KU LEUVEN
FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN MASTER OF SCIENCE IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID
TALENTMANAGEMENT in evolutie? Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid
Promotor : Prof. Dr. A. HONDEGHEM Assessor: D. BUTTIENS Verslaggever : Prof. Dr. W. VANDENABEELE
academiejaar 2014-2015
MASTERPROEF aangeboden tot het verkrijgen van de graad van Master of Science in het Overheidsmanagement en -beleid door Thomas CRAPS
1
KU LEUVEN
FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN MASTER OF SCIENCE IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID
TALENTMANAGEMENT in evolutie? Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid
Promotor : Prof. Dr. A. HONDEGHEM Assessor: D. BUTTIENS Verslaggever : Prof. Dr. W. VANDENABEELE
MASTERPROEF aangeboden tot het verkrijgen van de graad van Master of Science in het Overheidsmanagement en -beleid door Thomas CRAPS
academiejaar 2014-2015
2
Samenvatting: De dag van vandaag wordt de Vlaamse overheid geconfronteerd met een forse daling van haar middelen op budgettair vlak. Een gevolg hiervan is dat er in de toekomst meer werk zal moeten gedaan worden door minder werknemers. De Vlaamse overheid wil deze uitdaging aanpakken door in te zetten op talentmanagement, waarbij werknemers niet alleen op hun talenten worden ingezet, maar waarbij deze talenten ook verder ontwikkeld worden. In deze masterproef wordt het reeds gevoerde talentmanagement binnen de Vlaamse overheid van naderbij bekeken en nagegaan of er een evolutie heeft plaatsgevonden. Verder wordt er stilgestaan bij de positie van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement en de mate van betrokkenheid in het opzetten en uitrollen van talentmanagement. Het onderzoek werd uitgevoerd aan de hand van een documentanalyse en semi-gestructureerde interviews met respondenten binnen de overheidsvakbonden en de entiteiten van de Vlaamse overheid. Eerst werd het Vlaams Regeerakkoord en de Beleidsnota Bestuurszaken geanalyseerd op vermeldingen van talent, talentmanagement en praktijken van talentmanagement. Vervolgens werden vragenlijsten opgesteld om de respondenten te bevragen over talentmanagement en de stakeholders van talentmanagement. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat het talentmanagement van de Vlaamse overheid geen grote veranderingen heeft ondergaan na de verkiezingen van 2014. Zij koppelt nog steeds een verhoogde intrinsieke motivatie aan een verhoogde productiviteit bij de werknemer. De nadruk is binnen deze koppeling wel enigszins verschoven van motivatie naar meer productiviteit. Wat de positie van de stakeholders betreft, zien we dat zij eerder positief staan ten aanzien van talentmanagement. De implementatie schiet volgens hen op dit moment echter wel te kort. Over de betrokkenheid van de stakeholders bij het proces van talentmanagement binnen de Vlaamse overheid, krijgen we geen eenduidig antwoord. Naast het traditionele sociale overleg, hebben entiteiten een grote vrijheid in het bepalen of zij de vakbonden al dan niet willen betrekken in het proces van talentmanagement. 3
Voorwoord: In dit korte voorwoord wil ik alle mensen bedanken die hebben bijgedragen tot de totstandkoming van deze masterproef. Ten eerste wil ik mijn assessor Mevrouw Dorien Buttiens bedanken voor het beantwoorden van al mijn vragen tijdens de voorbereiding en uitwerking van de masterproef en voor de hulp bij de interviews met de respondenten binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid. Naast mijn assessor wil ik ook mijn promotor Professor Dr. Annie Hondeghem bedanken voor de kans die zij mij gegeven heeft om rond dit boeiende onderwerp een masterproef te schrijven. Verder wens ik alle respondenten in het onderzoek te bedanken voor hun medewerking en hun bereidheid om aan mijn onderzoek deel te nemen. Zonder hun medewerking was dit onderzoek en deze masterproef niet mogelijk geweest. In het bijzonder wens ik de Heer Stephan Marchant van AgO te bedanken voor zijn interview en voor het aanreiken van andere respondenten. Ten slotte wil ik mijn ouders en broer bedanken voor alle steun en motivering die ze me gaven tijdens het opstellen van deze masterproef. Zonder hen was het allemaal een stuk zwaarder geweest.
4
1. Inleiding: ................................................................................. 7 2. Theoretisch kader: .................................................................. 9 2.1. Ontstaan talentmanagement: ............................................ 9 2.2. Talent? .............................................................................. 10 2.2.1. Aangeboren-aangeleerd: .............................................. 11 2.2.2. Subject-object: .............................................................. 11 2.2.3. Inclusief-exclusief: ......................................................... 12 2.2.4. Input-output: ................................................................ 13 2.2.5. Universeel-contextafhankelijke perspectief:................. 13 2.3. Rol van de stakeholders binnen talentmanagement: ....... 13 2.4. Talentmanagement binnen de Vlaamse overheid:........... 15 2.5. Kritieken: ........................................................................... 16 2.6. Verwachtingen voor het toekomstig beleid:..................... 17 3. Methodologie: ...................................................................... 18 3.1. Dataverzameling en data-analyse: ................................... 18 3.1.1. Inhoudsanalyse ............................................................. 19 3.1.2. Semi-gestructureerde interviews .................................. 20 3.3. Verloop van het onderzoek: ................................................... 22 4. Documentanalyse: ................................................................ 23 4.1. Vlaams Regeerakkoord 2014-2019: ................................. 23 4.2. Beleidsnota Bestuurszaken 2014-2019:............................ 25 5. Analyse: ................................................................................ 27 5.1. Algemeen: ......................................................................... 27 5.2. Talentmanagement: ......................................................... 28 5.2.1. Talent? .......................................................................... 28 5.2.1.1. Visie vakbonden: ....................................................... 29 5.2.1.2. Visie administratie: ................................................... 30 5.2.2. Subject-Object:.............................................................. 32 5.2.2.1. Visie vakbonden: ....................................................... 32 5.2.2.2. Visie administratie: ................................................... 34 5.2.3. Inclusief-Exclusief:......................................................... 35 5.2.3.1. Visie vakbonden: ....................................................... 35 5.2.3.2. Visie administratie: ................................................... 37 5.2.4. Input-Output: ................................................................ 38 5
