Van interim manager naar interim professional?

Van interim manager naar interim professional? ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

n Een ‘wake up call’ voor interim management

Inhoudsopgave

1

Voorwoord

3

Inleiding

7

Zakelijke dienstverlening in macro-economisch perspectief

13

Conceptueel kader

23

Onderzoeksbevindingen

41

Aanbevelingen

57

Nawoord en visie ABN AMRO

65

2

Voorwoord In de voorafgaande twee rapporten over Human Capital hebben we stilgestaan bij de flexibele schil en de aanbieders van flexdiensten. We hebben onderzocht hoe de verschillende aanbieders van flexibele arbeidsoplossingen profiteren van de groei van de toename van de flexibele schil binnen bedrijven. In de vele gesprekken die wij afgelopen jaar hebben gevoerd met ondernemers, hebben wij bevestiging gekregen van de groei van de flexibele schil. In het eerste deel van deze Human Capital trilogie ‘Human Capital in de 21ste eeuw’ (mei 2008) hebben we gekeken naar toekomstscenario’s die gebaseerd zijn op de assen economische recessie/groei en weinig/veel globalisering van de arbeidsmarkt. De inkt was nog niet droog of in september van dat jaar viel het doek voor de zakenbank Lehmann Brothers. We kwamen door deze wereldwijde crisis al snel terecht in het recessiegedeelte van de scenario’s. De crisis heeft inmiddels zijn verwoestende sporen achtergelaten. Een aantal toeleveranciers van (flexibele) arbeid is hard geraakt; uitzenders, detacheerders, werving- en selectiebedrijven en interim management bureaus hebben harde klappen gekregen. Reden om in het tweede rapport ‘Update Human Capital’ (november 2009) te kijken naar nieuwe scenario’s. In dit rapport stonden twee nieuwe assen centraal in het toekomstmodel voor Human Capital. In de eerste plaats de vraag of het herstel van de recessie snel plaatsvindt of langzaam. Een vraag die op dit moment nog actueel is. De tweede as gaat over hoe werkgevers en werknemers tegen werk aankijken. Ook deze vraag is nog zeer actueel vooral nu de jongste generatie op de arbeidsmarkt komt (generatie Einstein).

V-vormig verloop recessie Wereldbeeld 1

Wereldbeeld 2

‘Doorgroeien op

‘Ondernemend

platgetreden

in organische

paden’

netwerken’’

Impact

Impact

mentaliteits-

mentaliteits-

verandering

verandering

klein

groot

Wereldbeeld 4

Wereldbeeld 3

‘‘De hang naar

‘‘Navigeren naar

het vertrouwde’

nieuwe groei’ L-vormig verloop recessie

Een van de bevindingen van het rapport is dat de mentaliteitsverandering ten opzichte van werk (betere balans werk-privé, meer vrijheid en verantwoordelijkheid, sneller veranderen van baan, minder gehecht aan vaste baan) gewoon doorgaat, ook als de economische groei minder is. 3

In dit derde rapport over Human Capital kijken we meer in detail naar interim management. Tegen de verwachting in, hebben interim managers niet geprofiteerd van de huidige onzekerheid bij werkgevers. De interim management bureaus met vast personeel hebben het moeilijk door de sterke daling van het aantal beschikbare projecten. De interim manager die gekozen heeft voor een bestaan als ZZP’er (de Zelfstandige Zonder Personeel) heeft eveneens te maken met grote druk op de tarieven en met het vinden van projecten.

Definiëring interim management Hoewel er geen eenduidige definitie van interim management bestaat, omvat interim management in essentie de drie-eenheid van: • adviseren; • operationeel managen en • het implementeren van veranderingen/verbetering. En kent navolgende componenten: • tijdelijkheid; • gericht op uniek organisatieprobleem of opdracht (doch vaak ook met een onjuiste en onheldere opdrachtstelling); • leidinggevend en bepaalde eindverantwoordelijkheid. We zullen in dit rapport beschrijven hoe interim management, consulting en detachering steeds meer in elkaar overvloeien. Voorts staan wij in dit rapport stil bij de Zelfstandige Professional (ZP’er): in veel gevallen een hoogopgeleide specialist die zijn diensten op tijdelijke basis aanbiedt al dan niet in dienst van een bedrijf, gelieerd aan een bedrijf of als ondernemer. Onze verwachting is dat deze groep in aantal zal toenemen en dat bedrijven steeds minder onderscheid gaan maken tussen ‘eigen’ specialisten en specialisten ‘van buiten’. Voor de bemiddelaars van deze ZP’ers is het dus zaak goed na te denken over het bedieningsconcept voor deze professionals. Een zuiver winstgebaseerde benadering zou wel eens contraproductief kunnen werken. Een detacheerder werkt graag met professionals in dienst omdat de marges hoger zijn dan bij het bemiddelen van ZP’ers. Wat voor grote bedrijven geldt (inleners), geldt tot op zekere hoogte ook voor detacheerders, consultants en interim management bureaus. In de levenscyclus van de zelfstandige professional komt vroeg of laat het moment dat de mogelijkheid zich voordoet te kiezen voor het ondernemerschap. En dan geldt hetzelfde als voor kinderen die volwassen worden en het ouderlijk nest verlaten, ze komen vaak terug bij het oude honk maar wonen er niet. Een speciaal woord van dank aan de mensen die inhoudelijk hebben bijgedragen aan dit rapport: Leo Witvliet (Nyenrode), Piethein de Sonnaville (Atos Interim Management), Steve Sichtman (Blue Carpet), Jeroen Sakkers (Victor Mundi), Marcel Quanjel en Gerda van Dijk van het IVA gelieerd aan de Universiteit van Tilburg. De redactionele- en opmaak gerelateerde hulp van Judith Touw, Jarrod Leeds en Octave Regout zijn ook onmisbaar gebleken. We wensen u veel leesplezier in dit derde deel van de Human Capital trilogie.

Han Mesters Sector Banker zakelijke dienstverlening ABN AMRO

4

5

6

Inleiding In zijn oratie, uitgesproken op 11 oktober 2010, gaat prof. dr. mr. Leo Witvliet in op de geschiedenis van interim management in ons land en kijkt hij naar de toekomst van dit vakgebied: ‘(…) Ik kom tot de conclusie dat zowel management als interim management uit een geheel ander vaatje zullen moeten tappen. Met de samenlevingscontext van 1970 als ijkpunt - het moment waarop het professionele interim management ontstaan is - in vergelijking tot de huidige context, zien wij wezenlijke veranderingen: de opkomst van de netwerksamenleving, ICT doorbraken, flexibilisering, marktwerking, mondialisering en individualisering, hetgeen diversiteit in volle omvang tot gevolg heeft. Ik zal ingaan op het permanente karakter van deze veranderingen en de snelheid waarmee deze en nieuwe veranderingen op ons afkomen. Deze permanente turbulentie en elkaar overlappende en tegenstrijdige ontwikkelingen, zullen veel vragen van leiderschap. En om leiderschap zal het gaan in de nabije toekomst. Leiderschap dat te maken krijgt met vraagstukken waarvoor geen eenduidige antwoorden beschikbaar zijn, de zogenaamde ‘wicked problems’. (…) Projectmatig werken, waarbij interne mensen op flexibele wijze ingezet worden en het ontstaan van interne interim management bureaus of project- programmabureaus, bemenst door eigen professionals die een keuze gemaakt hebben voor dit soort werk of daar gedetacheerd zijn in het kader van bijvoorbeeld carrière-ontwikkeling, is een flexibiliseringontwikkeling die wij op veel plaatsen van de grond zien komen. Hier is een bewuste keuze gemaakt om eigen medewerkers interim management en interim professional opdrachten te laten uitvoeren. Deze opdrachten zijn zonder meer vergelijkbaar met de opdrachten van externe interim managers. Daarmee wordt ook duidelijk dat de discussie over interim management zich niet laat beperken tot alleen de zelfstandig gevestigde interim managers. (…) Daarmee komen wij tot de belangrijke constatering dat het management zelf onderdeel van het probleem geworden is, als wij het hebben over bestuurbaarheidvraagstukken van organisaties. Ik citeer Peter Senge: ”Problemen waarbij wij – het management – het probleem vormen. We kunnen aardig goed vertellen hoe ze moeten veranderen, maar onszelf veranderen, daar zijn wij minder goed in”. Senge zegt verder: “Managers willen zich best committeren aan verandering, mits zij er maar geen gevolgen van ondervinden. Zij verdringen de onbespreekbare onderwerpen, die te riskant zijn om over te praten. Het is een diep ingesleten gewoonte om symptomen te bestrijden en de diepere, aan het systeem inherente oorzaken van problemen te negeren.” Dit rapport richt zich op de analyse van de vraag naar interim managers. De reden hiervoor is dat we in de voorgaande Human Capital rapporten onvoldoende hebben stilgestaan bij deze groep. Een andere reden is dat de groep van interim managers raakvlakken heeft met zowel ZZP’ers, gespecialiseerd uitzenden, detacheerders en consultancy. Het is een mooie doelgroep om de dynamiek van flexibel werk aan te tonen. In Nederland zijn tussen 15.000 en 20.000 interim managers werkzaam. De economische waarde die deze markt vertegenwoordigt, bedraagt tussen 3 en 4,5 miljard euro.

7

Uit een onderzoek van Atos interim management (december 2010) komt naar voren dat twee op de vijf organisaties verwachten dat de vaste groep externen in omvang zal groeien: ‘Onder deze tijdelijke professionals bevinden zich veel project- en programmanagers, vaak jongere interim managers, die vooral voor grotere organisaties werkzaam zijn. Soms is de inzet van externen geboren uit nood: als oplossing voor de schaarste op de arbeidsmarkt of om snel specialistische hulp in te schakelen. Zelden is het een bewuste strategische keuze, gebaseerd op een doortimmerd beleid’.

Tijdelijk werk neemt toe in Nederland: van 23% in 1996 naar 34% in 2009 6.000

5.000

4.000

3.000

1.000

2009

2008

2007

2006

0 1996

x 1000

2.000

Vast werk Tijdelijk werk, contractanten Uitzendkrachten ZZP'ers Totaal flexibele schil

Bron: Tabel 4, UWV, Kennismemo 10 02, april 2010

In hetzelfde onderzoek van Atos komen grote verschillen naar voren tussen de sectoren en tussen de te vervullen functies (manager versus specialist). In de sectoren industrie, diensten, retail en in de subsector financiële dienstverlening, verwachten de meeste opdrachtgevers een substantiële stijging. Het minst stijgt de vraag naar flexibele arbeid bij de overheid. De overheid is de enige sector waar in het eerste halfjaar van 2011 een zeer sterke daling (65 procent) wordt verwacht. In 2009 was dit nog 43 procent. Opvallend is dat voor zo’n 70 procent van de organisaties die gebruikmaken van externen geldt dat deze na het eind van hun opdracht niet structureel worden gevolgd door hun opdrachtgever. Hoe belangrijk de overheid is als markt voor interim professionals blijkt uit de volgende cijfers: in 2009 werd er voor 1,3 miljard euro bij de overheid aan externe inhuur gerealiseerd, waarvan aan uitzendwerk 815 miljoen, voornamelijk vanwege pieken, ziekte en projecten (tijdelijk werk). Van de 1,3 miljard ging 180 miljoen op aan management- en organisatieadvies, waarvan 25 miljoen aan interim management, 57 miljoen aan organisatieadvies, 77 miljoen aan beleidsadvies en 20 miljoen aan communicatieadvies (Bron: oratie Leo Witvliet). Het vermoeden bestaat dat de hierboven gebruikte segmentatie van externe inhuur niet juist is en dat de echte inzet van interim management veel groter is dan de genoemde 25 8

miljoen. Reden is dat binnen organisatieadvies, communicatieadvies en beleidsadvies ook veel interim managers werkzaam zijn. De centrale vraag van het rapport is: ‘Hoe kijken bedrijven aan tegen de inhuur van interim professionals?’ Van belang is daarbij een onderscheid te maken tussen de top van de interim professionals en de interim professionals die meer als een ‘commodity’ gezien worden. We zien dat met betrekking tot de inhuur van de top van interim managers een andere dynamiek en prijsstelling van toepassing is dan in het meer commodity-achtige deel van de interim management markt. Voorts zien we binnen bedrijven een andere attitude ten opzichte van niet-specialistische interim managers. Generalisten hebben het na het begin van de crisis aanzienlijk moeilijker om aan projecten komen dan specialisten. De vraag is dan ook in hoeverre interim management gaat profiteren van de groei van de flexibele schil binnen bedrijven. Onze insteek voor dit rapport is de overtuiging dat de flexibele schil sterk zal toenemen in de meeste sectoren de komende jaren. Niet alle specialisten zijn het hier over eens, getuige het volgende citaat uit Intermediair: (..) Hoewel de cijfers van het CBS het afgelopen jaar een constant beeld tonen van de verhouding vaste werknemers (80% van de werkenden), flexwerkers (8%) en zelfstandigen (12%), zal de arbeidsmarkt radicaal veranderen, zo verwacht Steve Sichtman, managing partner van online interim-professionals netwerk Blue Carpet. ‘Tussen nu en 2015 zal ruim 30 procent van het totale personeelsbestand in Nederland uit de flexibele schil bestaan.’ Naast de onvermijdelijke krapte op de arbeidsmarkt door de vergrijzingsgolf, wordt dit volgens Sichtman ook veroorzaakt door de rigoureuze bezuinigingen en reorganisaties die bedrijven hebben doorgevoerd. ‘Organisaties hebben zich hiermee impopulair gemaakt en ongewild het ondernemerschap onder werknemers aangemoedigd. Zelfstandige professionals hebben straks de werkgevers voor het uitkiezen en zullen de disloyale werkgevers keihard afstraffen. Werkgevers die zich nu niet aantrekkelijk opstellen voor zelfstandigen, missen zodra de economie aantrekt de boot en verliezen de grip op hoogwaardig personeel.’ Hugo Hairwassers, mede-eigenaar van arbeidsbemiddelingsbureau JOP, constateert overigens exact het tegenovergestelde. ‘In het verleden zijn veel managers en goede specialisten opgekocht door bureaus en voor dubbele tarieven teruggezet in de markt. Veel interimmers kiezen echter weer voor een vast dienstverband. De arbeidsmarkt komt - zeker voor de overheid - eindelijk in evenwicht en de behoefte om formatie te vullen met tijdelijke mensen komt hierdoor in de toekomst juist steeds vaker te vervallen.’ Het zijn twee volstrekt tegenovergestelde meningen. En de waarheid zal zoals gewoonlijk wel in het midden liggen. Toch wordt algemeen aangenomen dat flexwerken na de crisis een grote vlucht zal nemen. Niet langer zullen kosten dé overweging zijn, maar flexibiliteit wordt de norm, beweert Geert-Jan Waasdorp, directeur-eigenaar van arbeidsmarktspecialist Intelligence Group. De verhouding vast- flexibel in het personeelsbestand wordt een strategische overweging in het HR- en recruitmentbeleid van na de crisis, zo verwacht Waasdorp, die een shift in het denken over vast/flex voorziet. Bron: Intermediair, juni 2010

9

Flexibele schil vs flexibele kern Arbeidsmarktspecialist Bas van de Haterd komt met een nieuwe invalshoek in de discussie over flexibele schil: ’Een discussie die ik volledig miste was het feit dat er steeds meer gepraat wordt over een flexibele schil, de medewerkers aan de rand, terwijl steeds meer organisaties eigenlijk werken met een flexibele kern. Vaak zijn het kenniswerkers die flexibel zijn, zelfstandige professionals in het hart van de organisatie. Belangrijke IT’ers die helemaal niet meer op de loonlijst staan, interim marketing managers die de strategie helpen uitzetten of interim recruiters die de recruitmentstrategie bedenken en uitzetten’. Bron: www.rectec.nl/2010/10/07/de-flexibele-organisatie-van-morgen/

Deze ontwikkeling wordt bevestigd door een aantal grote bedrijven die wij gesproken hebben. KPN bijvoorbeeld, is voor complexe projecten steeds meer afhankelijk van specialisten die niet in dienst zijn van KPN, veelal ZZP’ers. KPN realiseert zich dat het goed zou zijn voor KPN om deze mensen in vaste dienst te hebben. Zij willen echter niet in vaste dienst treden……. ASML is er tijdens de recente crisis achter gekomen hoe belangrijk de up-to-date marktkennis is van de specialisten uit haar flexibele schil. Door de enorme vraaguitval als gevolg van de recessie, is er door ASML afscheid genomen van specialisten uit de flexibele schil. Dit is echter op een zodanige wijze gedaan dat deze specialisten zonder twijfel een volgende keer weer graag deel willen uitmaken van die schil. Waarom? ASML biedt de meest interessante projecten in hun expertise en die projecten geven deze specialisten de mogelijkheid met vakgenoten te werken die gedreven worden door passie voor hun vak.

