond’. In de ‘Vastgoedlexicon’ van Keeris (1997) staat de volgende definitie: ‘Projectontwikkeling is het geheel van corebusiness activiteiten van een projectontwikkelaar’. ‘De projectontwikkelaar is een partij binnen de vastgoedmarkt, welke bij de realisatie van een vastgoedobject betrokken is vanaf de fase van het initiatief tot en met de ingebruikname ervan vanuit een commerciële invalshoek, waarbij hij minimaal een coördinerende functie heeft in de conceptuele en ontwikkelingsfase en vervolgens de realisatie van het betreffende object voor eigen rekening en risico uitvoert, daarbij geen intentie heeft tot zelf exploiteren ervan gedurende een langere periode’. In het dictaat ‘Inleiding Vastgoedkunde’ van Kohnstamm voor het vak Vastgoedkunde aan de opleiding Economie aan de UvA wordt de functie van projectontwikkelaar omschreven als: (het) ‘voor eigen rekening en risico projecten voor de markt tot stand brengen vanaf het initiatief tot en met ingebruikstelling’. In het NEPROM jubileumboek (2001) wordt de projectontwikkelaar als volgt omschreven: de projectontwikkelaar investeert in de ontwikkeling en realisatie van vastgoedobjecten voor de markt. Hij houdt zich bezig met zowel nieuwe projecten als herontwikkeling van bestaand vastgoed. De toegevoegde waarde van de projectontwikkelaar bestaat uit een aantal aspecten: - De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele proces van vastgoedontwikkeling en realisatie. Hij draagt gedurende dat proces het financiële risico, tot het moment dat het gerealiseerde vastgoed is verkocht en/of verhuurd. - De projectontwikkelaar kent de markt, hij is in staat om de vraag naar vastgoed in kwantitatieve en kwalitatieve zin op te sporen. Hij heeft de creativiteit om die marktkennis om te zetten in een vastgoedconcept. - De projectontwikkelaar neemt de managementtaak op zich: hij stuurt alle bij het proces betrokken partijen binnen de randvoorwaarden van (onder meer) tijd en geld naar het beoogde eindresultaat. Uit bovenstaande literatuurstudie komen voortdurend de volgende kenmerken van projectontwikkeling naar voren: - de projectontwikkelaar ontwikkelt en realiseert marktconforme vastgoedprojecten voor eigen rekening en risico; - er is sprake van een integrale betrokkenheid bij het vastgoedproces (‘van A tot Z’). - de projectontwikkelaar is in principe niet uit op bezit en exploitatie van vastgoed. Zijn betrokkenheid strekt zich uit tot en met de verkoop en ingebruikneming; - de projectontwikkelaar heeft een coördinerende taak in het proces, is manager van het proces en draagt de eindverantwoordelijkheid voor het resultaat. Eén van de belangrijkste onderwerpen van deze syllabus is de vraag of bovengenoemde kenmerken van projectontwikkeling nog steeds gelden. De vastgoedmarkt en de spelers in de vastgoedmarkt zijn in de loop der tijd aan veranderingen onderhevig. Dit zou kunnen leiden tot een aanpassing van bovengenoemde kenmerken van projectontwikkeling.

6


1.3.2

Angelsaksische literatuur

Het opnieuw definiëren van de rol en positie van de projectontwikkelaar vindt zijn aanleiding niet alleen in de ontwikkelingen in de Nederlandse markt maar ook in de Angelsaksische markten. Daar zijn bepaalde ontwikkelingen vaak veel eerder aangevangen en daardoor zichtbaar. In het (Noord-Amerikaanse) boek van Miles e.a. ‘Real Estate Development’ (2000) wordt in hoofdstuk 1 een beschrijving gegeven van de rol en positie van de projectontwikkelaar die recht doet aan de feitelijk bestaande situatie in Nederland en West-Europa. Hieronder volgt integraal de betreffende (vertaalde) passage. Citaat uit Miles, hoofdstuk 1, ‘Characterising developers’ ‘Projectontwikkelaars kunnen als filmmakers worden gezien omdat zij de benodigde talenten samenbrengen om hun doel te bereiken en dan de verantwoordelijkheid nemen om individuen zo te managen dat ontwikkelingspotentieel zal worden gerealiseerd. Projectontwikkelaars zijn pro-actief; zij zorgen ervoor dat dingen ook echt gebeuren. Zoals we later zullen zien, is er een groot risico verbonden aan het projectontwikkelingproces, zoals met iedere introductie van een nieuw product het geval is. Bij de meeste introducties van nieuwe producten gaat het niet om lange termijn relaties (zoals bij een nieuw tandpastamerk), maar bij projectontwikkeling wel (gebouwen gaan vele decennia mee). Daarom zijn de kosten van fouten extreem hoog. Hoeveel risico de projectontwikkelaar voor zijn rekening wil nemen is een belangrijk punt (…). Onafhankelijk van de mate van risico die een ontwikkelaar voor een bepaald project wil lopen, is de ontwikkelaar uiteindelijk verantwoordelijk voor het managen van alle aspecten van het project. Het is daarom vanzelfsprekend dat succesvolle projectontwikkelaars in staat moeten zijn om onder grote druk en onzekerheid te werken. Vaak wordt onterecht aangenomen dat alle projectontwikkelaars hetzelfde zijn. Sommige projectontwikkelaars ontwikkelen bijvoorbeeld alleen woningen en andere ontwikkelen alleen utiliteitsgebouwen. Sommige projectontwikkelaars veroveren een bepaalde ‘niche’ in een bepaalde stad en negeren mogelijkheden daarbuiten; anderen werken juist regionaal, nationaal of zelfs internationaal. Sommige ontwikkelaars hebben extreem slanke organisaties, waarbij zij externe adviseurs inhuren voor alle werkzaamheden (van ontwerp tot verkoop). Andere hebben de benodigde expertise juist volledig in huis, en weer andere werken binnen een structuur met een REIT (real estate investment trust, waarbij ook de afname door een belegger is geregeld, red.). Hiertussen bevinden zich meerdere gradaties. Zoals in de meeste beroepen, variëren ontwikkelaars van degene die lange termijn reputatie boven korte termijn winst stellen, als diegene die de letters van de wet niet zo nauwkeurig nemen. Ook verschillen zij in ego en zichtbaarheid: sommigen vernoemen gebouwen naar zichzelf, anderen blijven liever anoniem.

7


Projectontwikkelaars moeten een balans zien te vinden tussen de vele eisen voor het voltooien van een project en de behoeften van diverse producenten en gebruikers van het product. Ten eerste hebben zij goedkeuring nodig van de gemeente (vergunningen) en de omwonenden van het project. Vaak is het nodig om gedeelten van het project aan te passen als gevolg van de eisen die zij stellen. Mede daarom is flexibiliteit één van de belangrijkste karaktereigenschappen van een ontwikkelaar. Ten tweede moet de ontwikkelaar in staat zijn om huurders en/of kopers te vinden die willen betalen voor het juiste product tegen de juiste prijs. Ten derde leiden projectontwikkelaars een intern team van specialisten die afhankelijk zijn van deze ontwikkelaar voor hun inkomen en nemen ze externe spelers (individuen of bedrijven) aan die andere gecontracteerde partijen namens de ontwikkelaar controleren (bijvoorbeeld bouwtoezicht en projectmanagement). Ten slotte opereren ontwikkelaars in de financiële markten om de haalbaarheid van hun project aan te tonen en om rente te betalen (op een lening) of om bepaalde onderpanden in te brengen in ruil voor financiering. In alle vier de bovengenoemde werkgebieden van de projectontwikkelaar en het veld tussen deze vier werkgebieden voert de projectontwikkelaar voortdurend een vorm van risicomanagement uit, waarbij de diverse relaties en acties tussen de betrokken partijen van de eerste tot de laatste dag voortdurend moeten worden geïnitieerd en gemanaged. De functieomschrijving van een ontwikkelaar bevat de volgende verschillende rollen: creator (‘schepper’), promoter, onderhandelaar, manager, leider, risicomanager en investeerder. Dit kan wel worden samengevat in de allesomvattende functieomschrijving ‘entrepreneur’, en dus niet in ‘een persoon die goedkoop inkoopt om uiteindelijk duur te verkopen’. Het gaat meer om mensen die ‘een idee in de markt kunnen realiseren’ dan om ‘handelaren die primair worden geschoold om winst te maken’. Het balanceren tussen de diverse rollen van de projectontwikkelaar is een kunst die kan worden beschreven, maar niet kan worden onderwezen. Even belangrijk, en tevens niet direct onderwijsbaar, is de ‘drive’ die een ontwikkelaar volhardend maakt om het gewenste doel te bereiken ondanks problemen en obstakels. Ontwikkelaars lijken eenkennig te zijn. De gerealiseerde kwaliteit kan, misschien zelfs wel meer dan de winst, voor een negatief imago zorgen. De eenkennigheid kan er echter ook voor zorgen dat er vernieuwende projecten worden ontworpen en gerealiseerd, want zonder de ‘drive’ zou er geen ontwikkeling plaatsvinden. In onderstaand (vertaalde) schema van Miles wordt zijn visie op de rol van de projectontwikkelaar weergegeven (zie hoofdstuk 1, onder ‘The many roles of the developer’).