5.2.4.1. Visie vakbonden: ....................................................... 38 5.2.4.2. Visie administratie: ................................................... 39 5.3. Stakeholders: .................................................................... 41 5.3.1. Definitie en opsomming:............................................... 41 5.3.1.1. Visie vakbonden: ....................................................... 42 5.3.1.2. Visie administratie: ................................................... 44 5.3.2. Betrokkenheid in proces: .............................................. 48 5.3.2.1. Visie vakbonden: ....................................................... 48 5.3.2.2. Visie administratie: ................................................... 50 5.3.3. Relatie met organisatie: ............................................... 51 5.3.3.1. Visie vakbonden: ....................................................... 52 5.3.3.2. Visie administratie: ................................................... 53 6. Discussie en conclusie: .......................................................... 55 6.1. Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering geëvolueerd? ................................................................. 55 6.2. Hoe zijn de visie, standpunten en praktijken binnen de administratie geëvolueerd? .......................................................... 58 6.3. Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin?... 60 6.4. Algemene conclusie: ......................................................... 62 6.5. Limieten en suggesties voor verder onderzoek: ............... 65 7. Bibliografie: .......................................................................... 66 8. Bijlage: .................................................................................. 68 8.1. Bijlage 1: Leidraad interviews:.......................................... 68
6
1. Inleiding: Uit het onderzoek van Buttiens & Hondeghem (2013) is gebleken dat er binnen de Vlaamse overheid gebruik wordt gemaakt van HRpraktijken, die onder talentmanagement (TM) kunnen worden geplaatst. Via een documentanalyse brachten zij de algemene visie van de Vlaamse overheid op talentmanagement in kaart. De conclusie was dat de Vlaamse overheid de inclusieve objectbenadering van talentmanagement verkiest. Bij deze benadering wordt ervan uitgegaan dat alle werknemers talenten hebben en wordt het begrip ‘talent’ beschouwd als een specifieke eigenschap of vaardigheid, niet als een hele persoon (Thunnissen e.a., 2013, p. 1750). De HR-praktijken van de Vlaamse overheid hebben ofwel tot doel om talenten bij werknemers te identificeren en de werknemers op hun talenten in te zetten (inclusief talentmanagement) ofwel om werknemers te ontwikkelen die over potentieel beschikken (exclusief talentmanagement). De keuze tussen deze praktijken wordt ingegeven door de benadering van het concept ‘talent’ door de organisatie. Organisaties kunnen ook besluiten om deze twee soorten praktijken te combineren. Publieke organisaties zien zich vandaag geconfronteerd met toenemende besparingen zoals aangetoond door een groot aantal artikels rond de geplande besparingen bij de verschillende overheden in België (Belga, 2014). Als gevolg daarvan, dienen zij dus steeds complexere taken uit te voeren met minder middelen en bovendien bepaalde keuzes te maken op gebied van personeelsbeleid. De manier waarop er door de organisaties wordt omgegaan met hun personeel treedt dus op de voorgrond en bepaalt hoe deze diensten verder zullen functioneren in de toekomst. Het is binnen dit kader dat het talentmanagement van de Vlaamse overheid zal geanalyseerd worden. Er wordt tevens gekeken of er een evolutie merkbaar is over de vorige (2009-2014) en huidige beleidsperiode heen. Het verschil tussen beide beleidsperiodes is vooral te vinden in de manier waarop wordt omgegaan met de besparingen in het personeelsbestand van de Vlaamse overheid. In de eerste beleidsperiode werd, zoals in het onderzoek van Buttiens & Hondeghem werd aangetoond, 7
talentmanagement aangereikt om tot een oplossing te komen om met een kleiner personeelsbestand de organisatiedoelstellingen te bereiken zoals vooropgesteld in het regeerakkoord en de beleidsnota’s. Het streefdoel was om de talenten van werknemers zo goed mogelijk te ontwikkelen zodat ze op basis van hun talenten konden worden ingezet om aldus een maximale productiviteit te bekomen bij elke werknemer. Er zal binnen deze masterproef dus gekeken worden of de besparingen geleid hebben tot een intensivering van het talentmanagementbeleid of tot andere HR-praktijken binnen de Vlaamse overheid. Verder zal ook de positie van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement en de manier waarop zij wel of niet betrokken werden in het proces worden onderzocht . De eerste stap in het onderzoek was het analyseren van het Vlaamse Regeerakkoord en de Beleidsnota Bestuurszaken. Op basis van deze documentanalyse werd er naar de visie van de Vlaamse Regering rond talentmanagement gepeild. Aan de hand van deze documentanalyse en het theoretisch kader werden de vragen opgesteld voor de interviews met de respondenten binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid en de stakeholders. In deze vragen werd gepeild naar de visie van de respondenten op het gevoerde talentmanagementbeleid, de eventuele evolutie hierin over de beleidsperiodes heen en de betrokkenheid van stakeholders in het proces van talentmanagement. De transcripties van de interviews werden gecodeerd en verder teruggebracht tot een aantal vooropgestelde concepten. Aan de hand van deze concepten werden de volgende onderzoeksvragen beantwoord:
1) Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering geëvolueerd? 2) Hoe zijn de visie en de standpunten binnen de administratie geëvolueerd?
3) Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin? 8
2. Theoretisch kader: 2.1. Ontstaan talentmanagement: Dankzij de theorie rond the Resource Based View of the Firm kwam er aandacht voor de verschillende kapitalen waarover organisaties beschikken om tot competitieve resultaten te komen. Niet langer keek men uitsluitend naar de prestaties van een organisatie, maar ook hoe deze gerealiseerd werden (Wernerfelt, 1984). Eén van deze kapitalen is het menselijke kapitaal oftewel de kennis en vaardigheden van de werknemers binnen een organisatie. Het aantrekken van voldoende menselijk kapitaal is van groot belang voor een organisatie aangezien dit wel degelijk een verschil kan maken in de prestaties van een organisatie. Naast het aantrekken van voldoende menselijk kapitaal, zijn er echter nog andere factoren die van groot belang zijn, zoals bijvoorbeeld de evolutie van de arbeidsmarkt. Door de toenemende vergrijzing komen er steeds minder nieuwe werknemers op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat organisaties moeten concurreren met elkaar voor een steeds kleiner wordende groep van hoogopgeleide en getalenteerde personen. Bovendien heeft niet langer enkel de organisatie de macht op de arbeidsmarkt, ook werknemers starten met het nemen van beslissingen over hun eigen loopbaan. De werknemers kunnen nu selecteren voor welke organisatie zij willen werken en het is aan de organisaties om hen te overtuigen (Pfeffer, 2001). Verder zijn er ook de veranderde verwachtingen van de organisatie ten aanzien van zijn werknemers. Organisaties verwachten van hun werknemers een hoge productiviteit met een beperkte hoeveelheid middelen. Dit alles ontketende een “war for talent”. We zien echter dat zowel evoluties in de maatschappij als op de arbeidsmarkt, die losstaan van de hierboven besproken factoren, de “war for talent” hebben afgezwakt. Eén van de redenen is de economische crisis, die grote gevolgen heeft gehad voor de arbeidsmarkt en die heeft gemaakt dat de beschikbare middelen binnen organisaties sterk zijn afgenomen. Zo 9
ook in publieke sector, waar het aantal beschikbare arbeidsplaatsen drastisch werd ingeperkt (Belga, 2014). Van de werknemers die al aan de slag zijn, wordt bovendien verwacht dat zij hetzelfde of zelfs meer presteren met minder middelen. Volgens Pfeffer (2001) is het zelfs nadelig voor een bedrijf of een organisatie om deel te nemen aan de “war for talent”. Hij stelt dat het verzamelen van getalenteerde individuen geen garantie is voor het welslagen van een organisatie, het kan deze zelfs ondermijnen. Minder getalenteerde werknemers zouden hierdoor worden gedemotiveerd en werknemers die worden bestempeld als getalenteerd zouden een arrogante attitude kunnen ontwikkelen (Pfeffer, 2001). De nadruk op talent, als een aangeboren kwaliteit, geeft een eerder starre visie op werknemers en op hun ontwikkeling binnen een organisatie.
