PROSPERITA
ORGANIZACE
ÚVOD 1.
VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ FAKTORY PROSPERITY
2.
ÚLOHA MANAGEMENTU NA CESTĚ K PROSPERITĚ
3. STADIA NA CESTĚ K PROSPERITĚ 3.1 zaměření na ekonomické problémy 3.2 Orientace na zákazníka 3.2 Důraz na integrovaný management 4. "NEMOCI" NA CESTĚ K PROSPERITĚ 4.1 Technické požadavky týkající se produktu 4.2 Technické požadavky týkající se provozu 5. KRIZOVÝ MANAGEMENT 5.1 Krize, jejichž důvodem jsou závažné havárie 5.2 Krize, které mají původ v neutěšené ekonomické, finanční situaci oOo Úvodem Smyslem managementu může být řešení celé řady úkolů: • Řešení každodenních problémů, • Vedení pracovníků k plnění plánovaných úkolů, • Přijetí takových opatření, která zamezí vzniku jakýchkoli nežádoucích situací (podvody, škody, penále), • Hledání rezerv a zlepšování dosavadních přístupů apod. Všechny tyto činnosti by měly směřovat k naplnění základního úkolu, který před managementem každé organizace stojí: zabezpečení její dlouhodobé prosperity. Z toho důvodu musí být významný podíl aktivit managementu zaměřen do budoucnosti, tj. musí hledat faktory a vytvářet předpoklady pro úspěšný rozvoj firmy v podmínkách budoucnosti.
1. Vnitřní a vnější faktory prosperity Úkolem managementu je usilovat o nalezení cest, možností, které povedou organizaci k úspěšnosti, k dokonalosti a k prosperitě. Úspěšnost manažerských aktivit ovlivňují jak vnitřní, tak i vnější faktory. Působení vnějších faktorů musí organizace trvale a přesně monitorovat a s ohledem na jejich možný vliv uzpůsobit vnitřní faktory, nebo se snažit vnější faktory aktivně ovlivňovat. Mezi rozhodující vnitřní činitele lze zařadit: - strategii, - strukturu, - kulturu. Strategie představuje určení základního směru, kterým by se měla organizace vyvíjet. K tomu budou muset statutární orgány či top management připravit a realizovat řadu strategických rozhodnutí. Hovořili jsme o nich v minulém tématu. Při formování strategie by mělo být vyváženě využíváno přístupů opírajících se jak o poznání trhu (tržní strategie), tak přístupů založených na reálných možnostech organizace (zdrojová strategie). -
Zatímco přístup tržní strategie klade důraz na zodpovězení otázek typu kdo jsou naši zákazníci?
-
Jaké výrobky či služby požadují, přístup založený na zdrojích si klade otázky typu
V kterých zdrojích je naše síla, Které zdroje nám chybějí pro další vývoj. Součástí strategického jednání je také získání, přesvědčení a ztotožnění se pracovníků se strategickými záměry.
-
-
Struktura Vymezení tohoto pojmu jako faktoru prosperity se rozpadá do dvou oblastí: Organizační struktura, Vzájemná provázanost zdrojů.