8


De vele rollen van de projectontwikkelaar

Publiek Wie: Wensen:

Gebruikers Buren, politiek, regelgeving (de ‘stake-holders’) Gedegen ontwikkeling

Planner Promotor Onderhandelaar Leverancier

Wie: Wensen:

De projectontwikkelaar Wie:

Wensen: Promoter Onderhandelaar Financieringsvrager Investeringspartner

Entrepreneur, risicomanager, teambuilder Waarde creëren, het bedrijf solvabel houden, een product creëren met lange termijn positieve impact op de samenleving

Huurders, gebruikers Ruimte met bepaalde voorzieningen, op de juiste plaats, tegen de juiste prijs, voor de juiste periode

Analist Creator Promotor Leverancier

Werkgever Opdrachtgever Klant Manager

Kapitaalmarkt

Het ontwikkelingsteam

Wat:

Wie: Wensen:

Wensen:

Financiering, schuld, eigen vermogen, etc. Grootste financiële opbrengst in ruil voor laagste risico

In- en externe professionals Betaald werk, nuttige ervaring, goede reputatie, participatie in een goed team

Miles ziet de projectontwikkelaar meer als een risicomanager en creatief ondernemer, dan als risicodrager. De snel veranderende marktomgeving draagt aan deze ontwikkeling sterk bij (zie ook hoofdstuk 3 van deze syllabus). Risicomanagement bij projectontwikkeling gaat niet in de eerste plaats om het uitsluiten van alle risico’s doch eerder om de beheersing of beperking daarvan. De projectontwikkelaar is de spil bij het tot stand komen van een project. Hij heeft diverse rollen en verantwoordelijkheden naar zeer diverse partijen (zijn omgeving, de ‘stakeholders’). In deze syllabus zullen verschillende soorten projectontwikkelaars en de manier waarop ze met risico’s omgaan worden besproken.

1.4

Vastgoedproces

De projectontwikkelaar opereert in de markt voor vastgoed. Hij realiseert projecten, zoals bijvoorbeeld het tot stand brengen van een kantoorgebouw, bedrijfshal of een woning. Het proces waarin deze projecten tot stand komen wordt het vastgoedproces genoemd. Het vastgoedproces kan worden onderverdeeld in de volgende fasen: a. initiatief; b. locatieverwerving; c. planontwikkeling; d. realisatie; e. verhuur/verkoop; f. exploitatie en beheer.

9


Een korte beschrijving van deze fasen: a. initiatief Voor elk project is er “iets” of “iemand” die het initiatief neemt. Het initiatief om een project te gaan ontwikkelen kan komen van een gemeente, een onderneming die ruimte zoekt of van een projectontwikkelaar, bouwondernemer of belegger. b. locatieverwerving; Zekerheid over een beschikbare en geschikte locatie, en over de kosten en de tijd die gemoeid zijn met de verwerving daarvan is noodzakelijk voor verdere planontwikkeling. De beschikbaarheid wordt in een relatief vroeg planstadium vaak geregeld in de vorm van een – al dan niet betaalde – optie op de grond. De feitelijke verwerving vindt dan doorgaans in een later stadium plaats. c. planontwikkeling; Planontwikkeling is een iteratief proces, waarin de hoofdonderdelen van een project in verschillende stappen concreet worden gemaakt, worden uitgewerkt en op elkaar worden afgestemd. In de fase van planontwikkeling kunnen enkele hoofdonderdelen worden onderscheiden: - de markttechnische planontwikkeling bestaat uit de marktverkenning en het daarop gebaseerde Programma van Eisen; - de bouwkundige plantontwikkeling betreft het ontwerpproces en de bouwvoorbereiding (Voorlopig Ontwerp, Definitief Ontwerp, Bestek); - de juridische planontwikkeling omvat de aanvraag van de noodzakelijke vergunningen, het doorlopen van de benodigde ruimtelijke-ordeningstrajecten (zoals een bestemmingsplan wijziging) en de voorbereiding van overeenkomsten die worden gesloten tussen de verschillende partijen; - de financiële planontwikkeling betreft in eerste instantie het uitvoeren van een financiële haalbaarheidsstudie. In deze studie wordt een raming van kosten, opbrengsten, financiële risico’s en projectrendement in kaart gebracht. Daarnaast worden verschillende constructies ter financiering van het project geanalyseerd. De financiële plantontwikkeling resulteert in een investeringsvoorstel en een financieringsplan. d. realisatie; Zodra het planontwikkelingsproces is afgerond, kan met de bouwvoorbereiding en uiteindelijk realisatie (bouwuitvoering) van het project worden gestart. Vóór aanvang van deze fase wordt een bouwbedrijf gecontracteerd die het project gaat uitvoeren. e. verhuur/verkoop; Het uiteindelijke doel van de projectontwikkelaar is de verkoop van het project. Indien het project op het moment van verkoop reeds is verhuurd, is er een gegarandeerde toekomstige kasstroom op basis waarvan de waarde van het object kan worden bepaald. De verhuur/verkoop van het project start in principe al vóór de bouw van het project. Immers, een bepaald percentage voorverhuur/voorverkoop is vaak het criterium op grond waarvan tot daadwerkelijke uitvoering wordt overgegaan. In het verleden kwam het voor dat door gemeenten een bouwplicht werd vastgelegd in een grond- of ontwikkelingscontract. In de praktijk komt dat niet meer veel voor, omdat dit leegstand in de hand werkt. Ook het tegenovergestelde is in het verleden voorgevallen: Gemeenten die een bepaald percentage voorverhuur eisten vóórdat toestemming werd verleend voor start bouw, om zo teveel speculatieve bouw met bijbehorende kans op leegstand te voorkomen. f. exploitatie en beheer. De exploitatie van vastgoed resulteert voor de eigenaar (de belegger) in een jaarlijkse kasstroom (het saldo van de kosten en de inkomsten uit verhuur). Naast deze directe inkomsten is tevens sprake van een indirecte waardeontwikkeling: het vastgoed maakt een waardeontwikkeling door in de periode dat de belegger het in eigendom heeft (uitgaande van een opgaande conjunctuur). Bij tussentijdse verkoop blijkt deze waardeontwikkeling uit de verkoopwaarde. Als het vastgoed niet tussentijds wordt verkocht, dan is aan het einde van de levensduur 10


sprake van een restwaarde. Veelal is die minimaal gelijk aan de waarde van de grond. De jaarlijkse kasstromen plus de verkoopwaarde of restwaarde van het vastgoed bepalen tezamen het rendement dat de belegger op zijn investering haalt (oftewel het directe + indirecte rendement). Het beheer van vastgoed kan door de eigenaar volledig in eigen huis worden gedaan of (gedeeltelijk) worden uitbesteed. Het beheer omvat het technisch beheer (onderhoud, klachten verhelpen, in stand houden van het vastgoed), het commercieel beheer (verhuren en verhuurd houden van het vastgoed) en het administratief beheer (huuradministratie). Gedurende de levensduur van het vastgoed kunnen periodiek renovaties noodzakelijk zijn. Het gaat daarbij om het vernieuwen of vervangen van onderdelen van het gebouw vanwege slijtage of vanwege nieuwe gebruikereisen. De eigenaar kan ook besluiten tot herontwikkeling van zijn bezit, indien de bouwtechnische of markttechnische veroudering zo ver is gevorderd dat de verhuur stagneert, of als de eigenaar een hoger rendement kan realiseren door een herontwikkeling (benutten van de potentie). In feite wordt het vastgoedproces dan opnieuw doorlopen, wat start met een initiatief voor (her)ontwikkeling.

1.5

Soorten projectontwikkelaars

Uit de vorige paragrafen blijkt dat de oorsprong van de projectontwikkeling zoals we die in Nederland kennen in de jaren zestig ligt. Rond 1970 is er een piek te zien wat betreft de oprichting van projectontwikkelingmaatschappijen. De toenmalige marktsituatie, ontwikkelingen in het bouwproces en de behoefte van de grote bouwbedrijven om meer continuïteit in de bouwproductie te krijgen worden door de Neprom genoemd als voornaamste reden voor de opkomst van de projectontwikkeling. Door het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) wordt gewezen op de behoefte aan continuïteit in de bedrijfsvoering bij bouwbedrijven. Als bouwopdrachten enkel in opdracht worden uitgevoerd dan is het risico groot dat overbezetting en onderbezetting elkaar afwisselen. Een meer continu verloop van de bouwproductie kan worden bereikt als er voor eigen rekening en risico projecten worden ontwikkeld. Het merendeel van de Nederlandse projectontwikkelaars is dan ook voortgekomen uit bouwbedrijven. Gedurende de eerste jaren van de projectontwikkelingmarkt in opkomst werd projectontwikkeling aldus gezien als een activiteit die nu eenmaal samenhing met de rol van de betreffende vastgoedpartij. Zo zijn de projectontwikkelaars ontstaan waarbij projectontwikkeling een middel was. De projectontwikkelingorganisaties opereerden binnen een organisatie die reeds in de vastgoedmarkt actief was. Daarnaast ontstonden de zelfstandige projectontwikkelaars waarbij projectontwikkeling het primaire doel van de organisatie is. Aldus worden de volgende soorten projectontwikkelaars onderscheiden: a. Ontwikkelaars voor wie projectontwikkeling een middel is: - beleggers/beleggingsinstellingen; - aannemers/bouwbedrijven; - eigenaar-gebruikers. b. Ontwikkelaars voor wie projectontwikkeling een doel is: - zelfstandige projectontwikkelaars; - gedelegeerde ontwikkelaars; Bij bouwondernemingen werden projecten ontwikkeld om bouwproductie veilig te stellen, bij institutionele beleggers trachtte men op die manier aan goede objecten voor de portefeuille te komen en bij banken om vastgoedfinancieringen te verstrekken. Eigenaar-gebruikers namen de projectontwikkelaarsrol op zich om zo huisvesting voor de eigen organisatie te creëren. Projectontwikkeling was bij deze partijen eerder een middel dan een doel. Vaak werd bij deze partijen niet onderkend dat projectontwikkeling een vak op zich is en dat de daarmee samenhangende risico’s 11


aanvullend waren op de risico’s die verbonden zijn aan de kernactiviteiten van de betreffende onderneming (zoals bijvoorbeeld bouwen, beleggen of bankieren). Alleen de zelfstandige projectontwikkelaars onderkende deze risico’s en hadden het managen van deze risico’s reeds tot hun product gemaakt. Miles onderkent bovengenoemde methodiek om soorten ontwikkelaars te onderscheiden op basis van hun ontstaansgeschiedenis. Daarnaast beschrijft Miles de volgende andere methoden om soorten ontwikkelaars in kaart te brengen: a. Naar product: sommige projectontwikkelaars ontwikkelen alleen vrijstaande woningen, andere alleen bedrijfshuisvesting; b. Naar locatie: sommigen ontwikkelen alleen in een bepaalde regio, anderen internationaal of zelfs wereldwijd; c. Naar omvang: enkele projectontwikkelaars streven naar een kleine en compacte organisatie waarbij veel kennis extern wordt ingehuurd, anderen streven naar alle kennis in één (omvangrijke) organisatie; d. Naar imago: de ‘pandjesbaas met winstbejag’ versus de projectontwikkelaar die lange termijn reputatie boven korte termijn winst zet. Genoemde categorieën zijn parallel aan elkaar hanteerbaar. Voor een analyse van de verschillende risico’s die projectontwikkelaars lopen, is echter de methodiek op basis van ontstaansgeschiedenis relevant.