‘Binden en boeien’ versus ‘vinden, volgen en verbinden’ Veel bedrijven spreken nog steeds van ’binden en boeien’ van medewerkers maar de realiteit is dat het steeds moeilijker wordt om medewerkers langer dan 5 jaar vast te houden. Dit heeft veel te maken met hoe de jongste generatie werknemers tegen werk aankijkt. Het is een publiek geheim dat de traineeprogramma’s van de grote bedrijven slechts in beperkte mate bijdragen aan het doel: het kweken van topmanagement. In een aantal gevallen is 80 procent van trainees al na 5 jaar weg. Deze trend zal zich in versterkte mate voortzetten. Grote bedrijven zijn minder aantrekkelijk voor werknemers uit de generatie Einstein (ook wel de generatie Z genoemd). Deze generatie is eerder geneigd te kiezen voor werk dat past bij hun intrinsieke drijfveren (passie) en zoekt vrijheid. Werken voor meerdere werkgevers of in combinatie met een eigen bedrijf is heel gewoon. Een vaste baan is dan ook niet de heilige graal voor de generatie Einstein. Projectmatig werk geeft meer vrijheid en een steilere leercurve. Dat betekent dat grote bedrijven zich anders moeten organiseren en inrichten als zij gebruik gaan maken van expertise. Het kan goed zijn dat iemand twee jaar geleden een project heeft gedaan en dat zich nu een soortgelijke behoefte voordoet die projectmatig ingevuld moet worden. Het is dan van belang nog te weten wie dat project voorheen heeft gedaan, met welk resultaat en waar die specialist nu gevonden kan worden: ‘vinden, volgen en verbinden’ dus. De verwachting is dat uiteindelijk het verschil tussen de externe en interne professional gaat verdwijnen. Sterk kennisgedreven bedrijven als ASML zijn hiermee al vergevorderd. Projectmatig werken staat centraal en er is bijna geen onderscheid meer tussen externen 10

en eigen professionals. Als door vraaguitval afscheid moet worden genomen van externe specialisten, gebeurt dat op een dusdanige manier dat diezelfde specialisten bereid zijn om in betere tijden weer terug te komen.

Uitdagingen voor Intermediairs Deze nieuwe ‘rules of engagement’ gelden wellicht in nog grotere mate voor de intermediairs. Welk businessmodel zal leidend worden in de toekomst? • Moeten intermediairs zich primair richten op de klant (inlener) of wordt het door de schaarste aan mensen belangrijker om zich te richten op de kandidaat? • Moeten werving- en selectiediensten gratis aangeboden worden naast het plaatsen van professionals op tijdelijke projecten? • Wat is de ‘sweets pot’ van de eigen interne flexibiliteit van een detacheerder? 70 procent van de professionals in dienst en 30 procent invulling door middel van ZZP’ers? • Hoe kunnen de ‘ontrouwe ’ZZP’ers gebonden worden door toch met het eigen kantoor primair zaken te willen doen? • Wat is de rol van social media bij het zoeken en bemiddelen van mensen? • Wat is het gevaar voor bureaus van ‘desintermediatie’ als grote bedrijven steeds vaker professionals (ZZP’ers) zelf uit de markt halen? • Als de winstgevendheid van een detacheerder structureel onder druk komt te staan omdat steeds meer professsionals kiezen voor een bestaan als ZZP’er, zijn er dan mogelijkheden om met andere diensten geld te verdienen (bijvoorbeeld door het ‘ontzorgen’ van ZZP’ers)? In de aanbevelingen van dit rapport vindt u antwoorden op deze vragen en geven we onze visie op de positionering van interim management bureaus en bemiddelaars.

11

12

Zakelijke dienstverlening in een macro-economisch perspectief Gevangene van de conjunctuur of meester van het eigen lot? Het belang van groei van de Nederlandse economie als aanjager van de omzet van aanbieders van flexdiensten moet niet worden onderschat. In de afbeelding hier beneden een voorbeeld van het effect van ‘ontschulden’ op de groei van het BNP. In de situatie waarin we ons nu bevinden, is er sprake van ‘dubbel’ ontschulden door zowel de overheid als het bedrijfsleven.

Groei van het reële BNP is significant lager in de eerste 2-3 jaar van ‘ontschulden’ Deleveraging Recession Real GDP growth

1-2 years

2-3 years

4-5 years

Economic downturn starts as economy still leverages up

Downturn continues during the first years of deleveraging

Economic “bounceback” while deleveraging continues

10 years

10-year trend post deleveraging

10 years

10-year historic trend

Debt/GDP

Average annual real GDP growth (%) Belt-tightening” (n=16)

4.7

0.6

-0.6

4.8

3.2

High inflation” (n=8)

4.3

Massive default” (n=7)

4.3

-1.7

-1.4

4.1

4.2

-1.8

-3.0

5.7

Growing out of debt” (n=1)

7.9

0.8

4.8

Total

4.6

-0.5

12.8 -1.3

2.3 5.1

3.8

Bron: McKinsey Global Institute 2010: Debt and deleveraging: The global credit bubble and its economic consequences

Het McKinsey rapport waaruit de afbeelding komt, toont aan dat in soortgelijke periodes van ‘ontschulden’ in het verleden, de groei van het BNP relatief laag blijft. Gevolg is dat het zogeheten multiplier-effect op de omzet van met name uitzenders en detacheerders niet opgaat. Als de Nederlandse economie met meer dan 3 procent groeit, dan groeit een uitzender in zijn omzet met tenminste 6 procent. Door het ontbreken van het multiplier-effect zal de groei van de aanbieders van flexdiensten vooral komen uit de groei van de flexibele schil.

De Verenigde Staten, ons voorland? Elke twee jaar maakt het Bureau of Labor Statistics (BLS) een voorspelling ten aanzien van de groei van de werkgelegenheid per sector in de Amerikaanse economie. De meest recente studie laat voor 2018 zien dat de grootste daling van het aantal beroepen ten gevolge van de huidige recessie wederom zal plaatsvinden in de primaire sector landbouw, visserij en bosbouw en in de secundaire sector industrie. 13

Werkgelegenheid per beroepsgroep, 2008 en 2018 Aantallen in 1000 Beroepsgroep

Werkgelegenheid Procentuele spreiding Verandering, 2008-2018

Totaal, alle beroepsgroepen

2008

2018

150.931,7

166.205,6

15.746,7

17.410,9

Management, business en financiele beroepen

2008

2018

100,0% 100,0% 10,4%

10,5%

Aantal Procenten 15.273,9

10,1%

1.664,2

10,6%

Professionele en gerelateerde beroepen

31.053,5

36.280,0

20,6%

21,8%

5.226,5

16,8%

Dienstverlenende beroepen

29.575,9

33.645,1

19,6%

20,2%

4.069,2

13,8%

Sales en afgeleide beroepen

15.902,7

16.883,1

10,5%

10,2%

980,4

6,2%

Kantoor en administratieve ondersteunende beroepen

24.100,6

25.942,7

16,0%

15,6%

1.842,1

7,6%

Landbouw, visserij en bosbouw beroepen

1.035,4

1.026,3

0,7%

0,6%

-9,1

-0,9%

Bouw en afgeleide beroepen

7.810,3

8.828,8

5,2%

5,3%

1.018,6

13,0%

Installatie, onderhoud en herstel beroepen Productie beroepen Transport en goederen vervoer

5.798,0

6.238,2

3,8%

3,8%

440,2

7,6%

10.083,0

9.733,9

6,7%

5,9%

-349,2

-3,5%

9.825,5

10.216,6

6,5%

6,1%

391,1

4,0%

Bron: BLS, 2009

De belangrijkste bevindingen uit het rapport zijn dat: ‘Professional and related occupations and service occupations are expected to create more new jobs than all other occupational groups from 2008 to 2018. In addition, growth will be faster among occupations for which postsecondary education is the most significant form of education or training. . . . .’. Ook in ons land is de verwachting dat de sector dienstverlening het hardst zal groeien en dat opleiding en specialisatie steeds belangrijker worden. Ook is de verwachting dat het aantal banen in de primaire sector het scherpst zal dalen.

Zakelijke dienstverlening in historisch perspectief De afbeelding hier beneden laat zien dat de sector zakelijke dienstverlening in Nederland in de periode 2000-2005 veel sneller is gegroeid dan in de ons omringende landen. Groei professionele dienstverlening periode 2000-2005 Nederland USA Noorwegen Zweden Duitsland Canada België Frankrijk Italië Engeland Denemarken Finland -2%

0%

Gehele arbeidsmarkt Zakelijke dienstverlening

bron: CPB 2008

14

2%

4%

6%

8%

Als er sprake is van een sterke groei, is het niet verwonderlijk dat gedurende een recessie een sterkere correctie plaatsvindt. In Nederland zien wij een soortgelijke ontwikkeling. Onze grootste industriële sector is de voedings- en genotsmiddelenindustrie, hoewel deze sector in 2005 niet meer dan 2,2 procent van de totale toegevoegde waarde vertegenwoordigt en op de 10e plaats staat in de door het CPB gehanteerde sectorale indeling. In 1995 was de voedings- en genotsmiddelenindustrie ook al de grootste industriële sector in Nederland met een aandeel van 2,9 procent in de toegevoegde waarde (9e plaats). Deze ontwikkeling illustreert nog eens hoe zeer het zwaartepunt van onze economie naar de dienstensector verschuift.

Toegevoegde waarde per sector Toegevoegde waarde per sector 35% 1995

2005

30% 25% 20% 15% 10% 5%

Textiel - en lederindustrie

Rubber- en kunsstofindustrie

Transportmiddelenindustrie

Hout en bouwmaterialen industrie

Aardolie-industrie

Elektrotechische industrie

Overige industrie

Machine-industrie

Energie- en waterleidingsbedrijven

Papierindustrie, uitgeverijen en drukkerijen

Metaalunie

Cultuur en recreatie

Horeca

Computer- en informatiediensten

Landbouw, bosbouw en visserij

Chemische industrie

Voedings- en genotsmiddelenindustrie

Communicatie

Delfstoffenwinning

Transport

Bouwnijverheid

Bank- en verzekeringswezen

Rest Overheid

Onderwijs en zorg

Zakelijke dienstverlening

0%

Bron: CPB 2008

Wij verwachten dat deze trend zich voortzet. Van de ontwikkelde landen is het Verenigd Koninkrijk een land met een belangrijke dienstensector (net als Nederland 73 procent van het BNP). De Verenigde Staten zijn koploper met een aandeel van 79 procent dienstverlening binnen het BNP. De vraag doet zich voor wanneer het maximum van de bijdrage van de sector dienstverlening aan het BNP is bereikt.

Human Capital Naarmate het gewicht van de sector dienstverlening toeneemt binnen de nationale economie, zien we dat de productiefactor menselijk kapitaal ook belangrijker wordt. De sector dienstverlening wordt onder meer gekenmerkt door werknemers met het hoogste opleidingsniveau. De afbeelding hier beneden laat zien hoe het belang van kennis van de productiefactor menselijk kapitaal is toegenomen. Kennisintensieve productie valt hier ook onder! 15

2005

1995 Zeer laagwaardig 14%

Zeer laagwaardig 12%

Zeer hoogwaardig 18%

Zeer hoogwaardig 19%

Laagwaardig 17%

Laagwaardig 18% Hoogwaardig 21%

Hoogwaardig 25%

Enigszines laagwaardig 10% Enigszines laagwaardig 14%

Enigszins hoogwaardig 15%

Enigszins hoogwaardig 17%

Bron: CPB 2008

Transitie In de transitie van een industriële naar een postindustriële samenleving die de huidige westerse wereld doormaakt, zal ook werk fundamenteel veranderen. Flexibiliteit is slechts een onderdeel van die veranderingen. Wat we zien is een fundamentele verandering van de economie van een industriële economie die gebaseerd is op productie van goederen naar een postindustriële economie die veel meer gebaseerd is op waardecreatie door middel van kennis. Deze trend veroorzaakt een dilemma in de westerse wereld. Aan de ene kant zien we dat er steeds meer behoefte komt aan hoogopgeleide medewerkers. Het gevolg van die toegenomen vraag is de basis voor de ‘war for talent’. Aan de andere kant ontstaat o.a. door vergrijzing steeds meer vraag naar ondersteunende functies (in de zorg, in de horeca, binnen hotels, onderwijs de lokale overheid etc). Het merendeel van deze veelal dienstverlenende functies is niet te automatiseren. Op Youtube www.youtube.com/ watch?v=gy5g33S0Gzo is een filmpje te zien over een robot die een handdoek opvouwt. Hij doet het prima, maar heeft er meer dan 20 uur voor nodig.

Overheden maken zich zorgen over deze mismatch en proberen de groei van het aantal hoog opgeleiden af te remmen. Recentelijk is bekendgemaakt dat in het Verenigd Koninkrijk het collegegeld voor universiteit sterk wordt verhoogd. We hebben genoeg ‘brains’ en wat we nodig hebben zijn meer ‘handjes’.

16

De Verenigde Staten als eerste Postindustriële economie? In de grafiek hieronder zien we hoe de Amerikaanse economie is veranderd in de afgelopen 20 jaar. De transitie naar een postindustriële economie is in volle gang. China heeft een belangrijk deel van de productie van goederen van de Verenigde Staten overgenomen. De schatting is dat in de Verenigde Staten meer dan 2 miljoen banen verloren zijn gegaan door het overhevelen van productie naar China. De Verenigde Staten lijken dus op weg te zijn naar een echte postindustriële economie. Het probleem is dat de Amerikaanse economie nu erg afhankelijk is van de consumptie van buitenlandse goederen. Michael Snyder, een onderzoeker die schrijft voor The Business Insider, wijst op het feit dat vanaf 2001 al 42.200 fabrieken gesloten zijn in de Verenigde Staten. Ongeveer 75 procent van deze fabrieken had meer dan 500 arbeiders in dienst. Het verlies aan banen in de maakindustrie vanaf 2000 in de Verenigde Staten is opgelopen tot 32 procent. Voor de eerste keer sinds 1941 is het aantal arbeiders in de maakindustrie teruggelopen tot beneden 12 miljoen. Dat is vreemd genoeg bijna gelijk aan het aantal mensen dat in dienst is bij dochters van Amerikaanse bedrijven in te buitenland. Van 1999 tot 2008 nam hier de werkgelegenheid met 30 procent toe tot 10,1 miljoen (Bron: http://economyincrisis.org/content/americaworlds-first-post-industrial-state)

Import van goederen en diensten als een percentage van het Amerikaanse BNP 14 12 10 8

4 2

oil imports services imports

services exports goods exports, non-oil

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0 1989

Percentage van BBP

6

goods imports, non-oil

Bron: Bureau of Economic Analysis, National Income and Product Accounts

De verwachting voor de groei van werkgelegenheid in ons land In een recent onderzoek van de ROA (Researchcentrum voor Onderzoek en Arbeidsmarkt) wordt duidelijk dat we een overschot hebben aan academici in economisch administratieve beroepen. Onderstaande tabel laat zien dat we een verdere daling van banen kunnen verwachten in de agrarische sector en in de informatica, maar dat de medische sector te maken zal krijgen met relatief grote tekorten aan mensen. Opvallend is ook dat de creatieve sector het moeilijk zal krijgen op de arbeidsmarkt: de behoefte aan creatieve mensen bij bedrijven zal steeds groter worden. Omscholing zou in dat verband veel goeds kunnen brengen. Waarschijnlijk zal het creatieve deel van de jongste generatie (generatie Einstein) niet willen werken in traditionele bedrijven……….. 17

Uitbreidingsvraag naar beroepsklasse in aantal en als percentage van de werkgelegenheid in 2008, 2009-prognose 2013 Beroepsklasse Pedagogische beroepen

Aantal

Totaal

Gem. jaarlijks

2.700

1%

0,1%

Creatieve beroepen

-12.000

-8%

-1,7%

Agrarische beroepen

-18.200

-9%

-1,8%

Technische en industrieberoepen

-60.100

-4%

-0,9%

Transportberoepen

-19.800

-5%

-1,0%

Medische en paramedische beroepen Economisch-administratieve beroepen

42.200

10%

1,9%

-217.000

-10%

-2,1%

Informaticaberoepen

-22.600

-8%

-1,7%

Sociaal-culturele beroepen

-10.900

-4%

-0,7%

Verzorgende en dienstverlenende beroepen

16.900

1%

0,3%

Openbare orde- en veiligheidsberoepen

-1.500

-1%

-0,2%

-218.100

-3%

-0,6%

Totaal (incl. overig) Bron: ROA(AIS)

Voor de strekking van dit rapport is het van belang een tweedeling te maken in de samenstelling van de flexibele schil van bedrijven. Aan de ene kant zien we dat relatief laagopgeleide mensen ‘veroordeeld’ zijn tot uitzendbureaus voor het vinden van werk. We kunnen dan denken aan productiemedewerkers en mensen die in de ‘piek en ziek’-behoeftes van bedrijven voorzien. Deze tijdelijke werknemers zullen steeds moeilijker doordringen tot de vaste kern van medewerkers binnen bedrijven. Aan de andere kant zien we een steeds groter wordende groep van hoogopgeleide ZP’ers (zelfstandig professional) die meester zijn van hun eigen lot. Zij kunnen in veel gevallen kiezen tussen werk in loondienst en werk als zelfstandige.