Vnitřní uspořádání firmy může být brzdou či aktivátorem rozvoje. Při aktualizaci organizačních struktur je vhodné respektovat následující zásady: - Univerzální model tvorby organizačních struktur neexistuje. Formování vnitřního uspořádání formy vždy musí napomáhat plnění strategických záměrů firmy a musí respektovat provozní podmínky. - Vnitřní struktura musí být co nejjednodušší, a to z hlediska členitosti, hierarchie, komunikačních vazeb atd., - Reorganizace by měly být vedeny prioritní snahou minimalizovat počet pracovníků nutných k úplnému plnění funkce organizace, - Zvolené útvarové uspořádání musí nejlépe „zhodnotit“ schopnosti lidí a zároveň přihlížet k dané sociální atmosféře. - Organizační forma musí být adaptabilní, schopna pružně se přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Vždy je třeba ale mít na zřeteli, že je prostředkem zkvalitnění řízení, nikoli cílem. (pozor na „trafiky“). Úspěšné plnění funkce organizace záleží na zdrojích, jimiž disponuje. Vedle dostupnosti zdrojů jsou pro prosperitu firmy důležité jejich vzájemná provázanost a co nejlepší využití. Management firmy musí trvale vyhodnocovat, zda je pro organizaci výhodné disponovat vlastními zdroji či si vybrané zdroje podle potřeby najímat. Kultura firmy může být pojata jako souhrnný obraz chování organizace směrem dovnitř i vně, nastane-li nějaký podnět. Kultura firmy se projevuje v reakcích a postojích pracovníků, v jejich chování, hodnotách a zásadách, které přijali za své apod. Kultura firmy se projevuje i ve vztahu k tradičním názorům, zvyklostem, v přístupu k novému, ochotě učit se, nést riziko a odpovědnost, v přístupu k možnostem zlepšování atd. Fungování žádné organizace neprobíhá ve skleníkových podmínkách vlastního klimatu, ale je ovlivňováno řadou externích faktorů: Řada z nich má charakter - omezení, např. účetní a daňové předpisy, ekologická a bezpečnostní legislativa, - jiné mohou pro firmu znamenat příležitost (podpora výzkumu, exportu). V obou případech je nutný jejich trvalé sledování a operativní promítnutí jejich pozitivních dopadů do praxe řízení organizace.
2. Úloha managementu na cestě k prosperitě Z pohledu plnění dynamických úloh zaměřených na dosahování prosperity lze jako významné aktivity uvést - strategické řízení a - tlak na zlepšování. Rozvrstvení charakteru manažerské práce v zájmu dynamického rozvoje organizace lze charakterizovat: pracovníci vrcholového managementu
se musí oprostit od řešení operativních úloh, přenechat je nižším úrovním řízení, zejména pak managementu první linie výraznou část svých aktivit zaměřit koncepčně, tj. na o řešení širokého spektra úkolů naplňujících obsah strategického řízení, o věnovat pozornost zlepšování, resp. určování průlomových tématických úkolů, podpoře jejich realizace; střední management v orientaci na dynamický rozvoj by měl jednak podporovat strategické aktivity vrcholového vedení poskytováním a zpracováním příslušných podkladů, vypracováním různých stanovisek;
konkretizovat a rozpracovávat strategické záměry, určovat plány, rozpočty, stanovovat věcné úkoly; iniciovat a řídit realizaci zlepšovatelských aktivit; operativně řídit významné projekty, zabezpečit průběh činností, dosahování likvidity, zisku;
management první linie by měl naopak těžiště své činnosti spatřovat v motivování a koordinování činností při plnění operativních úkolů a řešení vzniklých problémů; iniciovat a realizovat drobné zlepšovací aktivity.
Strategické i zlepšovací aktivity jsou typickým příkladem, kde je vhodné při řešení úkolů využít výhod týmové práce.
3. Stadia na cestě k prosperitě
V pohledu na dynamiku vývoje firmy k prosperitě lze vytipovat tři vývojová stadia: zaměření na ekonomické aspekty; orientace na zákazníka; důraz na „integrovaný management.
3.1 Zaměření na ekonomické aspekty Vývojové stadium zdůrazňující ekonomické aspekty předpokládá orientaci na: eliminaci všech pokut, penále, škod, ztrát, které nemají protipól v přínosech pro organizaci a navíc jsou v případě podnikatelských subjektů hrazeny z finančních prostředků po zdanění, takže koruna vynaložená na jejich úhradu se promítá do hospodaření spolu s daní; redukci nákladů, tj. odhalování a eliminování zbytečných nákladů kdy značné rezervy v tomto úsilí představují obvykle režijní náklady; zvyšování produktivity, tj. na opatření, která zvýší využití existujících zdrojů organizace, kapitálových, materiálních, personálních a jejich zhodnocení.
Obvyklými ukazateli, které se používají pro hodnocení ekonomických výsledků, mohou být různé ukazatele užívané k finanční analýze. Interpretce těchto ukazatelů se ale liší v závislosti na charakteru organizace.