1.6

Personeelsbeleid ontwikkelaars

In het algemeen kan worden gesteld dat een projectontwikkelaar waarbij de projectontwikkeling ‘een middel’ is minder goed in staat is om een kwalitatief hoogwaardige ontwikkelingsafdeling op te bouwen dan een projectontwikkelaar waarbij projectontwikkeling ‘een doel’ is. Bij het zelf ontwikkelen door de belegger dient hij mensen in dienst te nemen die de rol van projectontwikkelaar willen en kunnen spelen. Projectontwikkeling is een multidisciplinair vak voor ondernemende mensen, en die combinatie op zich is al schaars. De benodigde professionals hebben andere karaktereigenschappen nodig dan het ‘reguliere personeelsbestand’. In praktijk worden te snel projectontwikkelingsafdelingen gebouwd waarin niet de benodigde karaktereigenschappen aanwezig zijn. Dit risico schuilt natuurlijk ook bij de aannemergerelateerde ontwikkelingsbedrijven: een professionele werknemer met een goede staat van dienst bij een groot aannemingsbedrijf is nog niet direct een goede ontwikkelaar. Hierbij wordt verwezen naar de kenmerken waaraan de ontwikkelaar volgens Miles moet voldoen: risicomanager, entrepreneur en teambuilder. De beschikbare professionals weten inmiddels wat hun (markt)waarde is en zijn goed in staat om deze waarde op enigerlei wijze te gelde te maken. Dat kan onder andere door middel van: - zelfstandig ondernemerschap; - participaties/winstrechten bij zelfstandige projectontwikkelaars. NB. Projectontwikkelaars met projectontwikkeling als middel hebben doorgaans een ‘loongebouw’ waarbij sprake is van beperkte bandbreedtes van beloning. Het (veel) beter belonen van enkelen binnen de onderneming in vergelijking met andere collega’s is vaak vanuit een prudent loonbeleid ongewenst. Gevolg hiervan is dat men niet of nauwelijks in staat is om hoogwaardige en ervaren krachten op de loonlijst te krijgen / houden. Dat beperkt vervolgens de mate waarin deze ontwikkelaar in staat is om tot succesvolle projectontwikkeling in eigen huis te kunnen komen. NB. ‘Een projectontwikkelingsafdeling lijkt bij voorbaat al minder krachtig dan een projectontwikkelingsbedrijf’.

12


2

Risico

2.1

Inleiding

In het vorige hoofdstuk is onder andere geconcludeerd dat de Nederlandse literatuur bij kenmerken van projectontwikkeling spreekt over het ‘voor eigen rekening en risico realiseren van projecten’, terwijl Miles spreekt over het ‘managen van risico’. In dit hoofdstuk zal nader worden ingegaan op de risico’s die bij projectontwikkeling worden onderscheiden. Dit hoofdstuk is mede gebaseerd op een ASRE-scriptie van De Jong. De beloning die de projectontwikkelaar krijgt voor het uitoefenen van zijn vak bestaat uit een opslag op de kostprijs van het project: de winst/risicopremie. Indien het ontwikkelingsproces en de verkoop/verhuur zoals verwacht verlopen, dan incasseert de projectontwikkelaar de opslag als winstpremie. Wanneer er tegenvallers zijn in de procesgang, of de verkoop meer tijd kost dan verwacht, dan wordt de risico-opslag gebruikt als dekking voor de financiële tegenvallers. In nog slechtere tijden ‘verdampt’ de opslag en lijdt de projectontwikkelaar verlies op zijn investering (de verliezen zijn dan groter dan de risico-opslag). Onder risicobeperking wordt in het algemeen verstaan: het beperken van de factor onzekerheid. Risicobeperking bij projectontwikkeling moet worden gezocht in een zorgvuldige voorbereiding van het project en het onderkennen van alle mogelijk optredende onzekere factoren, waarna zoveel mogelijk getracht moet worden om deze onzekerheden te beperken c.q. over te dragen. In principe is het niet mogelijk om alle risico’s over te dragen. De projectontwikkelaar zal dan ook altijd met een risico-opslag rekenen. De hoogte van de risico-opslag is afhankelijk van de mate van risico.

2.2

Categorieën risico’s

Bij projectontwikkeling worden risico’s onderscheiden die kunnen worden gepresenteerd in de klassieke projectmanagement-categorieën a) geld, b) tijd en c) kwaliteit. Hieronder is een lijst weergegeven met mogelijke risico’s bij het tot stand komen van een project. Deze lijst tracht niet volledig te zijn maar geeft wel een goede indicatie. Kwaliteit ‘het product is niet goed’ Voorbeelden: Engineeringrisico; Technisch risico Leveringsrisico; Locatierisico; Tijd ‘het product is te laat gereed’ Voorbeelden: Vertragingsrisico; Planologisch risico; Juridisch risico; Geld a) ‘het product is te duur’ b) ‘het product levert te weinig op’ Voorbeelden: Prijsvormingrisico; Verkooprisico; 13


Verhuurrisico; Leegstandrisico; Milieurisico;

De belangrijkste risico’s worden hierna per paragraaf separaat besproken. Van enkele bovengenoemde voorbeelden is daarbij geabstraheerd , mede gezien de onderlinge verbondenheid ervan. Om twee voorbeelden te geven: een planologisch risico leidt tot vertraging (tijd) of tot afstel (geld). Een milieurisico leidt tot hogere kosten (geld) en/of tot vertraging (tijd).

2.3

Kwaliteit

Kwaliteit als risicofactor komt tot uiting in een drietal factoren. Dit zijn: a. de locatie b. de technische- en ontwerpkwaliteit van gebouw c. de functionaliteit van het gebouw de locatie Het realiseren van een project begint met de beschikbaarheid van een locatie. Er kan sprake zijn van een bestemming op zoek naar een geschikte locatie, of een locatie op zoek naar een geschikte bestemming. Risico’s die aan de locatie kunnen zijn verbonden zijn onder andere: - de mate van geschiktheid van de locatie voor de geplande ontwikkeling; - bereikbaarheid per auto en openbaar vervoer; - kwaliteit van de omgeving; - voorzieningen zoals winkels, openbare dienstverlening of parken (groenvoorzieningen); - milieuaspecten van de locatie (grondvervuiling, geluidsbelasting); - planologische wijzingen in de directe omgeving die de kwaliteit beïnvloeden; Risico bij de verwerving van een geschikte locatie ligt in het feit dat de waarde en kwaliteit van de locatie en de grond moeten worden ingeschat door middel van marktonderzoek en prognoses. Uiteindelijk bepaalt met name de schaarste en kwaliteit van een locatie de waarde van de grond. technische- en ontwerpkwaliteit De ontwerpkwaliteit wordt bepaald door twee factoren. In de eerste plaats is dat de esthetische kwaliteit van het ontwerp. Hiermee wordt het imago en de identiteit van het gebouw bepaald. Deze kan een grote aantrekkingskracht uitoefenen op bepaalde typen gebruikers. Een tweede, minstens zo belangrijke factor, is de technische kwaliteit van het ontwerp zoals deugdelijkheid, samenhang van het ontwerp, gebruikte detaillering en materiaalkeuze. Er zijn bijvoorbeeld in de jaren ’80 van de vorige eeuw diverse kantoorgebouwen gerealiseerd waarvan de gevels na 10 jaar reeds lek bleken te zijn. Een niet voldoende samenhangend of gecoördineerd (d.i. tussen bouwkundig en installaties) Bestek resulteert in een aanvullend risico bij prijsvorming, tijd en kwaliteit. Voorts bepaalt de kwaliteit van het ontwerp de latere exploitatiekosten en eventuele claims van de gebruiker op de eigenaar. functionaliteit Bij functionaliteit staat de mogelijke inrichting van de gebruikte ruimte centraal. Het gaat om vragen als: - is het gebouw logisch en gebruiksvriendelijk ontworpen; - is flexibel in te spelen op wisselende eisen;

14


-

is bij opdeling van het object over meerdere gebruikers (bij kantoren) een logische scheiding mogelijk in kleinere eenheden; wat zijn de vormfactoren die de uiteindelijke verhuurbaarheid en bouwkosten bepalen.

Bij kantoren bijvoorbeeld kan hierop ingespeeld worden door, naast een goede basisplattegrond, de indeling van de kantoorruimte flexibel te maken met behulp van verplaatsbare scheidingswanden, waarbij ook de aanwezige klimaatbehandeling en datacommunicatieaansluiting heringedeeld kunnen worden. De waardering voor de functionaliteit van een gebouw kan tijdens de exploitatiefase enigszins zichtbaar worden door onder andere de prijsontwikkeling en het leegstandspercentage. Uit het bovenstaande is op te maken dat het kwaliteitsrisico met name in de ontwikkelingsfase sterk kan worden beïnvloed en dus daar moet worden beperkt. Dit heeft een positieve invloed in de exploitatiefase (kwaliteit voor de gebruiker, huurwaarde) en voor de waarde van het object (verkoop).

