UNICORN COLLEGE BAKALÁR SKÁ PRÁCE

UNICORN COLLEGE

Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Techniky a taktiky ovlivňování zaměstnanců telekomunikační společnosti

Autor BP: Jaroslav Zajac Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2015

Praha

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Techniky a taktiky ovlivňování zaměstnanců telekomunikační společnosti vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor teto bakalarske prace dale prohlasuji, ze v souvislosti s jejím vytvorením jsem neporusil autorska prava tretích osob a jsem si plne vedom nasledků porusení ustanovení § 11 a nasledujících autorskeho zakona c. 121/2000 Sb.

V Praze dne 20.4.2015

Jaroslav Zajac

Poděkování

Děkuji vedoucímu své bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za obětavý přístup, odborné konzultace a cenné připomínky a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

Techniky a taktiky ovlivňování zaměstnanců telekomunikační společnosti

Techniques and tactics to influence employees of a telecommunication company

56

Abstrakt Bakalářská práce na téma „Techniky a taktiky ovlivňování zaměstnanců telekomunikační společnosti“ je rozdělená na teoretickou a praktickou část. V první, teoretické části jsou definovány základní pojmy jako motivace a motiv, podrobně popsány typy motivací zaměstnanců, graficky znázorněn rozdíl mezi stimuly a motivy. Dále je zde popsána podstata a příčiny demotivace a její řešení, detailně rozebrané peněžní a nepeněžní nástroje motivace a popsané fáze motivačního procesu. Druhá, praktická část analyzuje stávající motivační systém v konkrétní telekomunikační společnosti. Byly zde stanoveny tři výzkumné hypotézy, které se dle průzkumu na zaměstnancích měly potvrdit nebo vyvrátit. Výsledky průzkumu jsou graficky zpracovány. V závěru práce jsou na základě výsledku průzkumu zpracovány návrhy a doporučení v oblasti motivace zaměstnanců. Klíčová slova: motivace, motiv, nadřízený, zaměstnanec, motivační proces, průzkum, hypotéza

6

Abstract The theme of the bachelor thesis is “Techniques and tactics to influence employees of a telecommunication company”. The work is divided into theoretical and practical parts. The first, theoretical part, defines the basic concepts such as motivation and motive, describes in detail the types of motivation of employees, graphically illustrates the difference between incentives and motives. Moreover, it explains the essence and causes of demotivation and its solution, analyses in detail the financial and non-financial motivation tools and the described phases of the motivation process. The second, practical part, analyses the motivation system presently used in a specific telecommunication company. Three research hypotheses were suggested, to be proved or disproved by the research carried out on employees. The research results are shown in graphs. On the basis of the research results, the conclusion of the work elaborates the proposals and recommendations in the area of motivation of employees. Keywords: motivation, motive, superior, employee, motivation process, research, hypothesis

7

Obsah ÚVOD .................................................................................................................................................................................... 11 TEORETICKÁ ČÁST......................................................................................................................................................... 12 1

CHARAKTERISTIKA ZÁKLADNÍCH POJMŮ ................................................................................................ 12 1.1

1.1.1

Definice pojmu motivace................................................................................................................. 12

1.1.2

Typologie motivace ........................................................................................................................... 13

1.1.3

Psychologický vs. manažerský pohled na pracovní motivaci .......................................... 14

1.2

2

Motivace .......................................................................................................................................................... 12

Motiv ................................................................................................................................................................. 15

1.2.1

Definice pojmu motiv ....................................................................................................................... 15

1.2.2

Typologie motivů ............................................................................................................................... 16

1.3

Motivování ...................................................................................................................................................... 18

1.4

Stimulace ......................................................................................................................................................... 18

1.5

Demotivace ..................................................................................................................................................... 20

1.5.1

Podstata a příčiny demotivace...................................................................................................... 20

1.5.2

Řešení demotivace ............................................................................................................................. 23

1.6

Motivace vs. manipulace ........................................................................................................................... 23

1.7

Motivace a pracovní výkon ...................................................................................................................... 24

1.8

Zdroje motivace ............................................................................................................................................ 26

NÁSTROJE MOTIVACE, MOTIVAČNÍ FAKTORY ....................................................................................... 28 2.1

Peněžní nástroje motivace ....................................................................................................................... 28

2.2

Nepeněžní nástroje motivace ................................................................................................................. 29

3

MOTIVAČNÍ PROCES ........................................................................................................................................... 31

4

TEORIE MOTIVACE .............................................................................................................................................. 34 4.1

Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin ........................................................................... 34 8

4.1.1

Maslowova teorie hierarchie potřeb .......................................................................................... 34

4.1.2

Herzbergova teorie dvou faktorů ................................................................................................ 36

4.1.3

Alderferova teorie tří kategorií potřeb ..................................................................................... 37

4.1.4

McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu ............................................................. 38

4.2

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu ........................................................................ 40

4.2.1

Vroomova teorie očekávání ........................................................................................................... 40

4.2.2

Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání ................................................... 40

4.2.3

Adamsova teorie spravedlivé odměny ...................................................................................... 41

4.2.4

Skinnerova teorie zesílených vjemů .......................................................................................... 42

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................................... 44 5

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ......................................................................................................................... 44 5.1

Charakteristika firmy ................................................................................................................................. 44

5.2

Stávající motivační systém firmy .......................................................................................................... 44

6

METODOLOGIE ...................................................................................................................................................... 46 6.1

Definování problému ................................................................................................................................. 46

6.2

Cíl výzkumu .................................................................................................................................................... 46

6.3

Stanovení výzkumných hypotéz ............................................................................................................ 47

6.4

Charakteristika výběrového souboru.................................................................................................. 47

6.5

Metoda výzkumu.......................................................................................................................................... 47

7

PRŮBĚH PRŮZKUMU .......................................................................................................................................... 49

8

INTERPRETACE A VYHODNOCENÍ ZÍSKANÝCH DAT ........................................................................... 50

9

VYHODNOCENÍ VÝZKUMNÝCH HYPOTÉZ ................................................................................................. 64 9.1

Vyhodnocení hypotézy č. 1 ...................................................................................................................... 64

9.2

Vyhodnocení hypotézy č. 2 ...................................................................................................................... 65

9.3

Vyhodnocení hypotézy č. 3 ...................................................................................................................... 66

10

NÁVRHY A DOPORUČENÍ .................................................................................................................................. 67 9

10.1

Návrhy v oblasti peněžních a nepeněžních motivačních nástrojů .......................................... 67

10.2

Návrhy v oblasti motivace ze strany nadřízeného ......................................................................... 68

10.3

Návrhy v oblasti kariérního postupu................................................................................................... 69

ZÁVĚR .................................................................................................................................................................................. 70 CONCLUSION .................................................................................................................................................................... 72 SEZNAM LITERATURY .................................................................................................................................................. 74 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................................... 77 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................................................... 78

10

ÚVOD Rozhodujícími činiteli, které ovlivňují úspěšnost a konkurenceschopnost podniku, je kvalifikace pracovníků, jejich znalosti, kreativita a loajalita. Uplatňování těchto faktorů v tvůrčí práci ve prospěch firmy však nelze vynucovat – v současnosti je to především úkolem manažerské motivační praxe. S motivováním pracovníků se proto musí potýkat každý manažer. Je-li motivace nedostatečná, způsobuje neplnění úkolů, neochotu hledat efektivnější postupy, stojí i za absencemi, ignorováním požadavků, neetickým chováním vůči firmě, odmítáním přesčasové práce, či dokonce za odchody pracovníků z firmy. Cílem je proto zjistit, nakolik významně ovlivňuje efektivnost činnosti telekomunikační společnosti kvalifikovaný, motivovaný a iniciativní pracovník a v souvislosti s tím analyzovat, které faktory a jakým způsobem na motivaci tohoto pracovníka působí. Dílčím úkolem bude zjistit, jakými nástroji lze motivaci pracovníků telekomunikační společnosti ovlivňovat, tedy jaké techniky a taktiky lze použít. Úkolem bude rovněž identifikace potenciálních zdrojů nespokojenosti zaměstnanců a určení nejvhodnějšího dlouhodobého způsobu řízení a rozvoje zaměstnanců této společnosti. Prostřednictvím empirického výzkumu bude poukázáno na problematické motivační faktory a na základě výsledků tohoto výzkumu budou formulována závěrečná doporučení pro praxi.

11

TEORETICKÁ ČÁST 1 CHARAKTERISTIKA ZÁKLADNÍCH POJMŮ 1.1 Motivace Termín motivace je, jak uvádí Nakonečný, odvozen z latinského slova „moveo“ – „hýbám“, a vyjadřuje přenesené hybné síly chování, jeho činitele. Motivace se tedy zabývá zjišťováním toho, proč se člověk chová tím, nebo oním způsobem. Jak Nakonečný zdůrazňuje, je nezbytné mít na paměti, že pojem „motivace“ vždy vyjadřuje určitý proces1. S tím souhlasí i Niermeyer a Seyffert, kteří shodně s Nakonečným uvádějí, že motivace je výsledkem nějakého procesu (nikoliv původní lidskou vlastností) – kdyby se totiž jednalo o vrozenou lidskou vlastnost, znamenalo by to, že daný motivační stav zůstává po celý život jedince neměnný – motivace však podléhá řadě faktorů a vlivů, které navíc nepůsobí izolovaně2. Podobně zdůrazňuje procesní stránku motivace i Blažek. Ten v této souvislosti používá termín „ovlivňování“, který chápe jako „proces vzájemného působení řídícího subjektu a řízeného objektu, jímž je z variety disponibilního chování řízeného objektu vymezeno takové chování, kterým řízený objekt efektivně realizuje vytyčené cíle“3.

1.1.1 Definice pojmu motivace Motivace je procesem „usměrňování, udržování a energetizace chování“, který, i když vychází z biologických zdrojů, je psychickým fenoménem – psychikou řízeným druhem regulace4. Z výše uvedené definice vystupují tři složky motivace: usměrňování (zaměření na cíl), udržování aktivity a energetizace (aktivace). Poněkud přesnější alternativní vymezení výše uvedené definice zní takto: „Motivace je proces energetizace, řízení a udržování chování (jednání)“5.

NAKONEČNÝ, M. Lexikon psychologie. Praha: Vodnář, 1995, s. 75 NIERMEYER, R, Seyffert, M. Motivation. München: Haufe Lexware, 2009, s. 68 3 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 160 4 NAKONEČNÝ, M. Lexikon psychologie. Praha: Vodnář, 1995, s. 78 5 NAKONEČNÝ, M. Úvod do psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, 2003, s. 195 1 2

12

Maxa definuje motivaci jako vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka. Jde tedy podle něj o vnitřní podněty, které vedou k určitému chování, přičemž východiskem motivace je určitá neuspokojená potřeba6. Smyslem motivace je podle Plamínka „nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu – často k nějakému výkonu, či typu chování“. Plamínek doplňuje, že slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak výsledek – tedy skutečnost, že se něco děje, stejně jako fakt, že něco existuje7. Armstrong definuje motivaci tak, že vysvětluje: „Motiv je důvod něco dělat – dát se určitým směrem. Lidé jsou motivováni, když očekávají, že jejich kroky, jejich činnost pravděpodobně povede k dosažení cíle“, přičemž tímto cílem je hodnotná odměna, uspokojující konkrétní potřeby8.

1.1.2 Typologie motivace Nakonečný rozlišuje mezi dvěma typy motivace – tzv. intrinsickou a extrinsickou motivací, přičemž: 

intrinsická motivace se týká chování, které je motivující samo o sobě, např. zábava, hra,



extrinsická motivace se týká chování, které je motivováno zvenčí a směřuje k cíli, jenž je teprve prostředkem k dosažení jiného, dalšího cíle, např. práce umožňuje získat peníze na zahraniční zájezd9.

Podobně člení motivaci i Armstrong: 

motivace vnitřní vychází z práce samé, a to tehdy, pokud lidé cítí, že práce je pro ně zajímavá, podnětná, důležitá, že z ní vyplývají pravomoci i odpovědnost (pocit kontroly nad vlastními možnostmi), autonomie (volnost konat), příležitost využívat a rozvíjet své dovednosti a schopnosti, či příležitost k růstu a postupu v rámci pracovní hierarchie,

MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011, s. 222 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 13-14 8 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 109 9 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie. 2. vyd. Praha: Academia, 2009, s. 181 6 7

13



vnější motivace je tím, co se dělá pro lidi, aby byli motivováni. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, uznání, pochvala, povýšení, ale i tresty, např. kritika, odepření platu, či disciplinární řízení10.

Důležité je rovněž rozlišování vědomé a nevědomé motivace, neboť člověk často nezná skutečné důvody svého jednání, nebo si je může zdůvodňovat zkresleným způsobem. Příkladem nevědomé motivace je např. situace, kdy neúspěšný člověk s potlačenou touhou po úspěchu přisuzuje vinu za svůj neúspěch nadřízenému, avšak potlačenou agresi přenáší na manželku, která je „obětním beránkem“ – skutečné příčiny své agrese si však tento člověk neuvědomuje11. Vodáček a Vodáčková uvažují kromě motivace, chápané v pozitivním směru (která je nejběžnější a znamená vytváření podmínek, které jsou pro pracovníka atraktivní a vyvolávají v něm ochotu a zájem), i motivaci negativní - ta spočívá např. v obavě před trestem, špatným hodnocením, snížením platu, či horším pracovním zařazením12.

