Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin
Even voorstellen…… Boudewijn Overduin
– Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin – Passie voor strategisch HR met als centrale thema’s: Resultaatgerichtheid HR(D), Leiderschap, MD en Talentmanagement
Strategisch talentmanagement
De juiste plek… voor de juiste persoon 17-11-2015
Centrale vraag Hoe kan talentmanagement echt strategisch worden?
Programma • • • • •
Wat is talent? Wie zijn talenten? Welke talentbenaderingen in omloop? Gewoon talentmanagement…of Strategisch talentmanagement ?
Wie zijn jullie? a. Lijnmanager b. HR-manager c. MD-manager d. Trainer/coach e. Anders
Vraag aan jullie
Wat is talent?
Talent? • Talent als eigenschap (wat is talent) • Talent als persoon (wie) is talent?
Wat is talent? • Het vermogen om een bepaalde taak, activiteit of vaardigheid op een (ver) bovengemiddeld niveau uit te voeren
Begrip talent (eigenschap)
Wat is dat vermogen?
aanleg (genotype)
ontwikkelbaar (fenotype)
Wat is dat vermogen?
weinigen (exclusief)
iedereen (inclusief)
Wat talent is bepaalt dus wie!
Talent als persoon
Wie beschouwen we als talent?
De twee assen verenigd
De twee assen verenigd
Inclusieve benadering (iedereen)
Inclusieve benadering
• • • • • • •
2 varianten Vooral geschikt bij ontwikkeling en baanboetseren Vaak rebranding HR! Is dan suboptimaal vanuit investeringsoptiek Sluit aan bij HR- cultuur/Nederlandse cultuur (egalitair) Belangrijkste motor: positieve psychologie Ook zwakke punten van de ‘sterke punten revolutie’
Sterke punten? •
Persoonlijke sterke punten/talenten Wat doe je het best?
• Competitieve, sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen? • Unieke, competitieve sterke punten/talenten Wat doe je beter dan anderen en is bovendien schaars? • Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten Wat doe je beter, is schaars en is relevant voor de functie, baan of carrière?
Vraag aan jullie a. Vraag 1 Hoeveel managers (%) hebben persoonlijke sterke punten? b. Vraag 2 Hoeveel managers (%) hebben 5 (of meer) competitieve sterke punten (2e soort), waarin ze dus beter zijn dan hun “peers”? c. Vraag 3 Hoeveel managers (%) hebben van de 5 sterktes tenminste 2 of meer competitieve èn distinctieve sterke punten? d. Vraag 4 Hoeveel managers (%) hebben 5 competitieve, distinctieve èn relevante sterke punten? * *relevant: 5 sterke punten die gemiddeld het hoogst correleren met succes in de mfunctie)
Onderzoek Eichinger (2009) • Persoonlijke sterke punten/talenten 100% • Competitieve, sterke punten/talenten 38% had op z’n minst 5 competitieve sterke punten • Unieke, competitieve sterke punten/talenten 18% • Relevante, competitieve, unieke sterke punten/talenten 3,3%
Exclusieve benadering (op personen)
Exclusieve benadering (high performers)
• Presteren bovengemiddeld t.o.v. peers ( hoogste 10%) • Hogere beloning / boni, loopbaan versnellen • Vaak te sterk gefocust op individu (rol context !) • Huidige prestatie geen garantie voor de toekomst • Performance is not a talent ! • Overshooting
Exclusieve benadering (high potentials)
Potentieel • Grondverf (persoonseigenschappen en cognitieve vermogens • Groeipotentieel (learning agility en motivatie)
• Loopbaan-specifieke, functionele skills
Exclusieve benadering (high potentials) • Inschatting potentieel vaak op basis van huidige prestaties en assessment • Talentpool /pijplijn management /succession planning • Subjectiviteit keuzes: ‘politieke’ overweging (52%) en lijken op (60% !)
MAAR…………
Last but not least: A-posities!
Allereerste vraag: niet wie, maar waar we talent moeten inzetten!