2.4

Tijd

Tijdrisico is op twee manieren aanwezig: a. Kosten van vertraging (oplopende rentelasten) Een ontwikkelaar wordt geconfronteerd met extra rentelasten wanneer vertraging in het ontwikkelingsproces ontstaat. Deze rentelasten kunnen, al naar gelang de investeringen die reeds zijn gedaan, naar het einde van de ontwikkelingsproces toe flink oplopen (grondkosten, initiatiefkosten, ontwerpkosten, projectmanagementkosten). Indien de grond (voor een nieuwbouwontwikkeling) of een gebouw (ten behoeve van een herontwikkeling) reeds is aangekocht, is een aanzienlijke investering gedaan die dient te worden voorgefinancierd. Vertraging leidt dan tot sterk oplopende rentekosten. b. Veranderende markt Projectontwikkeling is een proces van vele jaren dat plaatsvindt in een continu veranderende markt. Een markt die wordt gekenmerkt door de hierboven kort beschreven varkenscyclus, waarbij de tijdsduur van de opgaande en dalende markten niet altijd even goed is in te schatten. Door de lange duur van het projectontwikkelingproces en de aanwezigheid van deze varkenscyclus is “timing” een belangrijke factor voor het behalen van gewenste resultaten. NB. Tevens kan in een veranderende markt een product-marktcombinatie worden ontwikkeld waar bij levering van het product geen vraag naar blijkt zijn. Dit beïnvloedt de verhuurbaarheid (verhuurrisico/leegstandsrisico). Concrete vertragingen zijn onder andere: - juridische problemen wegens eigendomsaanspraken of zakelijke rechten; - onverwachte milieurisico’s die leiden tot sanering (kosten) en vertraging (tijd en geld); - vertragingen door bouwvergunningen of andere vergunningen die niet worden verleend; - vertragingen bij adviseurs of architecten; - vertraging bij prijsonderhandeling/aanbesteding; - vertragingen tijdens de bouw. Veel van de risico’s die door het aspect tijd worden gelopen zijn te beperken. - In contracten en opdrachten kan gebruik worden gemaakt van opties of opschortende voorwaarden. Bijvoorbeeld 1: tijdens de bouw van een project kunnen de tijdrisico’s beperkt worden door het opnemen van boetebedingen in aannemerscontracten. Bijvoorbeeld 2: de ontwikkelaar sluit een grondovereenkomst met een gemeente waarin hij een afnamerecht heeft, in plaats van een afnameplicht; - Waar het gaat om het verkrijgen van vergunningen of anderszins om overheidsbemoeienissen, is het belangrijk dat men een goede kennis van regels en procedures heeft en goede contacten met de overheid opbouwt om een spoedig verloop van zaken te kunnen realiseren. Als voorbeeld in het vergunningentraject kan het verschil in status van het 15


-

in te dienen ontwerp genoemd worden: er bestaat een groot (kosten)verschil tussen het aanvragen van een vergunning op basis van Bestektekeningen of op basis van een Voorlopig Ontwerp. De ontwikkelaar zal slechts zoveel ontwikkelingskosten investeren als noodzakelijk voor het opstarten van de RO-procedures; Door gebruik te maken van risicobeperking en door te zorgen voor opties tot het faseren van het ontwikkelingsproces (duidelijke beslismomenten), is het tijdrisico van de projectontwikkelaar beter in de hand te houden. Faseerbaarheid wordt (bij steeds omvangrijkere projecten) steeds belangrijker om een (deel van het) project van de grond te krijgen. Grootschalige hoogbouwprojecten (bijv. in Rotterdam) komen niet van de grond omdat ze niet faseerbaar zijn. Het is in dat geval ‘alles of niks’: er bestaat geen tussenweg.

Indien het initiatief om een project te gaan ontwikkelen concrete vormen aanneemt, is een eerste vereiste het projectmatig werken. Daarbij hoort het opstellen van een tijdsplan en is het verstandig duidelijke fasen te onderscheiden. Elke fase wordt afgesloten met de beslissing om wel of niet met een project door te gaan. Naarmate men verder in het proces komt wordt de omvang van de reeds gedane investeringen groter, de weg terug steeds moeilijker en gaat meestal gepaard met grote financiële verliezen. Het tijdsplan moet antwoord geven op vragen als: - wanneer moet de voorbereidingsfase afgerond zijn; - wanneer wordt de grond verworven; - wanneer is een bouwfinanciering nodig en hoe lang moet deze lopen; - wanneer kan gebouwd worden en wanneer wordt opgeleverd; - op welk moment start de verhuurcampagne en/of wordt het project verkocht. Parallel aan de planning moet een investeringsschema worden opgesteld. Hierin wordt zichtbaar hoeveel kapitaal in een bepaalde fase nodig is. Aan de hand van dit investeringsschema wordt de omvang van de benodigde financiering bepaald en daarmee de financieringskosten. Deze worden vastgesteld als budget. Overschrijding van de tijd betekent automatisch overschrijding van het financieringsbudget. Daarom zal de ontwikkelaar een marge nemen in zijn budget. Op die manier is het risico en kostenverhogende factor (van de geprognosticeerde stichtingskosten). Door gebrek aan eigen vermogen (geld) moeten projectontwikkelaars een balans vinden tussen het enerzijds tijd en aandacht besteden aan het overtuigen van financiers ten aanzien van de levensvatbaarheid van hun project voor het verkrijgen van een financiering, anderzijds zullen zij bijvoorbeeld bij de grondverwerving aan de contractpartner de betaling moeten garanderen, terwijl de financiering nog onduidelijk is. Dit is een typisch voorbeeld van het werk van de projectontwikkelaar: hij heeft diverse ‘ballen in de lucht’, die allen gelijktijdig gemanaged moeten worden. Zie paragraaf 1.3.2. over de vele rollen van de projectontwikkelaar (schema van ‘Miles’). Doordat met externe financiers wordt gewerkt, ontstaat overigens automatisch een proces waarin een ‘second opinion’ ten aanzien van de levensvatbaarheid van het project wordt gegeven.

2.5

Geld

De volgende indeling wordt gehanteerd: a) Kostprijs (het product is te duur) b) Opbrengst (het product levert te weinig op)

2.5.1. Kostprijs Het risico van prijsvorming is eenvoudig te onderkennen. Afwijkende kosten grijpen direct in op de financiële resultaten van een project. Het prijsvormingsrisico is onder te verdelen in vier verschillende herkenbare kostengroepen, namelijk: a. grondkosten; b. bouwen installatiekosten; c. bijkomende kosten; 16


d. financieringskosten. Zij bezitten elk hun eigen specifieke kenmerken, die hieronder worden toegelicht: grondkosten De grondkosten vormen een belangrijk deel van de totale investeringen die voor de realisatie van een project nodig zijn. Het aandeel ervan in de totale stichtingskosten van een project varieert afhankelijk van de markt waarin men ontwikkelt. In Nederland bijvoorbeeld is het aandeel van grondkosten in de stichtingskosten circa 15%-25%. Dit is vanzelfsprekend sterk afhankelijk van de locatie: op toplocaties stijgt het aandeel van grondkosten in het totaal. Echter, op toplocaties stijgen ook de stichtingskosten vaak door een hoger ambitieniveau van het gebouw (hogere bouwkosten). In steden als Tokio en Londen met zeer hoge huren (respectievelijk drie tot zes maal de tophuur in Nederland) is ook de grondprijs erg hoog. Daar kan bijvoorbeeld het aandeel van de grondkosten in het totaal oplopen tot circa 50%. Generaliserend kan voor West-Europese stedelijke locaties gesteld worden dat de grondkosten ongeveer 15 - 40% van de totale stichtingskosten uitmaken. De prijs van grond wordt doorgaans gerelateerd aan de schaarste en de bebouwingsmogelijkheden (functie(s) en maximale omvang). De grondkosten kunnen een risico in gaan houden wanneer grond is aangekocht in een neergaande conjunctuur, of bijvoorbeeld in de situatie waarin op basis van een bepaald gebruiksperspectief grond is gekocht terwijl een bestemmingsplan (nog) niet vastligt of wellicht gewijzigd moet worden. Een ander risico kan zijn dat de grond vervuild blijkt te zijn, zonder dat daarmee rekening is gehouden bij het afsluiten van het koopcontract (milieurisico). Dit zal in dat geval tevens invloed hebben op de planning (tijdsrisico). bouwen installatiekosten Het risico van de bouwkosten ligt in het feit dat bij het begin van de ontwikkeling slechts een globale kostenraming kan worden opgesteld. Naarmate meer over het te realiseren object bekend wordt, wordt de raming steeds nauwkeuriger, maar de definitieve bouwkosten van het project zijn pas na gunning van de bouw aan de aannemer bekend. Zelfs daarna kunnen de totale bouwkosten nog sterk wijzigen, meestal in negatieve zin, door onvoorziene tegenvallers en / of het ongecontroleerde opdragen van meer- en minderwerken. De prijs waarvoor een aannemer het gebouw zal willen bouwen is sterk afhankelijk van de bouwconjunctuur, de heersende loon- en materiaalprijzen en de concurrentie op de bouwmarkt. De bouwkostenrisico’s zijn ondanks de hierboven beschreven problematiek over het algemeen goed in te schatten door het voorhanden zijn van grote hoeveelheden ervaringscijfers, welke door specialisten (bouwkostenadviesbureaus) constant kunnen worden bijgesteld aan de hand van actuele informatie. Overigens is het sturen op bouwkosten in de vroege ontwerpfases bepalend voor de kwaliteit van het project in die zin. bijkomende kosten De bijkomende kosten betreffen de technische, financiële en juridische bijstand meestal in de vorm van adviseurs. Daarnaast worden de projectontwikkeling- en projectmanagementkosten onderscheiden. Verder zijn er de kosten voor leges en vergunningen, die gedurende het ontwikkelingsproces verschuldigd zijn. Het risico van deze kostengroep schuilt met name in het over het hoofd zien van benodigde adviseurs of andere niet te omzeilen, maar niet voorziene kostenposten. De totale omvang van de tot deze groep behorende kosten is overigens goed in te schatten aan de hand van ervaring gecombineerd met voorschriften, richtlijnen, tabellen en marktkennis. financieringskosten Om een project te realiseren moet doorgaans een financieringsregeling worden getroffen. Zoals bij de risicofactor tijd zal worden aangegeven kunnen de rentelasten hiervan door vertragingen sterk oplopen. Het tijdsrisico vertaalt zich in dat geval in een stijging van de kosten.