De groei van projectmatig werken Naast de toename van de flexibele schil zien we dat projectmatig werken sterk blijft groeien. Het is moeilijk om dit met cijfers exact te onderbouwen. Op basis van data van het Amerikaanse Bureau of Economic Analysis, onderdeel van het US Department of Commerce, is de schatting gemaakt dat door de publieke en private sector in de VS in 2001 ongeveer 2.3 biljoen dollar aan projecten werd uitgegeven - ongeveer een kwart van het Amerikaanse BNP - met name in de bouw, R&D, software-ontwikkeling, organisatieverandering en IT. Als deze cijfers geëxtrapoleerd worden naar wereldniveau, is de conclusie dat de projectgerelateerde uitgaven ongeveer 10 biljoen dollar uitmaken van het totale wereldwijde GDP.

Het Verenigd Koninkrijk: een ander geluid De noodzakelijke herpositionering van de sterk door diensten gedomineerde Britse economie is vanwege de crisis in volle gang. De nieuwe regering noemt het ‘Rebalancing the economy’. De essentie: meer produceren en exporteren en minder dienstverlening. We zien dus dat de Britten niet geloven in een postindustriële economie zonder een sterke basis in de maakindustrie. De belangrijkste reden hiervoor zijn de vooruitzichten voor de Britse economie in 2020 als de huidige trend van groei van dienstverlening ongewijzigd doorgaat. De maakindustrie zal dan in 2020 nog maar 12 procent uitmaken van het Britse BNP.

18

Sectorale verdeling van Britse BNP Proporties van de nationale output 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

2020

2010

2000

1990

1980

1970

0%

Financiele en zakelijke dienstverlening Productie Onderwijs, zorg en publieke administratie

Bron: ONS, Cambridge

Waarom is de macro-economische benadering van belang? Het antwoord is dat het maken van keuzes op nationaal niveau het verschil maakt. Kijk in de afbeelding hieronder naar het opleidingsniveau van de werknemers in de landen Ierland, Denemarken en Nederland. Nederland en Denemarken blijven het relatief gezien goed doen (bijvoorbeeld in de Global Competitiveness Reports), terwijl de ‘kunstmatige’ transitie van Ierland van een agrarische samenleving naar een diensteneconomie nu tot grote structurele problemen leidt. Ierland heeft met aantrekkelijke fiscale regelingen veel multinationals overgehaald vestigingen te openen in het land. Ook heeft het land massaal geïnvesteerd in onderwijs. Ierland is hiermee het eerste land geworden in Europa dat slachtoffer is geworden van de zogeheten ’Filiaaleconomie’. Dit is een economie die met name groeit omdat dochters van buitenlandse vennootschappen zich in het land vestigen. In tijden van crisis bestaat er een grote kans dat deze ‘filialen’ gesloten worden.

19

In Nederland zijn naar schatting ongeveer 1 miljoen Nederlandse werknemers in dienst van buitenlandse filialen. De impact van de bezuinigingen op de activiteiten van Duphar in Weesp (dochter MSD) en Wärtsilä in Zwolle hebben in de media veel aandacht gekregen. Ook wij ontkomen niet aan de gevaren van de filiaaleconomie. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Hoog Middelbaar Laag

Bron: Eurostat 2001

20

PT

MT

ES

IT

GR

FR

BE

IE

NL

CY

DK

LU

RO

BG

UK

HU

FI

SE

AT

DE

SI

LV

EE

LT

PL

SK

CZ

0%

21

22

Conceptueel kader Het CPB lanceerde in 2010 een nieuw rapport: ‘The Netherlands in 2040’. Aan de hand van een viertal scenario’s wordt een beeld geschetst van Nederland in 2040. Mensen en steden vormen de basis van de scenario’s. In de scenario’s wordt onderzocht wie in 2040 geld verdient en waar dat geld wordt verdiend. Mensen worden beschouwd als werknemers en in elk scenario wordt vanuit een andere invalshoek gekeken naar hun kennis en hun taakverdeling. Met andere woorden: wat heeft de toekomst in petto voor werknemers in Nederland? In de scenario’s staan twee basale onzekerheden centraal: (1) de toekomstige verdeling van taken over de beroepsbevolking: wordt de taakverdeling wereldwijd, of vindt productie lokaal plaats, en (2) de omvang van steden: worden ze groter of kleiner? In feite gaan deze scenario’s over de inzet van menselijk kapitaal en zijn ze dus belangrijk voor de vraagstelling van dit rapport. Spreiding



Talent towns

Egalitarian ecologies

Specialisatie



Generalisatie Cosmopolitan centres

Metropolitan markets

Concentratie Bron: CPB 2010

Zowel in de Verenigde Staten als ook in Nederland trekt de jeugd massaal weg uit de randgewesten. In de Verenigde Staten ontvolken de suburbs en in ons land neemt de ontvolking van delen van Groningen en Zuid-Limbug alarmerende vormen aan. Deze ontwikkeling pleit voor het scenario dat door het CPB ‘Cosmopolitical Centres’ is genoemd. De Randstad wordt in dit scenario één conglomeraat, vergelijkbaar met Manhattan. Het aantal ZZP’ers (independant contractors) is in Manhattan significant hoger dan in de rest van de Verenigde Staten. De gevolgen van de huidige crisis moeten ook niet onderschat worden. Binnen 10 jaar zal Sjanghai het financieel centrum van de wereld zijn. De eurocrisis laat zien dat er uiteindelijk weinig overblijft van Europese solidariteit en dat nationale belangen prevaleren. Hetzelfde zien we in de Verenigde Staten waar voor een aantal sectoren protectionistische maatregelen worden genomen. De crisis versnelt als het ware de door het CPB onderscheiden scenario’s. 23



Talent Towns

Cosmopolitan Centers

Egalitarian Ecologies

Metropolitan Markets

Omvang steden (aantal inwoners)

100.000 - 200.000

2 - 8 miljoen

100.000 - 500.000

> 10 miljoen

Technologie Kennis richting ICT

Communicatie

Communicatie

Informatie

Informatie

Doorbraak technologie

Geen

Gericht op onderzoek

Geen

Gericht op toepassing

Innovatie

Directe toepassing,

Radicaal, relaties

Toegepast en

Fundamenteel en



sterke concurrentie

bedrijven-universiteiten toenemend



toegepast, binnen bedrijven

Wereldeconomie Opkomende economieën

Productie

Productieknooppunten

Naar binnen gericht

Enkele metropolen

Verenigde Staten

Hoogwaardige

Doorbraaktechnologie,

IT-producten en lokale

Veel metropolen



innovatie en design

diensten

varianten

EU (inclusief Nederland)

Business services

Hoogwaardige diensten Lokale varianten

Beperkt aantal,



autonome metropolen

Handel

Wereldmarkt, veel

Wereldmarkt, handel

Beperkt



vertrouwen, sterke

in intermediaire



handelsovereenkomst

goederen

In eindproducten

Places of business Agglomeratie

Verspreid

Geconcentreerd



Steden middelgroot,

Sterk geconcentreerd

lokale varianten

Infrastructuur

Virtuele en

Tussen en binnen steden, Regionaal

Lokaal, kwalitatief



luchtverbindingen

kwalitatief hoogwaardig

hoogwaardig

Mensen Hoopopgeleide arbeidskrachten

Talent wordt beloond

Talent wordt sterk

Gemiddelde lonen



beloond en profiteert

voordelen van



van interacties

interacties

Inkomensongelijkheid

Hoog vanwege

Zeer hoog vanwege



specialisatie

omvang en specialisatie omvang van specialisatie

Gevoeligheid voor schokken

Hoog - specifiek menselijk Hoog - specifiek



kapitaal en stedelijke

menselijk kapitaal en



output

grote stedelijke output

Laag vanwege ontbreken Hoog vanwege omvang Beperkt

Bron: CPB 2010

Het Nieuwe Werken en dus de mate waarin we flexibel met werk en waardecreatie kunnen omgaan, zullen belangrijke aanjagers zijn voor het CPB scenario waar we uiteindelijk als land terecht zullen komen. Voorwaarde voor succes is dat grote bedrijven erin slagen een cultuur te creëren waarin eigen (interne professionals) en externe professionals efficiënt samenwerken door alle lagen van de organisatie heen.

Human Capital Scenario’s De scenario’s met toekomstontwikkelingen waarover we geschreven hebben in het eerste Human Capital rapport (2008) en in het vervolg, de Update Human Capital (2009), zijn de afgelopen twee jaar alleen maar meer in een stroomversnelling gekomen. Wat kunnen we toevoegen?

24

Hoge lonen dankzij

Laag

V-vormig verloop recessie Wereldbeeld 1

Wereldbeeld 2

‘Doorgroeien op

‘Ondernemend

platgetreden

in organische

paden’

netwerken’’

Impact

Impact

mentaliteits-

mentaliteits-

verandering

verandering

klein

groot

Wereldbeeld 4

Wereldbeeld 3

‘‘De hang naar

‘‘Navigeren naar

het vertrouwde’

nieuwe groei’ L-vormig verloop recessie



Zeitgeist In de eerste plaats is het zo dat de ‘Zeitgeist’ echt aan het veranderen is: het platte materialisme verliest aantrekkingskracht en mensen zoeken meer verbondenheid. ‘Local intimacy’ lijkt aan kracht te winnen en de ‘what’s in it for me’-cultuur staat onder druk. We zoeken als land steeds meer aansluiting bij onze continentale wortels en keren ons af van de Angelsaksische manier van samenleven en zakendoen. Trendwatcher Lidewij Edelkoort ziet de volgende trends voor de periode 2010 - 2050: ’We live apart and want to be together. People want “humbleness” and “togetherness”. An example is the rising number of farm/organic markets. We want to come together and meet. We want real relations. We are reconnecting, wanting and needing to return to old values, traditions, craft, gardening – things that are wholesome and truthful’. Bron: http://thewrendesign.com/li-elderkoorts-trend-forecast-2010-2050/ Naast verbondenheid willen werknemers in het bijzonder ‘purpose’, zinvol werk. Dit wordt mooi geïllustreerd in het volgende Youtube filmpje.

www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_embedded 25

Turbulentie In de tweede plaats wordt de omgeving van bedrijven steeds turbulenter, veranderingen volgen elkaar snel op. Uit een recente studie onder CEO’s van grote ondernemingen kwamen twee aandachtgebieden naar voren die bovenaan op hun agenda staan: creatief leiderschap en de snelheid van veranderingen in de omgeving (IBM, global CEO survey 2010).

De organisatie van productie van goederen en diensten vindt nog altijd plaats op basis van een organisatiestructuur uit de 19e eeuw. Bij de keuze van het type organisatie in die tijd werd teruggegrepen op het enige voorbeeld dat bekend was voor het aansturen van grote groepen mensen: de militaire organisatie. In een omgeving die gekenmerkt werd door een hoge stabiliteit, heeft dit organisatiemodel prima gewerkt. Al in 1914 werden echter de beperkingen zichtbaar van de tot in detail uitgewerkte draaiboeken met als doel grote groepen mensen in te zetten voor een gemeenschappelijk doel. Het zogeheten ‘Von Schlieffen’plan voorzag in een snelle uitschakeling van vijand Frankrijk binnen 6 weken door gebruik te maken van een tangbeweging: een deel van de troepen zou via Noord-Frankrijk Parijs afsluiten van de rest van Frankrijk en een andere beweging zou vanuit het neutrale België onder Parijs de aansluiting zoeken met de andere arm van de tang. Alles was in het grootste detail uitgewerkt. Een ding werd over het hoofd gezien: de gemobiliseerde burgersoldaten konden de marsen van 30 tot 40 kilometer per dag uit het plan niet volhouden…. Organisaties hebben nu steeds meer moeite om zich slagvaardig aan te passen aan de snelle veranderingen in de omgeving. Wat betekenen forecasts, historische cijfers van bedrijven en marktonderzoeken nog als de mate van turbulentie verandert van discontinu naar onvoorspelbaar? Veel organisaties denken dan ook na in hoeverre zij zich in kleine, slagvaardige eenheden kunnen opbreken. Het cellenmodel van Eckart Winzen lijkt aan populariteit te winnen. 26

Binnen het militaire strategische denken is het begrip ‘swarming’ onstaan, een doctrine die juist gebruikmaakt van de onvoorspelbaarheid van de omgeving (Howard Rheingold, ‘Smart Mobs, The Next Social Revolution’). Igor Ansoff’s Turbulentie Matrix Turbulentie van de omgeving

Repetitief

Uitbreidend

Veranderend

Discontinu

Onvoorspelbaar



Repetitief

Langzaam

Snel incrementeel

Discontinu

Discontinu



incrementeel

voorspelbaar

onvoorspelbaar

Strategische agressiviteit

Stabiel

Reactief

Ondernemend

Creatief



Stabiel, gebaseerd Incrementeel,

Incrementeel,

Discontinu, nieuw,

Discontinu, kansen,



op verleden

gebaseerd op

gebaseerd op

gebaseerd op

gebaseerd op

ervaring

extrapolatie

waarneembare

creativiteit



Anticiperend



kansen

Reactie van het bedrijf

Zoeken naar

Omgevings

Creëren van de



stabiliteit

gedreven

omgeving



Verwerpt

Past zich aan

Zoekt verandering

Zoekt verandering

Zoekt nieuwe



verandering

verandering aan

die vertrouwd is

die gerelateerd is aan onbekende

Efficiency gedreven Marktgedreven



bestaande situatie

verandering

Turbulentieniveau

4

5

1

2

3

Bron: Ansoff

Bedrijven veranderen In de derde plaats vinden binnen bedrijven grote veranderingen plaats. Onder invloed van de crisis wordt nagedacht over het vergoten van de flexibiliteit. Bedrijven proberen hun vaste kosten steeds kleiner te maken. Als we naar de balans kijken, zien we dat huisvesting, inventaris, bedrijfswagens en productiemiddelen vaak al door middel van huur en of capital lease buiten de balans zijn gebracht en flexibel zijn geworden. Deze ontwikkeling sluit goed aan bij wat de econoom Thomas Rifkin ziet in het gedrag van particulieren: volgens hem gaan we naar een ‘experience based’ economie waarbij het bezit van goederen minder belangrijk wordt. Het gaat er om, dat je de beschikking hebt over goederen en diensten door middel van lease- (auto’s) of timesharingconstructies (appartementen). Eén van de grootste vaste kostenposten bij elk bedrijf zijn de personeelskosten. Afhankelijk van de aard van het bedrijf en de cycliciteit van de vraag, is er bij de meeste bedrijven al een flexibele schil aanwezig. Deze recessie heeft tot gevolg gehad dat bedrijven zich nog minder kwetsbaarder willen maken voor vraaguitval en dus nog meer vaste kosten variabel willen maken. Dit is een belangrijke aanjager voor groei voor alle partijen die flexibele arbeidsoplossingen aanbieden. We hebben al gezien dat kennis steeds belangrijker wordt binnen bedrijven. Kennis wordt dan ook een belangrijk beslissingscriterium voor het al dan niet uitbesteden van kennis. Kennis en vaardigheden die niet uniek zijn (geen kerncompetentie) kunnen via de markt verkregen worden, vaak op tijdelijke basis. Kennis die wel uniek is (productontwikkeling, R&D en ook steeds meer marketing) zal vaker een onderdeel gaan vormen van de vaste kern van personeel binnen bedrijven.

Ronald Coase en de netwerkeconomie De aloude vraag die door Nobelprijswinnaar Ronald Coase is gesteld in zijn boek uit 1936, ‘The Nature of the Firm’, is actueler dan ooit. Coase stelde de vraag waarom we gekozen hebben voor ‘hiërarchie’ bij de productie van goederen en diensten. Hiërarchie is het principe waarop grote bedrijven gebaseerd zijn. Het alternatief is de ‘markt’: productie die plaatsvindt via individuen die met elkaar in verbinding staan. De reden waarom bedrijven 27

zijn ontstaan aldus Coase, is omdat de coördinatiekosten om dingen voor elkaar te krijgen veel lager zijn binnen een groot bedrijf. In de tijd van het boek van Coase was het marktalternatief alleen maar een academische ‘what if’ optie. Het mooie van onze tijd is dat het marktalternatief wel degelijk een serieus alternatief is geworden naast de op hiërarchie gebaseerde bedrijven. Hier is een aantal redenen voor. In de eerste plaats heeft de interneten communicatietechnologie enorme ontwikkelingen doorgemaakt die het tijd- en plaatsonafhankelijk werken een enorme vlucht heeft gegeven. In de tweede plaats heeft internet het mogelijk gemaakt dat de machtbalans volledig is verschoven van bedrijven naar consumenten. Sterker nog, consumenten worden steeds meer producenten en de grenzen tussen consumenten en producenten en tussen bedrijven en werknemers zijn aan het vervagen.

Social media en de netwerkeconomie Een mooi voorbeeld van een alternatieve manier van organiseren van toegevoegde waarde zijn de virtuele netwerken van specialisten die door middel van LinkedIn niet alleen werk verdelen maar ook de verdiensten. Er zijn tal van ZZP’ers uit de media die opdrachten krijgen via social media. Een voorbeeld van een dergelijke groep van specialisten in de ICT-sector is BI United.

Technologie en menselijk gedrag Menselijk gedrag blijft altijd achter bij de mogelijkheden die technologie ons biedt. Wat dat betreft zijn er voldoende historische voorbeelden. Een van de meest krachtige is de overgang in productie van stoommachine naar elektriciteit als krachtbron. Een belangrijk kenmerk van productie op basis van stoommachines is dat productie dicht bij de bron moet plaatsvinden. Door middel van een riem wordt de machine aangedreven die nodig is voor de productie en die staat dus noodgedwongen dicht bij de krachtbron (stoommachine). Toen het na de introductie van elektriciteit niet meer nodig was om productie dichtbij de bron te laten plaatsvinden, duurde het nog een hele tijd voordat dit begrepen werd. Men bleef produceren vlakbij de plek waar de elektriciteit de fabriek binnenkwam.