3.2 Orientace na zákazníka sleduje dosažení střednědobých ekonomických cílů. Vychází z předpokladu zvládnutí stadia ekonomických aspektů ve fungování organizace a její další vývoj je dále podřízen potřebám a požadavkům zákazníka. Atributy konkurenční výhody lze obecně spatřovat: v nákladech a následně v ceně, tzn. ve schopnosti nabízet příznivější cenu než konkurence; v kvalitě, tzn. ve schopnosti nabízet kvalitnější produkty či služby než konkurence; v čase, tzn. ve schopnosti pohotověji reagovat na požadavky zákazníka, nabízet kratší termíny apod. Prosperita firmy již nevychází z priority vlastních zájmů, kterým se musí odběratelé přizpůsobit, ale naopak ze zájmu zákazníků, kterým se musí přizpůsobit struktura a chování dodavatelů. Orientace na zákazníka je širší než marketingové aktivity. Nejde jen o to plnit požadavky zákazníka, ale činit zákazníka spokojeným. Nad rámec marketingových přístupů se předpokládá: vypracování představy o vztahu organizace k zákazníkovi. Jde o stanovení výstižného kréda, motta, které by bylo inspirujícím momentem pro pracovníky, symbolem významu, který je v organizaci přikládán jakosti apod. Krédo jakosti má být směrodatným podnětem pro kvalitní výkon práce, signalizuje závazek, který musí být trvale plněn. Na druhé straně může být motta využito jako marketingového nástroje. Např. „Kvalita je, když se vrací zákazník a ne zboží“. „Co můžeme uděláme“ „Všechno co děláme, řídíte vy“
Vyhledání a odstraňování bariér, které brání plné spokojenosti zákazníků. Typickými problémovými okruhy bývají: o Nedostatečná komunikace mezi marketingovými a obchodními útvary na jedné straně a technickými, popř. výrobními útvary na straně druhé; o Nedostatky v doprovodných službách, prodejních servisních, dostupnosti náhradních dílů, poprodejních akcích; o Nedoceňování aspektu spokojenosti zákazníků jako jednoho z dílčích rozhodovacích kriterií při jakýchkoli závažných firemních rozhodováních.
Např.:“Jaký účinek to bude mít na zákazníka?“ „jak se zákazník zachová?“ Typické otázky, které by měly doprovázet např. ekonomická kriteria efektivnosti investic.
Věnování zvýšené pozornosti výběru vhodných pracovníků, zvláště manažerů o systematická výchova pracovníků k orientaci na zákazníka, o vytváření atmosféry ve prospěch zákazníka, o aktivizace zlepšovatelských aktivit zaměřených na zvyšování spokojenosti zákazníka;
Učení se od vítězů – realizace přístupů benchmarkingu na oblast spokojenosti zákazníka, nespokojenost s dosaženými výsledky v přístupech k zákazníkovi.
Kvantifikaci (měření) v orientaci na zákazníka – týká se především zjištění o jak si organizace stojí svých zákazníků, o jak jsou zákazníci spokojeni s produkty organizace, a promítnutí těchto zjištění do konkrétních opatření. Obvyklými nástroji zjišťování spokojenosti zákazníků jsou takové techniky, jako jsou dotazníky, anketní lístky, rozhovory, setkání se zákazníky, bezplatné telefonní linky apod.
Budování partnerství se zákazníkem. Jde o konečný cíl ve vztazích se zákazníkem. Pravidelné monitorování potřeb zákazníků umožňuje určit potřeby zákazníků, organizace by měla usilovat nikoli jen o plnění požadavků zákazníků, ale dávat zákazníkovi něco navíc, čím k sobě zákazníka přitáhne, učiní jej spokojeným. Samozřejmým rysem moderních přístupů k zákazníkovi jsou přímé komunikační kanály doprovázené kompatibilními softwarovými prostředky.
