Talentmanagement: leiderschap gevraagd

Talentmanagement

Talentmanagement: leiderschap gevraagd Talentmanagement door de ogen van medewerkers, HR-managers en bestuurders

Talentmanagement

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Infographic

4

Inleiding

5

1 Marktomstandigheden vragen om andere competenties 2 Focus op ieders talent 3 Medewerkers willen regie over hun ontwikkeling 4 Sterker leiderschap verwacht 5 Ontwikkelinstrumenten 6 Meten van succesvol talentmanagement

6 12 16 22 26 30

Aloysius Stichting: “Maak medewerkers eigenaar van hun gesprekscyclus”

33

Twynstra Gudde: “Talentmanagement doet beroep op eigen verantwoordelijkheid” 38 AWVN: “Laat medewerkers hun eigen ontwikkelpad bepalen”

43

Onderzoeksverantwoording

46

Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

2

Talentmanagement

“Als organisatie kun je over drie jaar alleen nog succesvol zijn als je nu investeert in de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers.” Kobe Verdonck, CEO

Voorwoord Hoe zorgen we ervoor dat we als organisatie over drie jaar nog steeds succesvol zijn? Vroeger was het eenvoudiger om die vraag te beantwoorden. Tegenwoordig gaan de technologische ontwikkelingen zo snel dat organisaties zichzelf voortdurend opnieuw moeten uitvinden. Het verbaast me dan ook niet, dat 70% van de bestuurders verwacht andere competenties nodig te hebben door de snel veranderende marktomstandigheden. Wendbaarheid, daar draait het steeds meer om voor organisaties. Voor HR betekent dit meer dan ooit een uitdaging. Heeft uw organisatie het juiste talent in huis om de komende jaren de gewenste ontwikkeling door te maken? Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers breder inzetbaar worden? In ons nieuwe HR Benchmark onderzoek vroegen we HR-managers en bestuurders hoe zij met deze vraagstukken omgaan. Maar ook wat medewerkers zelf verwachten op het gebied van talent management en ontwikkeling.

Uit het onderzoek komt een interessante paradox naar voren: medewerkers willen zelf wel de regie voeren over hun ontwikkeling, maar doen dat in de praktijk nog beperkt. Zij komen in de waan van de dag moeilijk los van hun dagelijkse werk en hebben slecht zicht op hun loopbaanmogelijkheden. Organisaties zouden meer kunnen doen om de ontwikkeling van medewerkers te ondersteunen. Met toekomstgericht HR-beleid, met leiderschap en met technologie. Wat is er voor nodig om medewerkers in úw organisatie in beweging te krijgen? Ik hoop dat u inspiratie put uit de praktijkverhalen in dit rapport.

Kobe Verdonck CEO


3

Talentmanagement

Talentmanagement: leiderschap gevraagd De uitkomsten van een HR-onderzoek onder: • 1.146 medewerkers • 506 HR-managers • 117 bestuurders

1. Veranderende marktomstandigheden vragen om nieuwe competenties

3. Lage mobiliteit bij medewerkers

5. Medewerkers ervaren weinig waarde van het beoordelingsgesprek

65%

Top 3 meest gewaardeerde ontwikkelinstrumenten:

van de medewerkers verwacht over twee jaar nog dezelfde functie te hebben bij dezelfde werkgever.

1. Opleiding en training

2. Coaching en intervisie

3. Persoonlijk ontwikkelplan

‘Alles onder controle’

70% van de bestuurders maakt zich zorgen of medewerkers in hun organisatie straks nog over de juiste competenties beschikken.

75% van de medewerkers wil graag de regie over hun eigen ontwikkeling.

‘Wij maken ons zorgen’

2. Werkgevers moeten daarom vooruit kijken

31% van de HR-managers vindt dat medewerkers deze regie onvoldoende pakken.

68% van de HR-managers vindt strategische personeelsplanning een randvoorwaarde voor talentmanagement.

27%

4. Medewerkers willen de regie over hun ontwikkeling maar pakken deze niet altijd

38% van de HR-managers heeft hierbij een scope van 1 tot 3 jaar.

van de medewerkers vindt dat het beoordelingsgesprek geen toegevoegde waarde heeft.

6. Leiderschap nodig om medewerkers in beweging te krijgen Bestuurders verwachten van HR:

82% strategisch adviseur voor de directie

72%

52%

coach voor leidinggevenden

ondersteuning van leidinggevenden met de juiste tools en technologie


4

Talentmanagement

Inleiding

Stichting. Daarnaast vroegen we de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) om een reactie op de onderzoeksresultaten. links Sander Kars rechts Tristan Lavender

In dit rapport leest u hoe medewerkers, HR-managers en bestuurders in Nederland aankijken tegen talentmanagement. Deze onderzoeksuitkomsten maken deel uit van de Raet HR Benchmark 2016. Voor het achtste jaar op rij voerden we dit onderzoek uit. In samenwerking met onderzoeksbureau TNS Nipo vroegen we naar de mening van 1.146 medewerkers, 506 HR-managers en 117 bestuurders, afkomstig uit verschillende branches. Daarnaast gingen we in gesprek met bestuurders, HR-managers en experts van verschillende organisaties. Een selectie van hun verhalen vindt u in dit rapport. We onderzochten talentmanagement vanuit verschillende invalshoeken. Hoe belangrijk vinden medewerkers het om zelf aan het roer van hun ontwikkeling te staan? Welke instrumenten helpen hen daar het best bij? Wat verwachten bestuurders van HR op het gebied van talentmanagement? En wat ziet HR zelf als de belangrijkste uitdagingen? Deze – en meer – vragen passeren de revue in het eerste deel van dit onderzoeksrapport. In het tweede deel van het rapport leest u over de praktijkervaringen van adviesorganisatie Twynstra Gudde en onderwijsinstelling Aloysius

Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? We horen het graag. Sander Kars [email protected] Tristan Lavender [email protected] Respondenten Raet HR Benchmark 2016

1.146 medewerkers

506 HR-managers

117 bestuurders


5

Talentmanagement

Marktomstandigheden vragen om andere competenties Marktontwikkelingen gaan snel. Bestuurders maken zich zorgen of ze de juiste competenties in huis hebben met het oog op de toekomst. Werkgevers geven hoge prioriteit aan strategische personeelsplanning.

1 Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

6

Talentmanagement

Meer groei dan voorgaande jaren De economische recessie lijkt voor een groot deel achter de rug. Vergeleken met voorgaande jaren verwachten steeds meer werkgevers te gaan groeien in aantallen medewerkers. Dat geldt vooral voor werkgevers in de zakelijke markt. Bij de overheid en in de zorgen welzijnssector voert krimp nog de boventoon.

Vooral in de zakelijke markt verwachten organisaties groei in het aantal medewerkers.

Verwachting aantal medewerkers komende 1 à 2 jaar, volgens HR-managers

Totaal

32%

34%

26%

34%

1%

Groeien Gelijk blijven

Overheid

6%

37%

57% Krimpen

Onderwijs

32%

28%

40% Weet niet

Zorg en welzijn

13%

Zakelijke markt

32%

55% 35%

39% 0%

20%

40%

60%

25% 80%

1% 100%


7

Talentmanagement

Flexibele arbeidsrelaties Om te kunnen anticiperen op veranderende marktomstandig heden, willen werkgevers meer wendbaarheid van medewerkers. Aan bestuurders legden wij de vraag voor wat zij de komende twee jaar verwachten aan verschuivingen tussen medewerkers in loondienst en flexibele arbeidsrelaties. 39% van de bestuurders verwacht dat hun organisatie naar verhouding meer flexibele arbeidsrelaties zal inzetten de komende jaren.

39% van de bestuurders verwacht dat hun organisatie naar verhouding meer flexibele arbeidsrelaties gaat inzetten.

Verandert de verhouding medewerkers in loondienst versus flexibele arbeidsrelaties de komende 2 jaar, volgens bestuurders

3% Ja, relatief meer flexibele arbeidsrelaties ten opzichte van aantal medewerkers in loondienst 39%

38%

Ja, relatief meer medewerkers in loondienst ten opzichte van aantal flexibele arbeidsrelaties Nee, de verhouding blijft hetzelfde Weet niet

20%


8

Talentmanagement

Andere competenties van medewerkers nodig Bestuurders maken zich vooral zorgen of hun organisatie de juiste kwaliteiten in huis heeft met het oog op de toekomst. 70% van hen verwacht andere competenties nodig te hebben door de snel veranderende marktomstandigheden, zoals stelselen wetswijzigingen, technologische ontwikkelingen en nieuwe klant behoeften. Ook zien bestuurders een tekort aan specialistische vaardigheden van medewerkers (41%) als risico bij de uitvoering van hun personeelsbeleid. Daarnaast zijn zij bezorgd over onvoldoende flexibiliteit in contractvormen (32%) en beperkte veranderbereidheid bij medewerkers (ook 32%).