17


Een globale verdeling van het gemiddelde aandeel van voornoemde kostenposten in de stichtingskosten is: $ grondkosten: 20% bouwkosten: 50% bijkomende kosten: 20% financieringskosten: 10% + totaal: 100%

2.5.2. Opbrengst De opbrengst van het project wordt bepaald door: a) Het soort product: de product-markt-combinatie; b) De marktsituatie (vraag en aanbod / conjunctuur); Beide bepalen de cash-flow die het project genereert en daarmee de beleggingswaarde van het product. Na verkoop van het gecreëerde product realiseert de projectontwikkelaar zijn winst (of neemt hij zijn verlies). Bij de categorie opbrengst worden de volgende termen voor risico’s vaak (door elkaar heen) gebruikt: Leegstandrisico; Het risico dat het project niet is verhuurd (door een tegenvallende conjunctuur). Verhuurrisico; Het risico dat het project niet kan worden verhuurd (door een verkeerde product-marktcombinatie). Verkooprisico; Het risico dat het project niet kan worden verkocht (door een tegenvallende conjunctuur of een verkeerde productmarktcombinatie). Leegstand kan worden gezien als het meest wezenlijke risico bij projectontwikkeling. In een geval van leegstand heeft de projectontwikkelaar een product ontwikkeld waar (op dat moment, of structureel) blijkbaar geen vraag naar is. Door de leegstand staan er geen inkomsten tegenover de investering, waardoor het rendement op de investering daalt of zelfs negatief wordt. Leegstand kan zo tot faillissement van de projectontwikkelaar leiden. Daar waar de leegstand wordt veroorzaakt door de conjunctuur, wordt de term leegstandsrisico gebruikt. Daar waar de leegstand wordt veroorzaakt door de verkeerde product-markt-combinatie, wordt de term verhuurrisico gebruikt Leegstandsrisico ‘een tegenvallende cash-flow door conjuncturele leegstand’ De vastgoedmarkt wordt niet onterecht vaak gebruikt als hét voorbeeld van de varkenscyclus. Een belangrijk kenmerk van projectontwikkeling is immers de lange doorlooptijd van projecten. In een opgaande conjunctuur ontstaat meer vraag naar kantoorruimte, woningen of hotelkamers en worden vele nieuwe projecten geïnitieerd. Door de lange voorbereidingstijd (haalbaarheidsstudie, diverse ontwerpstadia, ruimtelijke ordeningsprocedures), opgevolgd door een bouwtijd (1,5 à 3 jaar), kan de totale minimale doorlooptijd van initiatief tot oplevering al snel oplopen tot 4 jaar. Gemiddeld is deze doorlooptijd van een kantoorgebouw circa 6 jaar. Incidenteel zijn voorbeelden met een doorlooptijd van slechts 3 jaar aan te wijzen. In dat geval was echter op het moment van initiatief de gebruiker bekend en werd specifiek voor de gebruiker binnen een vigerend bestemmingsplan met topsnelheid ontworpen en gebouwd, waarschijnlijk in bouwteamverband. Het leegstandsrisico betreft het risico of er na deze lange doorlooptijd vanuit de gebruikerszijde (gerelateerd aan de conjunctuurbeweging) nog steeds vraag is naar het product. Er is natuurlijk slechts sprake van leegstandsrisico indien er speculatief wordt gebouwd. Tijdens de vastgoedrecessie aan het begin van de negentiger jaren van de vorige eeuw bleek hoe serieus de consequenties kunnen zijn van speculatief bouwen van vastgoed. In de opgaande economie van de tachtiger jaren waren veel projecten op risico geïnitieerd en kwamen honderdduizenden vierkante meters kantoorvloeroppervlak op de markt zonder dat er vragers op de markt waren. Het betrof in veel gevallen kantoorruimte op een goede locatie met een prima prijs-kwaliteitverhouding die alsnog niet verhuurbaar bleek te zijn. Hetzelfde gebeurde nog geen 10 jaar later: begin 18


jaren 2000 ontstond en structureel overaanbod van kantoren met een conjuncturele reden: prima gebouwen op een prima locatie waren niet voor de kostprijs aan de man te brengen. Door het enorme overaanbod (soms meer dan 15% van de voorraad) ontstaat een markt waarin de selecte groep vragers naar ruimte de aanbieders op prijs laten concurreren. In een steeds verder professionaliserende markt ontstaat een verschil in de acceptatie van het leegstandsrisico. Veel objecten worden pas gerealiseerd indien meer dan bijvoorbeeld 60 of 70% is voorverhuurd. Voor het resterende metrage wordt dan een leegstandsaanname in de stichtingskostenopzet verwerkt. Deze voorziening wordt vaak opgenomen onder de noemer ‘verhuurrisico’. Het merendeel van de Nederlandse projectontwikkelaars werkt ondertussen op deze wijze. Dit heeft niet alleen te maken met een professionalisering van de branche, maar tevens met de toenemende omvang van projecten. Door de omvang van projecten ontstaat meer behoefte aan vreemd vermogen, waardoor automatisch een externe partij functioneert als kritische risico-analist. Deze risico-analist zal niet akkoord gaan met onaanvaardbare risico’s waardoor projecten (financieringsaanvragen) automatisch een extra toets doorgaan voordat ze zullen starten. Desalniettemin worden er nogsteeds projecten, ook omvangrijke, op (100%) risico gestart. Daarbij is meestal sprake van een verdeling van het risico tussen een projectontwikkelaar en (een) belegger(s). Het risico wordt in dat geval dus niet beperkt door ‘voorverhuur’ maar door ‘voorverkoop’ (zie verder verkooprisico). Verhuurrisico ‘structurele leegstand door een verkeerde product-markt-combinatie’ Leegstand kan ontstaan wanneer het geleverde product niet voldoet aan de wensen van de markt. Dit wil zeggen dat er geen vraag is naar de geleverde prijs-kwaliteitverhouding van het product. Enkele voorbeelden: - een product waar geen vraag naar is op de betreffende locatie; - een product waarvan de bouwkosten zo hoog zijn, dat het tegen onmogelijk hoge prijzen moet worden verkocht of verhuurd, die ver boven de marktwaarde liggen; - een product met zo’n slechte kwaliteit, dat er geen gebruiker voor te vinden is, zelfs niet tegen een lage prijs. Bovengenoemde voorbeelden lijken in eerste instantie wellicht onwezenlijk, maar komen in praktijk nog steeds voor. Interessant is een relatief jonge index (sinds circa 10 jaar) van tijdschrift ‘Vastgoedmarkt’, waarin jaarlijks in de vier grote Nederlandse steden in kaart wordt gebracht welk deel van de leegstand wordt bepaald door structurele leegstand en welk deel door conjuncturele leegstand. In een aanbiedersmarkt stijgt het aandeel van conjuncturele leegstand, terwijl in een krappe markt (vragersmarkt, zoals eind jaren negentig) er bijna geen conjuncturele leegstand is. De objecten die in zo’n krappe markt leegstand vertonen hebben blijkbaar een structureel verkeerde productmarktcombinatie. Er kan dan een duidelijk verschil worden gesignaleerd tussen Rotterdam en Amsterdam: het percentage structurele leegstand in Rotterdam is vele malen hoger dan in Amsterdam. In Rotterdam staan dan ook meer objecten op de lijst om herontwikkeld of gesloopt te worden. Verkooprisico ‘tegenvallende verkoopopbrengst door conjuncturele leegstand of door structurele leegstand’ Het verkooprisico betreft het risico of het al dan niet gerealiseerde project tegen de gewenste prijs aan een belegger of eigenaar/gebruiker kan worden verkocht. De transactieprijs wordt sterk beïnvloed door de verhuurde staat (geprognotiseerde cash-flow)

In geval van verkoop aan het einde van het realisatietraject heeft de belegger concreet zicht op de mate waarin het project is verhuurd. Voor het onverhuurde gedeelte zal de belegger een risico-opslag in zijn prijs calculeren. De belegger (koper) zal het risico waarschijnlijk zwaarder ‘afprijzen’ dan de ontwikkelaar (verkoper). In geval van verkoop eerder in het ontwikkelingstraject (bijvoorbeeld na het verlenen van een bouwvergunning, vóór start bouw) heeft de

19


belegger minder inzicht in de mate van zekerheid van de toekomstige cash-flow, waardoor zijn risico-opslag procentueel zal toenemen. Alhoewel tot ver in de negentiger jaren van de vorige eeuw projectontwikkelaars het risico van de belegging (“lang geld”) vaak zelf namen, is dat in het begin van 21ste eeuw sterk aan het afnemen. De projectontwikkelaar probeert tegenwoordig in toenemende mate het risico eerder in het vastgoedproces over te dragen aan de belegger. Dit verschijnsel wordt gesignaleerd in zowel een ‘vragersmarkt’ (eind 90, begin 2000) als in een ‘aanbiedersmarkt’ (20012005). Met name dit verkooprisico en het management ervan door de projectontwikkelaar, in combinatie met de toenemende eisen die worden gesteld aan verhuur vóór start bouw heeft bij beleggers tot een andere opstelling geleid naar projectontwikkeling in eigen beheer.