Orientace na zákazníka je tak prostředkem zvýšení tržních podílů upevnění postavení firmy na trhu. Indikátory žádoucího vývoje firmy v tomto případě jsou:
Tržní podíl na relevantním trhu a vývoj tohoto ukazatele; Struktura zákazníků, dlouhodobých obchodních smluv; Struktura, vyváženost výrobkového portfolia organizace; Získání příslušných výrobkových a systémových certifikátů kvality; Pozitivní vývoj indexů spokojenosti zákazníků; Benchmarkingové studie ceny, kvality, času apod.
3.3 Důraz na „integrovaný management“. Toto stadium vyjadřuje představu, jak by měla fungovat úspěšná firma současnosti: 1) zabezpečení správné provozní praxe firmy v takové podobě, aby provozní (výrobní) základna byla zcela paritní s obdobnými, konkurenčními subjekty, a to ve všech základních oblastech, jimiž jsou: Ekonomické parametry, kvalita, časové dispozice vztahující se k produkovaným výrobkům či službám. 2) nalézání a využívání takových atributů, které budou pro firmu znamenat konkurenční výhodu. Ve většině případů jsou tyto atributy spatřovány ve výrobkových inovacích, dokonce se preferuje proaktivní inovační politika, zaměření na inovace, které vyvolají a uspokojí potřeby zákazníků.
První požadavek znamená neustále přizpůsobovat provozní základnu – uspořádání zdrojů tak, aby provoz byl dostatečně hospodárný a umožňoval bez problému se přizpůsobit cenové hladině u srovnatelných výrobků, zároveň je třeba garantovat všechny obvyklé atributy týkající se kvality produkce o od vyžadování shody s příslušnými standardy, zabezpečení certifikace ve smyslu ISO 9000, o servisní zabezpečení apod. Neméně důležitým požadavkem je i o zajištění srovnatelné časové dimenze v podobě pružnosti, o pohotovosti reakcí na požadavky zákazníků, o včetně zabezpečení srovnatelných dodacích lhůt. Transformace provozní (výrobní) základny se smyslu zhospodárnění, zvyšování kvality a zlepšování flexibility se stává trvalým procesem a je předpokladem udržení firmy „ve hře“. Cesty, jak dosáhnout trvalé způsobilosti a parity produkčních procesů, jsou různorodé: Řada podniků se spokojí se zaměřením na redukci nákladů, jiné se zaměřují na „zeštíhlování“ výroby,
některé organizace se uchylují k různým přístupům a technikám zvyšování produktivity (výkonnosti) firmy. Součástí tohoto transformačního úsilí je zavedení a využívání moderní výpočetní a komunikační techniky. Do balíčku těchto přístupů lze zahrnout i formování organizační struktury firmy na bázi managementu procesů, znamenající překonání funkční dělby práce a atomizace specializovaných aktivit ve firmě v podobě logicky uspořádaných procesů, a to až po reengineeringová opatření.
I když těžiště změn struktury provozní základny je spojeno s masivními investicemi do moderních technologií, stranou pozornosti nezůstávají ani otázky optimálního uspořádání a využívání disponibilních zdrojů a pochopitelně i posuny v podnikové kultuře.
Druhý požadavek zaměřený na vytipování a využívání oblastí, které se stanou stěžejními kompetentnostmi, předpokládá existenci pracovníků či útvarů a nastartování programů, které jsou schopny připravit výstupy, jež budou mít jednoznačný a neobyčejný užitek pro zákazníka. Jejich určení a dosažení jednak ve firmě předpokládá existenci strategických manažerských aktivit a zavedení proinovačního klimatu a trvalého zlepšování jako přirozených součástí řízení organizace, jednak existenci vývojové základny, která je schopna tyto aspirace vyvinout a připravit k realizaci. Provozní základna by pak měla být pouhou realizační složkou, která je pružně, levně a kvalitně zabezpečí a dodá zákazníkovi. Musí být tedy jistotou, ne brzdou podnikání.