70% van de bestuurders verwacht andere competenties nodig te hebben door veranderende marktomstandigheden.

Belangrijkste risico’s personeelsbeleid, volgens bestuurders

Andere competenties nodig door veranderende marktomstandigheden

70%

Tekort aan specialistische vaardigheden

41%

Onvoldoende flexibiliteit in de contractvormen van medewerkers

32%

Beperkte ontwikkelen veranderbereidheid van medewerkers

32%

Onvoldoende in staat om jong talent te binden en te behouden

23%

Kennisverlies door uitstroom en vergrijzing

22%

Geen opvolging klaar voor sleutelposities

17%

Meerdere antwoorden mogelijk

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


9

Talentmanagement “Strategische personeelsplanning is niet statisch. Ik raad altijd aan om deze planning elke een of twee jaar te hervalideren en toekomstscenario’s bij te stellen op basis van het aanwezige en benodigde talent.” Marcel Rijlaarsdam, Consultant Human Capital Management, Raet

Strategische personeelsplanning heeft hoge prioriteit Net als vorig jaar geven HR-managers hoge prioriteit aan strategische personeelsplanning. Dit beleids instrument staat zelfs op nummer 1 in de HR-agenda voor 2016. Bijna 80% van de HR-managers zegt aan strategische personeelsplanning te doen. De meeste organisaties hanteren daarbij een scope van een tot drie jaar. Slechts 4% van de ondervraagden kijkt met strategische personeelsplanning verder dan vijf jaar. Mogelijk dat een snel veranderende markt debet is aan dit lage percentage.

Aanwezigheid van een strategische personeelsplanning, volgens HR-managers

23%

4%

21%

“Talentmanagement voor de Ja, metkan een een scope katalysator van 1 jaar 15% cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke Ja, met een scope van 1 tot 3 jaar medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we de een juiste mensen Ja, met scope van 3 tot 5 op jaar de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor Ja, met een scope van meer dan 5 jaar 38% een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook Nee, wij doen niet aan strategische voor een goed imago. En daarmee trek je niet alleen personeelsplanning leerlingen, maar ook het juiste personeel aan.”


10

Talentmanagement

Toekomstgericht personeelsbestand De meeste HR-managers (43%) zetten strategische personeels planning in om de realisatie van de organisatiestrategie naar de toekomst toe te waarborgen. Een kwart van de HR-respondenten beschouwt strategische personeelsplanning als HR-instrument, om te anticiperen op externe ontwikkelingen zoals een veranderende markt, technologie of concurrentie. 25% van de HR-managers besteedt aandacht aan strategische personeelsplanning om tijdig in te spelen op een eventueel tekort of overschot aan bepaalde functiegroepen.

Belangrijkste doelen van strategische personeelsplanning, volgens HR-managers

Inrichten van het personeelsbestand om de organisatiestrategie naar de toekomst toe te realiseren

43%

Anticiperen op een veranderende marktvraag, technologie, arbeidsmarkt, concurrentie en weten regelgeving

25%

Anticiperen op een eventueel tekort of overschot aan personeel in bepaalde functiegroepen

25%

Al dan niet verder flexibiliseren van de organisatie (balans flexibele arbeidsrelaties versus medewerkers in loondienst)

5%

Inspelen op generatieverschillen in de manier waarop medewerkers naar werk en contractvormen kijken

2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%


11

Talentmanagement

Focus op ieders talent De meeste werkgevers richten zich bij de uitvoering van talentmanagement op de ontwikkeling van alle medewerkers. Ze beschouwen talentmanagement als een strategie om de continuïteit van de organisatie te waarborgen en een aantrekkelijk werkgever te blijven.


12

Talentmanagement

Strategische personeelsplanning randvoorwaarde

Investeren in alle medewerkers

Bijna 70% van de ondervraagde HR-managers vindt strategische personeelsplanning een randvoorwaarde voor de uitvoering van talentmanagement. Volgens een van de geïnterviewde organisaties in dit onderzoek, Twynstra Gudde, vragen marktontwikkelingen continu om nieuwe kennis en vaardigheden.

Bestuurders bevestigen het belang van talentmanagement. 84% van hen vindt dat in de ontwikkeling van alle medewerkers geïnvesteerd moet worden. Bestuurders zijn overigens kritisch of ze voldoende talent in huis hebben om de huidige organisatiedoelstellingen te realiseren. Gemiddeld geven zij deze ‘match’ een 6,7.

Is strategische personeelsplanning volgens HR-managers een randvoorwaarde voor talentmanagement?

6%

4% (Geheel) mee eens Niet eens, niet oneens

22%

(Geheel) mee oneens 68%

Weet niet

Benadering van talentmanagement, volgens bestuurders

Elke medewerker heeft talent; wij investeren dan ook in de ontwikkeling van alle medewerkers

84%

Wij investeren voornamelijk in de high-potentials binnen onze organisatie

9%

Wij investeren voornamelijk in de functiegroepen die de grootste bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen

6%

Anders

3% 0%

20%

40%

60%

80%

100%


13

Talentmanagement “Veel werkgevers investeren in talentmanagement om de klanttevredenheid te verhogen. In de praktijk zie ik dat ze zich hierbij vooral richten op functiegroepen die het primaire proces het meest raken. Klanttevredenheid wordt steeds meer een graadmeter voor succesvol talentmanagement.” Christel Schnater, Consultant Human Capital Management, Raet

Redenen voor talentmanagement Extra aandacht voor talentmanagement

Organisatieverandering Continuïteit van de organisatie

Net als vorig jaar noemen HR-managers de continuïteit van hun organisatie als belangrijkste reden voor talentmanagement. Bestuurders hechten vooral waarde aan aantrekkelijk werkgeverschap en het creëren van de gewenste cultuur. Zij zien talentmanagement als een instrument om een organisatieverandering te bewerk stelligen.

Aantrekkelijke werkgever zijn op de arbeidsmarkt (vinden en behouden van talent) Verhogen van de klanttevredenheid

43% 36%

HR-managers

33%

Bestuurders

43% 22% 24%

Creëren van de gewenste cultuur

Verbeteren van financiële resultaten (o.a. omzet, winst) Vergroten van het onderscheidend vermogen

Vergroten van de concurrentiekracht

22% “Talentmanagement

kan een katalysator voor de 33% cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke medewerkers passen bij de koers die de school wil 18% varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek 6% aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor 16% een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook 20% voor een goed imago. En daarmee trek je niet alleen 16% leerlingen, maar ook het juiste personeel aan.” 11%


0%

10%

20%

30%

40%

50%


14

Talentmanagement

Leidinggevende moet medewerkers in beweging krijgen Zowel bestuurders als HR-managers geven aan inzicht in talent te missen. Ze hebben slecht zicht op het talent dat nodig is om de organisatie strategie te realiseren en weten ook niet goed welke talenten hun organisatie al in huis heeft.

49% van de bestuurders vindt dat beter leiderschap nodig is voor talentmanagement.

Aandachtspunten bij de uitvoering van talentmanagement

Bestuurders vinden dat het verhogen van de inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers prioriteit heeft. Ze ervaren dat medewerkers te lang op dezelfde plek binnen de organisatie zitten. Daarbij willen ze dat het lijnmanagement zich na drukkelijker bezighoudt met het voeren van de juiste gesprekken over ontwikkeling en inzetbaarheid.

Inzicht in benodigd talent voor de toekomst

Ontwikkelen van leiderschap

41%

Bestuurders

39% 49%

Identificeren van aanwezig talent in de organisatie

39%

Verhogen van mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers

35%

Inzicht in de opvolgers van medewerkers op kritieke sleutelposities

26%

Betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie

22%


HR-managers

42%

37%

50%

15%

28% 0%

10%

20%

30%

40%

50%


15

Talentmanagement

Medewerkers willen de regie over hun ontwikkeling Medewerkers willen zelf de regie over hun ontwikkeling. HR-managers zijn echter nog niet tevreden over de mate waarin medewerkers die regie pakken. Ruim 30% van de HR-managers vindt dat medewerkers hierin tekortschieten.