1.1.3 Psychologický vs. manažerský pohled na pracovní motivaci Lidské chování je, ať již vědomě, či nevědomě, zaměřeno na dosažení určitého cíle. Jako takové se vyznačuje určitou intenzitou a trváním v čase (dokud není cíle dosaženo), přičemž v psychologii se tyto procesy, determinující zaměření, sílu a trvání chování označují jako motivace. Motivace je tedy vázána na vnitřní podněty člověka a integruje psychickou a fyzickou aktivitu jedince směrem k určenému cíli – to dokazuje i teze Vebera: „Představy, tužby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince“13. Z obecného pojetí motivace je pak možné vyvodit definici motivace pracovní – ta je výsledkem schopnosti nadřízeného vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch, který bude v souladu se záměry firmy, a tím i pocit uspokojení. Jde tedy o to, aby pracovník chtěl danou činnost ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 110 11 NAKONEČNÝ, M. Úvod do psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, 2003, s. 196 12 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 123 13 VEBER, J. a kol. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 112 10

14

dělat. Úkolem nástrojů pracovní motivace je tedy „utvářet smýšlení a chování lidí tak, aby byly v souladu s posláním firmy“14. Jednoduše a výstižně popisuje základní princip pracovní motivace Plamínek, když říká, že motivace spočívá v nalezení harmonie mezi tím, co konkrétní jedinec pociťuje jako své vnitřní potřeby a tím, co by měl pro firmu vykonávat15. Schopnost manažera motivovat podřízené znamená podle Vodáčka a Vodáčkové „vytvořit u nich zájem, ochotu a chuť aktivně se angažovat při plnění činností odpovídajících poslání a cílům organizace“. Motivace podle nich prostřednictvím cílevědomého působení vedoucího pracovníka spojuje osobní zájem i úsilí pracovníka s potřebami firmy, pomáhá tedy vytvářet u zaměstnanců takové myšlení a chování, které bude odpovídat záměrům manažera16. Manažerský pohled na problematiku motivace shrnuje Armstrong, podle nějž musí management rozumět faktorům, které pracovníky motivují, neboť jenom s ohledem na tyto faktory lze vytvořit odpovídající procesy a postupy, které zvýší motivovanost, pracovní angažovanost a pozitivní chování17.

1.2 Motiv 1.2.1 Definice pojmu motiv Z psychologického hlediska je motiv hypotetickou dispozicí k procesu motivace, a motivy, resp. motivační stavy, pak lze chápat jako psychologické příčiny chování18. Podobně pojímá definici pojmu „motiv“ i Říčan, jenž jej však nestaví do roviny se slovem „příčina“, byť jsou podle něj oba

VEBER, J. a kol. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 112 15 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 78 16 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 123 17 ARMSTRONG, A Handbook of Employee Reward Management and Practice, 2. edition. London: Kogan Page Limited, 2007 18 NAKONEČNÝ, M. Lexikon psychologie. Praha: Vodnář, 1995, s. 75 14

15

pojmy používány často synonymně – motiv autor definuje jakožto „jakýkoliv vnitřní činitel, který člověka nebo jiný organismus vede k aktivitě“19. Z jiného úhlu pohledu pak motiv vyjadřuje psychologický důvod chování – vysvětluje, proč se jedinec chová tak, aby něčeho dosáhl – motivy tedy nejsou ani potřebou, ani cílovým objektem, nýbrž vyjadřují obsah uspokojení, které vede k redukci původního motivačního stavu. Nakonečný tyto rozdíly ilustruje na konkrétním příkladu: „hlad není motiv, nýbrž vnitřní psychofyziologický stav, cílovým objektem je jídlo, motivem je nasycení“ a zdůrazňuje, že někteří psychologové tyto důležité terminologické rozdíly zanedbávají20. Podobně vysvětluje celou problematiku i Plamínek - motivem lidského chování je podle něj naplňování potřeb, přičemž základními složkami tohoto procesu jsou odstraňování nepříjemných pocitů a navozování pocitů příjemných21. Tureckiová pokládá motiv za jakýsi „hybatel“ – něco, co chybí, psychologickou příčinu zájmu člověka, důvod chování určitým způsobem, určitou dobu a s určitou silou (s vynaložením určitého úsilí)22.

1.2.2 Typologie motivů Ve svých motivech se jednotliví lidé liší – ne pro každého pracovníka jsou jedinou motivací peníze. Šuleř dodává, že znalost motivů zaměstnanců proto může výrazně přispět k úspěšnosti práce manažera23. Bělohlávek s touto skutečností souhlasí, konstatuje totiž, že pokud nadřízený ví, které motivy jsou pro daného pracovníka dominantní, může jej lépe motivovat a přispět tak k úspěšnosti jeho práce. Konkrétně autor zmiňuje následující typy motivů:

ŘÍČAN, P. Psychologie. 1. vyd. Praha: Portál, 2005, s. 177 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie. 2. vyd. Praha: Academia, 2009, s. 177-178 21 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 74 22 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 57 23 ŠULEŘ, O. Manažerské techniky III. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2003, s. 99 19 20

16



peníze – motivování lidí, kteří jsou penězi silně ovlivňováni, je pro manažera snadné – ovšem za podmínky, že jich má k dispozici dostatek,



osobní postavení – potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí, pýcha na dosažené postavení – tento motiv se objevuje u většiny manažerů,



pracovní výsledky a výkon – jsou motivem pro lidi, kteří mají svou práci rádi, rádi se srovnávají s ostatními a chtějí před nimi vyniknout (pokud se jim to nedaří, snaží se ostatní překonat jakýmikoliv prostředky),



přátelství – je důležité pro ty, kdo mají rádi dobrou atmosféru na pracovišti (mají rádi lidi obecně, rádi spolupracují v kolektivu, na přátelských vztazích jim záleží více, než na penězích, či výsledcích),



jistota – motivuje lidi, kteří neradi riskují a více než po mimořádných příjmech touží po tom, „mít své jisté“,



odbornost – je rozhodující pro ty, kdo preferují svůj profesionální rozvoj, snaží se ve své profesi vyniknout a neumí si představit, že by dělali něco jiného,



samostatnost – motivuje takové pracovníky, kteří si chtějí o všem rozhodovat sami, dělat si věci po svém a těžko nad sebou snesou autoritu nadřízeného,



tvořivost – je motivem pro lidi, kteří mají potřebu vytvářet něco nového, chtějí u práce přemýšlet a dělat nové věci24.

Obecněji dělí typy motivů Tureckiová, když rozlišuje: 

motivy přímé (vnitřní) – práce je sama o sobě zdrojem uspokojení, motiv je podnícen např. potřebou činnosti, potřebou kontaktu s lidmi, touhou po moci a rozhodování, snahou o seberealizaci, apod.,

BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 42-43 24

17



a motivy nepřímé (vnější) – práce je pouze prostředkem k uspokojování jiných potřeb – typickým příkladem plat.

Tureckiová pro úplnost doplňuje, že ideální samozřejmě je, pokud práce uspokojuje oba typy motivů – pokud práce člověka baví a ještě za ni dostává zaplaceno25 a Armstrong dodává, že zatímco vnější motivátory mívají bezprostřední a výrazný účinek, nepůsobí dlouhodobě, zatímco vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, mívají účinek dlouhodobější a hlubší26.

1.3 Motivování Motivování je podle Nakonečného vnějším podnětem, který vyvolává motivací tím, že aktivuje nějaký motiv. Být motivován tedy znamená „být podnícen k nějakému zacílenému chování“. Motivování reprezentují jednak motivátory (např. získání finanční odměny, kariérní postup), jednak chování, či jeho specifická forma – jednání – které u zkušeného jedince představuje naučený instrumentální vzorec, jehož funkcí je dosažení uspokojení. Tento vzorec je však ovlivněn konkrétní situací, proto se tentýž motiv může projevovat různými způsoby27. Armstrong poměrně jednoduše vysvětluje, že motivování lidí je jejich uvádění do pohybu ve směru, ve kterém motivující chce, aby v zájmu dosažení nějakého výsledku šli. Dobře motivovaní lidé jsou tedy takoví, kteří mají jasně definovány cíle a kteří podnikají kroky, od nichž splnění těchto cílů očekávají28.

1.4 Stimulace Pojmy „motivace“ a „stimulace“ je v manažerské praxi běžné používat jakožto synonyma, není to však přesné (byť o žádnou zásadní chybu se nejedná). Podle Plamínka je spíše důležité si uvědomit, že kladný vztah k nějaké úloze vzniká obvykle z některé ze dvou příčin:

TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 57 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 110 27 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie. 2. vyd. Praha: Academia, 2009, s. 178 28 ARMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 70 25 26

18



buď proto, že je její splnění spojeno se ziskem hodnot, které přicházejí zvenčí (např. finanční odměny),



nebo proto, že její splnění je v souladu s vnitřním vyladěním člověka, který má úlohu vykonávat29.

Shodně vysvětluje rozdílnost stimulace od motivace Kocianová: stimulace působí na psychiku zvnějšku, přičemž jejím úkolem je změna motivace. Obecným úkolem pracovní stimulace je pak „ovlivňování pracovní ochoty lidí“. Co se týče účinků stimulace, žádoucím způsobem funguje jen taková stimulace, která užívá stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní motivací jedince30. Názorně výše uvedené ilustruje následující obrázek (obr. 1). Obr. 1: Rozdíl mezi motivací a stimulací

STIMULY

MOTIVY

Zdroj: PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, s. 14 Výhodou stimulace (obrázek vlevo) je především její jednoduchost – dokud je poskytována odměna, lze očekávat, že práce bude vykonávána. Ovšem v okamžiku, kdy vnější stimuly přestanou působit, práce se zastaví – to je nevýhodou stimulace: práce probíhá jen po tu dobu, kdy působí stimuly. Také motivace je nositelkou velké výhody – pokud jsou dobře vystihnuty motivy člověka, může práce za příznivých okolnosti pokračovat i bez příkonu vnějších podnětů – člověk svou úlohu PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 14 30 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 27 29

19

vykonává proto, že jej baví, nebo proto, že ji považuje za důležitou. Nevýhodou je ovšem tato obtížnost: člověka, kterého je nutné motivovat, je nezbytné dobře znát, hodně o něm vědět31. Problematiku vymezení pojmu stimulace pak shrnují Provazník a Komárková s tím, že stimulace „představuje takové vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace“32, či Duchoň a Šafránková s tím, že stimulace stimuluje, podněcuje pracovní výkon, uspokojuje potřeby (především potřebu peněz, na kterých je současná společnost postavena)33.

1.5 Demotivace 1.5.1 Podstata a příčiny demotivace V souvislosti s problematikou motivace zaměstnanců je nezbytné zmínit i častý problém, s nímž se potýkají nadřízení i samotní zaměstnanci – demotivaci. Podle Urbana totiž průzkumy pravidelně prokazují, že i když většina zaměstnanců nastupuje na nové místo se snahou a motivací dobrého výkonu, po zhruba šesti měsících morálka pracovníků rychle klesá a tento trend často pokračuje i v následujících letech. Zdrojem problémů jsou často nerealistická očekávání zaměstnanců (které ovšem podniky často samy vytvářejí již při jejich přijímání) a především jednání managementu, jehož důsledky si nadřízení plně neuvědomují - motivaci a potažmo i demotivaci totiž ovlivňuje prostá skutečnost: „lidé se k podniku chovají tak, jak se podnik a jeho vedoucí chovají vůči nim, nebo jak toto chování podniku sami chápou“34 – jinými slovy, zacházejí-li nadřízení se zaměstnanci s neúctou, arogantně, pak i pracovníci budou apatičtí, nespokojení, neaktivní, nebudou vedení důvěřovat. Jak Urban doplňuje, dalšími faktory demotivace jsou: 

nedostatek pochvaly a ocenění,

PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 15 32 PAUKNEROVÁ, D., Provazník, Komárková, Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, s. 224 33 DUCHOŇ, B., Šafránková, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.BECK, 2008, s. 264 34 URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb. Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 101 31

20



nespravedlivé ocenění,



projevy nedůvěry.

V každém případě je manažerské jednání, které vede k demotivaci, v naprosté většině případů zbytečným (a poměrně drahým) plýtváním potenciálem pracovníků35. S Urbanem v tomto smyslu souhlasí i němečtí autoři Haberleitner a kol. – tvrdí, že lidé mají sklon chovat se podle očekávání druhých. Pokud tedy nadřízení zaměstnanci nevěří, přispívají k jeho neúspěchu (nezávisle na tom, zda svůj postoj verbalizují, či nikoliv) – „očekávání vedoucích má tudíž velký vliv na rozvoj a výkon jednotlivých pracovníků“. Na vrcholu stupnice demotivace ve vztahu nadřízeného a podřízeného pak stojí podle autorů nedůvěra, která je spouštěčem cyklu demotivace. Ten je jakýmsi začarovaným kruhem, který vždy začíná u samotného vedoucího36 (viz následující obr. 2).

URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb. Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 101 36 HABERLEITNER, E., Deistler, E., Ungvari, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Jak rozvíjet potenciál svých podřízených pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 57 35

21

Obr. 2: Cyklus demotivace

Vedoucí

hodnotí

schopnosti

pracovníka

jako

než

nižší,

jsou

(vlivem předsudků, jednostranných informací, nedůvěry, antipatie atd.)

Pracovník se začíná chovat

Vedoucí se podle toho chová

tak,

(verbální

že

vedoucího

se

hodnocení

potvrzuje

(dělá

neverbální

signály, selektivní vnímání,

chyby, váhá, ptá se na radu)

Demotivovaná

a

destruktivní zpětná vazba)

nálada

pracovníka

(sám si málo věří, rezignuje, soustředí se na své nedostatky místo na své silné stránky atd.)

Zdroj: HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Jak rozvíjet potenciál svých podřízených pracovníků, s. 57 Rozdíly mezi motivací a demotivací v praxi uvádí Doležal a kol. – na příkladu praktického přístupu k zaměstnancům, jednání s nimi, demonstrují některé z frází, které pracovníka spolehlivě motivují, či naopak přimějí k rezignaci: 

příklady motivačních frází: „Závisí to jen na tobě“, „Máš volnou ruku, ty to zorganizuješ nejlépe“, nebo „Máš velkou schopnost přesvědčit lidi a to my všichni potřebujeme“.