Cesty k revitalizaci firmy lze spatřovat v orientaci na dlouhodobé důchody prostřednictvím uspokojení potřeb zákazníků, rozšiřování tržních podílů, iniciace a uskutečňování inovací, zvláště pak výrobkových, hledání cest k zvyšování produktivity, integrity podnikových procesů, jejich trvalé zlepšování, nikoli orientace na okamžitý růst zisku prostřednictvím uvážené redukce nákladů.
Žádoucí stav ve firmě lze indikovat různými ukazateli, např.: podíl ročních příjmů z výrobků ne starších než 3 nebo 4 roky podíl výdajů určených na výzkum a vývoj z celkových příjmů, o proaktivní politice může svědčit i počet realizovaných zlepšovacích návrhů, podíl nákladů vynaložených na aktivity spojené s rozvojem kvalifikace pracovníků firmy, vybudování strategického partnerství s dodavateli či odběrateli atd.
4. „Nemoci“ na cestě k prosperitě Kromě pozitivních vlivů směřujících k prosperitě existuje, samozřejmě, i řada negativních faktorů, které mohou příznivý vývoj pozastavit či dokonce zvrátit. Je zřejmé, že vedle ryze ekonomických důvodů mohou být prapůvodní příčiny potíží i v jiných, zpravidla technických aspektech fungování organizace. Jsou zpravidla vymezeny legislativně, a to včetně přísných sankcí v případě jejich nedodržení. Obecně lze technické požadavky rozdělit na požadavky týkající se produktu a o obligatorní technické požadavky, o fakultativní technické požadavky, o patentověprávní požadavky,
požadavky týkající se provozu o věcné požadavky na vybavení a provoz staveb o kvalitativní požadavky na provoz, o bezpečnostní požadavky na provoz.
4.1 Technické požadavky týkající se produktu Obligatorní technické požadavky U výrobků, včetně jejich obalů nebo služeb, které by mohly ohrozit zdraví nebo bezpečnost osob, majetek nebo přírodní prostředí (tzv. oprávněný zájem), bývají v průmyslově vyspělých zemích zákonem určena omezení, která musí výrobce respektovat, jinak se zakazuje uvedení příslušných výrobků na trh.
Odpovědnost výrobce dodávat bezpečné výrobky zdůrazňuje zákon č. 59/1998 Sb., o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku. Od poškozeného zákon vyžaduje prokázání vady výrobku, vzniklé škody a příčinné souvislosti mezi vadou výrobku a škodou. Zákon přesně definuje podmínky, za kterých se může výrobce zprostit odpovědnosti. Na druhé straně dává poškozenému právo na náhradu škody deset let ode dne, kdy výrobce uvedl na trh výrobek, který způsobil škodu. Fakultativní technické požadavky Rozhodující okruh těchto požadavků je spojen s existencí technických norem. Ty jsou ve většině případů nezávazné. Je ale vhodné a užitečné požadavky technických norem znát a respektovat, protože obvykle obsahují technická řešen, které zákazník zná, užívá a často i předpokládá. Technická norma může také sloužit jako nástroj specifikace kvalitativních požadavků na výrobek v obchodních jednáních a smlouvách. Pro tuzemský podnikatelský prostor jsou směrodatné především ČSN. V případě kontaktů se zahraničními subjekty mohou být pro tato jednání směrodatné normy německé (DIN), francouzské (AFNOR), britské BS). Globalizační procesy směřují k harmonizaci technických norem. V současnosti v podobě evropských norem (EN) a mezinárodních norem (ISO, IEC). Patentově právní ochrana je upravena řadou zákonů. Pro záměry a provoz firmy je důležité mít na zřeteli, že není možné svévolně využívat vynálezů, na které je udělen patent nebo užitný vzor, stejně tak nelze použít vnější plošnou nebo prostorovou úpravu výrobků, která je zapsána jako průmyslový vzor, nebo použít zapsanou ochrannou známku. O využití výše uvedených chráněných prvků se může výrobce dohodnout s vlastníkem těchto chráněných prvků (licenční či jiné smluvní řízení).