2.6

Soorten projectontwikkelaars en hun risico

Hieronder worden de belangrijkste risico’s zoals omschreven in dit hoofdstuk gekoppeld aan de verschillende soorten projectontwikkelaars zoals gedefinieerd in paragraaf 1.5. Risico:

zelfstandig

bouwgelieerd

beleggergelieerd

Kwaliteitrisico

+

+

+

Tijdrisico

+

+

+

Geld (kosten)

+

0

+

Geld (opbrengst)

+

+

+

Geld (verkooprisico)

+

+

0

+ = risico 0 = geen risico (of….’structureel lager’) Uiteraard is dit overzicht star en kan eindeloos gediscussieerd worden over allerlei hybride vormen, maar het navolgende is toch het beeld wat de markt in algemene zin te zien gaf: a. de zelfstandige projectontwikkelaar die volledig voor eigen rekening en risico projecten ontwikkelde en realiseerde. Aan deze praktijk ontleenden De Kousemaeker, Kohnstamm en Regenboog hun definities. b. de bouwgelieerde ontwikkelaar heeft theoretisch geen prijsrisico gezien de contractvorming met de aannemer binnen de eigen organisatie. c. de beleggergelieerde ontwikkelaar heeft geen verkooprisico. Hij vervaardigt een product wat hij zelf zal afnemen. Zo kan vooraf worden bepaald tegen welke condities het (ontwikkelings)product zal worden aangekocht door de afnemer (de belegger). d. de eigenaar-gebruiker (niet weergegeven in tabel) die voor eigen rekening en risico een project ontwikkelt. Zijn risico-positie wijkt af van de zelfstandige ontwikkelaar op het gebied van opbrengstrisico: het gebouw is bij de initiatieffase reeds verhuurd/verkocht. Gedurende de laatste tien jaar hebben zich in dit beeld verschuivingen voorgedaan. Dit wordt in het volgende hoofdstuk behandeld.

20


3

Marktontwikkelingen

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk worden veranderingen in de projectontwikkelingmarkt en de manier waarop verschillende soorten projectontwikkelaars met risico omgaan besproken. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot een verschuiving in de projectontwikkelingmarkt.

3.2

Ontwikkelingen in de projectontwikkelingsmarkt

3.2.1

Kerntakendiscussie

Onder invloed van de marktontwikkelingen, maar ook van opkomende strategische managementmodellen ontstond vanaf eind jaren ’80 een kerntakendiscussie die heeft geleid tot een sanering van de ontwikkelingsactiviteiten bij een groot aantal partijen. Bij zowel de ontwikkelaars die onderdeel waren van beleggingsinstellingen, als de ontwikkelaars die waren voortgekomen of onderdeel waren van de bouwbedrijven, waren grote veranderingen zichtbaar. a. beleggergelieerde ontwikkelaars Bij deze partijen spitste de kerntakendiscussie zich in de jaren 90 grotendeels toe op de wenselijkheid van de beheeractiviteiten binnen de bedrijven. In de onderstaande piramide is weergegeven hoe drie managementniveaus worden onderscheiden binnen de beleggingsinstellingen: 1. operationeel object-management vastgoedobjecten 2. tactisch portefeuille-management vastgoedportefeuille 3. strategisch asset-management: vastgoedvermogen

Bij alle grote (institutionele) beleggers kwam men tot de conclusie dat het zelf beheren (administratief, technisch en commercieel) van de vastgoedobjecten in de portefeuille(s) niet behoorde tot de kernactiviteiten van het beleggen in vastgoed. Alleen nog het portefeuille- en assetmanagement werden gezien als kerntaken. Het operationele management werd al snel uitbesteed.

21


Voorbeeld: - Bedrijven als SFB, Nationale Nederlanden Vastgoed en ABP gingen over tot het uitbesteden van alle beheertaken onder gelijktijdige afbouw van de desbetreffende eigen organisatieonderdelen; b. bouwgelieerde ontwikkelaars Bij de bouwers heeft de kerntakendiscussie geleid tot een herpositionering van projectontwikkelingactiviteiten binnen de onderneming. Bij de meeste bouwers heeft dit geleid tot de oprichting van aparte projectontwikkelingbedrijven met een eigen winstdoelstelling en risicoprofiel. Hierdoor opereren deze projectontwikkelingtakken van de concerns als zelfstandige ondernemingen en vallen ze in de in deze syllabus gehanteerde definitie onder de zelfstandige ontwikkelaars. Voorbeeld: - Heijmans Vastgoed, NBM Amstelland Vastgoed, Ballast Nedam Projectontwikkeling en IBC Vastgoed (nu onderdeel van Heijmans). Deze ontwikkelingsbedrijven opereren als zelfstandige bedrijven die soms zelfs projecten aanbesteden aan andere aannemers dan de ‘moedermaatschappij’.

3.2.2

Direct versus indirect beleggen

Institutionele vastgoedbeleggers nemen een steeds afstandelijker positie in ten aanzien van de vastgoedmarkt zelf. Belangrijke oorzaak hiervan is de wens om middels aandelen in vastgoedbedrijven meer indirect in vastgoed te beleggen. Overwegingen daarbij zijn de (relatief) beter veronderstelde liquiditeit, verhandelbaarheid van het belang, de mogelijkheid tot verdere diversificaties in categorale en geografische zin en een objectievere rol als aandeelhouder i.p.v. als “eigenaar”. Uit deze ontwikkeling is tevens een verdere verzelfstandiging van de nog bestaande eigen vastgoedtakken van deze beleggers gekomen die meer en meer als vastgoed onderneming gaan functioneren, al dan niet met een beursnotering. Voorbeelden: - bij Aegon werd eind jaren tachtig het ontwikkelen van vastgoed niet langer als kernactiviteit gezien en werd de ontwikkelingstak volledig afgebouwd tot een afdeling van beleggen in indirect vastgoed; - bij Nationale Nederlanden Vastgoed (nu ING Vastgoed) werd een “Chinese wall” geplaatst tussen de ontwikkelingspoot (die overigens eerder was opgericht door de oude NMB met een financieringsmotief) en de beleggingstak. Beide activiteiten werden vanaf dat moment gezien als profit-centers met eigen rendementsdoelstellingen die niet in samenhang beoordeeld kunnen worden maar uitsluitend op zich. - bij ABP diende zich medio negentiger jaren een ontwikkeling in de richting van indirect beleggen aan door het stoppen van projectontwikkeling-activiteiten onder gelijktijdige verzelfstandiging van de verschillende categorale beleggingsafdelingen. Deze categorale afdelingen werden verzelfstandigd tot Kantoren Fonds Nederland, Vesteda (woningen) en Winkel Beleggingen Nederland (WBN). WBN is overigens in 2001 gefuseerd met het beursgenoteerde VIB tot Corio.

3.2.3

Wetgeving fiscale belegginginstelling

Bij de beleggers dient onderscheid gemaakt te worden tussen de zogenaamde fiscale beleggingsinstelling (f.b.i.) die niet vennootschapbelastingplichtig zijn en de vastgoedondernemingen die wél vennootschapbelastingplichtig zijn. In principe mogen de fbi’s geen activiteiten ondernemen die in strijd kunnen zijn met de beleggingsstatus. Projectontwikkeling wordt door de fiscus echter gezien als een vennootschapsbelasting-plichtige activiteit. Mede daarom waren enkele beleggers al terughoudend in met name het risicovol zelfstandig ontwikkelen. Door een wetswijziging in 2000 voor fbi’s is het ongeveer onmogelijk geworden om projectontwikkeling-activiteiten te ondernemen zonder belastingplichtig te zijn. Inmiddels hebben betrokken bedrijven vanzelfsprekend enkele fiscale ‘trucs’ ontwikkeld om bepaalde activiteiten voort te kunnen zetten, maar de wetswijziging heeft toch sterke invloed. 22


3.3 3.3.1

Ontwikkelingen in risicomanagement Soorten ontwikkelaars en risico

In de markt is een verschuiving te zien in de manier waarop de soorten ontwikkelaars met hun risico’s omgaan. a. beleggergelieerde ontwikkelaars De beursgenoteerde (ontwikkelende) beleggers zijn altijd risicomijdend geweest, met name gezien de kwetsbaarheid van de beurskoers voor negatieve informatie zoals leegstand in de portefeuille. Projecten werden in principe pas in ontwikkeling genomen als een groot percentage was voorverhuurd, om zo het leegstandsrisico te beperken. Door de strengere wetgeving worden bij de fbi’s sinds begin 2000 in principe geen ontwikkelingen meer geïnitieerd. De nieuwe wetgeving heeft de mogelijkheden zeer beperkt. Voor de verwerving van nieuwe projecten is de fbi dan ook aangewezen op het aanbod van de projectontwikkelaars of op het genereren van producten waarbij geen typische ontwikkelingsrisico’s worden genomen, bijvoorbeeld het realiseren van een project voor een bekende gebruiker die vooraf een huurovereenkomst sluit (geen leegstandsrisico). De niet-fbi’s zijn belastingplichtig en kunnen kiezen voor het ontwikkelen van projecten in eigen beheer, het aankopen van een ontwikkeld product of een combinatie van beide. b. bouwgelieerde projectontwikkelaars De ontwikkelende bouwers hebben in de woningmarkt harde lessen geleerd tijdens de eerste vastgoedcrisis in de jaren zeventig toen ze met duizenden onverkochte woningen bleven zitten (bijvoorbeeld Wilma). Daarna heeft men zich beperkt tot het innemen van grondposities op VINEX-locaties met een berekenbaar risico (immers, de rijksoverheid had reeds in een vroeg stadium aangegeven waar de komende jaren de woningbouwontwikkelingen zouden plaatsvinden). Ook in de kantorenmarkt hebben de bouwgelieerde ontwikkelaars door de crisis in het begin van de jaren negentig hun les geleerd. In een verder professionaliserende markt wordt het risico zoveel mogelijk beperkt vóórdat een project van start gaat. c. de zelfstandige projectontwikkelaars In de kantorenmarkt is een algemene tendens zichtbaar dat de ontwikkelaars de risico’s beperken door minder speculatief te bouwen (bijvoorbeeld alleen bij gedeeltelijke voorverhuur) en door het verschuiven van het risico van de ontwikkelaar naar de belegger. Dit is mede te verklaren door de toegenomen omvang van de investeringen en de complexiteit (binnenstedelijk herontwikkelen, multifunctionele projecten, etc.). Minder speculatief bouwen impliceert dat een project al in een vroeg stadium wordt verkocht. Daarbij wordt een bepaalde hoeveelheid leegstand in de stichtingskosten opgenomen (bijvoorbeeld 1 jaar volledige leegstand) en het resterende leegstandsrisico wordt gedragen door de belegger. Deze tendens is ook zichtbaar bij de overige soorten projectontwikkelaars. In een zich verder specialiserende markt heeft de zelfstandige ontwikkelaar een eigen positie die hem in staat stelt zijn toegevoegde waarde te gelde te maken bij de beleggers die immers deels aangewezen zijn op het product dat die ontwikkelaars genereren. Anderzijds begrijpen de beleggers inmiddels dat ook de ontwikkelaars risicomanagement tot een belangrijke component van de bedrijfsstrategie hebben gekozen en dat ze de facto niet meer risico nemen dan de belegger zelf. Hierdoor gaan de risicoprofielen van de belegger en ontwikkelaar steeds meer op elkaar lijken en moet de ontwikkelaar ook op andere wijze toegevoegde waarde leveren. 23