2.2. Talent? De literatuur voorziet een veelheid aan definities over wat talent juist is en dit binnen verschillende onderzoeksvelden (Gallardo-Gallardo, Dries, & González-Cruz, 2013; Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013a). Om een goed overzicht te krijgen over hoe talent gedefinieerd kan worden, kijken we naar het onderzoek van Dries e.a. (2013). Zij benaderen talent vanuit verschillende dimensies, waarbij voor elke dimensie twee benoemde waarden op extreme posities worden geplaatst. Zo worden vijf verschillende dimensies onderscheiden, met name: aangeboren-aangeleerd, subject-object, inclusief-exclusief, input-output en het universele-context afhankelijke perspectief. Wanneer een organisatie kiest voor één van de twee definities binnen de dimensies heeft dit gevolgen voor de manier waarop er met talent wordt omgegaan binnen een organisatie. Het principe is evenwel zo dat organisaties niet voor een bepaalde definitie van talent kiezen, maar zich positioneren op een continuüm tussen de definities. De positie ligt echter steeds dichter bij de ene of de andere definitie. (Meyers, Van Woerkom, & Dries, 2013).
10
2.2.1. Aangeboren-aangeleerd: De discussie binnen deze dimensie draait rond de wijze waarop talenten kunnen worden aangeleerd. In de aangeboren benadering is er weinig vertrouwen in het aanleren van talenten bij individuen. Als een organisatie ontbrekende talenten wil toevoegen, zal zij dus moeten inzetten op het aantrekken en werven van talent. De verworven benadering daarentegen gaat er van uit dat alles kan worden aangeleerd door een individu, wat zeer nuttig is in een bedrijfswereld vol veranderingen (Dries, 2013). De overtuiging dat talent aangeboren is of niet hangt af van een groot aantal factoren. Een eerste factor is de impliciete persoonstheorie die ontstaat binnen een organisatie. Sommige besluitnemers op niveau van de organisatie gaan er van uit dat personen zijn wie ze zijn en dat de kans klein is dat zij zullen veranderen over tijd (entiteitstheorie). Anderen zullen geloven dat mensen voornamelijk gedetermineerd zijn door de lessen die zij trekken uit ervaring en dat mensen kunnen veranderen zelfs op latere leeftijd (Dries, 2013).
2.2.2. Subject-object: De object-benadering beschouwt talent als één van de karakteristieken van mensen en bevat de volgende onderverdelingen: talent als natuurlijke vaardigheid, talent als meesterschap, talent als toewijding en talent als gave. Talent wordt hier beschouwd als iets om te sturen en niet om aan te leren. Personen beschikken dus over talent of ook helemaal niet. De subject-benadering impliceert een focus op de identificatie en de ontwikkeling van talentrijke personen. Organisaties die dichter bij deze benadering aanleunen zullen zich richten op successie planning en “Organizational Carreer Management”. Dit laatste laat toe dat een werknemer zijn competenties ontplooid binnen een nieuwe functie in hetzelfde bedrijf, waardoor de kans verkleint dat hij/zij het bedrijf verlaat (Dries, 2013).
11
2.2.3. Inclusief-exclusief: De inclusieve benadering ziet talent als iets eigen aan alle werknemers binnen een organisatie. Elke werknemer heeft dus zijn of haar sterke kanten en kan dus potentieel waarde toevoegen aan de organisatie. De exclusieve benadering richt zich meer op de individuele werknemer en zijn/haar vaardigheden of talenten. Belangrijkste onderscheid met de inclusieve benadering is dat er slechts aandacht wordt geschonken aan een beperkt aantal werknemers binnen de organisatie. Deze “high performers” (mensen met een veronderstelde hoge toegevoegde waarde) of “high potentials” (mensen met een verondersteld groot potentieel) zijn het enige onderwerp van het talentmanagementbeleid van de organisatie. Dit betekent dat een groot deel van de organisatie hier dus niet in betrokken wordt. Binnen deze benadering is het ook gewenst dat werknemers, die minder presteren, worden vervangen door nieuwe werknemers die dit wel doen (Gallardo-Gallardo et al., 2013). Pfeffer (2001) gelooft echter niet dat door een dergelijk beleid een organisatie beter zal presteren, zoals eerder aangehaald. Hij stelt dat werknemers, die buiten het exclusieve talentmanagement vallen, gedemotiveerd zullen raken en dat er een negatieve werksfeer zal ontstaan hetgeen zijn weerslag heeft op de hele organisatie (Pfeffer, 2001). Pfeffer gaat in tegen de exclusieve benadering van talent en kiest voor de inclusieve benadering Door deze keuze zal Pfeffer talent benaderen niet alleen vanuit de organisatie, maar ook vanuit de individuele doelen van de werknemer. De focus ligt hier dus niet alleen op de individuele werknemer en zijn talent, maar ook op de organisatie waarbinnen hij werkt. Naast de organisatie is er ook veel aandacht voor de sterktes van de persoon in kwestie. Het is de bedoeling om zijn/haar sterktes via het talentmanagementbeleid in lijn te brengen met de doelen van de organisatie en deze zo veel mogelijk te ontwikkelen. De nadruk ligt hier dus minder op het rekruteren van talentvolle personen buiten de organisatie, maar meer op het ontwikkelen van de talenten van de reeds aanwezige werknemers. Binnen elke benadering vinden we nog verdere onderverdelingen (Gallardo-Gallardo et al., 2013). 12
2.2.4. Input-output: Input-benaderingen van talent impliceren de nadruk op inzet, motivatie, ambitie en oriëntatie van een carrière bij de beoordeling van talent. Output-benaderingen van talent aan de andere kant richten zich op de beoordeling van resultaten, performantie en het bereiken van doelen. We zien hier een visie die enerzijds aandacht heeft voor de persoonlijke kant van talent, maar anderzijds ook aandacht heeft voor het meetbare deel van talent (Dries, 2013).