4.2 Technické požadavky týkající se provozu Věcné požadavky na podobu a provoz organizace Pro provoz organizace, zvláště pak provozování staveb a strojních zařízení, měřidel apod., jsou různými legislativními předpisy stanoveny obligatorní požadavky, jejichž splnění je předpokladem pro povolení provozu organizace. Např.: kolaudace staveb předepsaný typ pneu u vozidel Kvalitativní požadavky na provoz organizace Vedle kvalitativních požadavků týkajících se podoby finálních výrobků, mohou být státními orgány (oprávněný zájem) nebo odběrateli vzneseny požadavky na systém zabezpečení jakosti, jímž má být garantována stabilita jakosti dodávaných výrobků v čase. Zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Ze zákoníku práce – zákon č. 65/1965 Sb., vyplývá zaměstnavateli povinnost „v rozsahu své působnosti vytvářet podmínky pro bezpečnou a zdraví neohrožující práci v souladu s předpisy o bezpečnosti práce, bezpečnosti technických zařízení a o ochraně při práci“. Požadavky na podnikatele Vyhledávat, posuzovat a hodnotit rizika možného ohrožení BOZP, přijímat opatření k jejich eliminaci; Uvádět do provozu a provozovat pouze bezpečné stroje, zařízení a technologie; Zřizovat, udržovat a zlepšovat příslušná ochranná zařízení. Odpovědnost zaměstnavatele, zaměstnance, účast na školení Environmentální požadavky Ochrana životního prostředí: problematika vod, limit odběru či spotřeby, nároky na čistotu odpadních vod; problematika ovzduší, emise, problematika odpadů – třídění, skladování, likvidace, omezování vzniku odpadů; ostatní problematika – znečištění půdy, hluk, záření zákaz používání nebezpečných látek a další. Je zřejmé, že technické požadavky na výrobu či provoz nemusí znamenat pro firmu jen nutné zlo pramenící z vynaložení určitých nákladů spojených s jejich dodržováním. Pozornost věnovaná technickým, bezpečnostním a ekologickým požadavkům se organizaci vyplatí ve srovnání se ztrátami z pokut, penále či jiných sankcí spojených s jejich nedodržováním. Zároveň lze z těchto požadavků vytvořit významnou konkurenční výhodu a využít ji komerčně. Např. ISO.
Nedostatky kvality, ekologické problémy, nedodržování požadavků na pracovní prostředí a BOZP, sociální konflikty a v neposlední řadě provozní havárie to vše jsou momenty, které mohou významně ohrozit existenci organizace či dokonce vést k jejímu zániku.
5. Krizový management Krize je mimořádná událost, která může výrazně ohrozit existenci organizace. Krize podle jejich charakteru můžeme rozdělit do dvou skupin: krize, jejichž důvodem jsou závažné havárie – jde o krize, jež mohou být způsobeny: o přírodními pohromami – povodně, větrná smršť, krupobití, zemětřesení, o nehodami – výbuch, požár, únik toxických látek, ekologické havárie, o agresivním jednáním – sabotáže, teroristické útoky, ozbrojené konflikty krize, které mají původ v neutěšené ekonomické, finanční situaci, o kdy organizace není schopna dostát příslušným finančním závazkům a o hrozí legislativní likvidace firmy.
5.1 Krize, jejichž důvodem jsou závažné havárie Krizové situace představované výrazně odlišnými změnami oproti normálnímu stavu mají některé společné rysy: jsou obtížně předvídatelné, symptomy řady z nich nemusí být zjevné, mohou nastat až při kumulování několika negativních jevů za neopakovatelných podmínek apod.; probíhají rychle a nemá-li dojít k destrukci, je třeba rychle reagovat na jejich průběh; jde o situace neopakovatelné, s kterými manažeři nemají žádné zkušenosti; jejich negativní důsledky se netýkají pouze existence organizace, jsou stresující i pro pracovníky organizace; mohou vést k zneužití situace obchodními partnery, konkurencí. Oproti standardnímu řízení má krizové řízení řadu specifických rysů: v řízení organizace bývá vyhlášen „výjimečný stav“. o Řízení organizace může být převedeno na specialisty, kteří jsou trénováni pro zvládnutí krizových situací, o V řídícím stylu je upřednostňováno autoritativní řízení, o Pro rychlé zvládnutí důsledků krize jsou mobilizováni pracovníci i dostupné zdroje, o Mohou být opomíjeny klasické organizační struktury, je preferována přímá komunikace na bázi příkazů,
Ačkoli se předpokládá vyšetření příčin krizí a jejich odstranění, často při řešení krize nezbude než eliminovat až jejich projevy, resp. důsledky; Stranou pozornosti krizového řízení by neměly být sekundární projevy krizí o Je potřeba zamezit chaosu v ostatních částech organizace, o Ustavení mluvčího pro vnější komunikaci.