28

Stoommachine in Engeland gebruikt voor maken van aardewerk

Exact hetzelfde gebeurt nu. Onze tijd kan gekenmerkt worden als de laatste fase van het industriële tijdperk. We zien dat van de vier generaties die zich nu in de beroepsbevolking bevinden, alleen de Generatie Y en Generatie Z de mogelijkheden van Het Nieuwe Werken omarmen. De controlecultuur binnen grote organisaties is een van de belangrijkste redenen waarom Het Nieuwe Werken onvoldoende van de grond komt. Voor oudere werknemers zijn er ook grote sociale veranderingen verbonden aan Het Nieuwe Werken. Over een tijdje zal Het Nieuwe Werken zich ontwikkelen van hype naar hygiëne: je moet het in huis hebben om de jongste generatie werknemers voor je te kunnen winnen.

Afbakening van de verschillende vormen van flexibel werken De verschillende typen van flexibel werk: uitzenden, detacheren, payrollen, ZZP’ers en interim management worden vaak los van elkaar beschreven. Aangezien we ons in dit rapport richten op interim management, is het van belang te komen tot een goede afbakening van de verschillende flexibele werkoplossingen. Het plaatje hier beneden is wat dat betreft verhelderend. In de top van de piramide vinden we board room consultancy, het domein van de top consultancy huizen en (interim)specialisten die in het persoonlijke netwerk zitten van de leden van de raden van bestuur. Dit is slechts een kleine groep. De belangrijkste doelgroep van deze studie bevindt zich in het niveau daaronder: de consultants, interim professionals en gedetacheerden die op projectmatige basis opdrachten vervullen, ofwel in dienst zijn bij een bureau (consultant, detacheerder), ofwel operereren als ZZP’er al dan niet ondersteund door een bureau of bemiddelingspartij die toegang heeft tot projecten. In dat opzicht zien we al gedurende enige tijd dat het onderscheid tussen gespecialiseerd uitzenden, detacheren, consultancy en interim management aan het vervagen is. Al deze flexaanbieders zijn dan ook door toedoen van de crisis aan het nadenken over onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde. Zo is binnen gespecialiseerd uitzenden Ajilon (Adecco) al tijden onderscheidend omdat zij ook projectverantwoordelijkheid nemen. Het derde niveau bestaat uit uitzendkrachten (en werknemers die door payroll constructies worden aangeboden). 29

Consultancy vs Interim Is de afbakening tussen uitzenden en detacheren relatief eenvoudig (waarover later meer in detail), het onderscheid tussen interim management en consultancy is moeilijker. In de benadering die we hier volgen maken we gebruik van het gedachtegoed van de Consultancygroep. Strategisch

Strategie consulting Interim executives

1 2

Interim Een persoon Tijdelijke functie

Interim management

Consultancy Team Extern advies Business/ IT consultancy

3

Detachering

Uitzenden Meestal een persoon Operationeel

Bron: www.theconsultancygroup.nl/consultancy-markt/consultancy-vs-interim

De volledige driehoek laat de totale Nederlandse vraag naar externe arbeidskrachten zien. Over het algemeen zijn er twee manieren om aan externe arbeidskrachten te komen: consultancy en/of interimdiensten. Voor zowel interim als consultancy geldt dat externe arbeidskrachten kunnen worden ingezet op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch. Deze gegevens vormen de twee dimensies in de afbeelding hierboven..

Dimensie: operationeel vs. Strategisch De operationele versus de strategische dimensie verklaart tot op zekere hoogte de driehoeksvorm. Vanwege de piramideopbouw van personeel binnen een organisatie is de totale vraag naar extern personeel op operationeel niveau veel groter dan op tactisch of strategisch niveau.

Dimensie: consultancy vs. interim Een interimdienst is een ‘tijdelijke invulling van een vacature’. Consultancy kan gedefinieerd worden als: ‘de praktijk van het geven van deskundig advies’. Er zijn drie belangrijke verschillen tussen interim en consultancy: 1. Het type opdracht verschilt nogal tussen interim en consultancy. Interimopdrachten zijn per definitie door één persoon in te vullen. Bij consultancy heeft de opdrachtgever vaak een complexer probleem, waarvoor een team ingezet dient te worden. 2. Een interimmer vult een permanente vacature binnen een organisatie tijdelijk in tot er een permanente werknemer wordt gevonden. Consultancy daarentegen is een extern advies, onafhankelijk van de interne organisatie. 3. Interimdiensten worden gebruikelijk op alle niveaus ingezet terwijl consultancy in principe alleen wordt ingezet op opdrachten met een strategisch en/of tactisch karakter (zie ook de afbeelding). 30

De bovengenoemde dimensies en conclusies zijn tot op zekere hoogte erg zwart-wit. In de werkelijkheid zijn er consultancy bedrijven die interimdiensten aanbieden (zoals Capgemini en ConQuaestor), interim bedrijven die consultancydiensten verlenen (zoals Randstad en Yacht), strategie consultancy bedrijven die diensten aanbieden op tactisch niveau, etcetera. Kortom, er zijn grote, grijze gebieden tussen en binnen de verschillende markten.

High-end vs. low-end consultancy Een ander belangrijk onderscheid is die tussen ‘high-end’ en ‘low-end’

high low

consultancy bureaus. De consultancybedrijven die zich richten op de low-end markt hebben bijvoorbeeld een strategie die zich meer richt op het tactische en operationele niveau. Deze firma’s doen vaak minder

strategische opdrachten en hun consultants worden ook ingezet op meer operationele klussen (bijvoorbeeld het Ajilon merk van Adecco). Over het algemeen zullen ze ook eerder een adviseur op een individueel project verhuren (door de aard van het werk) en berekenen ze lagere prijzen. De consultancy bedrijven die zich richten op de high-end markt zijn firma’s die zich meer op het tactische en strategische niveau concentreren.

Grijs gebied 1 Het kleinste grijze gebied (gebied 1) visualiseert de overlapping tussen drie segmenten: interim executives, strategie consultancy en high end business & IT consultancy. Waarom? Aangezien het werk strategisch van aard is, is het waarschijnlijker dat het werk door kleinere teams of zelfs door één persoon kan worden uitgevoerd. Zo is het bedrijf, dat een interim executive levert die het strategische werk zal uitvoeren, zeer gelijk aan het consultancy bureau dat één consultant aanbiedt om dezelfde analyse uit te voeren. Bovendien zijn consultancybureaus voor dergelijke zeer belangrijke strategische posities, zeer geneigd om de klant interimdiensten aan te bieden. Dit doen ze met de achterliggende ambitie om in de toekomst significante consultancy opdrachten te verkrijgen. Het verschil blijft zitten in het feit dat een interim executive als intern kan worden gezien, terwijl de consultant extern is.

Grijs gebied 2 Het tweede belangrijke grijze gebied ligt tussen de strategie consultancy bedrijven en de high-end Business en IT consultancy bedrijven. Er zijn drie voornaamste redenen. Ten eerste, in de praktijk hebben vele business en IT consultancy bedrijven prominente strategiepraktijken (b.v. Accenture en McKinsey). Kortom, in de praktijk concurreren talrijke high end Business & IT consultancy bedrijven met strategie consultancy bedrijven om strategische opdrachten binnen te slepen. Ten tweede, in de praktijk is er een grote interactie tussen firma’s op strategisch en tactisch niveau. Consultant Bain zou bijvoorbeeld kunnen worden verzocht om een strategische analyse samen met KPMG uit te voeren omdat de eerste de aangewezen methodologie en de strategische vaardigheden heeft, terwijl de laatstgenoemde de inhoudelijke- of industrieervaring heeft. Ten slotte, veel business en IT consulting firma’s hebben het voordeel dat zij kunnen adviseren en het zelf later kunnen implementeren. Dit geeft hen in veel gevallen, vanuit het perspectief van de klant, een voordeel. Daarom wordt ze gevraagd de diensten op zowel strategisch als tactisch als op operationeel niveau uit te voeren.

Grijs gebied 3 Grijs gebied 3 visualiseert de overlapping van de diensten tussen Business & IT Consultancy bureaus en die van aanbieders van tijdelijk personeel en Interim Management. Als het werk meer operationeel wordt, wordt het grijze gebied groter omdat consultancy zich theoretisch gezien onthoudt van de markt voor puur operationele diensten.

31

HR Bussiness Proces Outsourcing en rationalistie van inkoop De traditionele HR functie staat steeds meer onder druk en veel van die functies zijn door het lijnmanagement overgenomen. Grote bedrijven realiseren zich dat door ’slimmer’ in te kopen enorme bedragen te besparen zijn. Deze besparingen zijn ‘netto’ met andere woorden: er moet enorm veel verkocht worden om het zelfde bedrag aan winst over te houden. Rationalisatie van de inkoop betekent dat de lijst met ‘preferred suppliers’ steeds korter wordt (van bijvoorbeeld 20 naar 5 leveranciers). Dit betekent dat selectie op prijs steeds belangrijker wordt. Dit botst met de behoefte aan kwaliteit die cruciaal is bij het inhuren van externe professionals. Grote bedrijven proberen de juiste balans tussen die twee uitersten te vinden. De HR discipline is een mooi voorbeeld van hoe snel uitbesteding heeft toegeslagen van puur transactie gerelateerde activiteiten naar meer hoger toegevoegde waarde gerelateerde activiteiten. De afweging van wat intern moet plaatsvinden en wat uitbesteed kan worden, vindt vaak plaats op basis van onderstaande matrix:

Mate waarin Human Capital uniek is

Hoog

• Gebruik eigen werknemers • Neem aan op ‘retainer basis’ (contractvorm waarbij werkgever betaalt voor werk dat pas later gespecificeerd wordt) • Outsource • Geen externen in commerciële functies

• Outsource

Laag

• Ontwikkel relaties • Bouw ‘communities’ • Doe aan promotie van binnenuit

• Neem mensen van binnen aan • Ontwikkel mensen breed’ • Pas selectief externe werving toe

Laag Hoog Waarde voor de organisatie Marginale contributie (verschil tussen omzet en totale variabele kosten)

Bron: Kevin Wheeler 2008

Voor de HR discipline heeft dit betekend dat met uitzondering van executive recruitment, veel functies van tactische en operationele aard door externen op projectbasis worden ingevuld, ook strategische HR. Strategische processen • HR strategie en beleid Strategisch • Organisatie ontwikkeling

Tactisch

Operationeel

Administratief

HR informatie systemen

Bron: Gevity 2005 32

• HR informatie management • Organisatie ontwikkeling

Planning • Formatie planning • Personeelsplanning

Ontwikkeling • Performance management • Carrière advies • Beoordelingen • Beleid voor opleidingen

Nieuwe medewekers • Werving • Selectie • Externe mobiliteit

Employability • Afwezigheids management • Training en ontwikkeling

Administratieve processen • Personeelsadministratie • Salarisadministratie • Administratie van de opleidingen

Vendor management • Werving • Training • Juridisch • ICT

• Employee benefits • Pensioen plannen

Ondersteuning en HR ICT processen • Management van de hardware infrastructuur voor HR ICT • HR technisch applicatie management • HR functioneel applicatie management

2009: annus horribilis Los van de structurele veranderingen in de omgeving (Zeitgeist en turbulentie), binnen bedrijven en bij werknemers, heeft de conjunctuur ook verwoestende sporen achtergelaten. In de grafiek hieronder wordt de relatieve impact van de crisis op de aanbieders van flexoplossingen in 2009 goed zichtbaar. De werving- en selectiebranche heeft de zwaarste klappen gekregen (-19%) en het aantal spelers is sterk afgenomen. Detacheerders hebben het beter gedaan (-5,5%) dan uitzenders (-13,5%) en payrollers (+6%) zijn behoorlijk resistent gebleken. De winstmarges (bedrijfsresultaat, ongeveer 2%) bij payrollers zijn echter significant lager dan die van detacheerders (ongeveer 10%) en uitzenders (ongeveer 6%) door de cyclus heen.

Omzet (in mln. euro) en omzetontwikkeling (in %, joj) per subbranche, 2006-2009 15.000

12.500

10.000

7.500

5.000

2.500

Uitzendbureaus

Detacheringsbureaus

Werving- en selectiebureaus

Payrolling

2009

2008

2007

2006

0

Bron: CBS, EBI, bewerking Sector Advisory

Uitzenden en payrollen Laten we beginnen met de afbakening van uitzenden en payrolling. Uitzenden is eigenlijk werving en selectie en payrolling samen. Bij payrolling is de kandidaat in dienst van de payroller gedurende de looptijd van het contract. Belangrijk verschil met uitzenden is dat de kandidaat die geplaatst wordt, aangedragen wordt door de opdrachtgever. De kennis en vaardigheden van werknemers die in uitzend- en payrollconstructies werken zijn niet uniek; zij hoeven dus niet door bedrijven ‘ingelocked’ te worden en kunnen dus via de markt ingekocht worden. De grafiek hier beneden ondersteunt dit: 40 procent van de uitzendkrachten heeft een laag opleidingsniveau tegen 20 procent van de ZZP’ers. Uitzendbureaus zien ook in de werkzame carrière van uitzendkrachten een ontwikkeling naar ondernemerschap. Meer en meer technisch geschoolde uitzendkrachten bieden zich nu aan als ZZP’er. In onze ogen is het dus onvermijdelijk dat uitzendbureaus ook bedieningsconcepten voor ZZP’ers ontwikkelen.

33

Opleidingsniveau flexwerkers, 4e kwartaal 2009 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Uitzend Laag

Oproep/inval Overige flex

Middelbaar

ZZP

Totaal

Hoog

Bron: Monitor Arbeidsmarkt CBS, bewerking SZW

Zit er nog structurele groei in uitzenden bij het herstel uit deze crisis? Nog steeds willen veel uitzendkrachten een vaste baan. Dat zal echter steeds moeilijker worden. In een recente SER studie over ZZP’ers wordt het volgende geconstateerd: ‘Het aandeel van de uitzendkrachten in de werkzame beroepsbevolking fluctueert aanzienlijk. Dit komt mede doordat de vraag naar uitzendkrachten sterk afhankelijk is van de conjunctuur; in een opgaande conjunctuur neemt de vraag toe en groeit het aantal, bij economische krimp neemt de vraag weer af en daalt het aantal. In de periode 19962009 waren er drie jaren van sterke toename samenvallend met periodes van economisch herstel: 1997, 2005 en 2006. Trendmatig is wel een lichte daling waar te nemen. In absolute aantallen zijn de verschillen tussen de topjaren 1998 en 2007 met 217 respectievelijk 209 duizend uitzendkrachten relatief klein. Doordat echter in dezelfde periode de werkzame bevolking met 13 procent groeide, nam het aandeel uitzendkrachten in de werkzame beroepsbevolking af van 3,4 procent in 1998 tot 2,8 procent in 2007. In 2009 deed de grootste daling uitzendkrachten zich voor; met een krimp van ruim 20 procent was 2009 het jaar met het grootste baanverlies voor uitzendkrachten sinds veertien jaar’. Wij delen deze mening. Wij verwachten niet dat de penetratie van uitzenden bij het herstel na de huidige crisis veel boven de piek van 2007 uitkomt. Dit is in lijn met een soortgelijke constatering in ons rapport Future Shift uit 2009.