22



příklady demotivujících frází: „Bohužel se ti nikdo nebude mít čas věnovat“, nebo „Až tě něco napadne, tak mi to pošli, až budu mít čas, tak se na to podívám“37.

1.5.2 Řešení demotivace Řešením situace je pochopení skutečné příčiny demotivace pracovníka – jen tak může nadřízený dosáhnout pozitivní změny v zaměstnancových postojích. Podle Hekelové mohou být pracovníci demotivováni z následujících důvodů: 

trpí nedostatkem sebedůvěry, bojí se kritiky, či nezdaru ve vztahu ke svému pracovnímu výkonu – v tomto případě musí přijít podpora a pochopení ze strany nadřízeného,



špatné mezilidské vztahy na pracovišti (může se jednat o špatné vztahy v celém kolektivu, mezi některými jeho členy, či mezi nadřízeným a podřízeným) – jakmile toto vedoucí správně „zmapuje“ a vyhodnotí, může situaci ihned řešit,



pracovníci jsou „od přírody líní“ – s tím nadřízený mnoho nenadělá. Může uplatnit svou neformální autoritu, ovšem chová-li se takto podřízený dlouhodobě a programově, je třeba zvážit jeho odchod z pracovního kolektivu,



pracovníci nemají dostatek informací – toto je častou, zároveň velmi podceňovanou příčinou demotivace zaměstnanců – aby lidé chtěli sami od sebe něco dělat, musejí mít dostatek informací od nadřízeného38.

1.6 Motivace vs. manipulace Existují zastánci názoru, že „motivace = manipulace“, tedy že motivace je pouze hezčím výrazem pro manipulaci – vedoucím pracovníkům tak stačí pouze znát šikovné triky a jejich podřízení budou dělat, co chtějí. Podle Niermeyera a Seyfferta však tyto dva pojmy ztotožňovat nelze. Motivace může zdárně fungovat jen tam, kde existují důvěryhodné a férové mezilidské vztahy. Byť je přirozené, že

37 38

DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, s. 314 HEKELOVÁ, Z. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, s. 76

23

nadřízení pracovníci mají na zaměstnance velký vliv, jejich klíčem k úspěchu nesmí být jakékoliv triky39. I Plamínek zmiňuje v souvislosti s ovlivňováním lidí etický aspekt – velmi podle něj záleží na tom, zda je při působení na člověka využíváno jeho skutečných zájmů, nebo zda jsou jeho zájmy uměle posilovány, či dokonce vytvářeny – v druhém případě se podle něj nejedná o motivaci, ale manipulaci. Zatímco motivace tedy uspokojuje zájmy motivujícího (osoby, nebo určitého celku, např. firmy) tak, že uspokojuje i zájmy, které odrážejí potřeby motivovaného, manipulace se „zaměřuje pouze na zájmy manipulujícího, a pokud uspokojí nějakou potřebu manipulovaného, je to jen vedlejší důsledek, nebo dočasná taktika“40. V jiné publikaci Plamínek dokonce výslovně říká, že manipulace zájmy a potřeby motivovaného pomíjí, nebo přímo poškozuje41.

1.7 Motivace a pracovní výkon Motivy jsou v pracovní činnosti velmi důležité pro efektivitu práce. Podle Mikuláštíka platí souvislost: jaká bude motivace, takové budou výkony pracovníků. Jednoznačná orientace na výkon však ve většině případů selhává – manažer by se měl kromě výkonu zaměřovat i na další aspekty, např.: 

na kvalitu vztahů mezi členy pracovní skupiny,



na míru identifikace cílů jednotlivců ve skupině se skupinovými cíli,



zda je skupina jako celek zaměřena na kvalitní práci a na zvyšování výkonu, zda je zaměřena na společný úkol,



zda jsou uspokojovány potřeby všech členů skupiny,

NIERMEYER, R., Seyffert, M. Jak motivovat sebe a své pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, s. 16 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 125 41 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, s. 70 39 40

24



zda nedochází ve skupině k rivalství, či k izolaci některého z jejích členů42.

Podobný přístup má Armstrong – ten sice výslovně říká, že neexistují důkazy, podložené výzkumem, které by potvrzovaly existenci vztahu mezi spokojeností s prací a výkonem - „spokojený pracovník není nutně vysoce výkonným pracovníkem a vysoce výkonný pracovník není nutně spokojeným pracovníkem“ – podle Armstronga sice může vést spokojenost k dobrému výkonu, ale dobrý výkon může být stejně tak příčinou spokojenosti – může se jednat o reciproční vztah. Co se týče vztahu mezi motivací a výkonem, ten je podle autora ještě složitější. Lze jej formulovat jakožto rovnici P = M x A, kde P je výkon (performance), M je motivace a A je schopnost (ability). Tento vztah je, jak Armstrong upozorňuje, multiplikativní – „jestliže je hodnota M, nebo A nulová, pak nedojde k žádnému výkonu“ - výkon tedy závisí jak na motivaci, tak na schopnosti43. Vztah mezi pracovním výkonem a motivací znázorňuje následující obrázek (obr. 3) – je zřejmé, že pokud je motivace nízká, je nízký i pracovní výkon, s rostoucí intenzitou motivace pak výkon roste. Existuje však určitý bod zlomu, za kterým přestává být motivace účinná, začne působit spíše opačně (demotivačně) a pracovní výkon začne klesat. Obr. 3: Vztah mezi intenzitou motivace a úrovní pracovního výkonu

Úroveň výkonu

Intenzita

Zdroj: NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení, s. 119 MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 137-137 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 117 42 43

25

1.8 Zdroje motivace Základním zdrojem motivace jsou potřeby člověka (biologické a sociální potřeby), o nichž se tento text zmiňuje na více místech. Kromě potřeb však existují i další zdroje motivace, např. návyky (stereotyp, opakovaný způsob činnosti), zájmy (zdroje a produkty poznávací činnosti), hodnoty a hodnotové orientace (hodnotový systém – teoretický, ekonomický, estetický, sociální, politický, náboženský), či ideály (názorová představa něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, o co jedinec usiluje)44. Blíže tuto problematiku rozvádí další autoři. Významné jsou podle nich především: 

emoce – uspokojení, případně neuspokojení potřeb je totiž provázeno právě emocemi (příjemnými, příp. nepříjemnými). Emoce však mají podle Vysekalové význam jako zdroje motivace i samy o sobě – člověk nevyhledává silné prožitky jen v zájmu uspokojování svých potřeb, ale i pro ně samotné. Emoce lze dělit podle jejich intenzity a povahy na afekty, nálady, city a vášně, v každém případě jsou pak emoce rozhodujícím faktorem pro lidské chování. Lze říci, že o co silnější jsou pozitivní emoce, o to cennější je zdroj těchto emocí45.



návyky – které jsou podle Vysekalové hybnou silou motivace. Jsou to svým způsobem mechanismy, které spoří energii, potřebnou na myšlení a rozhodování46. Vochozka, Mulač a kol. dodávají, že návykem lze označit opakovaný, ustálený a zautomatizovaný způsob jednání člověka v dané situaci, přičemž společensky nežádoucí návyky jsou označovány jakožto zlozvyky (některé mohou být obzvlášť nebezpečné, např. lhaní, alkoholismus, apod.)47.

DUCHOŇ, B., Šafránková, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.BECK, 2008, s. 265 45 VYSEKALOVÁ, J. a kol. Chování zákazníka. Jak odkrýt tajemství „černé skříňky“. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 31 46 VYSEKALOVÁ, J. a kol. Chování zákazníka. Jak odkrýt tajemství „černé skříňky“. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 31 47 VOCHOZKA, M., Mulač, P. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, s. 244 44

26



hodnoty – systém hodnot, který je podle Vysekalové převážně sociálně podmíněný, ovlivňuje chování člověka, včetně jeho pracovního chování48.



ideály – jsou vzorem, modelem, který slouží člověku již od útlého věku jako vodítko chování. V ideálu člověk zdůrazňuje to, čeho si zvlášť cení, čeho se mu nedostává a čeho by případně chtěl dosáhnout49.



zájmy - u zájmů pak platí (stejně jako u potřeb), že s jejich uspokojováním se motivační hodnota zesiluje50. Zájmem je možné charakterizovat trvalejší zaměření člověka na určitou oblast – předmětem zájmu mohou být objekty, jevy, činnosti, poznatky, jiné osoby51.

VYSEKALOVÁ, J. a kol. Chování zákazníka. Jak odkrýt tajemství „černé skříňky“. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 31 49 VOCHOZKA, M., Mulač, P. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, s. 244 50 VYSEKALOVÁ, J. a kol. Chování zákazníka. Jak odkrýt tajemství „černé skříňky“. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 31 51 VOCHOZKA, M., Mulač, P. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012, s. 244 48

27

2 NÁSTROJE MOTIVACE, MOTIVAČNÍ FAKTORY Co se týče charakteristiky pojmu „motivační nástroj“, popisuje jej Blažek jako instrumentarium, které má manažer k dispozici při motivování svých spolupracovníků. Efektivní motivování je pak podmíněno vhodným kombinováním disponibilních motivačních nástrojů s ohledem na teoretické zásady, aktuální situaci a vnitřní motivační strukturu spolupracovníků52. Z psychologického hlediska lze rozlišit vnitřní a vnější faktory motivace, přičemž mezi 

vnitřní faktory patří vrozené tendence, označované obvykle jako fyziologické potřeby, k nimž však patří i naučené tendence (sociogenní potřeby a návyky),



mezi vnější faktory pak lze zařadit motivující pobídky – peníze, úkoly, pocty, významné výhody a zisky všeho druhu53.

Armstrong rozlišuje jednak odměny, které přestavují uznání a ocenění lidí za plnění jejich úkolů a za přínos organizaci (odměny musí stát za to, být dosažitelné a lidé musí vědět, jak jich dosáhnout) a jednak pobídky, které pracovníky podněcují a povzbuzují, aby dosáhli svých cílů – zabezpečují přímé motivování: „udělej toto a my tě za to potom oceníme“54. Obě výše uvedená členění však ilustrují především psychologický pohled na problematiku. Z hlediska manažerské praxe je využíváno poněkud odlišného pojetí – nejčastěji bývají rozlišovány peněžní a nepeněžní typy motivačních nástrojů.

2.1 Peněžní nástroje motivace V zaměstnání je bezprostředním motivem konání pracovníka potřeba prostředku, pomocí něhož lze uskutečnit směnu toho, co jedinec potřebuje – tímto prostředkem a zároveň oceněním pracovního výkonu je plat. Plat patří k základním a nejzjevnějším motivům práce v zaměstnání, jeho jednotlivé

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 166-167 53 NAKONEČNÝ, M. Úvod do psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, 2003, s. 206 54 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 111 52

28

složky (základní plat, odměny, prémie, provize, bonusy, apod.) bývají označovány jako monetární pobídky a patří k hlavním motivačním nástrojům, které má vedoucí pracovník k dispozici55. Armstrong věnuje peněžním nástrojům motivace zvláštní pozornost. Peníze jsou totiž podle něj nejvýznamnějším nástrojem motivace, jelikož jsou (ať již přímo, nebo nepřímo) spojeny s uspokojováním řady potřeb – obzvláště pak, pokud je příjem pravidelný a uspokojuje základní potřeby (bezpečí, jistoty, přežití). Peníze jsou ovšem i zdrojem sebeúcty a jsou viditelnou známkou dobrého postavení. Právě peněžní odměna je často dominujícím faktorem volby nového zaměstnavatele a pracovník k ní významně přihlíží, rozhoduje-li se, zda ve stávající firmě zůstane, či ji opustí56.

2.2 Nepeněžní nástroje motivace Ačkoliv je plat nejdůležitějším motivačním nástrojem zaměstnance, není jedinou formou ocenění práce – ta může mít rovněž podobu nepeněžní odměny. Blažek zahrnuje nepeněžní odměny do množiny zaměstnaneckých výhod a konkrétně pak uvádí následující druhy: 

morální ocenění práce – může nabývat řady podob od oficiálně udělovaných řádů a vyznamenání, až po neoficiální projev uznání při bezprostředním kontaktu manažera a zaměstnance,



podmínky práce, za nichž je práce vykonávána – lze je rozdělit na materiální (klimatické podmínky, vybavení pracoviště, jeho zařízení, nábytek, prostorové a estetické řešení místností, dále vybavení pracovníka technikou – mobilním telefonem, notebookem, automobilem, apod.), a společenské (mezilidské vztahy v kolektivu organizace i vztahy vůči osobám z vnějšku), které bezprostředně souvisí s pracovní činností. V širším slova smyslu je však možné mezi podmínky práce zařadit i takové faktory, které sice s výkonem pracovní činnosti bezprostředně nesouvisí, ale mají na něj rovněž vliv, např. stravování, zdravotní péče, rekreace, kulturní aktivity a další služby.

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 167-168 56 ARMSTRONG, A Handbook of Employee Reward Management and Practice. 2. edition. London: Kogan Page Limited, 2007 55

29



práce samotná – za jistých okolností se i práce samotná stává významným prostředkem pro uspokojení vyšších potřeb. Motivační vliv má zejména práce s vysokou společenskou prestiží, možností demonstrace osobních kompetencí, či práce zajímavá, samostatná, tvůrčí a odpovědná, která umožňuje uplatnění schopností daného jedince, umožňuje mu podílet se na rozhodování, posiluje jeho vědomí vlastní sociální hodnoty, a je zdrojem obdivu a úcty jeho sociálního okolí57.