S tím, jak se prohlubuje frekvence změn a zvyšuje se riziko havárií či ekonomických krizí, rozšiřuje se akční prostor krizového managementu o preventivní aktivity:
Monitorování rizikových situací a určování možných symptomů krizových situací; Tvorba krizových či havarijních plánů, které o předem určují scénáře jednání pro typické krizové situace, o vymezují příslušné odpovědnosti a kompetence, o určují základní rysy zásahů, o stanovují komunikační kanály, popř. aktivizují přímá spojení, o určují relevantní obsah předávaných zpráv apod.; kalkulování rizika vzniku krize o informování, kde může dojít k haváriím, nehodám či jiným nežádoucím stavům, objasnění, jak k vzniku těchto situací mohou přispět pracovníci svým jednáním, o informování o bezpečnostních opatřeních obecných i specifických s ohledem na riziko krizového stavu, o přesvědčování pracovníků, že nelze podceňovat vznik mimořádných situací. Simulační tréninky krizových situací.
5.2 Krize, které mají původ v neutěšené ekonomické, finanční situaci Současné vnější podmínky, ve kterých organizace působí, zvláště pak podnikatelské prostředí, se vyznačuje značnou mírou nestability, nepředvídatelnosti, kdy změny jsou permanentní, často chaotické, diskontinuální a signály těchto změn jsou zpravidla slabé nebo opožděné.
Finanční situace je hromosvodem, do kterého se svádí a jímž se měří všechny výsledky provozní činnosti organizace. Na straně ryze finančních příčin může jít o Nezdravý poměr mezi vlastními a cizími prostředky, tzv. přeúvěrování, O nedostatek likvidních prostředků, Platební neschopnost vůči dodavatelům, státu, pracovníkům, Nevhodnou strukturu aktiv organizace, Rostoucí provozní náklady. Na straně „nefinančních“ příčin může jít o Silný tlak konkurence, Nedostatečně rozvinutý marketing, či síť obchodních zástupců, Zastaralé nebo nekvalitní výrobky, Toleranci vůči nedostatkům, vůči nekázni při plnění úkolů, termínu atd. Při řešení finančních krizí z hlediska legislativního může jít o Mimosoudní procedury, které v závislosti na stupni krizového vývoje mohou mít podobu o Konsolidace, o Restrukturalizace či revitalizace nebo sanace, o Preventivní likvidace firmy Soudní procedury o ty citlivější v podobě vyrovnání, o ty tvrdší v podobě konkurzu. Charakter, rozsah i zaměření ozdravných programů se může případ od případu lišit. Základní kroky scénáře finančního krizového řízení bývají společné: nalézt shodu mezi vlastníky, managementem, popř. i hlavními věřiteli o základních východiscích z krize; analyzovat vzniklou situaci a určit hlavní příčiny krize; připravit krizový scénář, kde dominantní místo přísluší ozdravnému programu; připravit opatření k zamezení či omezení vlivu příčin krize (aby se to moc nerozkřiklo) – významná role v tomto směru přísluší přípravě komunikační kampaně, zaměřené zvláště vně organizace; rychle realizovat ozdravný program.
Zastavení negativního vývoje, obrat či dokonce pozitivní výsledky jsou často očekávány již po prvních 100 dnech od převzetí firmy do krizového řízení. Celý ozdravný program by neměl být naplánován na dobu delší než dva, maximálně tři roky.