Algemeen uitzenden en specialistisch uitzenden De meeste grote algemene uitzenders realiseren dat ze in een verzadigde markt opereren (in Europa) en hebben groeiambities in het meer hoogwaardige, gespecialiseerde uitzenden. In de grafiek hier beneden zien we dat het specialistisch uitzenden in de VS 44 procent van de totale uitzendmarkt voor zijn rekening neemt. In Europa zijn die percentages veel lager. In landen als het Frankrijk en Nederland is de verwachting dat specialistisch uitzenden nog veel groei kan laten zien. 34

Onderverdeling omzet in de Amerikaanse uitzendmarkt PEO/staff leasing 10%

Werving en selectie 12%

Outplacement 2%

Specialistisch uitzenden 44%

Algemeen uitzenden administratief 13%

Algemeen uitzenden industrieel 19%

Bron: Adecco Investor D 2010

Payrolling Payrolling is redelijk verwarrend omdat het salarisverwerking kan betekenen maar ook een flexwerkoplossing. In die context is de payroller de juridische werkgever van een kandidaat voor de duur van en vooraf bepaalde periode. De kandidaat draagt sociale premies af en behoudt recht op uitkering.In de Verenigde Staten bestaat nog een derde variant: de PEO: Professional Employment Organisation. Deze houdt zich bezig met het ‘administratief ontzorgen’ van werknemers (niet alleen salarisverwerking maar ook verzekeringen bijvoorbeeld). Daarnaast zien we bij een aantal payrollers dat ze nadenken over bedieningsconcepten (ontzorgen) voor ZZP’ers. Een voorbeeld van ontzorgen van Zelfstandige Professionals (hoger opgeleide ZZP’ers) is het Amerikaanse bedrijf BOTH: Back of the House (www.bothpro.com) Professionele werkgeversorganisatie

Payroller

ZZP Ontzorger

Enkel doel B-B

Gedeeld doel B-B

B-C met B-B voordelen

Ex-werkgever

Tijdelijke werkgever

Permanente dienstverlening aan



individuen

Kostenbesparingen (verzekering) voor het bedrijf

Kostenbesparingen voor ZZP’er,

Verwachte kosten bedrijf en ZZP’er



geen heffingen aan bedrijf

Compliance

Compliance

Compliance (ZZP’ers)

Workforce management

Workforce management (tijdelijk)

Administratief herbelastend

Admin. herbelastend (tijdelijk)

Upgrade HR omgeving

Faciliteren van werk (tijdelijk)

Volledig aan het werk ingeschakeld



Community building

Op basis van aggregatie, nog beperkte schaalbaarheid

Volledig schaalbaar

Nog bepaalde schaalbaarheid

Vergoedings- en verzekeringsmarge (betaald door bedrijf) Payroll marge (ontvangen als

kosten door het bedrijf en de ZZP’er) Terugkerende kosten

Intensief werkkapitaal

Intensief werkkapitaal

Cash Generator

Bron: BOTH (Back of the House)

Een recente studie uit 2010 door het EIM in opdracht van de Vereniging Payroll Ondernemingen (VPO) laat zien dat het aantal payroll-krachten in 2009 groeide naar 144.000 arbeidskrachten (2% van de beroepsbevolking). De verwachting is dat die opmars zich doorzet naar bijna 180.000 banen in 2012. Het blijkt dat het gebruik van payroll-services het grootst is in de sectoren ICT (19,3% van alle werkgevers in die branche), overige dienstverlening (14,2%) en landbouw, bosbouw en visserij (14,1%). 35

Voorzitter Jeu Claes van de VPO: “Niet alleen in de genoemde sectoren, maar ook in andere sectoren wordt steeds meer gebruik gemaakt van payrolling. Als gebruik wordt gemaakt van payroll-service dan hebben de sectoren horeca (50,4% van het totale personeelsbestand), cultuur, sport en recreatie (34,7%) en de groot- en detailhandel (29%) de meeste payroll-krachten in dienst.” Het belangrijkste motief is nog steeds het uitbesteden van de salaris- en personeelsadministratie. Maar liefst 66 procent van de ondervraagden geeft dit motief als belangrijkste aan voor het inzetten van payroll-krachten. Sector

Afnemers in %

Aantal gebruikers



(in totale populatie)

Informatie en communicatie

19,3

883

Overige dienstverlening

14,2

1843

Landbouw, bosbouw en visserij

14,1

774

9

58

Energievoorziening, waterwinning en -distributie Openbaar bestuur en overheidsdiensten

8,9

62

Horeca

8,7

890

Specialistische zakelijke diensten

8,7

1198

Cultuur, sport en recreatie

7,7

253

Groot- en detailhandel

7,2

2395

Vervoer en opslag

7,2

489

Bouwnijverheid

5,5

785

Onderwijs

5,2

164

Financiële dienstverlening, verhuur en handel in onroerend goed

5,1

263

Gezondheids- en welzijnszorg

3,7

347

Delfstoffenwinning en industrie

2,1

328

Totaal

7,7

10731

Bron: EIM 2010

In een aantal gevallen wordt door sommige payroll bedrijven ook boventallige werknemers van andere bedrijven overgenomen in vaste dienst. Deze activiteit heeft een veel hoger risicoprofiel dan het traditionele payrollen op projectbasis. Wij geloven dat er met enkel salarisadministratie weinig toegevoegde waarde gecreëerd kan worden. Een aantal grotere salarisadministratie bedrijven zet daarom dan ook in op hogere toegevoegde waarde HR diensten zoals uitzenden, inhouse work force planning, contract handling (backoffice) voor kleinere uitzenders en detacheerders en het optuigen van bedieningsconcepten voor ZZP’ers.

Detacheren In onderstaande afbeelding zien we in welke mate de uurtarieven van uitzenden en detacheren verschillen. Naarmate het werk een meer projectmatig karakter krijgt en het gevraagde opleidingsniveau hoger wordt, stijgt het uurtarief. De top van de piramide zit met het uurtarief daarom dicht tegen consultancy aan.

36

Projects

 Hourly tariff

EUR >120

EUR 75 Secondment/ contracting

Temping

Business/ IT consultancy EUR 35 Detachering

Bron: ABN AMRO, jaarverslagen

Risk en return Detacheerders worstelen met hun risicoprofiel en eigen interne flexibiliteit. Er is voor detacheerders een keerzijde verbonden aan het werken met ZZP’ers Het is aanzienlijk minder winstgevend. Toch is het onvermijdelijk dat detacheerders meer gaan werken met een eigen flexibele schil van ZZP’ers. In de eerste plaats vanwege het risico van ‘bankzitters’. Deze crisis heeft weer laten zien dat detacheerders met alleen eigen mensen in dienst kwetsbaar zijn voor vraaguitval. Als argumenten om niet met ZZP’ers te werken worden loyaliteit en kwaliteit vaak gebruikt. ZZP’ers gaan geen binding aan met een detacheerder en gaan voor het project dat beschikbaar is. Ook bestaat de vrees dat de ZZP’er op een project niet dezelfde kwaliteit levert als een van de eigen mensen. Beide argumenten zijn achterhaald. Alleen detacheerders met een sterke bedrijfscultuur en aantrekkelijke projecten zullen erin slagen werknemers en ZZP’ers langer te binden dan detacheerders die dit niet hebben.

ZZP’ers ZZP’er is een ongelukkige benaming voor een groep die een steeds belangrijkere rol speelt in de beroepsbevolking. De ZZP populatie is groot, gevarieerd en kent een grote diversiteit aan opleidingsniveaus. Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen ZZP’ers en ZP’ers (Zelfstandige Professional). De ZP’er is dan een professional met een opleiding minimaal op HBO niveau. Een andere manier om naar de ZZP populatie te kijken is te onderzoeken hoeveel Bedrijven Zonder Werknemers (BZW) ingeschreven zijn bij de Kamer van Koophandel. In de tabel hier beneden komt duidelijk naar voren dat de Bouw en Zakelijke dienstverlening de sectoren zijn waarin de meeste BZW’ers actief zijn.

37

Aantal bedrijven zonder werknemers als % van totaal aantal bedrijven per sector Sector, SBI’93

Aantal bedrijven

Totaal

Aantal bedrijven

Aandeel Bzw %

Aandeel sector

zonder werknemers

in bzw %

746365

413765

55%

100%

93365

73375

78%

18%

Visserij

720

330

46%

Delfstofwinning

215

65

30%

46605

19850

43%

550

415

75%

Landbouw, jacht en bosbouw

Industrie Openbare voorzieningsbedrijven Bouwnijverheid

5%

81690

53360

65%

13%

164590

77860

47%

19%

Horeca

36650

9990

27%

2%

Financiele instellingen

14665

6930

47%

2%

158650

106500

67%

26%

1065

240

22%

Reperatie consumentenartikelen; handel

Verhuur, zakelijke dienstverlening Openbaar bestuur, sociale verzekeringen Onderwijs

20500

15100

74%

4%

Gezondheids- en welzijnszorg

42870

15720

37%

4%

Cultuur, recreatie, overige dienstverlening

56320

19740

35%

5%

Bron: EIM (2008) op basis van CBS

Soorten arbeidsrelaties 1996 –2009 Om meer zicht te krijgen op de stille revolutie die ZZP’ers hebben veroorzaakt in de samenstelling van de arbeidsmarkt gedurende de afgelopen 13 jaar, is de afbeelding hier beneden verhelderend. De meest recente cijfers van dit jaar laten een verdere stijging zien van het aantal ZZP’ers. De échte revolutie die zich voordoet op de arbeidsmarkt, vooral bij de jongste generatie werknemers, is niet zozeer een keuze voor het ZZP-schap maar meer het hebben van twee of meerdere banen tegelijkertijd. In veel gevallen gaat het om een tijdelijke baan die een zekere stabiliteit biedt met vast inkomen en daarnaast nog andere werkzaamheden met een meer ondernemend karakter.

Werkzame



Werknemers

Beroepsbevolking



x1000

Waarvan Vast

Flexibel

%

Waarvan Uitzendkrachten Oproep

1996

6184

88,2%

79,4%

8,8%

Zelfstandigen

3,1%

/ Invalkr. 2,7%

Waarvan ZZP

Overige flexibel 3,1%

11,8%

6,4%

1997

6383

88,2%

79,2%

9,0%

3,4%

2,6%

3,1%

11,8%

6,5%

1998

6587

88,8%

79,6%

9,2%

3,4%

2,8%

3,0%

11,2%

6,2%

1999

6768

89,3%

80,7%

8,5%

3,3%

2,3%

3,0%

10,7%

5,9%

2000

6917

88,4%

80,7%

7,7%

2,8%

1,7%

3,2%

11,6%

6,4%

2001

7020

87,9%

80,8%

7,1%

2,6%

1,7%

2,7%

12,1%

6,7%

2002

7033

87,8%

81,2%

6,6%

2,5%

1,5%

2,7%

12,2%

7,3%

2003

7002

87,5%

81,0%

6,4%

2,2%

1,4%

2,8%

12,5%

7,6%

2004

6919

87,0%

80,5%

6,5%

2,2%

1,4%

2,9%

13,0%

7,9%

2005

6917

86,7%

79,8%

6,9%

2,5%

1,5%

2,9%

13,3%

8,1%

2006

7074

86,7%

79,2%

7,5%

2,9%

1,6%

3,0%

13,3%

8,3%

2007

7258

86,7%

78,8%

7,9%

2,9%

1,8%

3,3%

13,3%

8,4%

2008

7410

86,7%

79,0%

7,8%

2,6%

1,8%

3,4%

13,3%

8,7%

2009

7373

87,0%

79,8%

7,3%

2,1%

1,8%

3,3%

13,0%

8,6%

Bron: CBS, Statline, EIM 2010 38

De sterke stijging van het aantal ZZP’ers heeft ook geleid tot een wildgroei van bedieningsconcepten voor deze groep. Hieronder een overzicht van een aantal van die concepten, waarvan een aantal spelers inmiddels al niet meer bestaan.

Gratis LinkedIn

x

x

Associates

x

x

Niet gratis Vast Variabel

x

x

x

x

x

OneBizz

x

x

x

nb

Ininterim

x

x

x

x

Freep

x

You2B

x

x

x

Myler

x

x

x

x

x

IPMA (PZO)

x

x

x

x

VZZP.nl

x

x

x

ZZP - Nederland

x

x

x

ZZP centrum.nl, zzpnodig.nl, zzp-jobs.nl en freelance.nl

x

ZZPlein.nl

x

Werkspot.nl

x

x

x

ZZPers4all.nl

x

x

x

Freelancenetwerk.nl, freelance.nl

x

x

x

x x x

x x

x x

x

x

x

x

x

x*

x

x**

x

Fee bij slagen

Premium

Abonnementen

Ontzorgen

Aanbieden van opdrachten

Informatie



Business model

Kennisnetwerk

Ondersteuning

Bemiddelen van opdrachten



x***

x

x

x

x

*ZZP-ers krijgen een fixed fee voor het aandragen van opdrachten of het inbrengen van kandidaten **(voor ZZP’er) ***Marge van 10% aan opdrachtgever bij opdracht Bron: onderzoek ABN AMRO

39

40

Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk staan we stil bij de bevindingen van onderzoeken over interim managament. Voordat we deze resultaten bespreken, is het de moeite waard om interim management in een internationaal perspectief te plaatsen. In het ‘Netherlands Survey report’ van Executives Online uit september 2009, wordt in de inleiding geconstateerd dat er grote verschillen bestaan in de erkenning en toepassing van interim management tussen landen en zelfs tussen regio’s binnen een land. Nederland wordt al lang gezien als de ‘wieg van interim management’, waar het ontstond in de jaren zeventig als een flexibele manier om management professionals in te zetten. België is eveneens een volwassen interim management land, net als het Verenigd Koninkrijk. We zullen daarom ook gebruik maken van onderzoeken uit die landen. Om meer inzicht te krijgen in de redenen waarom interim managers ingehuurd worden, kijken we zowel naar onderzoeken die gehouden zijn onder ‘inleners’ (grote bedrijven) alsook onder ZZP’ers. Meer in het bijzonder zoeken we naar verschillen tussen interim managers met een generalistische achtergrond en die met een specialistische achtergrond. Ook zijn we benieuwd of zich verschuivingen voordoen in de wijze waarop interim managers projecten vinden (met name de rol van social media daarin).

41

België Aangezien vooral de grotere internationale bedrijven een beroep doen op interim management, is het vergelijkend onderzoek tussen landen met soortgelijke ‘volwassenheid’ van interim management interessant. In een Belgisch onderzoek uit 2005 over interim management onder 1000 geregistreerde interim managers (met een respons van 25%) komen de volgende bevindingen naar boven:

Sterke punten interim management

N

Gespecialiseerde kennis/ervaring

139

56%

Resultaat-geörienteerde acties

136

54,8%

Nieuwe blik van buiten

88

35,5%

Tijdelijk opvullen van tekort aan vaardigheden

74

29,8%

Continuïteit van het bedrijf

61

24,6%

Vermijdt lange termijn verbintenis (arbeidscontract)

58

23,3%

Vaste en flexibele contractvormen mogelijk

47

19%

Snel beschikbaar

45

18,1%

Objectief

42

16,9%

Snelle oplevering van resultaten

37

14,9%

Minder duur dan consultancy

17

6,8%

Bestaande relatie

8

3,2%

Andere sterkte

3

1,2%

Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.

Als belangrijkste reden om gebruik te maken van interim managers, komt specialistische kennis en ervaring naar voren. We zullen verderop zien dat dit in tijden van economische neergang alleen maar belangrijker wordt.

Nadelen interim management

N

Kosten

147

Niet op de hoogte van de bedrijfspraktijken van de klant

104

41,90%

91

36,70%

Terughoudendheid klant-werknemers acceptatie Interim professional

59,30%

Passen bij de bedrijfscultuur van de klant

77

31%

Overdragen van resultaten na beëindiging van project moeilijk

55

22,20%

Opstart tijd/leercurve

38

15,30%

Te veel gefocussed op een onderwerp

36

14,50%

Belangenconflict

31

12,50%

Bestaande werknemers worden gedemotiveerd

29

11,70%

Beperkt ontwikkeling van de eigen werknemers

27

10,90%

Slechte

23

9,30%

Andere zwakheid

10

4%

5

2%

Slechte intermenselijke communicatie vaardigheden Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.

Ook in de goede tijden (2005), zijn de kosten die aan interim managers zijn verbonden, kennelijk het grootste nadeel.

42

Positionering interim professional 6%

3% 2% ■ Interim manager ■ Consultant

10%

■ Project manager ■ Expert 58%

■ Freelancer ■ Anders

21%

Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.

In deze Belgische survey komt naar voren dat 58 procent van de respondenten zich als interim manager positioneert. Ondanks het feit dat de interim managers met name vanwege hun specialisme worden aangenomen, is het dus niet zo dat de generalistische term ‘interim manager’ in hun nadeel werkt.

Werkgebied Uit de survey komt verder naar voren dat project management en general management bij grote bedrijven de belangrijkste werkgebieden zijn van de Belgische interim manager. We zullen later in dit rapport zien dat in tijden van economische neergang de vraag naar general managers sterk afneemt: er wordt meer gevraagd van het zittende management. De bevindingen komen overeen met een eerder onderzoek (2001) door Robert Half. Interim management komt bijna niet voor bij bedrijven met minder dan 50 fte’s. 4%

2%

7% ■ Inkoop/sourcing

9%

21%

■ Logistiek/supply chain ■ Operations/technisch 8%

■ HR/people development ■ Sales en marketing ■ ICT

9%

11%

■ Project management ■ Financieel/administratie ■ General management (CEO/MD/GN)

5%

■ Anders

24%

Bron: Positioning the Interim manager. The market survey, 2005.

43

Sector Met betrekking tot de sector waarin de interim manager emplooi vindt, zien we eveneens bevestiging van het eerdere onderzoek door Robert Half. De financiële sector is in belang afgenomen (vergeleken met eerdere surveys) maar geconcludeerd kan worden dat in België interim management geaccepteerd is als een oplossing voor alle sectoren.

Het Verenigd Koninkrijk Het Britse Institute of Interim Management heeft in oktober van dit jaar een survey gehouden onder 642 individuen, waarvan 80 procent interim managers. Dit is het 5e jaar dat de survey afgenomen wordt en deze is dus vergelijkbaar met de Atos Interim Management survey.

Functionele activiteiten interim managers in de UK

3%

2% 2%

5%

17% ■ Finance

4%

■ Board & General management ■ Human resources

5%

■ Change management ■ Programma/project management

6% 17%

■ Turnaround ■ Procurement & supplu chain

11%

■ Operations ■ IT ■ Marketing/PR/communicatie

14% 14%

Bron: Institute of Interim Management 2010

De bevindingen zijn vergelijkbaar met het Belgische onderzoek uit 2005. Project management scoort lager maar dat zal ongetwijfeld met de huidige recessie te maken hebben. Opvallend is dat de vraag naar general management nog steeds sterk is in de UK.