I Tureckiová uznává, že přehled faktorů, které pracovní motivaci ovlivňují, je velmi pestrý. Zmiňuje konkrétně náplň práce, možnost pracovníků angažovat se na cílech firmy, delegování pravomocí a odpovědnosti za vlastní výkon, efektivní komunikaci manažera s pracovníky, informovanost zaměstnanců o dění ve firmě, pocit jistoty, že s pracovníky firma počítá, existenci vztahů, podporujících firemní kulturu, možnost osobního i profesního rozvoje, transparentní systém hodnocení a odměňování pracovního výkonu, způsob chování manažera k podřízeným, sociální programy ve firmě, apod.58 Maxa výslovně říká, že posílení nepeněžních motivačních nástrojů je velmi vhodné a žádoucí. Vyjmenovává např. možnost aktivní účasti pracovníků a jejich zainteresovanost na zisku (ale i na ztrátě), spoluúčast na vlastnictví firmy, či jen „obyčejnou“ pochvalu a uznání – právě zmíněná pochvala (i výtka) je podle Maxy příkladem nepeněžního motivátoru, který firmu nic nestojí, avšak přitom je velmi účinným59.

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 167-172 58 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 70 59 MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011, s. 222-223 57

30

3 MOTIVAČNÍ PROCES Motivační proces má podobně, jako jiné manažerské aktivity, určité fáze, které se neustále prolínají. Armstrong popisuje model motivace, který je založen na upevňování, či posilování očekávání – naznačuje, že motivační proces je iniciován vědomým, či mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby iniciují vznik přání něco získat, nebo něčeho dosáhnout, a poté jsou stanoveny cíle, o nichž se předpokládá, že tyto potřeby uspokojí. Jakmile je cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je pravděpodobné, že chování, které k cíli vedlo, bude v případě objevení se podobné potřeby zopakováno (pokud cíle dosaženo není, je pravděpodobnost opakování stejných kroků menší). Armstrong dodává, že po uspokojení určitých potřeb se objevují potřeby nové a celý proces se opakuje60. K názorné ilustraci motivačního procesu předkládá Armstrong následující obrázek (obr. 4). Obr. 4: Model motivačního procesu

Stanovení cíle

Potřeba

Podniknutí

Dosažení cíle

Zdroj: ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku, s. 109 Pomocí konkrétních kroků vysvětluje průběh motivačního procesu Maxa: 

poznání situace v podniku – je analyzován stav pracovníků, motivující pracovník si osvojuje poznatky z psychologie a sociologie co se týče odlišností různých typů osobností,

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, s. 109 60

31

jsou zjišťovány charakterové vlastnosti pracovníků, zjišťují se jejich potřeby, zájmy, návyky, ideály, postoje, ale i znalosti, dovednosti, zkušenosti, apod. 

tvorba podmínek pro účinnou stimulaci – tyto podmínky vychází z podnikových cílů, o nichž, jakož i o perspektivách a odměnách, musí být pracovníci dostatečně informováni. Zaměstnanci by měli být podporováni v pracovní samostatnosti a iniciativě, úkoly musí být jasně a jednoznačně delegovány. Management musí pečovat i o pracovní podmínky a rozvíjet osobnosti pracovníků.



uplatnění soustavy stimulů - při nástupu, zařazení, výkonu pracovní funkce, ve vztazích v pracovní skupině, apod.



přeměna stimulace v motivované jednání – stimuly se mění na motivy.



vyústění motivace do prokazatelných výsledků



neustálá podpora pracovního úsilí – manažer musí být se zaměstnanci v soustavném kontaktu.



řešení případných konfliktů – je potřeba zjistit příčiny konfliktů a na jejich základě pak konflikt odstraňovat.



hodnocení výsledků a závěry pro další stimulaci a motivaci – celý motivační proces je zkontrolován, na základě této kontroly jsou hodnoceny výsledky, jsou konstatovány chyby, z nichž je potřeba se v budoucnu poučit, odstraňují se zjištěné nedostatky a soustava stimulů je podle potřeby doplňována61.

Příklad toho, jak motivační proces probíhá v praxi, nabízí Charvát. Vrcholový management se podle něj nejprve shodne na tom, že v oblasti motivace existují objektivní problémy, poté konstatuje jejich příčiny – např. nedostatečné využívání nepeněžních forem odměn, které pracovníci očekávají.

61

MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011, s. 221

32

Ekonom předloží návrh motivačního programu, vrcholový management se tímto návrhem zabývá, doplní jej a poté je návrh zakomponován do mzdových předpisů firmy62.

62

CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing, 2006, s. 181

33

4 TEORIE MOTIVACE Ucelené teorie motivace pracovního jednání sice nebyly doposud vytvořeny63, nicméně moderní management obvykle rozlišuje dvě základní skupiny motivačních teorií: teorie, zaměřené na poznání motivačních příčin a teorie, zaměřené na průběh motivačního procesu. Vodáček a Vodáčková pro úplnost vysvětlují, že v současné manažerské praxi je běžné jednotlivé motivační teorie modifikovat a vzájemně kombinovat64.

4.1 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin 4.1.1 Maslowova teorie hierarchie potřeb Maslowova teorie hierarchie potřeb je jednou z nejznámějších motivačních teorií. Jejím autorem je Abraham Maslow, který ji publikoval ve své hlavní práci „Motivation and Personality“ („Motivace a osobnost“) z roku 1954. Tato teorie vychází z poznání, že „hybnou silou chování lidí jsou jejich potřeby“. Základním předpokladem je přitom skutečnost, že pocit potřeby jakožto nerovnováha mezi stavem stávajícím a žádoucím vede ke vzniku přání člověka dosáhnout určitých cílů, vědomí cílů vzbuzuje napětí, které vyvolává aktivity, směřující k jejich dosažení a důsledkem dosažení těchto cílů je uspokojení65. Potřeby jsou tedy určitou „hybnou silou“ lidského chování a „konkrétní poznání těchto potřeb proto umožňuje využít je jako motivační motory pro cílově orientované chování“66. Pozorování způsobů, jak lidé hospodaří s volnou energií, kterou mají k dispozici, vedlo Maslowa k vytvoření hierarchického modelu potřeb, který je jednoduchý, snadno pochopitelný a jeho využití v praxi je poměrně snadné67. Model je systémem pěti základních kategorií potřeb, uspořádaných hierarchicky od nejnižších k nejvyšším: fyziologické potřeby, potřeba bezpečí, potřeba lásky a sounáležitosti, potřeba uznání a úcty a potřeba seberealizace. Maslow přitom MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011, s. 217 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 140 65 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 161 66 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 125 67 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 73 63 64

34

předpokládá, že k existenci nejvyšších potřeb je potřeba nezbytné uspokojení potřeb nižších, přičemž potřeba seberealizace nemůže být plně uspokojena nikdy68, neboť, jak dodává Blažek, s jejím uspokojováním její intenzita narůstá69. Praktický příklad principu Maslowovy teorie

předkládá

Keller: hladový člověk

(s fyziologickou potřebou) nebude projevovat zájem o to, co nového se děje ve světě umění (potřeba seberealizace), ani o to, jak jej pojímají druzí lidé (potřeba sounáležitosti a potřeba úcty), a dokonce ani o to, zda dýchá čistý vzduch (potřeba bezpečí). Teprve když takový člověk ukojí svůj hlad a žízeň, vystoupí do popředí další jeho potřeby70. Graficky je potom model hierarchie potřeb znázorněn pomocí obrázku (obr. 5). Obr. 5: Hierarchie potřeb podle A. Maslowa

Seberealizace

Potřeba úcty Potřeba sounáležitosti

Potřeby bezpečí Potřeby fyziologické

Zdroj: BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování, s. 161

KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 28 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 162 70 KELLER, K., L. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 223 68 69

35

Při aplikaci na problematiku pracovní motivace interpretuje Blažek zmíněné potřeby takto: 

fyziologické potřeby – souvisejí se zajištěním fyzické existence jedince a s reprodukcí lidského rodu – v rámci pracovní motivace v organizacích vyúsťují do potřeby přiměřeného výdělku pro zajištění obživy, obydlí a dalších nezbytných podmínek pro život pracovníka, resp. jeho rodiny. Představují rovněž potřebu přiměřených klimatických, světelných, akustických a dalších hygienických podmínek pro výkon práce.



potřeby bezpečí – zahrnují potřebu ochrany před fyzickým ohrožením a potřebu fyzického, duševního a emocionálního bezpečí – v pracovní motivaci jde o uspokojování těchto potřeb v podobě jistoty práce (garantované pracovní smlouvy), zabezpečení v případě pracovní neschopnosti (zdravotní pojištění), vytvoření podmínek pro ochranu před úrazem na pracovišti, apod.



potřeby sounáležitosti – souvisí s formálními a zejména neformálními mezilidskými vztahy v organizaci. Jedná se o možnost stát se rovnoprávným členem pracovního kolektivu a mít v něm dobré vztahy, participovat na řízení tohoto kolektivu, sdílet společné hodnoty a zájmy, apod.



potřeby úcty – uspokojování této potřeby se týká sebeúcty i úcty v očích druhých, v podmínkách organizace je pak realizováno společenským uznáním významu práce, uznáním osobních kvalit pracovníka vedoucím i kolegy, prestiží zastávané funkce, apod.



potřeba seberealizace – je uspokojována cestou ztotožňování smyslu vykonávané práce se smyslem života daného jedince – člověk hledá takovou práci, která pro něj není pouhým zaměstnáním, nýbrž i povoláním, či přímo posláním71.

4.1.2 Herzbergova teorie dvou faktorů Autorem této teorie je Frederick Herzberg, který její pojetí popsal v knize „The Motivation to Work“ („Motivace k práci“) z roku 1959 a v publikaci „Work and the Nature of Man“ („Práce a přirozenost

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 162 71

36

člověka“), vydané v roce 196672. Vznikla na základě empirického rozboru odpovědí dvou stovek pracovníků – na jejich základě Herzberg identifikoval dvě významné skupiny faktorů, které ovlivňují chování a úroveň uspokojení lidí - jedná se o motivátory a hygienické vlivy73, neboli frustrátory74. Tureckiová podotýká, že motivátory bývají označovány také termínem satisfaktory, hygienické vlivy pak termínem dissatisfaktory75. Motivátory (satisfaktory) úzce souvisí s vykonávanou prací a jejím bezprostředním oceněním, vůči vykonávané činnosti mají významný motivační účinek – např. zajímavost práce, odpovědnost, která s danou prací souvisí, dosažení úspěšného výsledku, uznání a ocenění, možnost kariérního vzestupu, či možnost seberealizace. Pozitivní účinek motivátorů se projevuje jako pracovní spokojenost, negativní účinek jako nespokojenost. Frustrátory (hygienické vlivy, dissatisfaktory) souvisí s širšími podmínkami, ve kterých lidé pracují, při jejich přiměřeném pozitivním účinku si je pracovníci příliš neuvědomují a na bezprostřední motivaci nemají tyto faktory významnější vliv, při jejich snížení pod prahovou úroveň však dochází k výraznému pocitu nespokojenosti – k těmto faktorům se řadí pracovní místo včetně jeho statusu, personální politika dané organizace, jistota zaměstnání, mezilidské vztahy, vybavení pracovišť, hygienické podmínky práce, apod. Zajímavé je, že mezi frustrátory se řadí i základní mzda – ta sice, pokud je zvýšena, působí jako motivátor, nicméně poté, co si na ni pracovník zvykne, začne působit jako frustrátor76.

4.1.3 Alderferova teorie tří kategorií potřeb Podobnou logiku jako předchozí dvě teorie a návaznost zejména na práci Maslowa má podle Vodáčka a Vodáčkové i teorie tří faktorů z roku 1972, jejímž autorem je Clayton P. Alderfer77. Tato teorie bývá označována také zkratkou „ERG“ podle anglických výrazů pro uvedené skupiny potřeb (Existence, Relatedness, Growth).

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 163 73 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 128 74 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 163 75 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 61 76 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 163-164 77 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 130 72

37

Maxa

vysvětluje,

že

Alderfer

přizpůsobil

Maslowovy

přístupy

novým

poznatkům

a svou pyramidu potřeb redukoval na tři úrovně: 

potřeby existenční – materiální a fyziologické potřeby,



potřeby vztahové – veškeré vztahy k lidem (hněv, nenávist, láska, přátelství), neuspokojení této potřeby vyvolává emocionální odstup a pocit opomíjení jedince,



potřeby růstové – spočívají v tvořivé práci jedince na sobě a okolí.

Maxa doplňuje, že uspokojením existenčních, či vztahových potřeb jejich význam klesá (podle Maslowa se význam ztratí), avšak uspokojením potřeb růstových se význam existenčních i vztahových potřeb zvyšuje78. Alderfer dále předpokládá, že dříve, než se mohou uplatnit motivační faktory vyššího stupně, musí být uspokojeny potřeby nižší – i zde je zřejmá návaznost na teorii Maslowovu. Rozdíl však spočívá v tom, že Alderfer na striktním dodržování hierarchie potřeb vyššího řádu (potřeby vztahové a růstové) netrvá, připouští totiž různé modifikace podmínek pro jejich současné působení, či působení s určitým posunem, a to podle různých skupin pracovníků. Alderfer navíc uvažuje i o možnosti, že „když jedna z uvažovaných skupin potřeb není pro pracovníka dostatečně uspokojena, pak může vést k zesílení naléhavosti potřeby druhé“ – Vodáček a Vodáčková tuto tezi vysvětlují např. tím, že nespokojenost potřeby ve služebním postupu (potřeba růstu) se projeví v potřebě vyššího společenského uplatnění (potřeba vztahová)79.