2.2.5. Universeel-contextafhankelijke perspectief: Het universeel perspectief stelt dat getalenteerde individuen hun talenten zullen tonen ongeacht de werkomgeving waarbinnen ze zich bevinden. De context is dus van geen belang en de focus blijft gericht op de individuen. Het contextafhankelijke perspectief gaat ervan uit dat de context waarbinnen een individu werkt, een invloed heeft op de mate waarin een talent tot uiting kan komen. Zo kan een onderliggend talent zichtbaar worden wanneer erkenning en aanmoediging vanuit de werkomgeving aanwezig zijn.
2.3. Rol van de stakeholders binnen talentmanagement: Een organisatie is geen geïsoleerd instituut, maar functioneert binnen haar omgeving waarmee zij ook communiceert. Deze communicatie is niet eenzijdig en heeft niet alleen gevolgen voor de omgeving, maar ook voor de organisatie. We beschouwen een organisatie dus ook als een systeem dat bestaat uit met elkaar verbonden elementen. In die zin kan de omgeving ook een oorzaak zijn van obstakels en eisen in de relatie tussen de organisatie en haar werknemers (Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013b). Organisaties dienen deze obstakels en eisen op te nemen en moeten in staat zijn hier een antwoord op te formuleren (Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013b). In de visie van Paauwe 13
(2004) worden stakeholders omschreven als actoren met waarden, normen en attitudes. De interactie tussen de actoren en hun gedeelde ideologie ten aanzien van elkaars positie en rol is een belangrijk element in het creëren van begrip en geloofwaardigheid. Het ontbreken aan begrip en geloofwaardigheid kan leiden tot spanning en conflict tussen de actoren. Het is dus van belang om stakeholders te betrekken wanneer er veranderingen plaatsvinden binnen de organisatie. Hierop aansluitend stelt Paauwe (2004) dat een organisatie niet alleen een economische rationaliteit dient te volgen (met een nadruk op het produceren van meerwaarde), maar ook een relationele rationaliteit. Binnen deze relationele rationaliteit moeten er duurzame en betrouwbare relaties worden ontwikkeld met zowel interne als externe stakeholders. Daarnaast is er de historisch gegroeide configuratie van een organisatie. De configuratie van een organisatie is gevormd door de beslissingen die zij nam op het vlak van strategie in combinatie met de manier waarop structurerende problemen geposeerd werden en het soort cultuur die binnen een organisatie ontwikkeld werd. In het geval van de overheid en de stakeholders (in het kader van deze masterproef zijn dit de vakbonden) moet er gekeken worden naar het sociaal overleg en de impact ervan. De vakbonden worden door Guerci en Shani (2013) omschreven als een discretionaire of naar discretionair neigende stakeholder. Dit betekent dat zij weinig belang hebben voor personeelsbeleid, maar wel een legitieme stakeholder zijn. Volgens Guerci en Shani (2013) zijn vakbonden ook de meest waarschijnlijke ontvangers van vrijgevigheid vanuit de organisatie of het bedrijf. Hun visie moet binnen het kader van de private sector en de Italiaanse context geplaatst worden, maar kan als leidraad gebruikt worden bij het bekijken van organisaties buiten de private sector. De masterproef moet aantonen of deze visie overeenstemt met de casus van de Vlaamse overheid. Over de verschillende teksten heen zien we dat het betrekken en het omgaan met stakeholders van groot belang is voor een organisatie (Paauwe 2004). Het is daarom belangrijk dat deze stakeholders bevraagd en onderzocht worden binnen het kader van deze masterproef. 14
2.4. Talentmanagement binnen de Vlaamse overheid: Het onderzoek van Buttiens en Hondeghem (2013) geeft ons al een duidelijk beeld van het ontwikkelde talentmanagementbeleid binnen de Vlaamse overheid. Zij maakten gebruik van een documentanalyse en een surveyonderzoek. In de documentanalyse werd bij de beleidsdocumenten een onderscheid gemaakt tussen de algemene documenten (Vlaams regeerakkoord, beleidsnota Bestuurszaken, meerjarenprogramma ‘Slagkrachtige overheid’) en specifieke HR-beleidsdocumenten (Visienota Modern HR-beleid, visienota ‘Naar een talentenbeleid in de Vlaamse overheid’). In de algemene beleidsdocumenten werd er verwezen naar de begrippen talent en talentmanagement, maar in zeer algemene verwoordingen. Uit deze analyse kunnen we geen sluitende conclusie trekken betreffende de algemene visie van het talentmanagementbeleid. Het is echter wel duidelijk dat de Vlaamse overheid talentmanagement wil inzetten om tot een efficiënt werkende overheidsdienst te komen. De specifieke documenten bieden een meer gedetailleerde omschrijving van wat talentmanagement in de Vlaamse overheid dient in te houden. Uit de visienota ‘Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse overheid’ kunnen we duidelijk afleiden dat de Vlaamse overheid een inclusieve benadering nastreeft waarin de sterktes van elke werknemer verder dienen ontwikkeld te worden (binnen de context van de algemene organisatiedoelstellingen). Een voorbeeld hiervan is de definitie die gehanteerd wordt om talent te omschrijven: ‘Talent is de combinatie van iets goed kunnen en iets graag doen en de automatische gedrevenheid die hieruit ontstaat, om iets tot een goed einde te brengen. Talent in groei en bloei vraagt de juiste context en ondersteuning en een duidelijke fit met de persoonlijke, maatschappelijke en organisatiedoelstellingen.’ (Vlaamse overheid, 2012, p. 9). Het talentmanagementbeleid is gestoeld op deze definitie: ‘Een talent kan je niet van hogeruit managen, passie valt niet te bevelen en is moeilijk in een systeem te registreren. We spreken daarom met opzet van een talentenbeleid. Willen we werken aan een doorleefd talentenbeleid, zullen we ook moeten werken aan een cultuurverandering bij de Vlaamse overheid.’ (Vlaamse overheid, 15
2012b, p. 10). Binnen de verschillende benaderingen van talentmanagement, sluit de algemene visie rond talent en talentmanagement van de Vlaamse overheid dus aan bij het inclusieve talentmanagement met een objectbenadering (Buttiens & Hondeghem, 2013). De conclusie uit de documentanalyse werd nadien bevestigd in het surveyonderzoek. We zien dat de benadering van talentmanagement, die dominant blijkt bij meer dan de helft van de entiteiten binnen de Vlaamse administratie, de inclusieve benadering is. Ook de meerderheid van de entiteiten die op dit moment nog geen formeel talentmanagementbeleid hebben, kiezen voor de inclusieve benadering. Dit sluit aan bij de algemene visie op talentmanagement van de Vlaamse overheid die geformuleerd is binnen de visienota ‘Naar een talentencultuur’, in het kader van het sleutelproject ‘Modern HR-beleid’. De meest geselecteerde doelen voor het talentmanagementbeleid zijn hoofdzakelijk intern georiënteerd en richten zich zowel op de behoeften van de organisatie als op die van de medewerker. De minst ‘populaire’ doelen blijken deze die gericht zijn op de interne en externe arbeidsmarkt (Buttiens & Hondeghem, 2013). De inclusieve benadering van talent, waarbinnen alle werknemers betrokken worden, is van groot belang om tot een sterkere en performantere overheid te komen.