Laatste afgeronde opdracht De vraag naar interim managers in veranderingstrajecten was het hoogst, gevolgd door de vraag naar specifieke specialistische kennis. Ook hier overeenkomsten met het Belgische onderzoek uit 2005. De vraag naar specialisten in veranderingsmanagement zal ongetwijfeld door de crisis toegenomen zijn. 10%

11%

36%

■ Change management ■ Specialist skills ■ Overbruggings (gap) opdracht ■ Turnaround ■ Extra resource (piek)

18%

25%

Bron: Institute of Interim Management 2010 44

Laatste toegewezen opdracht Op de vraag aan welk type opdracht men nu aan werkt, kwam naar voren dat opdrachten voor de Raad van Bestuur , general management, turnaround en marketing het meeste voorkomen. Ook hier weer de bevestiging dat de vraag naar general managers in het Verenigd Koninkrijk blijft aanhouden ondanks de recessie. Verassend is het relatief grote aantal opdrachten in marketing, PR en communicatie. De verklaring hiervoor is zeer waarschijnlijk ‘achterstallig onderhoud’ ten gevolgen van de recessie. Dit waren de projecten die door de crisis het eerst werden stopgezet. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Marketing/ PR/communicatie

Turnaround

Raad van Bestuur en algemeen management

Sales

IT

Programma en project management

Procurement

Human resources

Change management

Finance

Operations

0%

Bron: Institute of Interim Management 2010

Hoe komt de interim manager aan nieuwe projecten? Het bureau blijft de belangrijkste rol spelen bij het vinden van nieuwe opdrachten. Bestaande contacten met klanten waar eerdere opdrachten zijn gedaan staat op de tweede plaats. Het online verkrijgen van nieuwe opdrachten is nog zwak ontwikkeld. Dit staat enigszins in contrast met de volgende bevindingen: 3% 13%

2% 1%

50% ■ Bureau ■ Eerder contact met klant ■ Face to face netwerken ■ On line netwerken ■ On line job board ■ Family/friends

31%

Bron: Institute of Interim Management 2010

• Op de vraag wat de houding is ten opzichte van online netwerken, geeft 34 procent van de respondenten aan daar positief tegenover te staan. • Op de vraag hoe belangrijk het is om een goed LinkedIn profiel te hebben, geeft 33 procent aan dat essentieel te vinden. 45

Wat is uw houding ten aanzien van online netwerken? 9%

4%

34%

19%

■ Essentieel ■ Een goed idee ■ Neutraal ■ Minimaal ■ Doe niet aan on-line netwerken

34%

Bron: Institute of Interim Management 2010

11%

11%

33%

■ Essentieel ■ Een goed idee ■ Nuttig ■ Enigzins nuttig ■ Onnodig

17%

28%

Hoe belangrijk is een goed LinkedIn profiel volgens u? Bron: Institute of Interim Management 2010

Overige bevindingen Uit de survey in het Verenigd Koninkrijk komen nog twee andere zaken naar boven die de moeite waard zijn. Op de vraag welk percentage van het werk als consultancy geclassificeerd kan, beantwoordt 40 procent dat er geen overlap bestaat en 61 procent van de respondenten dat er enige overlap bestaat.

Toekomst van de intermediars na de crises 9%

4%

34%

19%

■ Terug naar ‘boom times’ ■ Hetzelfde, met enige veranderingen ■ Grote veranderingen ■ Het einde van de bureau’s

34%

Bron: Institute of Interim Management 2010 46

Op de vraag hoe gedacht wordt over de bureaus voor interim managers na de crisis, antwoordt 44 procent dat er na de recessie sprake is van ‘business as usual’ en 49 procent denkt dat er grote veranderingen zullen plaatsvinden.

Nederland Het Britse Executives Online hield in 2009 een wereldwijd onderzoek over interim management. In Nederland werden 262 senior interim managers ondervraagd. Van de respondenten gaf 60 procent aan dat ze het minder druk hadden dan het jaar ervoor en 78 procent van de respondenten gaf aan weer geïnteresseerd te zijn in een vaste baan. Op de vraag hoe de laatste opdracht tot stand was gekomen, antwoordde 73 procent dat dit door eigen inspanningen was, versus 27 procent dat via een bureau aan een opdracht kwam.

Redenen voor het inschakelen van een interim manager Er zijn duidelijke overeenkomsten met de bevindingen uit België en het Verenigd Koninkrijk. Specialistische vaardigheden die de interim manager inbrengt is een belangrijke reden voor het inschakelen alsmede het leveren van een bijdrage aan veranderingsmanagement. Vaak gedreven vanuit een capaciteitsperspectief. 6%

7%

■ Extra capaciteit nodig voor een

3%

7%

project met vaste looptijd ■ Versterking van het project team 29%

8%

■ Vaardigheden die niet aanwezig waren in de organisatie voor een project met vaste looptijd ■ Change management

12%

■ Vervanging voor een vaste medewerker ■ Plotselinge uitval van een medewerker (ziekte, vertrek) ■ Business turnaround ■ Implementatie van een groot project

28%

Bron: Executives Online 2009

Belangrijkste kwaliteiten in een interim manager In de survey werden twee kwaliteiten ongeveer 100 keer genoemd door respondenten: 1. vermogen tot strategisch denken en tegelijk ook kunnen implementeren; 2. resultaatgericht zijn. Doorzettingsvermogen Bereidheid om te spreken indien gevraagd Specifieke ervaring/vaardigheid voor job Niet afgeleid door interne politiek Vermogen tot rol van mentor Onafhankelijkheid Vermogen om snel mensen mee te krijgen Brede range aan ervaring Resultaat geörienteerd Vermogen om strategisch te werken 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Bron: Executives Online 2009 47

Welten survey Detacheerder Welten heeft in 2010 ook een survey gehouden onder interim managers waar Welten mee samenwerkt. Dit zijn de bevindingen: Wat is de reden dat u heeft gekozen voor de zelfstandige status ten opzichte van een dienstverband? Type vraag: Meerkeuze, één antwoord) Antwoord Het was meer noodzakelijk dan eigen keuze doordat mijn toenmalige baan kwam te vervallen.

aantal

percentage

14

Het was meer 'toeval' dan bewuste keuze. De eerste opdracht kwam 'aanwaaien' en daarna ben ik zelfstandig gebleven (of nog in eerste opdracht).

1

Het was een bewuste keuze om zodoende meer te kunnen verdienen dan in loondienstverband

0

Het was een bewuste keuze om zodoende zelf te kunnen bepalen welke opdrachten ik wel of niet wil uitvoeren.

18

Anders, nl.

13

Aantal respondenten

46 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: intern onderzoek Welten 2010

Opvallend is dat het percentage ‘noodgedwongen‘ ZZP’ers de grootste groep is. Overweegt u om op korte of middellange termijn uw zelfstandige positie op te geven voor een loondienstverband? Type vraag: Meerkeuze, één antwoord) Antwoord

aantal

Ja, ik ben momenteel zelfs actief op zoek naar een vast . dienstverband.

4

Ja, maar dit heeft zeker geen haast.

7

Nee, ik blijf absoluut zelfstandig, hoe de economie of opdrachten zich ook ontwikkelen

23

Anders, nl.

12

Aantal respondenten

46

percentage

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: intern onderzoek Welten 2010

Ondanks de economische malaise, blijft de grootse groep van respondenten als zelfstandige werken ook als dit negatieve financiële gevolgen met zich mee brengt. Dit komt overeen met eerdere bevindingen onder ZZP’ers.

48

Wat is de voornamste reden dat u zich heeft aangesloten bij Welten Interim Management? Type vraag: Meerkeuze, één antwoord) Antwoord

aantal

Een extra kanaal om opdrachten te genereren

21

Vanwege de kennisevents/bijeenkomsten/masterclasses die Welten organiseert.

1

De contacten met andere ZZP'ers in het netwerk van Welten Interim Management

2

De relatie met Welten en/of managers van Welten Interim Management

14

Anders, nl. Aantal respondenten

percentage

8 46 0%

Bron: intern onderzoek Welten 2010

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: intern onderzoek Welten 2010

Het lijkt erop dat de contacten van ZZP’ers met bureaus vooral opportunistisch van aard zijn. Een relatief grote groep kiest voor aansluiting vanwege de contacten met andere professionals. In de verschillende bedieningsconcepten voor ZP’ers die we bij de aanbevelingen van dit rapport bespreken, komt dit sociale argument terug. Wat vindt u van alle digitale ontwikkelingen bij bemiddeling tussen opdrachtgever en -nemer in de vorm van portals, marktplaatsen, brokers, etc? Type vraag: Meerkeuze, één antwoord) Antwoord Dit is een slechte ontwikkeling, want het is onpersoonlijk en maakt een goede match moeilijker.

aantal

percentage

17

Dit is een slechte ontwikkeling, want er is op die manier veel meer aanbod voor één vacature en de kans op succes is veel kleiner.

0

Dit is een positieve ontwikkeling, want het maakt de markt transparanter en toegankelijk voor iedereen.

10

Dit is een positieve ontwikkeling, want het verdienmodel van de bemiddelaars ligt veelal lager dan die van de traditionele partijen.

3

Anders, nl.

16

Aantal respondenten

46 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: intern onderzoek Welten 2010

Ook hier zijn weinig positieve geluiden over marktplaatsen en online bemiddelingsinstrumenten. Dat is vreemd, want wij zijn in Nederland een van de koplopers van het gebruik van social media.

49

Wat is volgens u de beste manier om in de toekomst tot een goede match te kunnen komen tussen opdracht/vacature bij een groot concern en een zelfstandige? • Persoonlijk contact tussen opdrachtgever en Welten plus deels digitaal ondersteund • Partnerrelatie • Specialisatie • Matchen op basis van voldoende achtergrondinformatie van de opdracht plus persoonlijke kenmerken van de interim manager • Monitoren opdracht

Yoxa Interim Monitor: ZZP-markt trekt verder aan Interim management bureau Yoxa houdt regelmatig een monitor onder haar interim professionals (ZZP’ers). De meest recente dateert van 30 september 2010. In het kielzog van de Nederlandse economie trekt ook de ZZP-markt langzaam weer aan, zo blijkt uit de Yoxa Interim Monitor. Eén op de drie ZZP’ers constateert op dit moment een toename van het aantal interim-opdrachten. Dit betreft een stijging van 15% sinds december 2009 en 3,5% in de afgelopen drie maanden. Daarnaast heeft 86% van de ZZP’ers de afgelopen zes maanden één of meerdere opdrachten vervuld en geeft 40% aan op dit moment volledig bezet te zijn. Toch staat het tarief van de meeste ZZP’ers nog steeds onder druk. Vooral de 50-plussers maken zich zorgen. Periodiek ondervraagt Yoxa ruim 550 ZZP’ers naar hun werksituatie, het verkrijgen van opdrachten en hun toekomst. Uit deze derde monitor, uitgevoerd door onderzoeksbureau PanelWizard, blijkt dat ondanks het aantrekken van de economie en de interim markt, de ZZP‘er nog wel voorzichtig blijft. Het aantal ZZP’ers in de markt neemt volgens tweederde van de respondenten weer toe, maar het tarief staat bij 33 procent van de ZZP’ers nog ernstig onder druk. Bovendien is het vertrouwen van de ZZP’ers in de toekomst ten opzichte van drie maanden geleden licht gedaald.

50-plusser pessimistisch Uit het onderzoek blijkt dat voornamelijk de 50-plusser nog onzeker lijkt te zijn over het aantrekken van de markt. Daar waar één op de vier ZZP’ers jonger dan 39 jaar een toename van het aantal interim-opdrachten constateert, bemerkt slechts 19 procent van de ZZP’ers tussen de 50 en de 59 jaar dit effect. Bovendien heeft slechts iets meer dan de helft van deze groep vertrouwen in de toekomst, terwijl dit bij de ZZP’ers jonger dan 39 jaar maar liefst 78 procent is. Nienke Platenburg, directeur van interim bureau Yoxa: ‘De onzekerheid van de 50-plussers is opmerkelijk. Nu de economie langzaam aantrekt, neemt juist de vraag naar ervaren ZZP’ers toe.’

Buitenlandse concurrentie De Interim Monitor van Yoxa laat zien dat 30 procent van de ZZP’ers zich ook oriënteert op opdrachten in het buitenland. Daarentegen is men niet bang dat buitenlandse ZZP’ers op zoek gaan naar opdrachten in Nederland. 60 procent vreest geen concurrentie vanuit het buitenland. ‘Deze onbezorgdheid kan nog wel eens omslaan. In 2011 staat ons namelijk een tekort aan jonge hoogopgeleiden te wachten. Om dit op te vullen zullen bedrijven zeker ook over de grenzen gaan kijken,’ aldus Platenburg.

Internet en interim bureau Steeds meer ZZP’ers gebruiken het internet om hun netwerk te vergroten en opdrachten te genereren. 60 procent van de ZZP’ ers uit de survey geeft aan sociale netwerken hiervoor in 50

te zetten. Hoewel de respondenten kritisch zijn over de marges die interim bureaus rekenen, vindt meer dan de helft dat interim bureaus niet overbodig worden door de komst van het internet. ‘Het internet, en met name sociale netwerken, worden belangrijker voor ZZP’ers om opdrachten te genereren. Interim bureaus moeten dit niet onderschatten en steeds meer hun toegevoegde waarde bewijzen. Het alleen maar schuiven van cv’s is al lang niet meer voldoende,’ aldus Platenburg.

Bevindingen trendanalyse Atos Interim Management onderzoek eind 2010 2008 Q3 eindtotaal 2010 Q3 eindtotaal 2008 Q3 financiële dienstverlening 2010 Q3 financiële dienstverlening 2008 Q3 industrie / diensten / retail 2010 Q3 industrie / diensten / retail 2008 Q3 overheid 2010 Q3 overheid 2008 Q3 utilities, telecom & ov 2010 Q3 utilities, telecom & ov 2008 Q3 zorg 2010 Q3 zorg 0% ■ ■ ■ ■

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Algemeen manager Expert / consultant Functioneel manager (HR, financiën, logistiek, IT et cetera) Project- / programmamanager

Bron: Atos interim management 2010

In de tabel hierboven zien we tussen Q1 2010 en Q3 2010 een terugval in de vraag naar general managers in meerdere sectoren. De vraag naar project- en programmamanagers neemt in die periode toe en dit heeft alles te maken met het feit dat bedrijven weer beginnen met het opstarten van projecten die door de crisis zijn uitgesteld of zelfs gestopt.

51

Via welke bureaus worden en werden (2 jaar geleden) opdrachten verkregen per sector IV 07

Zorg

IV 09

Zorg

IV 07

Utilities/telecom & OV

IV 09

Utilities/telecom & OV

IV 07

Overheid

IV 09

Overheid

IV 07

Industrie/diensten/retail

IV 09

Industrie/diensten/retail

IV 07

Financiële dienstverlening

IV 09

Financiële dienstverlening 0%

20%

40%

60%

80%

Meest recente opdracht niet via een bureau Via een kleiner bureau met een specifieke kennisorganisatie achter zich Via een kleiner bureau zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich Via een groter bureau met een grotere, specifieke kennisorganisatie achter zich Via een groter bureau zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich

Bron: Atos interim management 2010

Als er een conclusie te verbinden is aan de tabel hierboven, is het toch wel dat steeds meer opdrachten worden gevonden buiten de (grote) bureaus om. Kleinere bureaus zonder specifieke kennisorganisatie lijken marktaandeel te winnen in de afgelopen twee jaar. Dit past goed bij de trend naar ‘local intimacy’ waarin wij in het rapport Future Shift meer in detail over hebben geschreven.