4.1.4 McClellandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Teorie byla publikována v roce 1961 Davidem McClellandem v knize „The Achieving Society“ („Úspěšná společnost“), uplatňuje se nejlépe při aplikacích u vedoucích pracovníků a je založena na třech skupinách potřeb:

78 79

MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011, s. 219 VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 130

38



potřebě sounáležitosti – tu lze interpretovat jako potřebu mít v organizaci kooperativní přátelské vztahy, je typická pro lidi se silným sociálním cítěním a zvláště významná je při týmové práci a všude tam, kde závisí úspěch na jednání s partnery,



potřebě moci – která souvisí se snahou o prosazení se, zaujetí vlivné pozice, tato potřeba je charakteristická pro pracovníky, kteří mají snahu dosáhnout v kolektivu dominantního postavení, a představuje typickou vlastnost manažerské profese,



potřebě úspěšného uplatnění – ta se obvykle projevuje nejvýrazněji u pracovníků, kteří řeší úkoly, vyžadující tvůrčí práci. Potřeba úspěchu je vede k tomu, že si sami sobě stanovují náročné úkoly (avšak ne nepřiměřené, či nereálné, kde by mohlo být riziko neúspěchu vysoké)80. Zmíněné motivační faktory – oblíbenost, moc a úspěch – souvisí, jak uvádí Handlíř,

s managementem, neboť působí na efektivitu fungování organizace. Podle Handříře prokazují výsledky McClellandových studií, že malí a střední podnikatelé (tedy lidé, kteří podnik založili, či jej rozvíjejí), se vyznačují vysokou potřebou úspěchu a moci, avšak velmi nízkou potřebou oblíbenosti, a podobný poměr těchto potřeb mají i manažeři, byť potřeba oblíbenosti u nich není natolik nízká, jako u podnikatelů. Je však zajímavé, že výkonní ředitelé velkých společností bývají motivováni úspěchem pouze průměrně, zato mocí a oblíbeností velmi silně - McClelland tento rozdíl vysvětluje s tím, že zatímco výkonný ředitel velké společnosti již „přistál“ a úspěchu již dosáhl, jeho podřízení po povýšení stále touží81.

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 163 81 HANDLÍŘ, J. Management pro střední a vyšší odborné školy. Praha: Computer Press, 1998, s. 218 80

39

4.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu 4.2.1 Vroomova teorie očekávání Teorie očekávání, jejímž autorem je Victor H. Vroom, je popsána v knize „Work and Motivation“ („Práce a motivace“) z roku 1964 a je komplexnější, než jiné teorie (např. oproti Maslowově teorii vysvětluje rozdíly v motivaci a chování jednotlivců82. Ústředními motivy této teorie jsou podle Blažka tzv. valence, instrumentalita a expektance: 

valence vyjadřuje subjektivně vnímanou hodnotu cíle,



instrumentalita představuje činnost, prostřednictvím které má být cíl dosažen,



expektance je pak subjektivně vnímanou pravděpodobností dosažení cíle83.

Vroom je podle Handlíře přesvědčen, že lidé jsou motivováni pro dosažení cíle něco udělat jen tehdy, pokud věří v jeho hodnotu a pokud se mohou přesvědčit o tom, že to, co dělají, jim pomůže tohoto cíle dosáhnout. Vroom na základě této teze došel k závěru, že motivace je tedy součinem předpokládaného významu cíle a naděje, že bude cíle dosaženo84. Tureckiová doplňuje, že podstatu Vroomovy teorie očekávání lze vyjádřit pomocí jednoduché rovnice: MS = E x V, přičemž MS je motivační síla, E je ohodnoceným očekáváním a V je preferovaným výsledkem85.

4.2.2 Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání Autorem rozšířeného modelu teorie očekávání jsou Lyman W. Porter a Edward E. Lawler, kteří jej publikovali v práci „Managerial Attitudes and Performance“ („Manažerské sklony a výsledky

DĚDINA, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 68 83 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 164 84 HANDLÍŘ, J. Management pro střední a vyšší odborné školy. Praha: Computer Press, 1998, s. 214 85 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 62 82

40

činnosti“) z roku 1968. Model je tvůrčí syntézou Vroomovy teorie očekávání s některými dalšími motivačními teoriemi86. Model jde, jak uvádí Cejthamr, dál za motivační sílu a pracuje s celkovou výkonností. Jeho autoři vyvozují, že vynaložené úsilí (motivační síla) nevede přímo k výkonu, neboť „prostředníkem jsou individuální schopnosti a vlastnosti a také vnímání rolí daným pracovníkem“. Další působící proměnnou jsou odměny. Autoři tedy vidí motivaci, uspokojení i výkon jakožto oddělené proměnné a snaží se vysvětlit komplexní vztahy mezi nimi87.

4.2.3 Adamsova teorie spravedlivé odměny Teorie spravedlivé odměny, nazývaná rovněž teorií rovnováhy vydání a zisku, je spojena se jménem Johna S. Adamse, který ji publikoval ve stati „Inequity in Social Exchange“ („Nespravedlnost v sociální sféře“) z roku 1965. Její klíčovou myšlenkou je sklon lidí k sociálnímu srovnávání, spojený s tendencí k rovnováze – člověk srovnává s lidmi to, co do své práce vkládá a co za to získává88 - na vstupech mohou být srovnávány schopnosti, dovednosti, tvořivost, vynaložené úsilí, vynaložený čas, praktické zkušenosti, osobní vlastnosti, a na výstupech pak výdělek, povýšení, uznání, možnosti osobního růstu, rozvoje a dalších příležitostí, zajímavější práce, apod.89 Podle Maxy vychází Adamsova teorie z následujících aspektů: motivační silou je uvědomění si nespravedlnosti, nespravedlnost má demotivující účinek, negativní nespravedlnost (např. nedoplacení) přináší pocit nespravedlnosti a pozitivní nespravedlnost (přeplacení) přináší pocit viny90. Schematicky a pomocí konkrétních příkladů ilustruje podstatu teorie následující obrázek (obr. 6).

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 164 87 DĚDINA, J., Cejthamr, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, s. 150 88 BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 165 89 MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 142 90 MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011, s. 220 86

41

Obr. 6: Proces motivace při nerovnováze a při dosahování rovnováhy

Vnímání nerovnosti

Napětí

Motivace

Samotné

Dosažení

řešit situaci

řešení

rovnováhy

Žádám

Mé úsilí

Kolega je

Je to

lépe placený

nečestné.

Něco s tím

zvýšení

a odměna

při stejném

Jsem

provedu

platu, nebo

jsou nyní

úsilí

nespokojen

přesunu část

v rovnováze

práce na

s kolegou

kolegu Jsem lépe

Je to

placený než

nečestné.

Něco s tím

kolega při

Cítím se

provedu

stejném úsilí

vinen

Zvýším své úsilí – vezmu si více práce

Mé úsilí a odměna jsou nyní v rovnováze s kolegou

Zdroj: DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy, s. 68

4.2.4 Skinnerova teorie zesílených vjemů Teorii zesílených vjemů vyvinul Frederic Skinner v roce 1969, publikoval ji ve své práci „Contingencies of Reinforcement“ („Nejisté případy zesílených vjemů“). Vychází z teze, že lidské chování představuje naučené, tzn. situačně podmíněné zvyky – chování jedince se tedy stává konformní se standardy dané organizace, když ty reakce, které jsou z hlediska organizace žádoucí, jsou systematicky upevňovány, zatímco ostatní jsou ponechávány nezpevněné, nebo jsou trestány91.

BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, s. 166 91

42

Obecně rozlišuje Skinner čtyři možné postupy motivace: 

pozitivní motivaci, která je založena na vědomém, či podvědomém vytvoření dojmu kladné zkušenosti - „navádí“ k opakování jednání, za které byl pracovník dříve odměněn.



negativní motivaci, která vědomě, či podvědomě pracovníka varuje před opakováním jednání, které v minulosti vedlo k postihu (negativní motivace by měla být využívána opatrně a spíše u kvalifikačně nižší kategorie zaměstnanců).



utlumení nežádoucí aktivity pracovníka např. cestou lhostejnosti, až ignorace snahy, nebo výsledků jeho činnosti (aplikace opět vyžaduje obezřetnost a takt).



negativní bezprostřední trestání je přímou snahou o vyloučení, zabránění, či postižení škodlivého jednání, kterým může být např. závažné narušení bezpečnosti práce, krádež, apod. Trest však musí být přiměřený a nesmí snižovat lidskou důstojnost92.

VODÁČEK, L., Vodáčková, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006, s. 136-137 92

43

PRAKTICKÁ ČÁST 5 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI 5.1 Charakteristika firmy O2 je největším integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu, v současné době provozuje téměř 8 milionů pevných linek – to z něj činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb v Evropě. Svým zákazníkům nabízí O2 nejmodernější technologie. V průběhu let 2012 a 2013 změnilo O2 od základu český telekomunikační trh, když jako první operátor umožnil vstup do své sítě virtuálním operátorům, na jaře 2013 pak představil revoluční neomezené tarify Free. Operátor disponuje nejucelenější nabídkou hlasových a datových služeb v České republice, mimořádnou pozornost přitom věnuje využití růstového potenciálu především v oblasti ICT. Se svou službou O2 TV je operátor největším provozovatelem internetového televizního vysílání v České republice. Od ledna 2014 je O2 součástí české investiční skupiny PPF93. Následující výzkumné šetření je aplikováno v prostředí jedné ze standardních poboček společnosti O2, v zájmu zachování anonymity však nebudou uvedeny bližší informace, které by umožnily identifikaci dané pobočky.

5.2 Stávající motivační systém firmy Ve sledované pobočce společnosti O2 jsou v rámci motivace uplatňovány benefity, které je možné rozdělit do tří hlavních skupin – bonusy, benefity pro všechny zaměstnance a benefity výběrové. Bonusy – jedná se o variabilní složku mzdy. Ve firmě jsou nastaveny klíčové ukazatele výkonnosti (KPI), na základě jejichž hodnocení se bonusy vyplácí. Bonusy souvisí s plněním jak individuálních, tak i celofiremních cílů.

O2.cz. O společnosti O2 Czech Republic, http://www.o2.cz/spolecnost/o-spolecnosti/ 93

a.

44

s.

[online]

[cit.

30.

3.

2015].

Dostupný

z

Benefity pro všechny – mezi tyto benefity jsou zahrnuty: 

stravenky v hodnotě 75 Kč (přičemž 25 Kč hradí zaměstnanec, 50 Kč přispívá firma),



5 týdnů dovolené,



volno navíc v případě jednorázové události – 2 dny ve výpovědní lhůtě k vyhledání nového místa, 1 den v první den školní docházky vlastního dítěte, 1 den v případě úmrtí manžela/manželky, nebo dítěte,



volno navíc v případě opakovaných událostí – 1 den v rámci čtvrtletí pro ty zaměstnance, kteří osaměle pečují o dítě, 1 den v rámci čtvrtletí pro ty, kteří pečují o osobu ZTP, 1 den při narození dítěte, omluva nepřítomnosti ze zdravotních důvodů v rozsahu až 3 dnů v roce,



při dovršení věku 50 let odměna 10tis. Kč,



90 tis. Kč při uznání ZTP,



90 tis. Kč po nabytí nároku na důchod a odchodu do důchodu,



zvýšené odstupné (3 až 13násobek standardu).

Výběrové benefity – (Cafeterie): 

slevy na telekomunikační služby, zboží ze značkových prodejen O2,



finanční benefity – doplňkové penzijní spoření, životní pojištění, havarijní pojištění služebního vozidla, finanční poradenství,



program „Máma a táta“ – příspěvek na školku, příspěvek do mzdy na hlídání dětí,



rekreace, zážitkové agentury, sport, kultura, zdraví, vzdělávání – vše nákup za body,



karta na slevu pohonných hmot,



zdravotní péče – prohlídky, prevence a očkování.

45

6 METODOLOGIE V následující metodologické pasáži bude definován výzkumný problém, stanoven cíl výzkumu, budou formulovány výzkumné hypotézy a po charakteristice výzkumného vzorku bude popsána i zvolená výzkumná metoda.

6.1 Definování problému Efektivnost činnosti telekomunikační společnosti významně ovlivňuje kvalifikovaný a iniciativní pracovník. Ve sledované pobočce společnosti O2 však chybí systematicky koncipovaný a dlouhodobý přístup k zjišťování faktorů a způsobů motivace, které na pracovníky nejvíce působí. Za tímto účelem bude tedy zpracováván výzkum – k zajištění informací, týkajících se určitých aspektů motivace pracovníků firmy O2

6.2 Cíl výzkumu Cílem výzkumu je pomocí dotazníku zjistit, jakými nástroji lze motivaci pracovníků telekomunikační společnosti ovlivňovat, tedy jaké techniky a taktiky lze použít. Úkolem bude rovněž identifikace potenciálních zdrojů nespokojenosti zaměstnanců a určení nejvhodnějšího dlouhodobého způsobu řízení a rozvoje zaměstnanců této společnosti. Kromě obecného shromáždění zmíněných informací bude pozornost soustředěna konkrétně na problematiku účinnosti peněžních a nepeněžních nástrojů motivace, spokojenosti zaměstnanců se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného a postojů zaměstnanců ke kariérnímu postupu jakožto jednomu z motivačních faktorů. Na základě výsledků výzkumu budou zhodnoceny (tedy potvrzeny, či vyvráceny) stanovené výzkumné hypotézy.

46

6.3 Stanovení výzkumných hypotéz Výzkumné hypotéz byly stanovovány na základě praktických zkušeností autora, při jejich koncipování však byly zohledněny i informace, získané studiem odborné literatury. Výzkumná hypotéza č. 1: Motivace prostřednictvím peněžních nástrojů je účinnější, než motivace nástroji nepeněžními, především v kategorii technických specialistů. Výzkumná hypotéza č. 2: Zaměstnanci jsou spokojeni se způsobem, jakým je motivuje jejich přímý nadřízený. Výzkumná hypotéza č. 3: Možnost kariérního postupu je pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších motivačních nástrojů.