2.5. Kritieken: Eén van de grootste kritieken op talentmanagement is dat het op gebied van technieken sterk aanleunt bij competentiemanagement en strategisch human resource management (SHRM). De link met competentiemanagement is er nu eenmaal omdat exclusief talentmanagement net als competentiemanagement vertrekt vanuit de noden van de organisatie. Men gaat dus kijken welke competenties gewenst zijn binnen de organisatie en hoe men omgaat met bestaande competenties binnen de organisatie. De reden voor de grote overeenkomst met de gebruikte technieken is dat talentmanagement 16
ontwikkeld is in de praktijk en dat men pas later het theoretisch kader heeft opgelijnd. Hierdoor werd een groot aantal begrippen, die reeds gebruikt werden binnen competentiemanagement en SHRM, toegepast binnen talentmanagement. Een groot deel van de kennis die we hebben is gebaseerd op praktijken in multinationale bedrijven en professionele dienstenorganisaties zoals consultancy en advocatenkantoren. Gelukkig is er nu ook wetenschappelijke aandacht voor talentmanagement wat leidt tot meer publicaties en het verschijnen van een solide theoretische basis gekoppeld aan empirische kennis (Vaiman & Collings, 2013). Qua begrippen zien we echter verschillen tussen competentiemanagement en talentmanagement. Binnen de Vlaamse overheid wordt talentmanagement echter gedefinieerd met een sterke aandacht voor het individu en vertrekt men niet systematisch vanuit de noden van de organisatie waardoor de vergelijking met competentiemanagement niet opgaat.
2.6. Verwachtingen voor het toekomstig beleid: De politieke partijen binnen de huidige Vlaamse Regering (20142019) hebben tijdens de verkiezingen zwaar ingezet op de sanering van de overheidsuitgaven en de inkrimping van de overheid. Men kan dus verwachten dat er nog meer zal worden ingezet op het leveren van dezelfde of betere diensten met minder middelen. Gekoppeld hieraan kunnen we dus ook verwachten dat het gevoerde inclusieve talentmanagementbeleid zal worden uitgebreid en verspreid binnen de Vlaamse overheid. Talentmanagement maakt het mogelijk om het reeds aanwezige talent binnen de organisatie maximaal te gebruiken en verder te ontwikkelen. Hierdoor zal men dus kunnen besparen op middelen en het aantal nieuwe aanwervingen kunnen inperken om zo tot een kleinere en performantere overheid te komen.
17
3. Methodologie: In dit onderdeel worden de onderzoeksvragen opgesomd en de gebruikte technieken besproken die zullen bijdragen tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen. De gekozen technieken worden uitgelegd onder de punten dataverzameling en data-analyse.
3.1. Dataverzameling en data-analyse: Om een antwoord te kunnen bieden op de onderzoeksvragen moeten er eerst gegevens verzameld worden. Hiervoor bestaan verschillende methoden. Eens de nodige gegevens zijn verzameld, dient men deze te analyseren aan de hand van een bepaalde techniek (Van Thiel, 2010, p. 68). Voor de analyse van het standpunt en de visie van de Vlaamse Regering betreffende talentmanagement, wordt er binnen deze masterproef gebruik gemaakt van een documentanalyse op de verschillende beleidsnota’s in het kader van enkele relevante beleidsdomeinen. Op deze manier wordt er een duidelijk beeld verkregen omtrent de houding van de Vlaamse Regering ten aanzien van talentmanagement en hoe zij ze het talentmanagment wenst toe te toepassen binnen de administratie. De houding van de administratie en de stakeholders zal geanalyseerd worden aan de hand van semi-gestructureerde kwalitatieve interviews. Via deze methode zal het duidelijk worden hoe de personen die verantwoordelijk zijn voor de HR-processen binnen de administratie en de stakeholders staan tegenover het gevoerde talentmanagementbeleid. Hun opmerkingen zijn van groot belang gezien zij hiermee dagdagelijks geconfronteerd worden op de werkvloer.
18
3.1.1. Inhoudsanalyse Een inhoudsanalyse bestaat uit het bestuderen van de inhoud van documenten. Binnen het kader van dit onderzoek werd deze methode gebruikt voor het vaststellen van feiten en opvattingen (van Thiel, 2010, pp.123-127). Meer concreet werd er in verscheidene documenten van de Vlaamse overheid nagegaan of en in welke mate er sprake is van talentmanagement (van Thiel, 2010, p. 126). De documenten die geselecteerd werden zijn hoofdzakelijk beleidsdocumenten van de Vlaamse overheid. Zo werden de beleidsnota Bestuurszaken en het Vlaams Regeerakkoord onderworpen aan een inhoudsanalyse. Er werd nagegaan of er binnen deze documenten vermeldingen/verwijzingen zijn van/naar talentmanagement. Hier werd vooral aandacht besteed aan het gebruik van de woorden “talent” en “talentmanagement”. Daarnaast werd er gekeken naar de verschillende initiatieven die gekoppeld worden aan talentmanagement en die men in deze regeerperiode wil verwezenlijken. Ook de toepassing van talentmanagement in de praktijk wordt bekeken. De bevindingen werden per document geïnventariseerd zodat er een duidelijk overzicht is. Om een antwoord te vinden op deze eerste onderzoeksvraag werd er dus beroep gedaan op bestaand materiaal. Van Thiel (2010) definieert dit als “gegevens die reeds door anderen zijn geproduceerd of verzameld” (van Thiel, 2010, p. 117). Voordelen hiervan zijn dat er een grote hoeveelheid aan informatie gratis voorhanden is en dat het bovendien een efficiënte manier van werken is. Daarnaast is de onderzoeker tijdens zijn onderzoek onafhankelijk van anderen aangezien de desbetreffende onderzoeksinformatie al gegenereerd of verzameld is en hij deze zo kan raadplegen (van Thiel, 2010, pp. 117122).