16

Talentmanagement

Lage arbeidsmobiliteit Veruit de meeste medewerkers (65%) verwachten over twee jaar nog steeds dezelfde functie bij dezelfde werkgever te hebben. Een op de zeven medewerkers (14%) denkt aan een andere functie bij de huidige werkgever. Slechts 7% van hen verwacht binnen nu en twee jaar bij een andere werkgever aan de slag te gaan. Vergeleken met de resultaten van ons vorige HR Benchmark- onderzoek lijkt het alsof nog meer medewerkers op hun huidige plek blijven zitten. Vooral medewerkers uit het onderwijs denken dat zij over twee jaar nog hetzelfde werk bij hun huidige werkgever doen (71%). Medewerkers in de overheid verwachten de meeste interne mobiliteit; een op de vijf denkt dan een andere baan bij dezelfde werkgever te hebben.

65% van de medewerkers verwacht de komende twee jaar dezelfde functie bij dezelfde werkgever te hebben.

Arbeidsmobiliteit medewerkers aankomende twee jaar, naar leeftijd

Totaal

65%

18 -24 jaar

14%

52%

25 - 34 jaar

31%

47%

35 - 44 jaar

20%

40%

4% 2% 4% 60%

12% 1% 7%

11% 2% 7% 13%

68% 0%

17% 20%

73%

55 - 64 jaar

6%

28% 60%

45 - 54 jaar

7% 2% 6% 6%

80%

6% 2%5% 16%

1% 6%

Dezelfde baan bij mijn huidige werkgever Een andere baan bij mijn huidige werkgever Een baan bij een andere werkgever Geen werk meer (bijv. baan kwijtgeraakt) Dan ben ik gestopt met werken (op eigen initiatief) Anders Geen idee

100%


17

Talentmanagement

Ruimte voor talent binnen functie

Te weinig loopbaanperspectief

Veruit de meeste medewerkers vinden hun huidige baan uitdagend genoeg om hun talent te benutten. 69% is het met deze stelling eens. Medewerkers hebben ook het gevoel dat zij een zinvolle bijdrage leveren aan de organisatie doelstellingen: 86% van hen is hier positief over.

Medewerkers zijn minder positief over hun loopbaanperspectief. Slechts 38% ziet voldoende doorstroommogelijkheden. Mogelijk zijn de beperkte doorstroommogelijkheden reden voor de lage interne arbeidsmobiliteit.

Mijn huidige baan is uitdagend genoeg om mijn talenten te benutten

7% 2%

18%

Heeft u als medewerker voldoende loopbaanmogelijkheden?

5%

Geheel mee eens Mee eens

8%

Geheel mee eens

20%

Mee eens

22% 30%

Niet mee eens, niet mee oneens Mee oneens 51%

Geheel mee oneens

Niet mee eens, niet mee oneens Mee oneens

37%

Geheel mee oneens


18

Talentmanagement

Medewerker wil zelf aan het roer staan

Medewerker verwacht meer steun bij ontwikkeling

Net als in de HR Benchmark 2014-2015 geven medewerkers aan dat zij zelf de regie willen over hun ontwikkeling. Ze zijn liever zelf eigenaar van hun ontwikkelingsprogramma (75%) dan dat hun werkgever dat voor hen bepaalt. Op de stelling of ze willen dat hun werkgever voor hen een ontwikkelingsprogramma opstelt, reageert namelijk maar 34% positief.

Medewerkers zijn kritisch over de (financiële) middelen die ze krijgen aangeboden om zich te ontwikkelen. Iets minder dan de helft (45%) vindt dat hun werkgever voldoende mogelijkheden hiervoor aanbiedt. Medewerkers zijn ook niet onverdeeld enthousiast over de vrijheid en de ruimte die zij krijgen om zich te ontwikkelen; slechts 50% is hier positief over.

Ik vind het als medewerker belangrijk dat ik zelf de regie heb over mijn ontwikkelingsprogramma

2% 0%

15%

23%

Ik krijg als medewerker voldoende tijd en (financiële) middelen ter beschikking van mijn werkgever om mij te ontwikkelen

5%

Geheel mee eens Mee eens

16%

Niet mee eens, niet mee oneens Mee oneens 60%

Geheel mee oneens

Geheel mee eens

9%

Mee eens 36%

34%

Niet mee eens, niet mee oneens Mee oneens Geheel mee oneens


19

Talentmanagement

Te druk met de waan van de dag Bijna tweederde (65%) van de medewerkers heeft de afgelopen twaalf maanden geen opleiding gevolgd. De meesten van hen geven aan dat de waan van de dag hen in de weg staat. Een kwart van de medewerkers heeft überhaupt geen opleidings mogelijkheden. 23% van de medewerkers geeft echter aan dat ze zich net zo goed ontwikkelen in de dagelijkse praktijk. Een opleiding is volgens hen niet nodig.

Redenen waarom medewerkers de afgelopen 12 maanden geen opleiding hebben gevolgd

Ik ben te druk met de waan van de dag, ik kom niet toe aan een opleiding of training

25%

Onze organisatie biedt geen opleidingsmogelijkheden aan

25%

Ik ontwikkel mij net zo goed in de praktijk en heb geen opleiding nodig

23%

Ik haal het maximale uit mijn kunnen, ik kan me niet meer verder ontwikkelen

12%

Er zijn geen of onvoldoende financiële mogelijkheden voor een opleiding

10%

Ik vind het lastig om mijn (persoonlijke) ontwikkeling en loopbaan concreet vorm te geven

9%

Mijn leidinggevende stimuleert mij te weinig om me verder te ontwikkelen

8%

Ik weet niet wat de mogelijkheden zijn

6%


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


20

Talentmanagement

Medewerkers pakken regie onvoldoende HR-managers zijn nog niet tevreden over de mate waarin medewerkers de regie pakken over hun ontwikkeling. Ruim 30% van de HR-managers vindt dat medewerkers hierin tekortschieten. HR-managers denken dat de waan van de dag medewerkers in de weg staat. Volgens hen zijn medewerkers ook niet altijd op de hoogte van ontwikkelmogelijkheden en vinden zij het spannend om te veranderen. Bestuurders vinden vooral dat leidinggevenden een rol moeten spelen bij de ontwikkeling van medewerkers. Om in de toekomst ook team- en organisatiedoelen te halen, moeten leidinggevenden medewerkers stimuleren om initiatief te nemen en zich te ontwikkelen.

Ruim 30% van de HR-managers vindt dat medewerkers onvoldoende de regie over hun ontwikkeling pakken.

In hoeverre ervaart u als HR-manager dat uw medewerkers daadwerkelijk de regie over hun ontwikkeling pakken?

2% 5%

Geheel wel Enigszins

29% 42%

Neutraal Beperkt

22%

Geheel niet


21

Talentmanagement

Sterker leiderschap verwacht Bestuurders zijn niet tevreden over de resultaten van talentmanagement binnen hun organisatie. Ze maken zich vooral zorgen over de ontwikkel bereidheid van medewerkers en de kwaliteit van het peoplemanagement in de lijn. Bestuurders verwachten van HR meer ondersteuning aan de lijn in de vorm van advisering, coaching en technologie.


22

Talentmanagement

Versterken van leiderschap bij talentontwikkeling Bestuurders vinden dat de uitvoering van talentmanagement een stuk beter kan. Ze geven de resultaten van hun huidige talentmanagementbeleid een 6,2. Net als vorig jaar zien bestuurders een gebrek aan tijd en prioriteit als grootste struikelblok. Bestuurders zijn, nog meer dan HR-managers, kritisch op de ontwikkelbereidheid van mede werkers. De kwaliteit van het lijnmanagement moet volgens hen ook beter. Zij vinden dat leiding gevenden een cruciale rol spelen in het voeren van gesprekken met medewerkers over ontwikkeling en inzetbaarheid, zodat medewerkers daadwerkelijk met hun ontwikkeling aan de slag gaan.

Struikelblokken bij de uitvoering van talentmanagement

52%

Prioriteit/tijd

45% 34%

Budget

Bestuurders

24%

Competenties peoplemanagement in de lijn

28%

Ontwikkelbereidheid medewerkers

25%

Geen duidelijke organisatiestrategie

23%

Draagvlak bij lijnmanagement

20%

41%

34%

12%

19% 16%

Kwaliteit van de HR-afdeling

15% 14%

Draagvlak bij directie Meerdere antwoorden mogelijk

HR-managers

3% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


23

Talentmanagement “Leidinggevenden kunnen medewerkers meer stimuleren om zelf het initiatief te nemen in de gesprekscyclus. Vraag medewerkers om gesprekken goed voor te bereiden en hun ontwikkeldoelstellingen SMART te maken.” Roy Leenders, Human Capital Management Consultant, Raet

Wat verwachten bestuurders van de HR-afdeling op het gebied van talentmanagement?