6.4 Charakteristika výběrového souboru Základní soubor výzkumného šetření tvořili všichni zaměstnanci pobočky O2, kritéria pro jejich zařazení do výběrového souboru byla následující: 

zastávání pozice administrativního pracovníka, vedoucího pracovníka, nebo technického specialisty v O2 minimálně po dobu 1 roku,



minimální věk 30 let,



souhlas s účastí ve výzkumném šetření.

6.5 Metoda výzkumu K ověření výzkumných hypotéz byl použit empirický výzkum, konkrétně primární kvantitativní výzkum převážně deskriptivního charakteru. K získání dat bylo použito metody dotazování, techniky anonymního nestandardizovaného dotazníku. V dotazníku byly použity většinou uzavřené otázky (pouze jediná otevřená) – důvodem bylo vědomí rizika vzniku obtíží při vyhodnocování výsledků výzkumu.

47

Cílem dotazníku je získat informace o tom, jakými peněžními a nepeněžními nástroji je nejvhodnější motivaci pracovníků telekomunikační společnosti ovlivňovat, jak jsou zaměstnanci spokojeni se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného a jaké motivační faktory patří mezi nejúčinnější.

48

7 PRŮBĚH PRŮZKUMU Výběr zaměstnanců společnosti O2 do výběrového souboru byl prováděn v průběhu ledna 2015. Použito bylo celkem 90 dotazníků, které byly respondentům distribuovány pomocí anonymní online dotazníkové služby Survio http://www.survio.com/cs/, zpátky se vrátilo 60 vyplněných dotazníků – návratnost tedy činila 66,6 %. Vrácené dotazníky byly následně prověřeny z hlediska správnosti a kompletnosti vyplnění, po vyřazení neúplně vyplněných dotazníků bylo možné do zpracování zařadit 58 dotazníků - tyto byly následně podrobeny hodnocení. Výstupní data otázek byla v období měsíců února a března 2015 statisticky zpracována. Výsledky většiny otázek byly vyjádřeny procentuálně - pomocí relativních četností se zaokrouhlením na celá čísla, pouze některé otázky (např. otevřená otázka č. 2 v dotazníku), u nichž to bylo vzhledem k plné vypovídací schopnosti vhodné, byly zpracovány jak pomocí relativních, tak i absolutních četností (případně byla určitá hodnota absolutní četnosti zdůrazněna v komentáři a byla doplněním četností relativních). Výsledky šetření byly znázorněny graficky - použit byl tabulkový procesor Microsoft Excel a Microsoft Word. Jednotlivé výsledky byly následně popsány slovně a vycházely z nich i celkové závěry šetření.

49

8 INTERPRETACE A VYHODNOCENÍ ZÍSKANÝCH DAT Graf 1: Kategorie pracovní pozice respondentů

2% 17% Vedoucí pracovník Technický specialista Administrativní pracovník 81%

Zdroj: vlastní Je zřejmé, že mezi dotázanými byli nejvíce zastoupeni techničtí specialisté, necelou pětinou dotázaných zaměstnanců byli vedoucí pracovníci a administrativní pracovníci byli do výzkumu zahrnuti pouze okrajově.

50

Graf 2: Věkové rozložení respondentů

32% 30-40 let

40 let a více 68%

Zdroj: vlastní Mezi dotázanými byly pouze dvě věkové skupiny – zaměstnanci ve věku 30 až 40 let a starší 40 let – toto rozložení koresponduje se zaměřením výzkumu, pro který byli osloveni pouze pracovníci ve věku minimálně 30 let.

51

Vyhodnocení otázky č. 1: „Jste spokojen s nabídkou benefitů, které Vám zaměstnavatel poskytuje?“ Graf 3: Spokojenost respondentů s nabídkou poskytovaných benefitů

4% 3%

Ano Ne Nevím 93%

Zdroj: vlastní Z provedeného výzkumu vyplynulo, že naprostá většina dotázaných zaměstnanců je s nabídkou poskytovaných benefitů spokojená, pouze mizivé procento spokojeno není, případně tuto skutečnost nedokáže posoudit.

52

Vyhodnocení otázky č. 2: „Uveďte, které další benefity byste uvítal/a:“ Graf 4: Přehled benefitů, které by respondenti rovněž uvítali

služební vůz

více dnů dovolené stravenky vyšší hodnoty spokojen se stávající nabídkou neví zdravotní péče teambuilding 2x ročně širší spektrum benefitů

vzdělání více benefit bodů vyšší odstupné širší nabídka mobilních služeb firemní školka/jesle akcie firmy příspěvek na MHD 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Zdroj: vlastní Tato otázka (otázka č. 2) byla koncipována jako otevřená – dotázaní zaměstnanci měli možnost podle vlastního uvážení vypsat takové benefity, které v nabídce firmy chybí a které by přitom rádi uvítali. Přístup respondentů byl bohužel z velké části spíše pasivní – celkem 17 dotázaných (29 %) uvedlo neutrální odpověď nevím, dalších 8 dotázaných (14 %) uvedlo, že je spokojeno se stávající nabídkou – tito respondenti se již otázkou více nezabývali. Zbylá větší polovina dotázaných však uvedla poměrně široké spektrum benefitů, které zaměstnancům

v nabídce

firmy

chybí

–

obecně

širší

spektrum

benefitů

by

ocenilo

6 dotázaných (10 %), více benefit bodů a firemní vůz by uvítali shodně 4 zaměstnanci (po 7 %), dále již v menší četnosti byly zmíněny takové motivátory, jako např. více dnů dovolené (5 %), zdravotní

53

péče (5 %), nabídka firemního vzdělávání (5 %), stravenky vyšší hodnoty (3 %), či teambuilding 2x ročně, vyšší odstupné, firemní školka, nabídka akcií firmy, nebo příspěvky na MHD. Vyhodnocení

otázky

č.

3:

„Benefity

mne

motivují

k vyšší

produktivitě

práce.“

(souhlasím/nesouhlasím) Graf 5: Názor respondentů na vazbu mezi produktivitou práce a poskytovanými benefity

22% Souhlasím 52%

Nesouhlasím Nevím

26%

Zdroj: vlastní Skutečnost, která byla naznačena již v rámci teoretických východisek – totiž že produktivita práce úzce souvisí s benefity, které jsou v rámci motivačního systému zaměstnancům poskytovány – potvrdila většina dotázaných zaměstnanců (52 %). Pouze přibližně čtvrtina (26 %) dotázaných v rámci výzkumného šetření uvedla, že jejich produktivita práce s poskytovanými benefity nesouvisí, pětina (22 %) respondentů pak zvolila neutrální odpověď „nevím“.

54

Vyhodnocení otázky č. 4: „K vyšší produktivitě práce mne motivují spíše:“ Graf 6: Účinnost daného typu motivátoru v souvislosti s produktivitou práce

29% Peněžní benefity Nepeněžní benefity 5%

Je mi to jedno 66%

Zdroj: vlastní Z výsledků odpovědí na tuto otázku je zcela zřejmé, že naprostá většina, přesněji dvě třetiny dotázaných zaměstnanců, je k vyšší produktivitě práce motivována peněžními benefity. Necelé jedné třetině dotázaných je otázka jakýchkoliv benefitů lhostejná, pouze 5 % respondentů pak motivují spíše benefity nepeněžní.

55

Vyhodnocení otázky č. 5: „Které z následujících současných zaměstnaneckých výhod Vás motivují k vyššímu výkonu?“ Graf 7: Přehled zaměstnaneckých výhod motivujících k vyššímu výkonu

Variabilní složka mzdy Příspěvek na stravování Pět týdnů dovolené Volné dny navíc Finanční bonus Finanční příspěvky Program „Máma a táta“ Slevy na produkty O2 Jiné 0

10

20

30

40

50

Zdroj: vlastní Tímto dotazem bylo zjišťováno, které z následujících zaměstnaneckých výhod, poskytovaných zaměstnavatelem v současné době, motivují pracovníky k vyššímu výkonu nejvíce – tedy jinými slovy, který z aktuálně uplatňovaných motivátorů je nejúčinnější. Bylo zjištěno, že nejúčinnější jsou motivátory, spadající do kategorie finančních benefitů – touto otázkou se tedy současně potvrdily výsledky otázky předchozí. Za nejvíce motivující považují zaměstnanci variabilní složku mzdy, stanovenou na základě výkonnosti pracovníka (byla uvedena 42x, tedy ve 25 % případů). Na druhém místě se ovšem objevil jeden z nepeněžních benefitů a to 5 týdnů dovolené (byl uveden 34x, tedy ve 20 % případů). Velmi podobně pak dotázaní hodnotili benefit finančních příspěvků na penzijní spoření, životní

56

pojištění apod. a benefit slev na produkty O2 – tyto motivátory byly zmíněny jakožto motivující k vyššímu výkonu v 15 %, resp. 12 % případů. Přibližně desetiprocentní četnost byla zaznamenána u příspěvku na stravování a u možnosti čerpání volných dnů navíc (při jednorázových a opakovaných událostech, jako je např. svatba, narození dítěte apod.), jen malou váhu má finanční bonus (poskytovaný např. při dosažení 50 let, přiznání ZTP, či při odchodu do důchodu), příspěvky v programu „Máma a táta“ a jiné benefity. Vyhodnocení otázky č. 6: „Co vás nejvíce motivuje k pracovnímu výkonu?“ Graf 8: Nejúčinnější motivátory k pracovnímu výkonu Fixní složka mzdy

Variabilní složka mzdy

Zajímavá práce

Přístup přímého nadřízeného

Možnost seberealizace a kariérního postupu

0

1

2

3

4

Zaměstnanecké výhody (stravenky, dovolená navíc, finanční příspěvky)

Zdroj: vlastní Tato otázka svým obsahem navazuje na otázku předchozí. Byť se může zdát znění otázek podobné, téměř totožné, není tomu tak – zatímco otázka č. 6 zjišťovala obecnou účinnost současných motivačních faktorů, používaných ve firmě, otázka č. 7 tuto otázku specifikuje z hlediska účinnosti motivátorů a zjišťuje, které z uvedených faktorů zaměstnance motivují nejvíce. Výsledky, zjištěné v rámci této otázky, je zapotřebí správně interpretovat. Vzhledem k tomu, že respondenti byli vyzváni, aby jednotlivé faktory seřadili v závislosti na svých osobních prioritách od č. 1 = nejdůležitější faktor po č. 6 = faktor nejméně důležitý, je zřejmé, že v grafu je potřeba číst 57

výsledky s vědomím tohoto rozložení – tedy že odpověď s nejvyšším bodovým ohodnocením znamená faktor, který je vzhledem k pracovnímu výkonu nejméně motivujícím a naopak odpověď s nejnižším ohodnocením znamená faktor, který je vzhledem k pracovnímu výkonu motivující nejvíce. Z výsledků provedeného výzkumu proto jednoznačně vyplývá, že k lepšímu pracovnímu výkonu nejvíce motivují zaměstnance zaměstnanecké výhody (stravenky, dovolená navíc a finanční příspěvky na penzijní spoření, životní pojištění aj.) - nejvíce dotazaných respondentů zařadilo tento faktor na první místo. Zcela srovnatelně však respondenti pohlížejí i na možnost seberealizace a kariérního postupu. Na třetím místě se z nabízených faktorů umístil přístup přímého nadřízeného – rovněž tento faktor řadí velká část dotázaných mezi nejúčinnější. S poměrně velkým odstupem pak respondenti pohlížejí na zajímavost práce a kupodivu i variabilní složku mzdy – u těchto dvou motivátorů bylo dosaženo shodné hodnoty. Na poslední místo z hlediska účinnosti motivace k pracovnímu výkonu pak zaměstnanci sledované pobočky zařadili fixní složku mzdy (což je logické, neboť ta je dána pevnou částkou, která není na pracovní výkon nijak navázána). Vyhodnocení otázky č. 7: „Jak jste spokojen/a se svým současným finančním ohodnocením?“ Graf 9: Míra spokojenosti respondentů se současným finančním ohodnocením

5%

9%

14%

Velmi spokojen/a Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a Nespokojen/a 72%

Zdroj: vlastní 58

Výsledky šetření jednoznačně prokázaly, že naprostá většina dotázaných zaměstnanců (bezmála tři čtvrtiny) je se svým stávajícím finančním ohodnocením spíše spokojena, dalších 9 % respondentů je spokojeno velmi. Pouze necelá pětina zaměstnanců spokojena není, přičemž pouze zanedbatelných 5 % z nich je nespokojeno významně, 14 % respondentů je „spíše nespokojeno“. Vyhodnocení otázky č. 8: „Jak je pro Vás výše finanční odměny důležitá?“ Graf 10: Význam finanční odměny pro respondenty

2% 0%

Velmi důležitá

33%

Spíše důležitá Spíše nedůležitá 66%

Nedůležitá

Zdroj: vlastní V návaznosti na předchozí otázku bylo v tomto případě zjišťováno, jaký význam a důležitost vlastně respondenti finanční odměně jakožto jednomu z motivačních faktorů přisuzují. Záměrně byla vypuštěna neutrální odpověď a spektrum možností odpovědí bylo rozmístěno pouze do čtyř variant – respondent se tedy musel přiklonit k jednomu, či druhému pólu. Bylo zjištěno, že zcela prokazatelně je výše finanční odměny pro respondenty důležitá, dokonce velmi, jak se vyjádřily více než dvě třetiny dotázaných (65 %). Další třetina zaměstnanců pak zvolila možnost „spíše důležitá“. Pouze 2 % dotázaných, což je z hlediska absolutní četnosti pouze jedním jediným člověkem, byla zvolena možnost „spíše nedůležitá“, variantu „nedůležitá“ nezvolil vůbec nikdo.