19
Maar er zijn echter ook nadelen verbonden aan deze manier van werken. Het grootste nadeel is het operationalisatieprobleem. Gezien de literatuur voor een ander doel gegenereerd werd dan het doel van dit onderzoek, kan het zijn dat de informatie niet goed bij de onderzoeksvragen van deze masterproef aansluit. Dit bracht met zich mee dat zoveel mogelijk moest gezocht worden naar gegevens die dicht bij het doel van dit onderzoek aansloten en dat de informatie zodanig gebruikt moest worden zodat deze aansloot bij de hierboven vermelde deelvragen. Een tweede minpunt is de arbeidsintensieve en tijdrovende aard ervan. Eerst moest er gezocht worden naar publicaties, vervolgens moesten deze doorgenomen en gescreend worden op hun relevantie. Het was op voorhand niet duidelijk waar er vermeldingen van talent of talentmanagement stonden. Hierdoor moesten verschillende documenten doorgenomen worden om zo de relevante documenten te selecteren. Pas dan konden de documenten bestudeerd worden met het oog op het bijeenbrengen van informatie om de onderzoeksvraag te beantwoorden (van Thiel, 2010, pp. 117122).
3.1.2. Semi-gestructureerde interviews Naast de inhoudsanalyse werden er ook acht semi-gestructureerde interviews afgenomen. Hierbij werden vooraanstaande personen binnen de onderzoekssituatie bevraagd, namelijk twee voorzitters en één coördinator van de drie overheidsvakbonden (Algemene Centrale Overheidsdiensten of ACOD, Christelijke Centrale van de Openbare Diensten of CCOD en Vrij Syndicaat voor het Openbaar Ambt of VSOA) verantwoordelijk voor het personeel van de Vlaamse overheid. Daarnaast werd een medewerker van AgO (Agentschap voor Overheidspersoneel) en een aantal HR-verantwoordelijken binnen verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid (Agentschap Ondernemen, Kind & Gezin, Syntra Vlaanderen en Jongerenwelzijn) geïnterviewd. Het was van belang om zowel de administratie als de vakbonden te bevragen om een goed beeld te krijgen van de verschillende visies op talentmanagement en de betrokkenheid van stakeholders. 20
Alle respondenten hebben op basis van hun functie heel wat kennis over talentmanagement binnen de context van de Vlaamse overheid. (van Thiel, 2010, p. 111). De gesprekken verliepen aan de hand van een interviewhandleiding die voorgeformuleerde vragen bevatte, het zogenaamde semigestructureerde interview (van Thiel, 2010, p. 110). De interviews bestonden uit 2 grote delen: een deel rond talentmanagement en een deel rond stakeholders. In het eerste deel werden de definities en praktijken rond talentmanagement voorgelegd aan de respondenten. In het tweede deel werd gepeild naar de visie van de respondenten op stakeholders en hun betrokkenheid bij talentmanagement. De vragen werden steeds zo open mogelijk gesteld om de respondenten maximale antwoordvrijheid te geven. De respondenten binnen de administratie werden meer bevraagd over de ontwikkeling van talentmanagement in de huidige beleidsperiode dan de respondenten van de stakeholders omdat zij ook dichter bij de beleidsontwikkeling staan. De respondenten van de stakeholders werden iets uitvoeriger bevraagd rond de praktijken van talentmanagement omdat zij hier mee worden geconfronteerd op de werkvloer. In het deel rond de stakeholders werd gepeild naar de visie van de respondenten op het begrip ‘stakeholder’, hoe de stakeholders gekoppeld werden aan talentmanagement en hoe deze betrokken werden in het proces. Als laatste aspect werd er gepeild naar de relatie tussen de stakeholders en de organisatie omdat dit in de visie van Paauwe (2004) van groot belang is bij veranderingen binnen een organisatie. Een voordeel van deze methode is dat er tijdens het verloop van het gesprek bijvragen gesteld kunnen worden ter verduidelijking of ter verdieping (van Thiel, 2010, p. 108). Ter voorbereiding van de analyse werden de interviews getranscribeerd of neergeschreven. Het maken van een dergelijke transcriptie is een zeer tijdrovende bezigheid, maar heeft als voordeel dat er een volledige weergave van het interview ter beschikking is die een belangrijke bron van informatie bevat en de basis voor de analyse vormt (van Thiel, 2010, pp. 114-115). Een volgende stap vormde de inhoudelijke ordening, waarbij gekeken werd welke delen van het 21
interview relevant waren voor het onderzoek (van Thiel, 2010, p. 160). Hierbij fungeerde de deelvragen van het onderzoekstopic als leidraad. Aan de relevante delen van het interview werden telkens codes toegewezen. Dit maakt het mogelijk om bepaalde delen van het interview met elkaar te verbinden en het interview terug te brengen tot een aantal belangrijke concepten. Op basis van deze concepten kan dan de visie van de respondenten geanalyseerd worden. Hierna kunnen dan de onderzoeksvragen beantwoord worden.
3.3. Verloop van het onderzoek: Tijdens het eerste semester werden niet alleen de structuur en het onderwerp van de thesis bepaald , maar werden ook de grote lijnen en het theoretisch kader uitgezet. In februari werden dan de interviews opgezet en voorbereid en tegelijkertijd een documentanalyse gedaan. Vervolgens werd gestart met het afnemen van interviews tussen 10 maart en 27 maart, 2015. Het uittypen en verwerken van de interviews begon onmiddellijk na de afname van het eerste interview. De analyse van de resultaten vond plaats in de maand april.
22
4. Documentanalyse: 4.1. Vlaams Regeerakkoord 2014-2019: In het Vlaams Regeerakkoord wordt er 15 keer melding gemaakt van het woord “talent” of een woord dat “talent” bevat. De nadruk wordt gelegd op de ontwikkelding van de talenten die aanwezig zijn in Vlaanderen en dit op verschillende gebieden. Op gebied van onderzoek dient Vlaanderen uit te gaan van haar eigen talenten en waar nodig buitenlands talent aan te trekken. “We ontwikkelen een strategie voor onderzoekers en andere kenniswerkers, met aandacht voor loopbaanaspecten, flexibele arbeid, het aantrekken van buitenlandse talenten, mobiliteit van en naar de industrie, doorstroom en multidisciplinaire training. We werken een systeem van innovatiestages uit” (Bourgeois, 23.07.2014, p. 26).