Meer ondersteuning HR aan het management Bestuurders vinden dat de HR-afdeling een rol moet spelen bij het uitvoeren van talentmanagement. Ze willen dat HR een strategisch adviseur voor hen is. Ook verwachten ze van HR een prominente rol bij het faciliteren van het lijnmanagement. HR zou lijnmanagers moeten coachen en voorzien van de juiste technologie.

Strategisch adviseur voor directie

82%

Interne coach en facilitator voor lijnmanagers

72%

Juiste tools en technologie beschikbaar maken voor lijnmanagers

52%

“Talentmanagement kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke Uitvoeren van de administratieve 28% processen rondom talentmanagementmedewerkers passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek Bewaken of alle gesprekken in het kader van de gesprekscyclusaan28% boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor op tijd uitgevoerd worden een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook Geen, want talentmanagement is een goed imago. En daarmee trek je niet alleen voornamelijk een zaak vanvoor2% medewerker en lijnmanager leerlingen, maar ook het juiste personeel aan.” Meerdere antwoorden mogelijk

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


24

Talentmanagement

Meer ondersteunende tools nodig Bestuurders vinden hun HR-afdeling over het algemeen goed in staat om de gesprekscyclus te bewaken. Zij zijn kritischer over de ondersteuning van HR aan de lijn: 46% van hen geeft de HR-afdeling een 6 of lager als het gaat om het beschikbaar stellen van de juiste tools voor de uitvoering van talentmanagement.

Beoordeling rol HR-managers bij talentmanagement, volgens bestuurders

7

Rapportcijfer

8 - 10

Gemiddelde

7,0

6,7

6,5

6,5

6,8

31%

29%

23%

23%

31%

41%

34%

38%

30%

34%

21%

17%

28%

19%

13%

16%

22%

18%

Bewaken of alle gesprekken in het kader van de gesprekscyclus op tijd uitgevoerd worden

Strategisch adviseur voor directie

Interne coach en facilitator voor lijnmanagers

Juiste tools en technologie beschikbaar maken voor lijnmanagers

16%

6

1-5

16%

Uitvoeren van de administratieve processen rondom talentmanagement


25

Talentmanagement

Ontwikkelinstrumenten Medewerkers zijn het meest enthousiast over de meerwaarde van de ontwikkelinstrumenten opleidingen en coaching/intervisie. Ze vinden dat confronterende instrumenten zoals persoonlijkheidstesten en 360 graden feedback een minder grote bijdrage leveren aan hun ontwikkeling.


26

Talentmanagement

E-learning steeds populairder Werkgevers voeren talentmanagement uit met verschillende ontwikkel instrumenten. Opleidingen, voortgangsgesprekken en beoordelingsgesprekken zijn nog steeds de meest ingezette instrumenten. Vergeleken met de Raet HR Benchmark 20142015 zien we dat werkgevers meer gebruik zijn gaan maken van 360 graden feedback, e-learning en het doelstellingengesprek. In het onderwijs pakken scholen vooral de gesprekkencyclus op; zij bieden vaker dan andere segmenten voortgangsgesprekken, beoordelings gesprekken en intervisie aan. Werkgevers uit de zakelijke markt besteden gemiddeld meer dan andere segmenten aandacht aan het doelstellingengesprek. In de overheid wordt veel gebruik gemaakt van de vlootschouw, terwijl zorginstellingen meer dan gemiddeld e-learning omarmd hebben.

Top 10 meest aangeboden ontwikkelinstrumenten, volgens HR-managers

Opleiding en training 79%

Loopbaangesprek 38%

Voortgangs- of functioneringsgesprek 74%

Assessment 37%

Beoordelingsgesprek 60%

360 graden feedback 35%

Persoonlijk ontwikkelingsgesprek 55%

E-learning 32%

Coaching en intervisie 54%

Doelstellingengesprek 28%



27

Talentmanagement “Ontwikkeling laat zich niet altijd in vaste gespreksmomenten vangen. Het is belangrijk dat de HR-afdeling managers en medewerkers stimuleert om voortdurend met hun ontwikkeling bezig te zijn.” Stephan Teunissen, Consultant Human Capital Management, Raet Top 5 meest gewaardeerde ontwikkelinstrumenten, volgens medewerkers

Opleiding en training

Opleidingen wederom meest gewaardeerd Opleidingen en coaching/intervisie dragen volgens medewerkers het meest bij aan hun ontwikkeling. Andere ontwikkelinstrumenten die zij waarderen zijn het POP-gesprek, e-learning en het doelstellingen gesprek. Medewerkers zijn minder positief over confronterende instrumenten zoals persoonlijkheidstesten, 360 graden feedback en een beoordelingsgesprek.

6%

4%

Coaching en intervisie Zeer grote bijdrage 6% 7%

15%

31%

43%

Persoonlijk ontwikkelingsgesprek

Grote bijdrage

7% Zeer grote bijdrage 9% Grote bijdrage

Neutraal

Neutraal

10%

36% Geen bijdrage

8%

Geen bijdrage 39% Helemaal geen bijdrage

Doelstellingengesprek 6% Zeer grote bijdrage 10% Grote bijdrage

9%

15% 28%

40%

38%

41%

Helemaal geen bijdrage

E-learning

8%

Neutraal

9% 6% 4%

15%

Zeer grote bijdrage Zeer grote bijdrage Grote bijdrageGrote bijdrage

31%

Geen bijdrage 47% Helemaal geen bijdrage

28%

Neutraal

43%

Neutraal

Geen bijdrage Geen bijdrage Helemaal geenHelemaal bijdrage geen bijdrage


28

Talentmanagement

Steeds meer processen voor talentmanagement digitaal De voortgang en de resultaten van de ontwikkeling van medewerkers worden nog steeds op verschillende manieren geregistreerd: deels op papier, deels via Word en Excel en deels in een centraal HR-systeem, door de HR-afdeling. Gemiddeld registreert 25% van de medewerkers en managers zélf – met e-HRM – hun gemaakte afspraken en voortgang over ontwikkeling en inzetbaarheid. Dat was vorig jaar 20%.

Op papier

Op papier

Registratie en monitoring van ontwikkelinstrumentenWord/Excel

Word/Excel Centraal HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd)

Centraal HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd)

Doelstellingengesprek

360

Voortgangsof Specifiek talentmanagementsysteem functioneringsgesprek

Specifiek talentmanagement systeem graden feedback

In een e-HRM portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf 37%

Via een mobiele app (op tablet of smartphone) 29% 27% Wordt niet geregistreerd 22% 20%

28% 27% 20%

Via een mobiele app 33% (op tablet of smartphone) 29% 28% Wordt niet geregistreerd 25%

11%

8% 2%

In ons onderzoek bevestigt een van de geïnterviewde organisaties, Aloysius Stichting, de noodzaak van Employee Self Service en Manager Self Service (ESS en MSS) bij de uitvoering van talentmanagement. Op pagina 33 kunt u meer lezen over de visie en aanpak van Aloysius Stichting.

Op papier 0%

1%

0%

Word/Excel

Coaching en intervisie

11% 6%

0%

Specifiek talentmanagementsysteem

Specifiek talentmanagementWord/Excel systeem

In 44% een e-HRM portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf

In een e-HRM portal (ESS/MSS) door Centraal HR-systeem medewerkers en managers zelf (door de HR-afdeling vastgelegd) Via een mobiele app Specifiek talentmanagement(op tablet of smartphone) systeem Wordt niet geregistreerd In een e-HRM portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf

17%

Via een mobiele app (op tablet of smartphone)

10% 1%

1%

OpCentraal papier HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd)

Wordt niet geregistreerd 23% 23% 18%

4%

Centraal HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd)

Via een mobiele app (op tablet of smartphone) 24%

Op papier Word/Excel

Opleiding en training

29% 22%

In een e-HRM portal (ESS/MSS) do medewerkers en managers zelf

1%

1%

Wordt niet geregistreerd

Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

29

Talentmanagement

Meten van succesvol talentmanagement Werkgevers vinden het lastig om relevante data over talentmanagement te rapporteren. Zij missen vooral inzicht in de toekomstige behoefte aan het soort medewerkers en aanwezige competenties binnen de organisatie.