3.3.2

Overzicht

Vanuit de theorie dat de verschillende soorten ontwikkelaars min of meer gelijke risico’s dragen c.q. niet meer dragen, ontstaat het volgende beeld van de risico-positie van de soorten ontwikkelaars: Risico:

zelfstandig

bouwgelieerd

beleggergelieerd

Kwaliteitrisico

+

+

+

Tijdrisico

+

+

+

Geld (kosten)

+

0

+

Geld (opbrengst)

0

0

0


0

0

0

Duidelijk zichtbaar is dat alle ontwikkelende partijen (min of meer) gelijke risico’s nemen. De twee traditioneel gezien meest omvangrijke risico’s (opbrengstrisico en verkooprisico) lijken in toenemende mate te worden beperkt en/of te worden overgedragen door de ontwikkelaar aan de belegger. 3.3.3

Vergoeding werkzaamheden

De zelfstandige ontwikkelaar berekent bij zijn prijsvorming naar de belegger in principe een hoge risico-opslag. Deze risico-opslag wordt verdisconteerd door middel van het verlagen van de rendementaanbieding aan de belegger c.q. het verhogen van de vraagprijs. Niet de stichtingskosten van het project maar de marktrendementen bepalen de prijs die een belegger voor een project betaalt. Een vereenvoudigd voorbeeld: Indien de stichtingskosten van een project 100 zijn en de beleggingswaarde op basis van huur en rendement is 110, dan maakt de ontwikkelaar een winst van 10. Indien het extra risico van de ontwikkelaar 5 was maakt hij een overwinst van 5. Indien de belegger die winst aan zijn rendement zou kunnen toevoegen, dan stijgt dat rendement met tenminste ongeveer 5%, bijvoorbeeld van 8,0% naar 8,4 %. Op basis van de stelling dat de risico’s gelijk zijn bij de diverse categorieën ontwikkelaars dient de vraag te worden gesteld of de diverse partijen op eenzelfde wijze worden vergoed voor hun werkzaamheden. De projectontwikkelaar zal moeten worden beloond voor het managen en vooral het vermijden van de typische vastgoedontwikkelingsrisico’s, in plaats van worden beloond voor het dragen van de risico’s. Hierdoor heeft inmiddels een significante verschuiving in de markt plaatsgevonden. Het feit dat de zelfstandige ontwikkelaar in ruil voor zijn hoge risico-opslag (10-15%) geen aantoonbaar grotere risico’s neemt dan een ontwikkelende belegger maakt zijn positie kwetsbaar. Initiatief, creativiteit, ondernemerschap en de kwaliteit van de geleverde producten zijn de unieke succesfactoren die de zelfstandige ontwikkelaar als toegevoegde waarde kan bieden. Deze succesfactoren zijn doorgaans voor de belegger niet op een gelijkwaardig niveau in huis te halen. Echter, of de hoge premies die de projectontwikkelaar vraagt in verhouding staan tot de risico’s en unieke succesfactoren die hij te bieden heeft laat zich vaak niet objectief berekenen.

24


3.4 3.4.1

Nieuwe organisatiemodellen voor projectontwikkeling Aanleiding

Hierboven is aangegeven dat de meeste beleggers hun eigen ontwikkelingscapaciteit hebben afgebouwd, mede ten gevolge van een heroriëntatie op de kerntaken, een toenemende voorkeur voor indirect in plaats van direct beleggen en een beperking van de mogelijkheden van de fbi door veranderingen in de wetgeving. Daarnaast is gebleken dat beleggers niet altijd in staat zijn om kwalitatief hoogwaardige ontwikkelingsafdelingen op te bouwen. In deze marktsituatie is ruimte ontstaan voor partijen die een nieuwe vorm van projectontwikkeling aanbieden. Voor het inkopen van ontwikkelingscapaciteit heeft de belegger de volgende mogelijkheden: a. het inschakelen van een zelfstandige risicodragende ontwikkelaar; b. het zelf initiëren van projecten en die vervolgens laten uitvoeren door bijvoorbeeld een ontwikkelende bouwer, een projectmanagementorganisatie, een fee-ontwikkelaar of een conceptontwikkelaar; c. het inschakelen van een (niet risicodragende) gedelegeerde ontwikkelaar. Bij deze mogelijkheden zijn enkele organisatiemodellen voor projectontwikkeling weergegeven, die veelal pas in de laatste 10 jaar zijn ontstaan. Deze worden hieronder kort beschreven.

3.4.2 -

-

-

-

Organisatie: de variant waarbij een zelfstandige ontwikkelaar optreedt in een speciale contractvorm die is gebaseerd op een zogenaamde ‘fee’. De ontwikkelaar wordt in deze contractvorm wel de fee-ontwikkelaar (FO) genoemd. De FO realiseert projecten in opdracht van een belegger, voor deze belegger, tegen een vaste vergoeding: de fee. Hij is zelf niet de initiatiefnemende partij, het initiatief komt immers van zijn opdrachtgever. Het verschil tussen de FO en de zelfstandige projectontwikkelaar (PO) ontstaat aldus in de acquisitie- en initiatieffase. Vergoeding: de fee is in principe vast en wordt meestal gebaseerd op een % van de stichtingskosten (excl. grond). Eventueel wordt een variabele vergoeding (de zogenaamde ‘succesfee’) toegevoegd aan de vaste vergoeding indien bepaalde vooraf vastgelegde doelen (tijd, geld) worden gerealiseerd; Risico’s: de FO garandeert dat hij een bepaald product aflevert (met een vastgelegde prijs en kwaliteit) binnen een afgesproken tijdstip. Hij loopt aldus het prijs-, kwaliteits- en tijdsrisico. Er is geen sprake van een verkooprisico: de eindbelegger is bekend (hij is immers opdrachtgever). Het verhuurrisico (slecht product) komt in principe voor rekening van de opdrachtgever, net als het leegstandsrisico (conjunctuur). Bijvoorbeeld: Multivastgoed treedt in het merendeel van haar projecten in Nederland op als zelfstandige PO, maar wordt in enkele gevallen tevens gecontracteerd als fee-ontwikkelaar. Provast trad in Den Haag op als feeontwikkelaar voor SFB vastgoed bij het project Prinsenhof in het Beatrixkwartier.

3.4.3 -

-

Fee-ontwikkelaar

Projectmanagementorganisatie

Organisatie: de projectmanagementorganisatie voert het projectmanagement (PM) in opdracht van een belegger. In sommige gevallen wordt deze PM-opdracht uitgebreid met typische projectontwikkelingtaken. In dat geval wordt wel gesproken over een ontwikkelende projectmanagementorganisatie. Deze ontwikkelende PM-organisaties (PMO’s) worden in principe niet beschouwd als projectontwikkelaars, maar worden beschouwd als ondersteunende factor in het proces wat qua eindverantwoordelijkheid wordt gemanaged door de initiatiefnemer: de belegger (of ontwikkelaar). Vergoeding: een vaste vergoeding op basis van bestede tijd. Risico’s: de PMO loopt geen risico, alle risico’s worden gedragen door de opdrachtgever. Bijvoorbeeld: Twijnstra Gudde, Berenschot, kleine zelfstandigen. NB. Deze categorie dient niet te worden verward met zelfstandige projectontwikkeling organisaties die zijn voortgekomen uit een PMO, zoals IPMMC. 25


3.4.4 -

-

Organisatie: dit organisatiemodel komt voort uit de zelfstandige projectontwikkelaar die zich door diverse in deze syllabus genoemde ontwikkelingen steeds meer focust op het ontwikkelen van concepten in plaats van projecten. De ontwikkelaar onderscheidt zich immers niet meer op basis van de risico’s die hij draagt, deze risico’s heeft hij reeds grotendeels (voor zover mogelijk) afgedekt. De ontwikkelaar onderscheidt zich steeds meer door de concepten die hij ontwikkelt. Deze concepten worden bepaald door een combinatie van onder andere de commerciële aspecten, prijs-kwaliteit verhouding, functiemix, innovativiteit, bijdrage aan de openbare ruimte, plaats in de samenleving en marktgerichtheid. De conceptontwikkelaar (CO) realiseert projecten óf in opdracht van een belegger (conform de fee-ontwikkelaar) óf conform een zelfstandige ontwikkelaar, waarbij de risico’s volledig zijn afgedekt in een deal met de bank en belegger. In principe is de CO zelf de initiatiefnemende partij. Vergoeding en risico: afhankelijk van het organisatiemodel is de vergoeding zoals beschreven onder feeontwikkelaar of de zelfstandige ontwikkelaar; Bijvoorbeeld: Multivastgoed positioneert zich als CO.