Met welk soort interim management bureaus werkt uw organisatie (Q3 2010)? Financiële dienstverlening Industrie/diensten/retail Overheid Utilities, telecom en OV Zorg 0% ■ ■ ■ ■ ■

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Onze organisatie werkt niet met interim management bureau’s Met grote bureau’s met een specifieke kennisorganisatie achter zich Met kleine bureau’s met een specifieke kennisorganisatie achter zich Met grote bureau’s zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich Met kleine bureau’s zonder een specifieke kennisorganisatie achter zich

Bron: Atos interim management 2010

Als we kijken naar de meest recente informatie die we hebben over de voorkeur bij bedrijven (inleners) voor het type bureau dat ingeschakeld wordt bij een vraag naar interimmers, is de conclusie dat het beeld diffuus is en dat de voorkeur voor een type bureau sterk afhangt van de sector. 52

100%

Een onderzoek van IVA beleidsonderzoek en advies, een instituut gelieerd aan de Universiteit van Tilburg In dit onderzoek staat centraal de analyse van de vraag naar interim managers die actief zijn in het topsegment (Directie, Raad van Bestuur niveau) De onderzoeken die we tot nu toe hebben gebruikt, hebben vooral betrekking op de analyse van de vraag van de interim managers in het ‘middensegment’ (beneden Raad van Bestuur niveau). In een recent onderzoek van IVA beleidsonderzoek en advies, een instituut gelieerd aan de Universiteit van Tilburg, is gekeken naar de motieven van bestuurders en managers voor de inhuur van interim managers. In het kader van dit onderzoek zijn in de laatste maanden van 2010 veertien topbestuurders en topmanagers geïnterviewd over hun motieven om al dan niet gebruik te maken van interim managers, de soorten opdrachten waar dat voor geldt, de verwachtingen die zij van een interim manager hebben en de ontwikkelingen die zij voor het topsegment van de interimmarkt voorzien. De veertien geïnterviewden zijn afkomstig uit zowel de private als de publieke sector. Binnen deze tweedeling hanteren de onderzoekers een nader onderscheid: 1. Privaat domein a. Commerciële bedrijven (focus op winst) b. Familiebedrijven (focus op continuïteit) c. Verbureaucratiseerde ondernemingen (sterke bureaucratische cultuur, intern gerichtheid) 2. Publiek domein a. Maatschappelijk middenveld (zorg, onderwijs, vakbond, maar ook uitvoerders van overheidstaken als brandweer en rechtspraak) b. Overheid (rijk, provincie, gemeente) Omdat een topmanager ook regelmatig in andere organisaties een rol vervult, bijvoorbeeld die van toezichthouder, vertegenwoordigen de veertien geïnterviewden samen twintig perspectieven op de hierboven onderscheiden domeinen. In de rapportage staan de onderzoekers stil bij elk van de vijf domeinen en worden op basis van de bevindingen uit de interviews uitspraken gedaan over de wijze waarop binnen dat domein tegen interim management wordt aangekeken. Voor de analyse is gebruik gemaakt van twee onderscheiden dimensies die samen in een kwadrant vier typen opdrachten bepalen. Op de ene dimensie onderscheiden ze continuïteit versus interventie. Op de andere dimensie gaat het om de vakinhoudelijke rol versus de managerial rol van de interim manager.

Vakinhoud

Managerial



(inhoudelijke deskundigheid (kunnen dragen van de



belangijk)

verantwoordelijkheid belangrijk)

Interventie

De interimmer die een nieuw De change manager

(een vernieuwing of verandering

ERP-systeem invoert

bewerkstelligen) Continuïteit

Vervanging van de controller, Vervanging van een algemeen manager

(“op de winkel passen”)

HR adviseur

We staan kort stil bij de belangrijkste observaties van het onderzoek in de hierboven genoemde domeinen. 53

1A: Commerciële bedrijven De inhuur van interimmers in het interventiesegment gebeurt zo weinig mogelijk, en waar dat onvermijdelijk is enkel op projectbasis: voor een afgebakende periode en met strikt omschreven resultaten en doelen. Daar waar een manager zelf niet in staat is als change manager te fungeren, wordt gebruik gemaakt van een interimmer. Een turnaround-opdracht kent vaak een fase van saneren en vervolgens een fase van weer opbouwen. Als eigen managers onvoldoende in staat zijn het persoonlijke en het zakelijke te scheiden, wordt voor de saneringsfase een interimmer ingeschakeld (“butcher”), maar het opbouwen gebeurt vervolgens wel weer door de eigen mensen. ‘Werken met eigen mensen gaat boven interimmers. Die borgen het gedachtegoed van de organisatie, die dragen onze waarden uit.’ In het cluster vakinhoud/interventie wordt vakinhoudelijke expertise ingeschakeld als vakkennis niet in huis is. Als het wel wenselijk is die kennis in huis te hebben wordt kennisoverdracht tijdens de klus er aan verbonden. Echter: ’Interimmers schakel je niet in op plekken waar vertrouwelijke dingen gebeuren.’ In verband met de steeds toenemende druk om het bedrijf op de snel veranderende omgeving aan te (blijven) passen neemt ook het aantal klussen waarop interimmers kunnen worden ingezet toe. Overigens wordt in de interviews ook geconstateerd dat er steeds meer interim managers komen. Vaak betreft de toename dan ZZP’ers die zelf noodgedwongen interimopdrachten aannemen. Hun competenties lijken echter niet altijd te rijmen met de in interventie-opdrachten gevraagde competenties. Inzet in de continuïteitsopdrachten ligt dan meer voor de hand, maar juist die markt lijkt niet te groeien.

1B: Familiebedrijven Hier is de weerstand om gebruik te maken van interim managers in het interventiedeel groot. In principe gebeurt dit dan ook enkel bij hoge uitzondering. Bij capaciteitstekorten wordt wel ingehuurd, maar niet op cruciale posities. Daar wordt de oplossing intern gezocht. Kostenoverwegingen zijn daarbij belangrijk, maar de weerstand is veel principiëler: ‘Je geeft je kinderen toch zeker ook niet aan iemand anders mee’.

1C: Verbureaucratiseerde ondernemingen: In grote verbureaucratiseerde ondernemingen (denk aan de voormalige overheidsbedrijven, maar ook aan de grote banken en (pensioen)verzekeraars) treft men veel interimmers aan. Het lijkt wel onderdeel van de cultuur, bijvoorbeeld om bij niet-functioneren van iemand of om misstanden toe te dekken, interimmers in te schakelen. Kosten zijn geen argument. In een monopolie-achtige situatie maakt het qua kosten niet zo veel uit. “Sommige dingen zijn zo gekomen, zo ook deze aantallen inhuur. Een flexibele schil drukt vaste kosten. Zo’n proces gaat niet in alle gevallen gepland en gestuurd. Soms is het gewoon zo gekomen.” De argumenten om gebruik te maken van interimmers zijn welhaast standaard: onafhankelijk zijn, niet gebonden aan de geschiedenis van mens en organisatie, niet gebonden zijn aan een toekomst binnen de organisatie (change management) en de deskundigheid die niet in huis is (vakinhoudelijke interventies).

2A: Maatschappelijk middenveld: In het maatschappelijk middenveld zien we organisaties met vaak een hoge graad van professionalisme: autonome professionals die hun gezag ontlenen aan hun beroep en het gezag van een ander niet als vanzelfsprekend erkennen. Daar waar dat opgeld doet, wordt interventiemanagement vaak intern opgelost en zien we daarbuiten interventies vanuit een 54

vakinhoudelijke expertise op het niveau van de bedrijfsvoering. Daar waar dat professionalisme minder pregnant aanwezig is, worden interimmers gebruikt om managerial problemen op te lossen. Soms heeft dat te maken met de ontwikkeling van de organisatie (bijvoorbeeld schaalvergroting), vaak ook met het niet voldoende functioneren van het zittende management en dient de interimmer allereerst om stabiliteit te brengen. “Voor interventieopdrachten kun je beter een interimmer inschakelen om woorden uit te spreken die je beter een ander kunt laten uitspreken”.

2B: Overheid: Bij de overheid wordt veel gebruik gemaakt van interim management. Onder druk van het huidige kabinetsbeleid lijkt de inhuur van externen af te zullen gaan nemen, maar in reactie daarop zien we breed de ontwikkeling van eigen interne pools van interim managers, zowel op vakinhoudelijk als managerial gebied en bedoeld voor zowel interventies als continuïteitsproblemen. Daar waar die pools al bestaan, lijkt daar gemakkelijker een beroep op te worden gedaan voor vervangingsvraagstukken dan voor interventieopdrachten. De inhuur van interimmers heeft vaak een achtergrond in de sfeer van ‘los het op, ik wil geen gedoe’. Argumenten om wel in te huren hebben te maken met: plotselinge uitval te compenseren; iemand van buiten de eigen cultuur willen gebruiken; specifieke kennis/ ervaring willen inzetten.

Conclusie en discussie Er lijkt een sterke samenhang te bestaan tussen de organisatiecultuur en het leiderschap en de mate waarin interim management wordt gezien als een gebruikelijke oplossing voor vele problemen. Hoe intern gerichter een organisatiecultuur is, en hoe minder de managers zich verantwoordelijk voelen of aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden voor de oplossingen van problemen/vraagstukken binnen de eigen organisatie en hoe meer risicomijdend ze zijn, des te geaccepteerder het is om interimmers in te huren. In het publieke domein is (politieke en publieke) verantwoording vrijwel altijd een belangrijk issue. Daar waar dat het geval is, is het gebruikelijk om interimmers in te huren niet alleen voor vakinhoudelijke interventies, maar ook vaak voor managerial interventies. Het gaat daarbij niet alleen om het vermijden van persoonlijke afbreukrisico’s, maar ook om een vorm van externe legitimatie van beleidsresultaten. Tegelijkertijd zijn er ook organisatieonderdelen van de overheid die zich bewust zijn van hun eigen unieke positie en verantwoordelijkheden en er bewust voor kiezen zo weinig mogelijk of zelfs geen interimmers in te huren. De regievoering binnen de organisatie en binnen beleidsprogramma’s zullen zij nooit in handen van interimmers leggen. ’Het argument van ‘ik kan niet over mijn eigen schaduw heenspringen’ wordt niet meer geaccepteerd’. Naar aanleiding van de interviews met topmanagers en topbestuurders constateren de onderzoekers van IVA beleidsonderzoek en -advies tenslotte een risico dat schuilt in de nu ingeslagen bezuinigingskoers, welke gepaard gaat met reductie van grote aantallen ambtenaren. Aangezien die taakstelling deels zal worden ingevuld door een vacaturestop en maximaal benutten van natuurlijk verloop, zal dit onvermijdelijk leiden tot het weglekken van veel kennis uit de organisatie over een jaar of vijf. Dan stromen immers de babyboomers uit. De dan optredende kennistekorten zullen nopen tot de inhuur van interimmers. Waar nu de tarieven van interimmers onder grote druk staan, zal dat dan niet het geval zijn en loopt de overheid het risico de dan gerealiseerde bezuinigingen weer teniet te doen. De uitdaging van de komende tijd is dan ook het halen van de bezuinigingsdoelstellingen en tegelijkertijd het voerenvan goed personeels- en kennismanagement. Daarin hebben gemeenten weinig ervaring. 55

‘Dat je zonder Vlaamse roots geen kans van slagen hebt in die regio is een mythe. Nederlanders hebben te veel respect voor de gebeitelde cultuur van Vlaanderen.’ Peter Bossaert, Q-music

‘De beste opstelling die je als Nederlander bij onderhandelingen met Belgen kunt kiezen is veel vragen blijven stellen. Houd vast aan de directe houding waar wij bekend om staan, je hoeft het Belgisch gedrag niet te kopiëren.’ Bert Habets, RTL Nederland

‘Het huwelijk tussen een Belg en een Nederlander is perfect. De Belg maakt fantastische producten die helemaal af zijn, maar ontdekt vervolgens dat er geen klanten zijn - of onvoldoende budget om ze te vinden. De Nederlander verkoopt een beschrijving van wat het product zou kunnen zijn en steekt er pas geld in als het verkocht is. Soms kan hij dan alleen niet bouwen wat hij verkocht heeft.’ Joris van Heukelom, Sanoma Digital

56

Aanbevelingen Een van de belangrijkste vragen die beantwoordt moet worden, is hoe het bemiddelen ‘Als je met Nederlanders

van specialisten gaat plaatsvinden in het post-industriële tijdperk. We hebben in het vorige

een project doet, is het

hoofdstuk gezien dat de vraag naar interim managers die in het topsegment actief zijn, in

daarna ook klaar. Dat is in

kaart kan worden gebracht door gebruik te maken van een matrix. Een as van de matrix

België niet zo. Nederland

gaat over de expertise van de interimmer (manager versus specialist) en de andere as gaat

is veel meer van de korte

over de aard van de opdracht (interventie versus continuïteit). Wij denken dat deze klassi-

termijn. In België kun je

ficatie ook opgaat voor een groot deel van de volumegedreven interimmarkt: de interim-

gemakkelijker deals voor

managers die niet werkzaam zijn in het topsegment.

de lange termijn sluiten omdat de cultuur meer

De klassificatie is ook van groot belang voor de positionering van partijen die ‘bemiddelen’

relationeel is.’

in interim managers. Nu veel detacheerders, opleidingsbureaus, consultants, gespeciali-

Dominic Stas, Studio 100

seerde uitzenders en werving en selectie bedrijven realiseren dat ze niet om de zelfstandige professional (ZP’er) heen kunnen, is het zaak de juiste keuze te maken in het bedieningsconcept voor deze professionals. Nog steeds is waar wat we eerder geconstateerd hebben: ‘De flexaanbieders bieden flexibiliteit aan hun klanten maar hebben vaak heel weinig eigen flexibiliteit’. De crisis heeft dat weer op pijnlijke wijze duidelijk gemaakt.

Vakinhoudelijke continuiteit is the name of the game Bedrijven (inleners) zullen er aan moeten wennen dat het verschil tussen de eigen profes-sional en de interim professional van buiten vervaagt en dat beide typen intensief samen-werken op projectbasis. Bedrijven moeten daarom minder krampachtig omgaan met externe professionals die met vertrouwelijke informatie omgaan en verantwoordelijk zijn voor cruciale projecten. De ‘flexibele kern’ situatie die we eerder hebben omschreven en die bij ASML al realiteit is.

Het bemiddelen in Interim Professionals: Jeroen Sakkers, oprichter van Victor Mundi, heeft de volgende visie op de verschillende bedieningsconcepten voor het bemiddelen van Interim Professionals.

Doelgroep/focus Volgens Jeroen Sakkers zijn bemiddelaars spelers die allereerst in te delen zijn in twee groepen: (A) partijen die zich focussen op de opdrachtgever, en (B) partijen die zich focussen op de opdrachtnemer (= werknemer of flexibele kracht/ondernemer/kandidaat). Jeroen Sakkers geeft de voorkeur aan (B), daar volgens hem de kwaliteit en professionaliteit van de flexibele kracht voorop staat en moet blijven staan. In de wereld van Het Nieuwe Werken is het belangrijk dat de spelers in de project-based workforce hun passie achterna gaan en zich specialiseren in hun sterkste punt(en). Partijen die deze speler c.q. flexibele kracht als uitgangspunt nemen, hebben dus de beste papieren op dit punt.

Basisproduct Vervolgens kun je de partijen verdelen naar de aard van hun diensten: zijn ze (1) arbeidsintensief voor de dienstverlener (deze ondersteunt opdrachtgever/-nemer actief) of zijn ze (2) vooral gebaseerd op technologie (het verlenen van “tools” aan de opdrachtgever/nemer)? Naar de mening van Jeroen Sakkers gaan we steeds meer richting een situatie waarbij zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemers de tools in handen wil hebben en in handen 57

krijgt om het bemiddelingstraject zelf te regisseren en uit te voeren. Puur omdat er steeds meer mogelijk is met de technologie en de sociale platforms van nu. Het is overigens niet zo dat Jeroen Sakkers de menselijke rol helemaal uitsluit: dit zal altijd belangrijk blijven, bijvoorbeeld bij de uitleg over en/of support bij het gebruik van de tools - maar het gaat om de basis van het product: arbeidsintensief versus technologiegedreven.

Verdienmodel Tenslotte kun je deze partijen indelen op verdienmodel: (I)

bemiddelingsfee;

(II)

advertenties/kickback-fees/lead generation;

(III)

‘freemium’ abonnementen (free vs. premium).

Volgens Jeroen Sakkers is variant (I) een achterhaalde, en zullen zowel de opdrachtnemer als opdrachtgever steeds minder bereid zijn tot een bemiddelingsfee te komen en deze te betalen - deze ontwikkeling zie je al een beetje terugkomen in het vaste tarieven-concept, en natuurlijk ook bij het ZZP direct-concept van Associates. Variant (II) heeft zeker potentie, maar daarbij moet je heel goed oppassen dat je niet jouw onafhankelijkheid verliest als partij. BOTH (Back of the House) is een voorbeeld van een partij die zich lieert aan een of meerdere verzekeraars of banken, waardoor de onafhankelijkheid in het geding komt of kan komen. Uiteindelijk wordt de opdrachtnemer en/of opdrachtgever hier “de dupe” van, denk ik. Als laatste het freemium model: een gratis instapmodel, dat - naarmate intensiever of meer gebruik wordt gemaakt van het product of de dienst, een bepaald abonnementsbedrag wordt betaald door de opdrachtgever en/of opdrachtnemer. Dit model heeft de toekomst, omdat de opdrachtgever en opdrachtnemer pas hoeven te betalen als ze zeker weten dat het product/de dienst toegevoegde waarde voor ze heeft, en ze er (intensief) gebruik van maken. De zeven verschillende spelers die vervolgens meer in detail besproken worden, zijn door Jeroen Sakkers geclassificeerd. B (flexibele kracht als uitgangspunt), 2 (technologie) en III (abonnementen) is de ideale combinatie als bedieningsconcept voor de ZZP’er (= B-2-III). Uiteraard is dat de reden dat Victor Mundi daarop is ingericht. Tot slot komt Jeroen Sakkers met de prikkelende stelling dat ‘het intermediair (de bemiddelaar) - in de huidige vorm - op de lange termijn de vijand van de flexibele kracht, en daarmee van Het Nieuwe Werken en de project-based workforce is’. Er zullen een of meerdere platforms moeten opstaan die deze partijen echt misbaar maken, en het is nu nog te vroeg om te zeggen dat er een platform sterk genoeg is de volledige propositie van deze intermediairs te transformeren naar de digitale wereld. Wij zien zelfs LinkedIn op dit moment niet als geschikt hiervoor. Het is de ambitie van VictorMundi.com deze speler te worden, vandaar dat wij niet alleen het platform direct toegankelijk maken voor de ZZP’er (iedere flexibele kracht kan lid worden), maar ook onder ’white label’ neer te zetten bij geïnteresseerde partijen (ZZP-organisaties, veranderingsgezinde intermediairs/ bemiddelaars, banken, etcetera) - om op die manier zo snel mogelijk aan een kritische massa van opdrachtgevers en opdrachtnemers te komen (dat betekent enkele honderdduizenden gebruikers).