30

Talentmanagement

Beperkt inzicht in competenties Ondanks de toenemende digitalisering van talentmanagement processen vinden werkgevers het nog lastig om managementinformatie over de performance en de competenties van medewerkers te rapporteren. Vooral bestuurders hechten waarde aan inzicht in de Beschikbaar Niet beschikbaar aanwezige competenties, maar 76% van hen geeft aan deze informatie moeilijk boven water te krijgen. 21% 36%

64%

33%

76% van de bestuurders heeft niet eenvoudig toegang tot data over competenties van medewerkers. Top 5 HR-data die volgens bestuurders niet eenvoudig toegankelijk is

19%

24%

76%

79%

Toekomstige Doorstroom in Gemiddelde Niet Beschikbaar beschikbaar behoefte aande bepaald organisatie beoordelingsscores soort medewerkers

33%

67%

19%

33%

81%

MedewerkersGemiddelde die op Niet beschikbaar sleutelposities zitten beoordelingsscores

Doorstroom

24%

76%

Toekomstige Aanwezige competenties behoefte aan medewerkers bepaald soort medewerkers

21%

24% 36%

67%

64% 76%

24%

67%

81%

Medewerkers die competenties op Aanwezige Beschikbaar sleutelposities zitten medewerkers

competenties

33%

64% 79%

Aanwezige Niet beschikbaar

21% 36%

67%

Doorstroom in Gemiddelde de organisatie beoordelingsscores

Medewerkers op Beschikbaar sleutelposities

Toekomstige behoefte soort medewerkers

76%

21

36% Beschikbaar Beschikbaar 64%

Niet besch

Niet beschikbaar 79%

79%

81%

33% Gemiddelde beoordelingsscores

Gemiddelde Aanwezige competenties Aanwezige competenties Doorstroom in beoordelingsscores medewerkers medewerkers de organisatie

24% MedewerkersToek die sleutelposities behoefte zi 31 Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT soort m 7

Doorstroom Medewerkers in die op 33% 67% de organisatie sleutelposities zitten

Talentmanagement

Medewerker- en klanttevredenheid als graadmeters Werkgevers die de resultaten van talentmanagement beoordelen, kijken vooral naar het effect op de medewerkertevredenheid (61%). Ook klanttevredenheid zien zij als een relevante indicator voor de resultaten van talentmanagement. Vooral de zorgen welzijnssector heeft hier oog voor. Andere populaire kengetallen zijn: mobiliteit van medewerkers en (ongewenst) verloop.

Werkgevers vinden medewerkertevredenheid dé graadmeter voor succesvol talentmanagement.

Meest relevante prestatieindicatoren talentmanagement, volgens HR-managers

Medewerkertevredenheid

61%

Klanttevredenheid

36%

Mobiliteit van medewerkers

29%

Verloop

27%

Aantal gevoerde gesprekken (voortgang, beoordeling, etc.)

25%

Performance van de high-performers

21%

Opleidingsbudget versus opleidingskosten

14%

Aantal ingevulde persoonlijke ontwikkelingsplannen

13%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


32

Talentmanagement

“Maak medewerkers eigenaar van hun gesprekscyclus”

Hoe krijg je 1.000 collega’s betrokken bij de uitvoering van een strategisch plan? Dit vraagstuk ligt op het bord van het management en de HRM-afdeling van Aloysius Stichting. De onderwijsinstelling voor speciaal onderwijs – met ruim zestig locaties – staat aan de vooravond van de implementatie van het Strategisch Plan 2016-2020. Marja van den Ouden is directeur HRM bij Aloysius Stichting en een van de kartrekkers: “Als je medewerkers wilt betrekken bij een nieuwe koers, moet je zo concreet mogelijk zijn over de doelstellingen. Échte organisatieverandering komt van de werkvloer.”

Marja van den Ouden, directeur HRM, Aloysius Stichting


33

Talentmanagement

“Talentmanagement is niet iets voor een select clubje medewerkers. Iedere medewerker heeft een ontwikkelperspectief.” Marja van den Ouden, directeur HRM, Aloysius Stichting

Om de gewenste organisatieverandering te realiseren, besteedt Aloysius veel aandacht aan performance management en ontwikkeling. Van den Ouden: “Talentmanagement gaat bij ons niet over een select clubje talenten of over speciale gaven. Iedere medewerker heeft een ontwikkelperspectief. Het gaat erom dat je als werkgever een omgeving biedt waarin medewerkers in hun kracht worden gezet. En waarin medewerkers de ruimte krijgen om zelf de regie te pakken over hun ontwikkeling en inzetbaarheid.” Betrokkenheid bij doelen ‘Samen betekenisvol leren’ is de titel van de nieuwe koers. Van den Ouden vertelt hoe belangrijk het is om organisatiedoelen samen met medewerkers vast te stellen: “Leg de uitwerking van strategische doelen zo laag mogelijk in de organisatie. Betrek medewerkers bij de vertaling van deze

doelen naar hun eigen omgeving. Dan krijgen doelstellingen pas echt betekenis.” Het vertalen van de organisatiedoelstellingen naar individuele doelstellingen ondersteunt Aloysius Stichting met een Resultaat- en Ontwikkelcyclus. Van den Ouden: “Dat is onze gesprekscyclus. Medewerkers leggen hierin resultaatafspraken vast, maar ook hun persoonlijke ontwikkelingsplannen. Ze zijn er bij ons zelf voor verantwoordelijk dat ze in ontwikkeling blijven. Hoe blijf je als medewerker vitaal – in kennis en kunde, maar ook in je passie? Wat heb je als medewerker nodig om prettig te kunnen blijven werken? En hoe ga je invulling geven aan de nieuwe koers? De leidinggevende speelt in dit reflectieproces een cruciale rol.” Kwaliteit van de gesprekken Van den Ouden vindt dat de kwaliteit van de gesprekken tussen manager en medewerkers beter kan. “Het gaat erom dat Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

34

Talentmanagement

“Leg de uitwerking van strategische doelen zo laag mogelijk in de organisatie. Dan krijgen ze pas echt betekenis.” Marja van den Ouden, directeur HRM, Aloysius Stichting

medewerkers zelf komen met een voorstel voor hun doelstellingen en vertellen wat ze nodig hebben om deze doelstellingen te halen. Het is als leidinggevende soms verleidelijk om dit voor de medewerker in te vullen als de medewerker hier niet uitkomt, maar dat willen we juist niet. Daar coachen we leidinggevenden ook op; ga niet op de stoel van de medewerker zitten, leg het initiatief bij henzelf. Stel de juiste vragen. Wat ga je bijdragen aan de organisatie? Hoe ga je dat doen en wat heb je daarvoor nodig? Als een medewerker de antwoorden op die vragen nog niet scherp heeft, moet je soms het gesprek uitstellen en de medewerker meer tijd geven om zich goed voor te bereiden.” Digitalisering zorgt voor meer eigenaarschap Aloysius Stichting zit middenin de implemen tatie van een e-HRM-systeem dat mede werkers en managers ondersteunt bij de

gesprekscyclus. “Niemand heeft baat bij het jaarlijks afvinken van het aantal gevoerde functionerings- of beoordelingsgesprekken. We willen medewerkers faciliteren bij een gesprekscyclus waar ze zelf volledig eigenaar van zijn; een cyclus waarin ze zelf vastleggen welke opleidingen of intervisie vormen ze nodig hebben en welke vervolg stappen ze voor ogen hebben in hun loopbaan. Ik geloof erin dat digitalisering medewerkers helpt in dit proces.”

voeren met hun medewerkers, door ze te coachen en te adviseren. En we gaan met schooldirecteuren en locatiedirecteuren in gesprek. Zij zullen steeds meer coachend leiderschap moeten gaan tonen.”