3.4.5 -

-

-

Conceptontwikkelaar

Gedelegeerd ontwikkelaar

Organisatie: in deze variant treedt een ontwikkelingsorganisatie op namens de opdrachtgever. De gedelegeerd ontwikkelaar (GO) onderscheidt zich met name van de overige traditionele en nieuwe organisatiemodellen op basis zijn risicogedrag: de GO is onafhankelijk en loopt geen risico. Hij investeert zelf geen geld in het project. De investering wordt gedaan door de opdrachtgever, die verder al zijn taken heeft uitbesteed aan de GO. Deze opdrachtgevers kunnen zowel beleggende partijen als projectontwikkelaars zijn. Wel schakelt de GO voor zijn rekening en risico een ontwerpteam in, waardoor hij een (beperkt) kwaliteitsrisico loopt. Dit risico is echter gemaximeerd. GO’s treden in sommige gevallen op als initiërende partij. In dat geval initiëren ze een ontwikkeling en brengen dit initiatief naar een belegger of zelfstandige ontwikkelaar die vervolgens als opdrachtgever gaat optreden. In andere gevallen wordt de GO gevraagd een opdracht uit te voeren voor zijn opdrachtgever, bijvoorbeeld op basis van zijn goede reputatie, ontwikkelde concepten of daadkracht. Vergoeding: de fee is in principe vast en wordt meestal gebaseerd op een % van de stichtingskosten (excl. grond). Eventueel wordt een variabele vergoeding (de zogenaamde ‘succesfee’) toegevoegd aan de vaste vergoeding indien bepaalde vooraf vastgelegde doelen (tijd, geld) worden gerealiseerd; Risico’s: de GO loopt geen risico, hij zal nooit voor eigen rekening en risico deelnemen in een project. Dit garandeert zijn onafhankelijkheid in de markt; Bijvoorbeeld: Trimp & van Tartwijk Development N.V. (T&vT) trad op als GO bij de (her)ontwikkeling van het WTC Amsterdam namens de eigenaren van het gebouw: de beleggers ING en KFN. Daarnaast treedt T&vT op als GO namens zelfstandige ontwikkelaar Bouwfonds Ontwikkeling bij het project Amsterdam Symphony en voor opdrachtgever en eindgebruiker Hogeschool van Amsterdam aan het project Amstelcampus.

3.4.6

Overzicht

In onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van het risico-gedrag van de nieuwe vormen van projectontwikkeling.

26


Projectontwikkelaar

Conceptontwikkelaar

Feeontwikkelaar

PMorganisatie

Gedelegeerd ontwikkelaar

PO

CO

FO

PMO

GO

Kwaliteitrisico

+

+

+

0

+

Tijdrisico

+

+

+

0

+

Geld (kosten)

+

+

+

0

+

Geld (opbrengst)

0

0

0

0

0


0

0

0

0

0

Risico:

Dit schema is vanzelfsprekend erg rigide en kan bediscussieerd worden, maar heeft als doel een indicatie te geven van de verschillen in het risico-gedrag van de partijen die actief zijn in de PO-markt.

3.5

Nieuwe definitie van projectontwikkeling

Nu enkele ontwikkelingen in de markt en nieuwe partijen die hierin opereren zijn beschreven kan aan het einde van deze further-reading syllabus worden geconcludeerd dat de definitie voor projectontwikkeling dient te worden herzien. Uit de literatuurstudie in hoofdstuk 1 bleek dat het element ‘voor eigen rekening en risico’ voortdurend voorkwam in de verschillende definities van projectontwikkeling. In praktijk blijkt dat dit niet meer voor alle vormen van projectontwikkeling geldt. Ook bleek in hoofdstuk 1 dat er relatief weinig aandacht is voor de benodigde persoonlijkeen managementcapaciteiten van de projectontwikkelaar. Binnen de projectontwikkeling is in een verder professionaliserende markt steeds meer nadruk komen te liggen op de kwaliteit van het product (conceptontwikkeling) en op de kwaliteit van de individu (de manager). Dit was reeds enigszins af te lezen uit de definitie voor projectontwikkeling zoals opgenomen in het Neprom-jubileumboek (‘..de creativiteit om kennis om te zetten in een concept.). Met name de definitie van Miles, zoals weergegeven in hoofdstuk 1, heeft reeds veel nadruk gelegd op de rol van de individu en de benodigde kwaliteiten van de projectontwikkelaar. In de definitie van projectontwikkeling dient aldus de term ‘het dragen van risico’ te worden vervangen door ‘het managen van risico’. De manieren waarop het risico wordt gemanaged variëren per project. Daarbij worden per project en per marktsituatie wisselende overeenkomsten aangegaan met externe partijen als beleggers die toetreden tot het risicomanagementmodel. Om de nadruk te leggen op de rol van de individu en de kwaliteiten van de projectontwikkelaar wordt hierna (naast de definitie van ‘projectontwikkeling’) een definitie van ‘de projectontwikkelaar’ weergegeven: ‘de projectontwikkelaar is de spil in de verschillende ontwikkelingsfasen van de totstandkoming van een vastgoedobject. In dit proces heeft de projectontwikkelaar van initiatief tot en met ingebruikname minimaal een coördinerende functie. De projectontwikkelaar is een teambuilder, entrepreneur en een risicomanager. Hij managet risico’s individueel voor eigen rekening, in samenwerking met risicodragende partners of voor rekening van zijn opdrachtgever. Hij heeft als doel zijn bedrijf solvabel te houden, waarde te creëren, en de juiste product-marktcombinatie te vervaardigen met een positieve lange termijn impact op de samenleving.

27


4

Samenvatting

In het begin van deze syllabus is in een korte chronologische weergave de ontwikkeling van het vakgebied projectontwikkeling beschreven. Projectontwikkeling is een relatief jong vakgebied dat is voortgekomen als losgemaakte activiteit uit het aannemingsvak. Uit een literatuurstudie zijn verschillende kenmerken van de definitie van projectontwikkeling voortgekomen en zijn verschillende soorten ontwikkelaars gedefinieerd. In het tweede hoofdstuk zijn verschillende soorten risico’s van projectontwikkeling omschreven. Onderscheiden worden risico’s op het gebied van kwaliteit, tijd en prijs. Daarbij zijn de verschillen in risico’s van de soorten projectontwikkelaars weergegeven. In praktijk blijkt echter dat de beschreven definitie van projectontwikkeling niet altijd meer van toepassing is. Dit is mede te verklaren door veranderingen die in de loop der jaren in de markt zijn ontstaan. Deze marktontwikkelingen worden beschreven in hoofdstuk drie. De projectontwikkelingmarkt wordt gekenmerkt door een voortdurende professionalisering. In dit traject wordt op een andere manier dan voorheen omgegaan met de risico’s. Er blijkt in de projectontwikkeling een belangrijke verschuiving te zijn opgetreden, waarbij de projectontwikkelaar van een risicodrager is veranderd in een risicomanager. Tevens blijkt dat de verschillende soorten projectontwikkelaars steeds meer op elkaar gaan lijken in de manier waarop ze risico’s managen. Het leegstand-, en verkooprisico wordt door de ontwikkelaars steeds meer beperkt c.q. overgedragen aan andere partijen. Uiteindelijk blijkt dat in deze nieuwe markt ruimte is ontstaan voor nieuwe aanbieders van projectontwikkeling. Enkele van deze nieuwe aanbieders (of ‘oude’ aanbieders in een nieuwe rol) worden beschreven, waarbij voorbeelden worden gegeven. Uiteindelijk wordt in paragraaf 3.5. geconcludeerd dat de (nieuwe) aanbieders van projectontwikkeling niet meer voldoen aan alle kenmerken van de definitie van projectontwikkeling zoals vastgesteld in hoofdstuk 1. Het blijkt dan ook noodzakelijk om een nieuwe definitie van projectontwikkeling op te stellen, waarbij ‘risico dragen’ wordt vervangen door ‘risico beheersen’. Aanvullend wordt tenslotte een definitie van ‘de projectontwikkelaar’ toegevoegd.

28


5

Bibliografie

Dreimuller, A.P., ‘Taak en plaats van de projectontwikkelaar in het bouwproces’, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB), 1980 Jong, D.J. de, ‘Kopen of ontwikkelen?, Projectontwikkeling door institutionele beleggers’ scriptie PDO SBV, 1992 Keeris, W.G. ‘Vastgoedbeheer lexicon’ 1997, Den Haag Kohnstamm, P.P., Oude Veldhuis, M.C. Syllabus PDO SBV, ‘Bedrijfspositionering, Wat is projectontwikkeling? Kohnstamm, P.P., Wetten, P.G.M., van ‘Inleiding Vastgoedkunde’ 1990 Kousemaeker, F.J.M. de, Handboek Onroerend Goed, leidraad voor studie en bedrijf (hoofdstuk projectontwikkeling van Regenboog), 1990 Miles, M.E., Berens, G, Weiss, M.A. ‘Real Estate Development: Principles and Process’ ULI, Washington, 2000 Oude Veldhuis, M.C., Rompelman, A., Fokkema, J., ‘Neprom 1974-2000, werken aan ruimtelijke ontwikkeling’ Voorburg, 2000 Post, H.E., e.a., ‘De marktpositie van projectontwikkelaars’ Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB), Amsterdam, 1995 Spanjaard, S.A., ‘Naar vierdimensionale projectontwikkeling’ Eindrapportage afstudeeronderzoek TU Delft, Den Haag, 1998 Verweij, M.H., ‘Design and Build, voor de ontwikkelende belegger’ scriptie PDO SBV, Loosdrecht, 2000

29


Colofon

Auteurs: de heer J.B.A.M. van Tartwijk MBA MRE de heer drs. T.R.G. Croon

Opsteldatum: Eerste editie Herziene editie

/ /

januari 2002 januari 2005

Contactgegevens: Trimp & van Tartwijk Property Development NV Zuidplein 140 1077 XV Amsterdam T: 020 - 575 21 70 F: 020 - 575 21 69 I: www.trimpenvantartwijk.nl E.: [email protected]

30

Vastgoedpositionering I

Recommend Documents