58

Classificatie van 7 bemiddelaars volgens de methodiek van Jeroen Sakkkers: 1. ZZP direct: bemiddeling staat centraal (= Associates) > A-2-I; 2. Het ontzorgingsmodel (= BOTH) > B-2-II; 3. Bemiddelen en social media (= Blue Carpet) > A-1-I; 4. Vaste tarieven (= Yoxa) > A-1-I; 5. De specialist (= Van Overveld HR) > A-1-I; 6. Ondersteunen in het werk van de ZZP’er en bieden op projecten (= Victor Mundi) > B-2-III; 7. De impressario (= nog geen speler bekend) > B-onbekend-onbekend;

1. ZZP direct: bemiddeling staat centraal Binnen dit model worden de bureaus ‘gedesintermedieerd’ en gaan inleners rechtstreeks op zoek naar ZZP’ers. Een voorbeeld is Associates, tot voor kort een onderdeel van ABN AMRO. Andere voorbeelden van dit concept zijn bemiddelaars van ZZP’ers met een ICT expertise zoals Headfirst, IT Staffing, Corso en Source. Associates faciliteert de bemiddeling tussen ZZP’er en opdrachtgevers (dus ook voor ABN AMRO zelf) zonder tussenschakels, waarbij contractuele risico’s worden afgedekt. De volgende stap in de ontwikkeling van Associates is dat andere keerzijden van het ZZPschap worden weggenomen, zoals een geavanceerde boekhouding, een pakket voor de financiële huishouding, diverse collectieve diensten tot aan de ontwikkeling van een echt pensioenfonds.

Bron: www.associates.nl

Bedrijven die op grote schaal gebruik maken van ZZP’ers, willen niet te maken hebben met honderden een-op-een relaties voor de administratieve afwikkeling van het inhuren van ZZP’ers. Drie belangrijke functies die traditioneel door een bureau worden vervuld, zullen op een of andere manier ook aangeboden moeten worden door een Associate-achtige (online) speler: 1. werving en selectie (matching: het vinden van projecten en het selecteren van de juiste kandidaat); 2. compliance check; 3. contract handling en beoordeling. 59

2. Het ontzorgingsmodel Een aantal partijen gelooft niet meer in toegevoegde waarde door middel van het aanbieden matching-diensten. Reden is dat het specialisme in functies sterk is toegenomen en de verwachting is dat deze ontwikkeling zal doorzetten. Matching wordt dus steeds moelijker. Dit is de reden dat een aantal spelers zich richten op het ontzorgen van ZZP’ers door het aanbieden van bijvoorbeeld pensioen- en verzekeringsproducten. In de Verenigde Staten is een werknemer voor zijn ziektekostenverzekering afhankelijk van zijn bedrijf die de verzekeringen massaal inkoopt. Aangezien er geen basisverzekering bestaat in de VS, is dat een belangrijke belemmering voor een werknemer in de VS om Independent Contractor (ZZP’er) te worden. Tegelijkertijd is het een dienst die aangeboden kan worden: door als ontzorger een deal te sluiten met een verzekeringsmaatschappij, kan een ZZP’ers goedkoper een verzekering afsluiten bij de ontzorger dan wanneer hij dat hij dat alleen zou moeten doen bij een verzekeraar.

Bron: www.bothpro.com/

3. Bemiddelen en social media Blue Carpet is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zowel aan de bemiddelingskant als aan de community kant actief is (social media). Blue Carpet hanteert een stringent selectieproces en richt zich op professionals met meer dan 10 jaar ervaring.

Bron: www.bluecarpet.nl

60

Volgens Blue Carpet is ‘de toegevoegde waarde van de intermediaire rol steeds minder de matching an sich, de opdrachtgever trekt de macht naar zich toe en is zeer ervaren geworden in het inhuren van externen. Beide bewegingen hebben er tot dusverre niet toe geleid dat de positie van de professional is verbeterd. Blue Carpet plaatst de professional in het middelpunt en maakt daarbij gebruik van de toenemende kracht van web 2.0’. Blue Carpet bemiddelt bij het vinden van opdrachten, zorgt voor de compliance (kwaliteit) maar verbindt mensen ook in sociale netwerken en zorgt tegelijkertijd voor bijeenkomsten waar ZZP’ers elkaar persoonlijk kunnen treffen.

4. Yoxa: vaste tarieven Interim bureau Yoxa bestaat net meer dan anderhalf jaar. Directeur en oprichter Nienke Platenburg startte haar bedrijf midden in de crisis en wist binnen een jaar te groeien naar vier werknemers. Volgens Platenburg zit het geheim in een innovatief verdienmodel, waarbij gewerkt wordt met een vast tarief dat voor opdrachtgevers en interimmers zeer voordelig uitpakt. Na bijna 14 jaar ervaring in de werving- en selectiebranche besloot Nienke Platenburg vorig jaar voor zichzelf te beginnen. Platenburg maakt de balans op: “Het was best spannend om midden in de crisis een nieuw bedrijf te starten in een markt die voor interimmers op een dieptepunt was beland. Dat creëerde echter ook kansen om me te onderscheiden met het verdienmodel van Yoxa. Ik richt me puur en alleen op de match door zowel opdrachtgever als interimmer een eenmalig bedrag van € 5.200,- te laten betalen. Deze werkwijze bevalt mij prima en is tot nu toe ook succesvol gebleken.”

Bron: www.yoxa.nl

Ontwikkelingen Yoxa richt zich primair op de financiële en zakelijke dienstverlening, maar haar concept slaat inmiddels ook aan bij de non-profit sector (gemeenten en provincies). Vanuit haar ervaring beschikt Platenburg over een groot netwerk van ZZP’ers. Vorig jaar startte Yoxa met een onderzoek onder deze ZZP’ers. Onder de naam Interim Monitor wordt gekeken naar de situatie van de zelfstandigen en de ontwikkelingen op de interim markt. Eind 2009 was de conclusie dat het dieptepunt voor de ZZP-markt echt voorbij leek te zijn. Dit werd bevestigd in de monitor van maart, waar ook uit bleek dat het 61

vertrouwen was toegenomen. “Door de economische omstandigheden zie je de flexibilisering van de arbeidsmarkt weer toenemen,” zegt Platenburg. “Ik zie dit als een positieve ontwikkeling. Niet alleen voor Yoxa, maar voor de algehele arbeidsmarkt.”

Toekomst Onlangs investeerde True Value Resources (TVR) in Yoxa door een belang van 40% in het interim bureau te nemen. Platenburg: “Niet alleen de investering maar ook het netwerk dat TVR heeft, kan de positie van Yoxa in de interim branche verder verstevigen en uitbouwen.” Voor het komende jaar verwacht Platenburg nog verder te groeien: “Sinds begin dit jaar is een duidelijk stijgende lijn merkbaar in de inhuur van het aantal interimmers. Na de zomer zal deze vraag verder aantrekken, zeker voor wat betreft de specialistische functies. In 2011 zal de krapte op de arbeidsmarkt in de breedte zichtbaar worden en zal ook de vraag naar interim generalisten aantrekken. Yoxa zal hier ook van profiteren en ik ga er dan ook vanuit dat het team eind 2011 uit circa 10 medewerkers bestaat.”

Over Yoxa Yoxa is gespecialiseerd in het vervullen van interim-posities in de financiële en zakelijke dienstverlening op het gebied van Finance, Operations, Marketing en Sales, HR en ICT. Yoxa werkt met een vast tarief voor het maken van een match tussen opdrachtgever en interimmer. Het bureau is opgericht in juni 2009 door Nienke Platenburg en is gevestigd in Den Haag. Zie voor meer informatie: www.yoxa.nl.

5. De specialist Het specialistische model richt zich op een bepaalde eindmarkt zoals HR professionals of Bank- en verzekeringswezen. Het kan ook gaan om een combinatie: finance professionals in het bedrijfsleven. Diensten die aangeboden worden, zijn vaak breed: werving en selectie, detachering, detavast (het detacheren van mensen met afspraken met de inlener over het in vaste dienst treden van de kandidaat) en het bemiddelen van ZZP’ers. Bron: www.yoxa.nl

Nadeel is de afhankelijkheid van een enkele expertise. Human Resources, marketing en communicatie hebben als een van de eerste specialismen de effecten van de crisis gevoeld. Het herstel is pril en bedrijven zonder ‘vet op de botten’ hebben het veld al moeten ruimen.

6. Victor Mundi: Ondersteunen in het werk van de ZZP’er en 62

bieden op projecten (marktplaats) Het ‘auction’ model waar interim professionals kunnen bieden op projecten past goed bij de manier waarop grote bedrijven van plan zijn hun inkoop regelen. Aan de ene kant zitten grote bedrijven niet te wachten op een-op-een relaties met grote aantallen ZZP’ers. Aan de andere kant is een auction model in combinatie met contract handling en compliance aantrekkelijk voor grote inleners. Bron: www.victormundi.nl

7. De impresario In dit concept is er nog niet echt een speler bekend die zich nadrukkelijk als impresario profileert. Het jonge bedrijf All-set (www.impressariaat.com) komt wel dicht in de buurt van een impressario. De achterliggende gedachte is dat de schaarste in de toekomst zich met name gaat concentreren rondom de werknemer (kandidaat). Er is dus ruimte voor een bedieningsconcept dat de kandidaat centraal staat. Centraal in de zin van: eerste aanspreekpunt voor het vinden van projecten, vakinhoudelijke ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.

63

64

Nawoord Het beeld dat geschetst wordt in dit rapport is gebaseerd op informatie uit december 2010. Er bestaat een grote kans dat medio 2011 de situatie behoorlijk is veranderd. Voor een groot deel hangt dat af van de ontwikkeling van de wereldeconomie. De groei van onze economie wordt voor meer dan 70 procent bepaald door de groei van de wereldeconomie. De wereld van interim management is sterk in beweging. In dit rapport hebben we interim management geplaatst in een breder perspectief. We hebben gekeken naar de andere vormen van flexibele arbeid die werknemers ter beschikking staan en we hebben gezien dat die verschillende vormen steeds meer naar elkaar toe groeien. De ZZP’er wordt steeds meer een verbindend element tussen de verschillende vormen van flexibele arbeid en het verschil tussen de interne en externe interim professional wordt steeds kleiner. Naast de conjuncturele veranderingen, zijn er de structurele veranderingen aan de kant van bedrijven en aan die van werknemers. De veranderingen aan de bedrijvenkant zijn uitgebreid aan de orde gekomen. De grote veranderingen aan de werknemerskant (met name de mentaliteit ten opzichte van de inrichting van werk) zal in de komende jaren steeds belangrijker worden. Dit gegeven is de wake up call voor zowel werkgevers als bemiddelaars in flexibele arbeid maar ook voor de interimmers. De ironie is dat bedrijven in de afgelopen decennia steeds meer hun werknemers hebben beoordeeld op het vermogen hun eigen salaris terug te verdienen. Ook voor de werknemers is dit een eye opener geweest en is het een van de aanjagers voor een bestaan van ZZP’er. Werkgevers zullen veranderingen in hun bedrijfscultuur moeten doorvoeren om het werken met interim managers makkelijker en aantrekkelijker te maken: zij gaan immers steeds meer afhankelijk worden van deze professionals die zich niet laten verleiden tot het werknemerschap. Werkgevers zullen bij de inzet van externe professionals steeds meer letten op de prijs-kwaliteit verhouding. Een specialist doet het in dit krachtenveld beter dan een generalist of general manager. Leo Witvliet adviseert interim professionals dan ook om het specialisme dan ook heel duidelijk te communiceren: van interim manager naar interim specialist. Bureaus (intermediairs) zullen goed moeten nadenken over hun business model en waardepropositie. Social media zullen steeds belangrijker worden bij het ‘vinden, volgen en verbinden’ van professionals. In het hoofdstuk met de aanbevelingen hebben we uitgebreid stilgestaan bij de verschillende businessmodellen. Het lijkt er op dat de modellen met een sterke focus op de kandidaat (interim manager) de beste kaarten hebben. Interim managers staan voor een groot aantal uitdagingen: aansluiten of zelfs in dienst bij een bureau, opereren als zelfstandige al dan niet in sociale netwerken of opereren als zelfstandige, terwijl een bureau zorgt voor de projecten. Hoe zit het met persoonlijke ontwikkeling en vakinhoudelijk verdieping en verbreding. Toch maar die ‘one trick poney’ blijven omdat daar de reputatie op gevestigd is in de markt? Maar hoe gaat het dan met dat specialisme over vijf jaar? Misschien is het dan nog niet zo’n gek idee om een impresario te hebben bij het vinden naar antwoorden op al die vragen……………. Kortom, interim management, quo vadis? 65

Visie van ABN AMRO: werknemers worden klanten In 1990 verscheen van de hand van consultant Martin Simon een boek getiteld ‘De Strategische Functietypologie’. Simon onderscheidt vier soorten ondernemingen: Bedrijven met veel en met weinig klanten en ondernemingen die producten, dan wel capaciteit aanbieden. Simon noemt dat respectievelijk organisaties met een ‘productfunctie’ (b.v. broden bakken en leveren, boekhoudopleidingen geven, uitkeringen verzorgen) en organisaties met ‘capaciteitsfunctie’ (b.v. adviseren, softwaresysteem ontwikkelen, maatwerkschoenen maken). De behoefte aan arbeid verschilt ook sterk binnen deze twee type bedrijven. In de productfunctie bedrijven zal meer gebruik worden gemaakt van payrolling en uitzenden, terwijl in bedrijven met een capaciteitsfunctie meer kenniswerkers actief zijn. We zien zowel binnen bedrijven als ook binnen de economie in zijn geheel een tweedeling ontstaan. Aan de ene kant zien we dat er steeds meer bedrijven komen die kennisintensief zijn en dit gaat hand in hand met de groei van de dienstverlenende sector. Aan de andere kant zien we dat binnen bedrijven een sterker onderscheid komt tussen activiteiten die op basis van processen te omschrijven zijn en activiteiten die creatief zijn en gericht zijn op toekomstige waardecreatie. Deze activiteiten zijn moeilijker te omschrijven door processen maar worden sterk door het individu en zijn ‘track record’ bepaald. Wat we dus al een tijd zien aan de top van de interim markt - kleine groep van verandermanagers die hun opdrachten op persoonlijke titel krijgen en niet op basis van een ‘match’ tussen kenmerken van de opdracht aan de ene kant en vaardigheden van de interim professional aan de andere kant – zal navolging krijgen in andere creatieve disci-plines. Te denken valt aan marketing, branding, productontwikkeling, strategie, R&D ideeën voor fusies en overnames en andere ‘hoge toegevoegde waarde activiteiten’ die verbonden zijn aan een individu of een kleine groep van mensen. De vraag naar deze professionals zal toenemen en tegelijkertijd zullen deze professionals in veel gevallen niet kiezen voor een vaste baan. Juist de projectmatige invulling van hun werk bij verschillende opdrachtgevers is een belangrijk ingrediënt van hun marktwaarde. Opdrachtgevers zullen het initiatief nemen om in contact te komen met deze professionals. Het bedieningsmodel dat bij deze groep het beste past, is in onze ogen het Impresariomodel. Voor de interim managers die op basis van standaardisatie van persoonlijke vaardigheden en projectkenmerken werken, zullen de meer ‘auction (marktplaats)’ gerichte bedieningsconcepten van belang zijn. De tweedeling die we binnen bedrijven zien, zullen we dus ook steeds meer bij werknemers en externe professionals zien. Werknemers of externen die werk doen dat door processen te omschrijven is, worden slachtoffer van automatisering en marktplaatsen. Vaak zal dan gekozen worden voor de goedkoopste aanbieder. Steeds minder zullen deze werknemers deel uitmaken van de vaste kern binnen bedrijven. Werknemers die op basis van creativiteit of andere unieke persoonlijke vaardigheden in staat zijn tot waarde creatie zullen projecten kiezen die passen bij hun voorkeuren en zullen dit vrijwel uitsluitend doen als interim professional. Werknemers worden dus klanten. Maar wel klanten die sterk verschillen. Klanten die makkelijk bij je komen werken en klanten waarvoor gevochten moet worden om ze in huis te halen.

66

67

Colofon Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO. Uitgever: Han Mesters Interviews: IVA beleidsonderzoek en advies Projectteam: ABN AMRO: Choy van der Hooft-Cheong, Han Mesters, Heleni Kernkamp, Octave Regout, Claire Bos, Wendy Klein, Sonja Remkes, Judith Touw, Han Dicke, Jarrod Leeds Queeste: Frank Bloemers, Siebolt Sissingh IVA beleidsonderzoek en advies: Gerda van Dijk, Marcel Quanjel Commercieel aanspreekpunt: Han Mesters 020-3433219 Distributie: U kunt deze uitgave vinden op www.abnamro.nl/zakelijkedienstverlening

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

© ABN AMRO, januari 2011 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO. Teksten zijn afgesloten op 12 januari 2011.

68