Analyserende rol van HR Van den Ouden vertelt dat de rol van de HRM-afdeling bij performance management verder gaat dan het beschikbaar stellen van technologie en tools. “We ondersteunen het management bij vraagstukken als: hebben we voldoende medewerkers op het juiste niveau? Waar zit de kernkwaliteit van onze organisatie? Maar belangrijker nog: we helpen leidinggevenden het gesprek te Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

35

Talentmanagement

“Medewerkers vinden het lastig om meer eigenaarschap over hun ontwikkeling te pakken.” Remco Prast, locatiedirecteur, Aloysius Stichting

“Ik houd ervan als mede werkers zelf met initiatieven komen voor hun ontwikkeling” Remco Prast is sinds ruim een jaar locatie directeur bij Aloysius Stichting en verantwoor delijk voor elf locaties in Noord-Holland. Prast reageert positief op het onderzoeksresultaat dat veel medewerkers aangeven de regie te willen over hun ontwikkeling. Hij ervaart echter in de dagelijkse praktijk dat niet alle medewerkers dit makkelijk vinden. “Medewerkers vinden het lastig om meer eigenaar schap te pakken, zowel over hun ontwikkeling als over hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.

Ik houd ervan als medewerkers zelf met initiatieven komen voor hun ontwikkeling. Vooral met het oog op ons nieuwe Strategisch Plan 2016-2020. Het Speciaal Onderwijs verandert snel. Onze stichting wil bovendien topkwaliteit blijven leveren met onder meer passend onderwijs. Medewerkers moeten zich daarom op hun vakgebied blijven ontwikkelen.” Niet afhankelijk van leidinggevende Prast vindt het belangrijk dat medewerkers zelf het initiatief nemen in hun ontwikkeling: “Sommige medewerkers zeggen wel eens dat ze te weinig geholpen worden door hun leidinggevende. Ik ben het daar niet altijd mee eens. Ik vind dat een medewerker ook zichzelf een aantal vragen moeten stellen. Heb ik intervisie gevraagd? Heb ik collega’s om feedback gevraagd? Hoe kom ik over in de klas? Houd ik mijn kennis bij? Het is niet goed als medewerkers volledig op hun leidinggevende leunen in hun ontwikkeling.”

Deelgenoot van Strategisch Plan Prast coacht samen met een HR-adviseur zijn managementteam (MT) op nieuwe competenties. “Het MT heeft veel HR-taken op het bordje liggen. Managers moeten in staat zijn de nieuwe koers van Aloysius Stichting te vertalen naar hun eigen schoolsituatie. Vervolgens gaan ze met hun medewerkers in gesprek om hen zélf de organisatie doelen te laten vertalen naar individuele doel stellingen. Maar ook, om te bespreken of de ambities van medewerkers matchen met die van de school.” “Door de regie laag in de organisatie te leggen worden medewerkers meer deelgenoot van het Strategisch Plan”, vervolgt Prast. “Ik denk dat medewerkers hierdoor meer bewust worden van hun kracht, maar ook van hun ontwikkelpunten. Ik hoop dat ik in mei zoveel mogelijk opleidingsverzoeken van mede werkers krijg voor het volgende schooljaar. Dat is namelijk een goede graadmeter voor de bereidheid van medewerkers om zich te ontwikkelen.”


36

Talentmanagement

“Ik houd graag zelf de regie over de ontwikkelstappen die ik voor ogen heb.” Wendy van Breukelen, leerkracht, Aloysius Stichting

opleidingsaanbod. En ik houd graag zelf de regie over de ontwikkelstappen die ik voor ogen heb.”

“Belangrijk om je eigen ontwikkelproces te kunnen bijhouden” Wendy van Breukelen is leerkracht bij Aloysius Stichting. Ze hecht veel waarde aan ontwikkeling in haar vakgebied. Afgelopen jaar heeft ze een Master-opleiding afgerond. “Als je je wilt ontwikkelen, moet je echt zelf de stap zetten.” Van Breukelen is enthousiast over de ontwikkel mogelijkheden die Aloysius Stichting biedt. “Ik bekijk regelmatig online de opleidingsmogelijk heden die de Aloysius Academie aanbiedt. Een opleiding kost tijd en geld, dus ik vind het belangrijk om mij zo goed mogelijk te verdiepen in het

Ruimte voor eigen ontwikkelinitiatieven Van Breukelen vertelt dat ze zelf aan het roer staat van haar Resultaat- en Ontwikkelcyclus. “De Intern Begeleider en locatieleider komen regelmatig in de klas kijken. De competentielijst die zij invullen, is de basis voor mijn functioneringsgesprek. Naast deze vaste momenten in de gesprekscyclus, heb ik erg veel ruimte voor eigen ontwikkelinitiatieven. Denk aan meelopen met collega’s die beschikken over bepaalde competenties, of jezelf met een videocamera opnemen en analyseren. Het is best wel kwetsbaar om je zo op te stellen, maar het is ook erg leerzaam.”

ontwikkeling straks met een e-HRM-systeem kan bijhouden. Ze ziet in digitalisering de mogelijkheid om nog meer de regie te pakken. “Ik vind het belangrijk om mijn eigen ontwikkelproces te volgen. Welke opleidingen heb ik gevolgd? Hoe ziet mijn persoonlijk ontwikkelingsplan eruit? Waar sta ik over twee jaar? Het uitwerken van deze vragen zorgt voor meer bewustwording en inzicht. Het liefst leg ik daarom zelf zoveel mogelijk digitaal vast.”

Meer bewustwording Op dit moment legt Van Breukelen de voortgang en de resultaten van haar gesprekscyclus nog in Word vast. Ze is blij dat ze haar persoonlijke


37

Talentmanagement

“Talentmanagement doet beroep op eigen verantwoordelijkheid van managers en medewerkers”

Afvinken of alle leidinggevenden wel hun ontwikkelen functionerings gesprekken met medewerkers hebben gevoerd? Dat is niet waar het om draait bij talentmanagement, vindt Robert Kaspersen, HR-manager bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde. “De verantwoordelijkheid voor talentmanagement ligt bij ons in de lijn”, zegt hij. “Vanuit HR faciliteren we onze directie, leidinggevenden en medewerkers om hun doelen te bereiken. Daarvoor bieden we kaders en hulpmiddelen. Maar die hulp middelen moeten nooit een doel op zich worden. Ze moeten bijdragen aan de doelen van onze mensen en van de organisatie.”

Robert Kaspersen, HR-manager, Twynstra Gudde


38

Talentmanagement

“We hebben ons ontwikkeld van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde HR-afdeling. We bespreken met onze adviesgroepen hoe wij hen het best kunnen helpen.” Robert Kaspersen, HR-manager, Twynstra Gudde

Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd Tot voor kort was de rol van HR bij Twynstra Gudde anders dan nu, vertelt Robert Kaspersen. “Voorheen zaten we regelmatig op de stoel van de leiding gevende, bijvoorbeeld bij de begeleiding van verzuimende medewerkers of regievoering in een exittraject. Nu laten we de organisatie veel meer vrij om zelf invulling te geven aan het HR-beleid, binnen bepaalde kaders.” HR heeft zich ontwikkeld tot een vraag gestuurde afdeling, legt Kaspersen uit. “We leveren maatwerk, passend bij de behoeften van managers en medewerkers. Op het gebied van de HR-administratie bieden wij nog steeds een uitgebreid basispakket om leidinggevenden en mede

werkers te ondersteunen. Administratieve HR-processen hebben we de afgelopen periode grotendeels gestandaardiseerd en geautomatiseerd, onder andere door de invoering van Employee Self Service en Manager Self Service. Dit creëert ruimte voor ons als HR-afdeling om meer tijd te besteden aan complexere vragen van managers en medewerkers. We kunnen ons nu ook meer richten op de tactische en strategische invulling van de HR-functie binnen Twynstra Gudde.”

HR-beleid, waaronder talentmanagement. Kaspersen: “Als HR-afdeling schrijven we bijvoorbeeld niet voor dat elke adviesgroep een vlootschouw moet doen. Vaak vindt er wel een vlootschouw plaats, op initiatief van een groep. Wij denken dan mee over het proces en begeleiden dit desgewenst. In gesprek met partners kunnen we hen helpen om op een andere manier naar hun mensen te kijken. Een frisse blik van de HR-afdeling helpt om subjectiviteit in een vlootschouw te voorkomen.”