59

Vyhodnocení otázky č. 9: „Pokud by záleželo na Vás, nejraději byste pracovali:“ Graf 11: Preference respondentů z hlediska samostatnosti práce

12% 33%

Samostatně, není Vám příjemné, když někdo ovlivňuje způsob Vaší práce Pod vedením současného přímého nadřízeného, protože má jasnou představu o výsledku práce Pod vedením jiného přímého nadřízeného, než je ten současný

55%

Zdroj: vlastní Otázkou č. 9 bylo zjišťováno, do jaké míry jsou respondenti spokojeni s mírou samostatnosti své práce, případně pokud je pro ně důležité pracovat pod vedením nadřízeného, zda jsou spokojeni se svým současným představeným, či by raději pracovali pod vedením někoho jiného. Bylo prokázáno, že nadpoloviční většina dotázaných (55 %) je se současným přístupem svého přímého nadřízeného spokojena a i nadále by pod jeho vedením ráda pracovala. Zbylá část dotázaných zaměstnanců sledované pobočky ovšem se stávající situací tolik spokojená není a vzhledem k tomu, že se v úhrnu jedná o téměř polovinu zaměstnanců, nejde o zanedbatelnou část – třetina z těchto „nespokojených“ by přitom raději pracovala zcela samostatně (raději by pracovala bez přímého vlivu jakéhokoli nadřízeného), 12 % dotázaných (celkem 7 zaměstnanců) sice práci pod vedením nadřízeného preferuje, nicméně se stávajícím vedením spokojena není a pokud by záleželo na nich, raději by svou činnost vykonávali pod vedením jiného nadřízeného, než je ten současný.

60

Vyhodnocení otázky č. 10: „Se způsobem, jakým Vás motivuje Váš stávající přímý nadřízený, jste:“ Graf 12: Spokojenost respondentů se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného

5% 19%

12%

Velmi spokojen/a Spíše spokojen/a Spíše nespokojen/a Nespokojen/a 64%

Zdroj: vlastní V rámci této otázky byli respondenti dotazováni na to, do jaké míry jsou spokojeni se způsobem, jakým

je

jejich

současný

přímý

nadřízený

motivuje.

Otázka

navazovala

na

otázku

předchozí, rozšiřovala ji a upřesňovala. Opět byla záměrně vynechána neutrální varianta odpovědi, aby byli respondenti nuceni se přiklonit k jednomu z protipólů „spokojen vs. nespokojen“. Provedeným šetřením bylo zjištěno, že naprostá většina (dvě třetiny dotázaných) je se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného spíše spokojena, další velká část (téměř celá pětina) respondentů je spokojena velmi. Nespokojeno je se způsobem motivace nadřízeného pouze 17 % dotázaných, přičemž 12 % z nich spíše nespokojeno, pouze 5 % (v absolutním vyjádření jen 3 respondenti) je nespokojeno velmi.

61

Vyhodnocení otázky č. 11: „Jak je pro Vás důležitá možnost kariérního postupu?“ Graf 13: Význam možnosti kariérního postupu pro respondenty

3% 5%

28%

Velmi důležitá Spíše důležitá Spíše nedůležitá 64%

Nedůležitá

Zdroj: vlastní Otázkou č. 11 bylo zjišťováno, jak je pro zaměstnance sledované pobočky významná možnost kariérního postupu – jak je pro ně důležitá z hlediska motivace. Pro dvě třetiny dotázaných je možnost kariérního postupu spíše důležitá, pro dalších 5 % zaměstnanců je pak důležitá významně – je tedy zřejmé, že se jedná o poměrně účinný motivační faktor. Jakožto spíše nedůležitou označilo možnost kariérního postupu 28 % dotázaných zaměstnanců, pro přibližně 3 % z nich se pak jedná o zcela nedůležitý faktor (v absolutním vyjádření však tuto variantu zvolili pouze 3 dotázaní).

62

Vyhodnocení otázky č. 12: „Pokud byste měli možnost kariérního postupu v jiné firmě, využili byste její nabídku a změnili zaměstnavatele?“ Graf 14: Postoj respondentů k možnosti kariérního postupu v jiné firmě

22%

24%

Spíše ano Přemýšlel/a bych o tom Spíše ne

54%

Zdroj: vlastní Tato otázka byla opět koncipována v logické návaznosti na otázku předchozí. Bylo zjištěno, že možnost kariérního postupu je pro zaměstnance natolik důležitým pracovním aspektem, že by v nadpoloviční většině alespoň přemýšleli o tom, že kvůli němu změní svého zaměstnavatele. Další pětina zaměstnanců sledované pobočky se pak přímo vyjádřila v tom smyslu, že by skutečně kvůli možnosti kariérního postupu odešli do jiné firmy, pokud by od ní dostali nabídku. Oproti tomu pro čtvrtinu respondentů není možnost kariérního postupu natolik významným faktorem, aby kvůli němu odcházeli do jiné firmy.

63

9 VYHODNOCENÍ VÝZKUMNÝCH HYPOTÉZ 9.1 Vyhodnocení hypotézy č. 1 Výzkumná hypotéza č. 1: Motivace prostřednictvím peněžních nástrojů je účinnější, než motivace nástroji nepeněžními, především v kategorii technických specialistů. Vzhledem k tomu, že celý výzkum byl primárně zaměřen na technické specialisty (ti tvořili 81 % ze všech dotázaných), lze konstatovat, že zjištěné výsledky jsou relevantní právě v kategorii pracovní pozice „technický specialista“ (pro úplnost je potřeba doplnit, že necelou pětinou byli zastoupeni vedoucí pracovníci, jen velmi okrajově pak zaměstnanci administrativy). Výzkumem bylo prokázáno, že naprostá většina (více než 90 %) dotázaných zaměstnanců je spokojena s benefity, jež jim zaměstnavatel nabízí – to bylo prokázáno výsledky otázky č. 1, potvrdila to pak i otázka č. 2. Kromě stávajícího by respondenti navíc uvítali nejčastěji obecně širší spektrum nabízených benefitů, konkrétně pak především z nabídky nepeněžních motivátorů - více benefit bodů, firemní vůz, více dnů dovolené, nabídku zdravotní péče, nebo firemního vzdělávání. Je zajímavé, že když byl respondentům dán volný prostor k vyjádření, které benefity by nejvíce ocenili, byli buďto pasivní a uvedli možnost typu „nevím“, nebo vyjmenovávali především výše uvedené bonusy, které lze zařadit mezi motivační nástroje nepeněžního charakteru (z nástrojů peněžních v odpovědích zazněly pouze stravenky vyšší hodnoty, vyšší odstupné, příspěvky na MHD, či na firemní akcie). Např. zvýšení fixní, či variabilní složky mzdy, které lze považovat za hlavní peněžní nástroje motivace, spontánně nezmínil nikdo z dotázaných. Benefity jsou přitom pro zaměstnance sledované pobočky velmi motivujícími z hlediska produktivity práce – alespoň tedy pro nadpoloviční většinu dotázaných. Ve výzkumu se tedy potvrdila skutečnost, která vyšla najevo již po shromáždění teoretických východisek práce. Na přímou otázku, zda jsou pro zaměstnance motivující spíše peněžní, nebo nepeněžní motivační nástroje, již však zaměstnanci odpověděli zcela jednoznačně – dvě třetiny dotázaných uvedly, že k vyšší produktivitě práce je motivují benefity peněžní, třetině dotázaných je to jedno a nepeněžní benefity preferuje pouze zanedbatelná část dotázaných (5 %). Tuto skutečnost 64

podporují i výsledky následujících otázek – i v nich bylo potvrzeno, že nejúčinnější motivátory spadají do kategorie peněžních benefitů (např. variabilní složka mzdy, příspěvky na stravování, finanční bonusy a příspěvky, slevy na produkty O2 a další). Výše finanční odměny je přitom pro všechny dotázané zaměstnance velmi důležitá. Na základě výše uvedených skutečností, které byly prokázány výzkumným šetřením, lze tedy konstatovat, že hypotéza č. 1 byla jednoznačně potvrzena.

9.2 Vyhodnocení hypotézy č. 2 Výzkumná hypotéza č. 2: Zaměstnanci jsou spokojeni se způsobem, jakým je motivuje jejich přímý nadřízený. Zaměstnanci sledované pobočky O2 byli nejprve požádáni o sdělení, zda by raději pracovali samostatně (bez toho, aby kdokoliv ovlivňoval způsob jejich práce), pod vedením současného nadřízeného (který má přesnou představu o požadovaných výsledcích), nebo sice pod vedením přímého nadřízeného, ale jiného, než je ten současný. Provedeným šetřením bylo prokázáno, že nadpoloviční většina dotázaných je s přístupem současného přímého nadřízeného spokojena a i nadále by pod jeho vedením ráda pracovala. Třetina dotázaných by ráda pracovala samostatně bez přímého vlivu jakéhokoliv představeného a zbylých 12 % je sice raději, když se mohou řídit vedením nadřízeného, ale tato část zaměstnanců se stávajícím šéfem spokojená není a raději by pracovala pod vedením někoho jiného. Ke zhodnocení této hypotézy byla určena i další otázka, která již přímo zjišťovala názor respondentů na způsob, jakým je jejich stávající přímý nadřízený motivuje. I v tomto případě bylo potvrzeno, že naprostá většina (83 %) dotázaných je s motivací nadřízeného spokojena (ať již ve variantě „velmi“, nebo „spíše“). Na základě výše uvedených skutečností, které byly prokázány výzkumným šetřením, lze tedy konstatovat, že rovněž hypotéza č. 2 byla jednoznačně potvrzena.

65

9.3 Vyhodnocení hypotézy č. 3 Výzkumná hypotéza č. 3: Možnost kariérního postupu je pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších motivačních nástrojů. K ověření této hypotézy byla kromě jiného položena zaměstnancům přímá otázka (č. 11), zjišťující, nakolik je pro ně možnost kariérního postupu důležitá. Bylo prokázáno, že důležitá je možnost kariérního postupu pro téměř 70 % respondentů (64 % „spíše důležitá“, 5 % „velmi důležitá“), pouze pro necelou třetinu tento motivační faktor důležitý není. Je tedy zřejmé, že možnost kariérního postupu je zásadním nástrojem motivace. Tato skutečnost byla potvrzena i následující otázkou, která se respondentů dotazovala na citlivé téma – zda by v případě, že by měli možnost kariérního postupu v jiné firmě, využili její nabídku a změnili zaměstnavatele. A zaměstnanci sledované pobočky odpověděli jednoznačně – v pětině případů by zaměstnavatele z tohoto důvodu změnili, v nadpoloviční většině by o tom alespoň přemýšleli, pouze ve čtvrtině případů by možnost kariérního postupu nebyla pro zaměstnance důvodem ke změně zaměstnavatele. Na základě zjištěných informací lze tedy konstatovat, že možnost kariérního postupu je pro zaměstnance velmi důležitým pracovním aspektem. Tato skutečnost byla potvrzena i otázkou č. 6, kde respondenti označili možnost kariérního postupu za druhý nejúčinnější faktor motivace v souvislosti s vyšším pracovním výkonem (za zaměstnaneckými výhodami v podobě stravenek, dovolené navíc a v podobě finančních příspěvků). Skutečnosti, které byly prokázány výzkumným šetřením, vedou jednoznačně k závěru, že rovněž hypotéza č. 3 byla jednoznačně potvrzena.

66

10 NÁVRHY A DOPORUČENÍ Výzkumné šetření, provedené v rámci analýzy motivačního systému ve sledované pobočce společnosti O2, bylo zaměřeno na tři zájmové oblasti - problematiku účinnosti peněžních a nepeněžních nástrojů motivace, spokojenosti zaměstnanců se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného a postojů zaměstnanců ke kariérnímu postupu jakožto jednomu z motivačních faktorů. V rámci těchto tří okruhů proto budou managementu firmy doporučena určitá opatření, která by mohla přispět k zefektivnění stávajícího systému.