Op gebied van de arbeidsmarkt gaat de aandacht uit naar de omgang met de individuele loopbanen. Het idee hierachter is dat het ontwikkelen van talenten en een goede omgang met individuele loopbanen langer werken zal ondersteunen. Dit langer werken wordt door de Vlaamse overheid als een belangrijk instrument gezien tegen de aankomende vergrijzing. De ontwikkeling wordt door de Vlaamse overheid gekoppeld aan opleiding en vereist een inspanning van zowel werkgever als werknemer. “De Vlaamse arbeidsmarkt staat voor grote uitdagingen. De werkzaamheidsgraad moet omhoog en vraag en aanbod moeten dichter bij elkaar. De toenemende vergrijzing en economische transformaties vragen andere, soms nieuwe competenties. Daarom is het van belang om elk talent in Vlaanderen te benutten en meer mensen gemiddeld langer aan het werk te houden in meer werkbare loopbanen. Binnen een loopbaangerichte aanpak focussen we op individuele talenten en ambities” (Bourgeois, 23.07.2014, p. 32).
23
“We zetten daarom in op de waardering van elk talent en op competentieontwikkeling met aandacht voor werkbare loopbanen. Dit zal de toegang tot de arbeidsmarkt verhogen en leiden tot een hogere werkzaamheidsgraad met een evenredige arbeidsdeelname” (Bourgeois, 23.07.2014, p. 36). “Ook bedrijven dienen meer maatregelen te nemen om de aanwezige talenten in Vlaanderen op lange termijn te kunnen inzetten. Eén van de belangrijke pijlers om bij te blijven in de huidige en toekomstige arbeidsmarkt is investeren in opleiding. Zowel werkgevers, overheid als werknemers hebben een verantwoordelijkheid op dat gebied” (Bourgeois, 23.07.2014, p. 37).
Talent wordt binnen het Vlaamse Regeerakkoord vooral gezien als een middel om individuen te ontwikkelen en deze klaar te stomen voor de arbeidsmarkt of hun vakgebied. “Vóór de stap naar het hoger onderwijs vertrekken we van een goede schoolloopbaanbegeleiding in het secundair onderwijs en een goede aanvangsdiagnostiek in het hoger onderwijs. Leerlingen krijgen hierbij inzicht in hun eigen talenten en interesses en in de doorstroommogelijkheden naar hoger onderwijs en/of arbeidsmarkt van de verschillende studierichtingen in het secundair onderwijs” (Bourgeois, 23.07.2014, p. 100).
24
4.2. Beleidsnota Bestuurszaken 2014-2019: De beleidsnota van Minister Homans bouwt verder op het Vlaams Regeerakkoord en de vaststelling dat de Vlaamse overheid moet anticiperen op de vergrijzing op de arbeidsmarkt. Verder wordt er vastgesteld dat hervormingen noodzakelijk zijn om de Vlaamse overheid aantrekkelijker te maken als werkgever en het personeelsbestand te kunnen handhaven. Minister Homans stelt het als volgt: “het aantrekken, verder ontwikkelen en behouden van talent wordt dus steeds belangrijker” (Homans, 2014, p.9). We zien hier een verderzetting van het beleid van Minister Bourgeois uit de vorige legislatuur: “het aantrekken, ontwikkelen en behouden van het schaarse talent […]” (Bourgeois, 2009, p.7). Het aantrekken en verder ontwikkelen van talent bevat elementen uit zowel de aangeboren als de aangeleerde benadering van talent. De Vlaamse Overheid wenst dus niet alleen nieuwe mensen aan te trekken of de reeds aanwezige werknemers te ontwikkelen, maar wenst duidelijk een combinatie te doen van beide benaderingen. Voor de aanwervingen binnen de Vlaamse overheid en het behoud van personeel: “Deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (ontgroening, vergrijzing, langer werken, …) vertalen zich ook naar het personeelsbestand van de Vlaamse overheid. Op basis van de leeftijdspiramide wordt verwacht dat in de periode 2010-2025 ongeveer de helft van het personeel van de Vlaamse overheid met pensioen zal gaan. Het aanvoelen van medewerkers dat ze weinig loopbaan- en promotiemogelijkheden hebben (zoals blijkt uit de Personeelspeiling) in combinatie met de besparingen, kan in de komende jaren de huidige positie van de Vlaamse overheid als aantrekkelijke werkgever in het gedrang brengen en de vervroegde uitstroom van (jonge) talenten aanwakkeren. Het aantrekken, verder ontwikkelen en behouden van talent wordt dus steeds belangrijker. Het potentieel van personen van allochtone afkomst en van personen met een handicap moet in sterkere mate worden benut” (Homans, 2014, p.9).
25
Voor het beheer van het personeel en het ontwikkelen van het reeds aanwezige talent: “Daarom voer ik talentbesprekingen1 in bij de entiteiten van de Vlaamse overheid met linken naar andere HR processen zoals prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Het doel is het talent van elke medewerker maximaal te ontplooien, door o.a. te peilen naar de drempels bij ondervertegenwoordigde groepen. Dit ondersteunt ook het diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid. In dit kader initieer ik ook een overkoepelend ontwikkelprogramma voor medewerkers met hoog potentieel en hoge performantie” (Homans, 2014, p.33). “Voor loopbaanbeleid betekent dit dat loopbaanpaden zich aftekenen op basis van de functiefamilies van de Vlaamse overheid en vertrekken van het talent van de medewerkers. Een modulaire selectieprocedure vervangt de bestaande verschillende procedures voor in- en doorstroom. Voor kleine loopbaanstappen wordt een minimale procedure mogelijk. Zo bieden we maximaal loopbaankansen aan het personeel, op een flexibele manier, met oog voor talent en een duurzaam loopbaanbeleid” (Homans, 2014, p.34).
Minister Homans maakt in deze passages al duidelijk dat het behouden en ontwikkelen van talent te plaatsen is binnen het kader van een organisatiedoelstelling van de Vlaamse overheid namelijk het behouden van de positie van aantrekkelijke werkgever. Talenten van werknemers worden dus in functie gesteld van het bereiken van een organisatiedoelstelling.
1
In deze talentbesprekingen zoeken leidinggevende en werknemer samen naar de talenten en interesses van de werknemer en wordt er gekeken hoe deze binnen de organisatie te plaatsen zijn.