Twee criteria voor A-posities
1) Onevenredige impact op de realisatie van de strategie 2) Variatie in bekwaamheden van het talent op deze posities hebben een grote variatie in de performance van de organisatie tot gevolg. Let op: A-posities hebben niets te maken met de hiërarchie
A-positie
Toegevoegde waarde
Relatieve prestaties
Voorbeelden A-posities
• • • •
Ontwerper parades? Uitvoerder parades? Vegers? Mickey Mousen?
A-positie ≠ “belangrijk”
B-positie
Toegevoegde waarde
C
B
Relatieve prestaties
A, B en C zijn hier performers
A
Voorbeeld verschil A- en B-positie
Voorbeeld A-posities
• Verkoper • Inkoper • Etaleur
A-posities en Agile HR The Battle: Dreamliner versus Airbus 380
Agile HR
Kenmerken B-posities • Prestatie toename heeft een gelimiteerde toegevoegde waarde • Je kan niet winnen (met uitsluitend) B-posities, maar wel verliezen • Vaak supporting voor A-posities • Performance vér boven standaard levert nauwelijks meer op
Differentiation by performance
“A” position
“B” position
“C” position
“A” player
20%
20%
20%
“B” player
70%
70%
70%
“C” player
10%
10%
10%
Differentiation by performance and position “A” position
“B” position
“C” position
“A” player
60%
30%
10%
“B” player
30%
60%
70%
“C” player
10%
10%
20%
Vier aanpakken TM Exclusief
Posities
Mensen
Inclusief
A-posities bepalen welk soort toptalent nodig is
Posities A-Posities
A-spelers
A-spelers
Weten organisaties welke talenten nodig zijn?
Weet niet (precies)
Weet
0%
20%
40%
60%
In mijn organisatie weten we welke A-spelers we hebben 60%
50%
In ons 2de onderzoek (2010) gaf 56% aan het niet te weten.
40%
30%
20%
10%
0% Eens
Weetniet / Neutraal
Nee
Vraag aan jullie Vraag uit ons onderzoek (2012): Mijn organisatie investeert onevenredig in de ontwikkeling van cruciale competenties van medewerkers op cruciale posities Hoe denk je dat de verdeling in percentages was: a. eens, doen we b. oneens, doen we niet c. weet niet, onduidelijk of we dat doen
Mijn organisatie investeert onevenredig in de ontwikkeling van cruciale competenties op cruciale posities 2012 47%
34%
19%
(zeer) mee oneens
neutraal
(zeer) mee eens
“Gewoon” talent management • Alle processen, activiteiten en instrumenten om talent te identificeren , te werven, te ontwikkelen en optimaal in te zetten.
Strategisch talentmanagement Alle processen, activiteiten en instrumenten om eerst op basis van de strategie systematisch Aposities te identificeren en vervolgens zoveel mogelijk te laten invullen door A-spelers.
Strategisch Talentmanagement 1. De belangrijkste strategische doelen? 2. Welke organisatievermogens nodig in verband met die doelen? 3. Welke processen cruciaal in verband met die vermogens? 4. Welke sleutelposities/rollen in verband met die processen? 5. Percentage A-players op die positie?
HR-Rollen (Ulrich 1997) Lange termijn (strategisch) Management van strategische resources Gericht op processen
Management van de administratie
Management van transformatie en verandering
Management van de mens in organisatie
Korte termijn (operationeel)
Gericht op mensen
HR-Rollen (Ulrich 1997)
Gericht op processen
Lange termijn (strategisch) Management Management van van strategische transformatie en resources verandering (a) (b)
Management van de administratie (c)
Management van de mens in organisatie (d)
Korte termijn (operationeel)
Gericht op mensen
Vraag aan jullie • Aan welk kwadrant besteedt HR de meeste tijd? • a • b • c • d
HR-Rollen “Besliswetenschap” Strategisch TM
Lange termijn (strategisch) Management van strategische resources
Gericht op processen Management van de administratie
Management van transformatie en verandering
Gericht op mensen
Management van de mens in organisatie
Korte termijn (operationeel)
Instrumenten “Activities” Gewoon TM
Impact: toptalent op 3x woordwaarde!
Dank voor jullie aandacht en vragen! Voor meer verwijs ik graag naar…..