10.1 Návrhy v oblasti peněžních a nepeněžních motivačních nástrojů Výzkumem byla jednoznačně potvrzena hypotéza, že motivace prostřednictvím peněžních nástrojů je v případě zaměstnanců účinnější, než motivace nástroji nepeněžními. Naprostá většina pracovníků je přitom v zásadě spokojena s benefity, které jim zaměstnavatel nabízí již v současné době. Lze tedy doporučit udržet nabídku benefitů i do budoucna podobně širokou, neboť v takovém případě si každý ze zaměstnanců snáze najde motivátor, který mu bude individuálně vyhovovat – šance, že firma dokáže účinně motivovat všechny zaměstnance, je tedy vyšší. Ve firmě pracují zaměstnanci na hlavní pracovní poměr, přičemž jejich mzda se kromě fixní částky skládá i ze složky pohyblivé. V rámci peněžních motivačních nástrojů lze proto navrhnout, aby se firma zaměřila především na variabilní složku mzdy a zvýšila odměny, vázané na výkon zaměstnanců – tento návrh podporuje zjištění, které bylo prokázáno výzkumem – většina zaměstnanců svůj výkon spojuje především s výkonovými odměnami. Za zvážení stojí i navýšení hodnoty poskytovaných stravenek, neboť i to je faktor, který je pro zaměstnance, jak bylo zjištěno, velmi důležitý. Přestože tedy bylo prokázáno, že zaměstnanci nejvíce slyší na motivátory peněžní, nelze podceňovat ani nástroje nepeněžní. Kromě stávajících nepeněžních benefitů by pracovníci uvítali navíc např. více benefit bodů, firemní vůz, více dnů dovolené, nabídku zdravotní péče, či firemního vzdělávání. Je samozřejmé, že vzhledem k tomu, že výzkum byl zaměřen na technické specialisty, kterých v rámci pobočky funguje několik desítek, nelze každému z nich přidělit služební automobil. I systém volných dnů je ve firmě již poměrně efektivně propracován a poskytuje zaměstnancům ve 67

srovnání s jinými firmami poměrně štědrý počet volných dní, určených pro nejrůznější příležitosti (viz přehled stávajících firemních benefitů). Kde však lze spatřit poměrně velkou nevyužitou příležitost, je na posledním místě zmíněné firemní vzdělávání. V současné době nenabízí O2, jak vyplývá ze zmíněného přehledu, žádný nadstavbový systém vzdělávání, pomine-li se minimum, které zaměstnanci pro svou práci z hlediska technologických záležitostí nezbytně potřebují. Protože je tedy většina stávajících školení zaměřena na oblast IT a telekomunikačních technologií, které mají přímou návaznost na pracovní náplň zaměstnanců, doporučuji firmě, aby zvážila rozšířit systém benefitů i na tuto oblast – umožnit zaměstnancům účast na dalších vzdělávacích kurzech a školeních. Tento benefit by neměl být automatický dostupný všem zaměstnancům, je vhodné stanovit kritéria, podle kterých budou pracovníci nárok na vzdělávací kurz splňovat a ročně umožnit vzdělávání alespoň 15 % zaměstnanců – tak zůstane zachována exkluzivita a motivační účinek tohoto benefitu, zaměstnanci jej nebudou brát jako samozřejmost, či dokonce nepříjemnou povinnost. Vzhledem k náplni práce technických specialistů by bylo vhodné zařadit především jazykové kurzy, neboť znalost cizího jazyka nevyužijí pracovníci jen v rámci svého zaměstnání, ale i v soukromém životě – o to bude motivační účinek benefitu vyšší. Organizaci doporučuji nejprve interním šetřením zjistit, o jaký jazyk by byl největší zájem (byť lze dopředu předpokládat velký zájem o jazyk anglický) a pro zaměstnance, kteří splní kritéria nároku na benefit, zavést pravidelná jazyková školení. Výsledný efekt nebude přínosný jen pro zaměstnance, ale i pro samotnou firmu - jazykově vzdělaní pracovníci budou přispívat k zlepšování dobrého jména firmy a k jejímu rozvoji.

10.2 Návrhy v oblasti motivace ze strany nadřízeného Průzkumem byla potvrzena hypotéza, že zaměstnanci jsou se způsobem, jakým je jejich stávající přímý nadřízený motivuje, v zásadě spokojeni. Je však zapotřebí, aby firma nadále prohlubovala firemní kulturu a kvalitu interní komunikace. Jednoznačně lze doporučit pracovat na dobré informovanosti zaměstnanců, zapojit je více do dění ve firmě, podporovat jejich aktivitu, což přispěje k budování pocitu sounáležitosti s firmou. Budou-li pracovníci chodit do firmy bez stresu, dobře naladění, bude-li probíhat bezproblémová

68

komunikace mezi nimi a jejich přímým nadřízeným, budou jejich výsledky jen lepší. Podporována by měla být komunikace obecně, ve všech formách: 

ústní – firemní setkání, individuální rozhovory s nadřízeným, skupinové diskuze,



písemná – pomocí podnikového časopisu, reportů, písemných zpráv, jednoznačných interních předpisů,



i elektronická – prostřednictvím intranetu, emailu.

Zanedbávány by neměly být ani jiné možnosti, jak se lidé ve firmě mohou setkávat a komunikovat – v oblasti sociálního systému lze doporučit např. vybudování podnikové jídelny, či konferenční místnosti, která nebude sloužit jen oficiálním příležitostem, ale i k volnějšímu setkávání pracovníků a k budování jejich neformálních vztahů – jak na jednotlivých úrovních, tak i napříč hierarchickým spektrem (jinými slovy: nadřízený a podřízený by se měli setkávat i v jiné rovině, než jen v čistě pracovní). V této souvislosti proto doporučuji dále zavedení outdoor programu, který napomůže budování neformálních vztahů na pracovišti, pomůže firemní kultuře i k odreagování a odpočinku zaměstnanců. Účast v tomto programu může být použita i jako odměna za pracovní výkon, čímž se motivační efekt tohoto nástroje ještě zvýší.

10.3 Návrhy v oblasti kariérního postupu Jak bylo výzkumem potvrzeno, možnost kariérního postupu je pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších motivačních nástrojů. Velká část zaměstnanců by dokonce v případě, že by jim nebyl umožněn adekvátní kariérní rozvoj, zvažovala odchod ke konkurenční firmě v případě, že od ní by se jim této nabídky dostalo. Firma by proto měla sjednotit a zprůhlednit systém hierarchie, jednoznačně dát pracovníkům najevo, jaké jsou jejich možnosti kariérního postupu a v jejich rozvoji je podporovat. Povýšení, či postup na další stupeň v pracovní kariéře by měly být pro zaměstnance dosažitelné, reálné a měl by být přesně stanoven systém kritérií, při jejichž splnění lze kariérní postup očekávat.

69

ZÁVĚR Kvalifikovaní a iniciativní pracovníci, kteří jsou navíc správně motivovaní, významně ovlivňují efektivnost činnosti každé firmy, nejen zkoumané telekomunikační společnosti. Je proto žádoucí se motivací adekvátně zabývat – zjišťovat, jakými nástroji a jakým způsobem je na pracovníky nejvhodnější působit. Problematice zaměstnanců byl proto věnován i předchozí text. V rámci teoretických východisek byly charakterizovány základní pojmy, týkající se motivace – byly definovány pojmy motivace a motiv, byla uvedena jejich typologie, v případě motivace byl rozlišen psychologický a manažerský náhled. Dále byly definovány pojmy motivování, stimulace, demotivace a manipulace, byl vysvětlen vztah mezi motivací a pracovním výkonem, popsány byly zdroje motivace. Samostatná kapitola pak byla věnována motivačním nástrojům (byl vysvětlen rozdíl mezi peněžními a nepeněžními motivačními faktory), detailně byl popsán motivační proces, a jakožto východisko byly detailně popsány i doposud zpracované motivační teorie. Teoretická východiska pak byla použita k přípravě praktické části práce. Jejím cílem bylo pomocí empirického výzkumu a prostřednictvím dotazníku zjistit, jakými nástroji lze ovlivňovat motivaci pracovníků telekomunikační společnosti O2, tedy jaké techniky a taktiky lze použít. Úkolem byla rovněž identifikace potenciálních zdrojů nespokojenosti zaměstnanců a určení nejvhodnějšího dlouhodobého způsobu řízení a rozvoje zaměstnanců této společnosti. Kromě obecného

shromáždění

zmíněných

informací

byla

pozornost

soustředěna

konkrétně

na problematiku účinnosti peněžních a nepeněžních nástrojů motivace, spokojenosti zaměstnanců se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného a postojů zaměstnanců ke kariérnímu postupu jakožto jednomu z motivačních faktorů. Provedeným výzkumným šetřením byly potvrzeny všechny stanovené výzkumné předpoklady (hypotézy) – zaměstnance více motivují nástroje peněžní, než nepeněžní, motivace ze strany nadřízeného je v současné době na velmi dobré úrovni a možnost kariérního postupu je pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších motivačních faktorů.

70

V závislosti na výsledcích výzkumu pak byly firmě doporučeny konkrétní návrhy, jejichž realizace v praxi by měla přispět k zefektivnění stávajícího motivačního systému, k lepší komunikaci se zaměstnanci a k jejich celkově vyšší spokojenosti. A vzhledem k tomu, že spokojení pracovníci vždy podávají lepší pracovní výkony, budou v důsledku profitovat nejen oni, ale i sledovaná firma.

71

CONCLUSION Qualified, initiative and properly motivated employees significantly influence the effectiveness of any company, not only the studied telecommunications company. It is therefore desirable to manage motivation adequately – to find out what tools and methods can be used as well as the best ways of motivating employees. This is the reason why the previous text focused on the issues connected with employees. The basic concepts related to motivation were characterised within the theoretical foundations – the concepts of motivation and motive were defined, their typology introduced, while, in the case of motivation, the psychological and managerial views were presented. Furthermore, the concepts of motivation, stimulation, demotivation and manipulation were defined, the relation between motivation and work performance was explained and the sources of motivation described. A separate chapter was devoted to motivation tools (the difference between financial and nonfinancial motivation factors was explained), the motivation process was described and, as a starting point, also motivation theories, elaborated until now, were described in detail. Subsequently, this theoretical basis was used as a foundation for the practical part of the work. Its objective was to find by empirical research and a questionnaire, what tools can be used to influence the motivation of workers in O2 telecommunications company, i.e. what techniques and tactics are available. The work also identified the potential sources of dissatisfaction of employees and determined the most suitable long-term ways of the management and development of employees of the selected company. In addition to the general collection of the above information, attention was paid in particular to the problems of efficiency of financial and non-financial tools of motivation, the satisfaction of employees with the way of motivation from the side of their direct superior, and the attitudes of employees to career advancement as one of the motivating factors. The executed research confirmed all initial assumptions (hypotheses) – that employees are more motivated by financial than non-financial tools, that motivation from the side of their superiors is currently at a very good level and that the possibility of career advancement is one of the most important motivational factors for the employees.

72

Depending on the results of research, specific improvements were recommended to the company. The implementation of these proposals in practice should contribute to a more efficient motivation system, better communication with the employees and their higher overall satisfaction. Because satisfied customers always have a higher work performance, as a result not only they will benefit but also the studied company.

73

SEZNAM LITERATURY České zdroje ARMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. 268 s. ISBN 978-80-2472177-4. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků – Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0. BLAŽEK, L. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-3275-6. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DOLEŽAL, J. Projektový management podle IPMA. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 528 s. ISBN 978-80-247-4275-5. HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Jak rozvíjet potenciál svých podřízených pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2654-0. HANDLÍŘ, J. Management pro střední a vyšší odborné školy. Praha: Computer Press, 1998. 268 s. ISBN 80-7226-095-2. HEKELOVÁ, Z. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 128 s. ISBN 978-80-247-4032-4.

74

CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 204 s. ISBN 80-2471389-6. KELLER, K., L. Marketing Management. 12. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 788 s. ISBN 978-80247-1359-5. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. MAXA, R. Management: pro střední a vyšší odborné školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2011. 240 s. ISBN 978-80-7373-111-3. MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-2477003-1. NAKONEČNÝ, M. Lexikon psychologie. Praha: Vodnář, 1995. 397 s. ISBN 80-85255-74-X. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-856-0301-2. NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie. 2. vyd. Praha: Academia, 2009. 498 s. ISBN 978-80-200-16799. NAKONEČNÝ, M. Úvod do psychologie. 1. vyd. Praha: Academia, 2003. 507 s. ISBN80-200-0993-0. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 254 s. ISBN 978-80-247-1706-7. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 156 s. ISBN 80-247-0403-X. 75

ŘÍČAN, P. 2005. Psychologie. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 286 s. ISBN 80-7178-923-2. ŠULEŘ, O. 2003. Manažerské techniky III. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2003. 152 s. ISBN 80-85839-87-3. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb. Jak se vyvarovat nejzávažnějších chyb při řízení lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 176 s. ISBN 978-80-247-3176-6. VEBER, J. a kol. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. VOCHOZKA, M., MULAČ, P. a kol. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 576 s. ISBN 978-80-247-4372-1. VYSEKALOVÁ, J. Chování zákazníka. Jak odkrýt tajemství „černé skříňky“. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 360 s. ISBN 978-80-247-3528-3. Zahraniční zdroje ARMSTRONG, M. 2007. A Handbook of Employee Reward Management and Practice. 2. edition. London: Kogan Page Limited, 2007. ISBN 978-0-7494-4962-9. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. 2009. Motivation. München: Haufe Lexware, 2009. 128 s. ISBN 9783448-1004-57.

76

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1: Rozdíl mezi motivací a stimulací ...................................................................................................................... 19 Obr. 2: Cyklus demotivace .................................................................................................................................................. 22 Obr. 3: Vztah mezi intenzitou motivace a úrovní pracovního výkonu ............................................................. 25 Obr. 4: Model motivačního procesu ............................................................................................................................... 31 Obr. 5: Hierarchie potřeb podle A. Maslowa ............................................................................................................... 35 Obr. 6: Proces motivace při nerovnováze a při dosahování rovnováhy .......................................................... 42

77

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Kategorie pracovní pozice respondentů........................................................................................................ 50 Graf 2: Věkové rozložení respondentů .......................................................................................................................... 51 Graf 3: Spokojenost respondentů s nabídkou poskytovaných benefitů .......................................................... 52 Graf 4: Přehled benefitů, které by respondenti rovněž uvítali ............................................................................ 53 Graf 5: Názor respondentů na vazbu mezi produktivitou práce a poskytovanými benefity .................. 54 Graf 6: Účinnost daného typu motivátoru v souvislosti s produktivitou práce ........................................... 55 Graf 7: Přehled zaměstnaneckých výhod motivujících k vyššímu výkonu .................................................... 56 Graf 8: Nejúčinnější motivátory k pracovnímu výkonu ......................................................................................... 57 Graf 9: Míra spokojenosti respondentů se současným finančním ohodnocením........................................ 58 Graf 10: Význam finanční odměny pro respondenty .............................................................................................. 59 Graf 11: Preference respondentů z hlediska samostatnosti práce .................................................................... 60 Graf 12: Spokojenost respondentů se způsobem motivace ze strany přímého nadřízeného ................ 61 Graf 13: Význam možnosti kariérního postupu pro respondenty ..................................................................... 62 Graf 14: Postoj respondentů k možnosti kariérního postupu v jiné firmě..................................................... 63

78