Eigen verantwoordelijkheid Die veranderende rol van HR is in versnelling gekomen door de nieuwe organisatiestructuur van Twynstra Gudde. Sinds 2015 kent het bureau een holdingstructuur, met een moederorganisatie en zelfstandige advies groepen die geleid worden door een of meer partners. De adviesgroepen zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van het

Strategische personeelsplanning De adviesgroepen zijn zelf ook verantwoor delijk voor strategische personeelsplanning. Kaspersen ziet dit HR-instrument als rand voorwaarde voor talentmanagement, net als 68% van de HR-verantwoordelijken in het HR Benchmark onderzoek van Raet. “Voor Twynstra Gudde is het essentieel dat we ons aanpassen aan de veranderende Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

39

Talentmanagement

“Strategische personeelsplanning is een randvoorwaarde voor talentmanagement. We moeten continu vooruitkijken om te anticiperen op marktontwikkelingen.” Robert Kaspersen, HR manager, Twynstra Gudde

markt. Marktontwikkelingen vragen om nieuwe proposities. Maar ook om adviseurs met specifieke kennis en kunde. Daarom moeten we continu vooruitkijken.” De meeste adviesgroepen van Twynstra Gudde hebben een strategische personeels planning voor twee tot drie jaar. De groepen herijken hun plannen jaarlijks op basis van de strategische visie van de directies en veranderingen in de markt. Elke groep stelt een eigen businessplan op. “Een personele paragraaf is daar een verplicht onderdeel van”, vertelt Kaspersen. “Daarin vertalen de groepen hun businessdoelstellingen naar personele behoeften. Bijvoorbeeld: wat is er nodig aan training, coaching en opleiding voor medewerkers? Maar ook: wat voor soort nieuwe mensen hebben we nodig?” Medewerkers aan het roer De vertaling van businessdoelstellingen naar de individuele medewerker verloopt via de

gesprekkencyclus. Deze cyclus start aan het begin van het jaar met een personal commit ment statement van de medewerker. Hierin beschrijven medewerkers welke bijdrage zij gaan leveren aan de groepsdoelstellingen en wat zij willen bereiken binnen hun ontwikkeling. Leidinggevende en medewerker gaan hierover samen in gesprek. Halverwege het jaar volgt een voortgangs gesprek en aan het einde jaar vindt een beoordelingsgesprek plaats. Daarnaast voeren leidinggevende en medewerker eens in de twee à drie jaar een potentieel-prognose gesprek, meestal op initiatief van de mede werker. Dit gesprek is bedoeld om naar de lange termijn te kijken: wat wil je als mede werker de komende jaren bereiken binnen Twynstra Gudde? Medewerkers en leiding gevenden kunnen ook bij HR terecht als ze eens met iemand anders willen sparren. Kaspersen: “We leggen, bijvoorbeeld bij het

potentieel-prognosegesprek, het initiatief bewust bij de medewerker. We willen dat zij zelf hun verantwoordelijkheid pakken. En dat kan ook binnen Twynstra Gudde. We werken met professionals die ontzettend bevlogen zijn. Die hoef je echt niet te vertellen dat persoonlijke ontwikkeling belangrijk is. Onze mensen willen het maximale uit zichzelf halen. Het mooie is dat we dit ook terugzien in de tevredenheid van onze klanten. Dit jaar zijn we verkozen tot beste advies bureau van Nederland in de Incompany 100. Daar ben ik ook vanuit HR trots op. Onze mensen maken echt het verschil.”


40

Talentmanagement

“Ik probeer projectteams scherp te houden door de juiste mensen aan elkaar te koppelen.” Martijn Jansen, partner Twynstra Gudde

vaak de meest waardevolle momenten. Zeker omdat mijn mensen dan dicht op het werk en onze klanten zitten.”

“Als leidinggevende ben ik continu over ontwikkeling in gesprek met mijn mensen.” “Als leidinggevende moet je continu over ontwikkeling in gesprek zijn met je mensen. Niet alleen in de gesprekkencyclus, maar juist ook op informele overlegmomenten.” Dat zegt Martijn Jansen, partner bij Twynstra Gudde. De verantwoordelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling moet volgens hem wel bij mede werkers liggen. “Ik verwacht dat zij het initiatief nemen om iets ter sprake te brengen. Maar dan ben ik er ook voor hen. Bijvoorbeeld voorafgaand aan een klantafspraak, of aan het einde van de dag even met elkaar bellen vanuit de auto: dat zijn

Faciliterend aan ontwikkeling “Medewerkers bij Twynstra Gudde zijn zich ervan bewust dat ze zelf voor een belangrijk deel verant woordelijk zijn voor hun ontwikkeling”, vervolgt Jansen. “Ik zie mijn eigen rol daarin vooral als een faciliterende. Daarnaast geef ik richting vanuit onze bedrijfsstrategie en de plek die talentontwikkeling daarin heeft.” Een evenwichtige teamsamenstelling is volgens Jansen ook belangrijk voor de ontwikkeling van medewerkers. “Ik probeer projectteams scherp te houden door de juiste mensen aan elkaar te koppelen. Bijvoorbeeld een senior en een medior adviseur. Beide kunnen van elkaar leren. Zo stimuleer je medewerkers in hun ontwikkeling: door situaties te creëren waarin zij van elkaar kunnen leren.”

Signaalfunctie HR-afdeling Wat verwacht Jansen van de HR-afdeling van Twynstra Gudde? “Ik klop nu vooral bij hen aan met vragen over de werving van nieuwe talent, de gesprekkencyclus en beloningsvraagstukken. Ik verwacht ook dat HR een signaalfunctie vervult door interne en externe ontwikkelingen te volgen. HR heeft zicht op arbeidsmarktontwikkelingen en op dwarsdoorsnedes van de organisatie als geheel. Dreigen we bijvoorbeeld scheef te groeien qua leeftijdsverdeling? Of ontstaat er over meerdere groepen heen een tekort aan een bepaald soort talent? Ik denk dat HR een belangrijke rol kan spelen bij het signaleren en adresseren van dat soort ontwikkelingen.”


41

Talentmanagement

“Samen reflecteren op de alledaagse samenwerking: zo ontwikkel je je volgens mij het snelst.” Mirjam Brussen, organisatieadviseur, Twynstra Gudde

“Ik houd focus op mijn ontwikkeling door er tijd voor vrij te maken.” “Als medewerker krijg je bij Twynstra Gudde veel ruimte om je te ontwikkelen in je vak en als persoon, maar die ruimte moet je wel zelf pakken.” Aan het woord is Mirjam Brussen. Ze werkt al tien jaar voor Twynstra Gudde, als organisatieadviseur voor met name de politie en brandweer. Organisatieontwikkeling en veranderkunde zijn haar specialismen. “Elke adviseur moet een bepaald aantal uren declarabel zijn. Mijn overige uren zet ik in voor acquisitie en vakontwikkeling.” Zo doet Mirjam

onderzoek met de Universiteit Twente en verzorgt ze onderwijs. Vijf dagen per jaar heeft ze vakdagen met directe collega’s. “Dan pakken we een concreet onderwerp bij de kop waar we samen beter in willen worden. Bijvoorbeeld: hoe stel je een goede offerte op, of hoe stel je een goede verander diagnose? We geven elkaar feedback en kunnen in de praktijk direct toepassen wat we van elkaar hebben geleerd. Zo ontwikkel je je volgens mij ook het snelst: door met elkaar te reflecteren op de alledaagse samenwerking.”

in mijn ontwikkeling. Dat helpt mij om focus te houden en steeds beter te worden in het adviesvak. Ik wil in mijn vak uitgroeien tot een boegbeeld voor anderen, zoals collega’s binnen Twynstra Gudde dat nu voor mij zijn.”

Focus houden Van haar leidinggevende krijgt ze veel steun en vertrouwen, zegt Mirjam. “Hij houdt me ook kritisch als we elkaar spreken.” Lastig vindt ze het soms wel, om focus te houden op haar ontwikkeling. “Als je het druk hebt met je opdrachten, word je al snel opgeslokt door de waan van de dag. Ik heb een persoonlijk reflectieboekje waarin ik regelmatig opschrijf wat mij is opgevallen tijdens mijn werk en


42

Talentmanagement

“Laat medewerkers hun eigen ontwikkelpad bepalen”

Medewerkers worden honkvaster, blijkt uit het Raet HR Benchmark onderzoek. 65% van de medewerkers verwacht over twee jaar nog dezelfde functie bij dezelfde werkgever te hebben. Een verontrustend cijfer, vindt Renske Rietbergen, manager Business Development, Marketing & Communicatie bij de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN). “Veel organisaties hebben talentmanagement hoog op de agenda staan, maar vinden het lastig om medewerkers in beweging te krijgen.” De oplossing? Stimuleer medewerkers om zelf het initiatief te nemen, zegt Rietbergen.

Renske Rietbergen, manager Business Development, Marketing & Communicatie, AWVN


43

Talentmanagement

“Het is belangrijk om in je organisatie van laag tot hoog uit te stralen dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling.” Renske Rietbergen, manager Business Development, Marketing & Communicatie, AWVN

Medewerkers aan het roer van hun eigen ontwikkeling krijgen, dat is volgens Rietbergen de grootste uitdaging. Hoe laat je het innerlijke vuurtje van mensen ontvlammen? Een algemeen antwoord is daar niet op te geven, denkt ze. “Neem bijvoorbeeld beleid dat gericht is op de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. Het is goed dat organisaties zulk beleid ontwikkelen. Maar de ene oudere is de andere niet. De ene persoon loopt op zijn 55e nog een marathon, de andere persoon doet het op die leeftijd liever rustiger aan. Een one-size-fits-all aanpak werkt niet.” Zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid Organisaties moeten er ook voor waken dat ze teveel in de verzorgingsmodus schieten, zegt Rietbergen. “Het is belangrijk om in je organisatie van laag tot hoog uit te stralen dat medewerkers verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling. Dat moet een

consistente boodschap zijn. Laat medewerkers zelf hun ontwikkelvragen en behoeftes uitspreken. Ga dat niet voor hen invullen. Hoe verleidelijk dat soms ook is. Als leiding gevende kun je in gesprek met een mede werker bijvoorbeeld geneigd zijn om zelf oplossingen aan te dragen. Op zo’n moment kun je beter tegen een medewerker zeggen: vertel jij het maar.” Volgens Rietbergen is het wel belangrijk dat de leidinggevende inzicht geeft in de manier waarop de functie van de medewerker zich gaat ontwikkelen in de toekomst: “Leg uit hoe het werk gaat veranderen, bijvoorbeeld door veranderende marktomstandigheden, en bespreek met de medewerker hoe hij of zij hierop kan anticiperen.” Kruispuntgesprekken Medewerkers zijn op dit moment niet onverdeeld enthousiast over ontwikkelen

functioneringsgesprekken, laat de HR Benchmark zien. Waar ligt dat aan, denkt Rietbergen? “Ik vind het te kort door de bocht om te concluderen dat medewerkers geen behoefte hebben aan zulke gesprekken. Ik denk dat het nu vaak aan de invulling van het gesprek ligt. Ook hier geldt: zorg dat medewerkers zelf het initiatief pakken in de gesprekkencyclus. Vraag hen de gesprekken ook voor te bereiden. Dan ontstaat er een gevoel van eigenaarschap en ervaren medewerkers er meer waarde van.” Naast de reguliere gesprekkencyclus is het goed om ook af en toe een gesprek te voeren dat volledig op langetermijnontwikkeling is gericht, vindt Rietbergen. Een ‘kruispunt gesprek’, zoals zij dat noemt. “Zie het als een soort APK-keuring, waarbij je als medewerker met je leidinggevende in gesprek gaat over je inzetbaarheid en ontwikkeling.”


44

Talentmanagement

“Geef medewerkers het initiatief in de gesprekkencyclus. Dan ontstaat er een gevoel van eigenaarschap en ervaren medewerkers meer waarde van de gesprekken.” Renske Rietbergen, manager Business Development, Marketing & Communicatie, AWVN

Om ontwikkeling en mobiliteit te stimuleren, moeten organisaties volgens Rietbergen ook gaan nadenken over andere contractvormen. “Denk aan het aanbieden van een contract voor drie jaar, in plaats van een contract voor onbepaalde tijd. Dat maakt medewerkers ervan bewust dat ze niet een baan voor het leven hebben.” Mobiele app De AWVN wil zelf ook een bijdrage leveren aan de duurzame inzetbaarheid van werkend Nederland. Daarvoor ontwikkelt de vereniging op dit moment een online concept, Tiptrack, dat medewerkers stimuleert om hun ontwikkeling en inzetbaarheid in eigen hand te nemen. Het concept bestaat uit een interactieve app en een digitaal platform.

Op basis van iemands profiel geeft de app dagelijks tips op het gebied van ontwikkeling en vitaliteit. Medewerkers kunnen via dit online concept ook meer inzicht krijgen in hun financiële situatie. Daarnaast wijst de app medewerkers op vacatures die bij hun ontwikkeling passen. Rietbergen: “Het bijzondere aan dit concept is dat hij niet aan de huidige werkgever gebonden is. Als je overstapt naar een andere organisatie kun je Tiptrack blijven gebruiken en blijft alle informatie van jou. Het past bij onze visie dat de medewerker regisseur van zijn eigen ontwikkeling is.”

zitten, vaak te maken hebben met dezelfde ontwikkelingen, en dus dezelfde krimp of groei. Daarom is het belangrijk dat mede werkers over de grenzen van hun eigen branche kijken, vooral als hun eigen organisatie krimpt en hun ontwikkeling dus daarbuiten ligt. Welke functies zijn er in andere branches, die passen bij mijn competenties en ontwikkeling? Medewerkers komen op die manier eerder in beweging.”

Rietbergen hoopt dat Tiptrack mensen stimuleert om eens buiten hun vertrouwde branche naar functies te kijken. “Er is in Nederland weinig mobiliteit tussen branches. Terwijl bedrijven die in dezelfde branche Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT

45

Talentmanagement

Onderzoeksverantwoording

In 2015 is de Raet HR Benchmark voor de achtste keer uitgevoerd. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd door onderzoeks bureau TNS Nipo, in opdracht van Raet. Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen: Kwantitatief: online onderzoek onder 1.146 medewerkers in loondienst, 506 HR-managers en 117 bestuurders, werkzaam bij publieke en private organisaties in Nederland. Kwalitatief: 6 interviews met HReindverantwoordelijken, bestuurders en experts over actuele HR-ontwikkelingen en 6 interviews met lijnmanagers en medewerkers.

Verdeling respondenten kwantitatief onderzoek Naar omvang bedrijf

Medewerkers

HR-managers

Organisaties met 100 tot 250 medewerkers Organisaties met 250 tot 1.000 medewerkers Organisaties met meer dan 1.000 medewerkers

223 342 581

106 152 248

Naar branche

Medewerkers

HR-managers

Onderwijs Overheid Zorg & welzijn Zakelijke markt

116 180 244 606

54 49 99 305

Overige onderzoekspecificaties - Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden in augustus-september 2015. - Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het TNS Nipo panel. - Ook zijn respondenten geworven onder de relaties van Raet en de leden van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP). - De interviews hebben plaatsgevonden in de periode september-oktober 2015. - Alle percentages genoemd in het onderzoek zijn afgerond naar hele getallen. Hierdoor kan het totaal afwijken van 100%. - In een aantal gevallen konden respondenten meerdere antwoorden geven. Daarom kunnen de totalen van de antwoorden 100% overstijgen.


46

Talentmanagement

Lees meer over de Raet HR Benchmark 2016 Met verhalen van:

Bent u ook benieuwd naar de onderzoeksresultaten op het gebied van e-HRM? Download het onderzoeksrapport ‘E-HRM: meer dan technologie’ en krijg antwoord op vragen als: • Welke HR-processen hebben organisaties gedigitaliseerd via e-HRM? • Wat zijn de opbrengsten van e-HRM?

Gemeente Almelo “E-HRM past bij Het Nieuwe Werken en modern werkgeverschap” François Kroes, manager HR en Facilitaire Zaken

De Zellingen “Interne communicatie bepalend voor succes e-HRM” Huub Lauwrier, HR-manager en Teuni van Wijngaarden, bestuurder

Universiteit Twente “Begin met strategie, niet met technologie” Prof. Dr. Tanya Bondarouk, hoogleraar HRM


47

Over Raet Raet is gespecialiseerd in HR-cloudoplossingen en daaraan gerelateerde services. Onze oplossingen creëren eenvoud en eenheid en geven managers en HR-professionals bij meer dan 10.000 organisaties dagelijks controle over hun HR-zaken. Daarnaast bieden we 1,7 miljoen medewerkers altijd en overal de mogelijkheid om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd systeem, vanaf elk gewenst device. Ook verzorgen we 1,2 miljoen uitkeringen per maand voor pensioenfondsen en verzekeraars. Raet is sinds 1965 actief in Nederland en een opkomende speler op de internationale markt. Raet en haar ruim 1.100 medewerkers opereren vanuit meer dan 15 landen wereldwijd, waaronder Nederland, Spanje, België, Peru, Chili en Argentinië.

Plotterweg 38 | 3821 BB Amersfoort T +31 (0)33 4506 506 | www.raet.nl

Talentmanagement: leiderschap gevraagd

Recommend Documents