26
5. Analyse: In de analyse zullen de resultaten van de interviews besproken worden aan de hand van het vooropgestelde theoretisch kader. Allereerst worden de opvallende verschillen besproken tussen de twee groepen van respondenten aan de hand van de toegewezen codes. In titel 5.2 wordt er dieper ingegaan op het begrip “talent” en welke betekenissen de verschillende respondenten hieraan toekennen. Verder worden de antwoorden van de respondenten naast de verschillende dimensies van Driesen (2013) geplaatst en besproken. Onder titel 5. 3 wordt er ingegaan op het begrip “stakeholder” en de verschillende aspecten (de stakeholders van talentmanagement, hun betrokkenheid in het proces en de relatie tussen stakeholders en organisatie) die bevraagd werden onder de respondenten.
5.1. Algemeen: Bij het plaatsen van de codes binnen de vooropgestelde concepten werd er onmiddellijk een verschil waarneembaar tussen de visies van de twee groepen respondenten (enerzijds de vakbonden en anderzijds de entiteiten van de Vlaamse overheid). Het aantal codes dat geplaatst werd onder “zwaktes van talentmanagement” en de “praktijken van talentmanagement” was uiteenlopend. Uit de interviews met de vakbonden kwam een grote hoeveelheid codes naar voor die betrekking hadden op de zwaktes van talentmanagement en veel minder op de gebruikte praktijken van talentmanagement. Bij de respondenten van de Vlaamse overheid zagen we het omgekeerde effect. Uit de interviews met deze entiteiten kwamen een grote hoeveelheid codes die te plaatsen waren onder de “praktijken van talentmanagement”. Beide groepen van respondenten kregen evenwel gelijkaardige vragen voorgelegd wat dus een duidelijke focus laat zien bij de respondenten. Een andere vaststelling is het ontbreken van codes bij “sterktes van talentmanagement” bij beide groepen van respondenten. 27
Noch de vakbonden noch de entiteiten maken in de interviews vaak melding van de sterktes die talentmanagement zou inhouden. Een specifieke sterkte die wel vermeld werd is de steun die talentmanagement krijgt van leidinggevenden en topmanagement binnen de Vlaamse overheid. Een goede toepassing van talentmanagement vereist een goede communicatie tussen de werknemer en de organisatie. De leidinggevenden spelen hier de belangrijke rol van intermediair tussen beiden. Een zwakte van talentmanagement welke vermeld werd is het ontbreken van een cultuur binnen de Vlaamse overheid rond interne mobiliteit. Werknemers die willen gebruik maken van interne mobiliteit zien zich soms geconfronteerd met negatieve reacties van andere medewerkers of soms zelfs van hun leidinggevende. Het is juist dit gebrek aan mobiliteitscultuur dat sommige werknemers tegenhoudt om een andere functie uit te proberen binnen dezelfde entiteit of een andere entiteit.
5.2. Talentmanagement: 5.2.1. Talent? Uit de literatuurstudie blijkt dat het begrip “talent” zeer veelzijdig is en dus voor iedere actor een andere betekenis kan hebben. De keuze op gebied van begripsinvulling, die een actor maakt, heeft wel een grote impact wanneer een organisatie beslissingen neemt rond de praktijken van talentmanagement die zullen worden toegepast binnen de organisatie of de perceptie van talentmanagement als stakeholder. Aan de stakeholders (in dit onderzoek zijn dit de vakbonden van het Vlaamse overheidspersoneel en de verschillende entiteiten binnen de Vlaamse overheid (AgO, Syntra, Agentschap Ondernemen, Jongerenwelzijn, Kind & Gezin)) werd gevraagd naar hun visie op de definitie die aan talent en talentmanagement werd gegeven door Minister Bourgeois in zijn visienota van 2012 en de eventuele evolutie van de definities over de verschillende beleidsperiodes (2009-2014 en 2014-2019) heen. 28
5.2.1.1.
Visie vakbonden:
De vakbonden zijn het absoluut niet eens over de definitie van talent. Bij ACOD en VSOA liet men optekenen dat men de gegeven definitie uit 2012 vandaag nog steeds onderschrijft en deze dus wil behouden. Bij CCOD stelde men dat zij niet betrokken waren bij de opstelling van de definitie in 2012 en dus ook geen inspraak hadden in het proces. Zij lieten verstaan dat de definitie van talent breder dient te zijn en zich niet enkel moet richten op het goed kunnen van iets. Talent is meer dan alleen wat aangeboren is bij een werknemer. Een werknemer is volgens het CCOD dus in staat om nieuwe talenten aan te leren buiten de talenten waar hij/zij al over beschikt. Een organisatie kan dus een werknemer verder ontwikkelen om de werknemer waardevoller te maken voor de organisatie. Hieruit kunnen we afleiden dat er binnen het CCOD ook aandacht is voor de aangeleerde benadering van talent. “Dus wij kennen een aantal zaken zoals Radar, dat daar ook een stuk uit voortkomt, waar we een stuk toelichting rond hebben gekregen. Maar ook de systemen die bestonden: PLOEG, dat is het evaluatiesysteem binnen de Vlaamse overheid. Vormingen waar we bij betrokken worden en dergelijke dat zijn zaken waardoor we daar concreet bij betrokken worden. Dus als je dan zegt: wat betekent voor u talent? Dat is de uitvoering daarvan, daar worden wij betrokken. Maar dan die definitie… We zijn daar oorspronkelijk bij die definitie niet bij betrokken, ons mening is daar niet over gevraagd dus ik vond het moeilijk om dat te zeggen of het nog altijd diezelfde definitie is die we daar aan moeten geven” (Hiel,27.03.2015). “Wat ik vind is dat talent eigenlijk een stuk verder gaat dan de definitie die hier staat zoals ik net zei. Een talent vind ik is ook nog altijd iets dat je denk ik door uw evolutie in uw leven dat zaken kunnen veranderen dat je dan andere dingen ontdekt. Maar misschien zijn dat ook aangeboren talenten die 29
je nog niet kende. Maar ik denk dus dat die definitie iets breder zou moeten gaan dan wat er nu staat” (Hiel, 27.03.2015).
5.2.1.2.
Visie administratie:
Binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid wenst men nog steeds de oude concepten te behouden. Talent wordt hier echter niet gezien als een alleenstaand begrip, maar eerder als een instrument binnen HR praktijken en als onderdeel van een groter geheel. Een praktijk die naar voren komt is het gebruiken van talent om de motivatie bij de werknemer te verhogen. De verwachting binnen de entiteit is dat bij een verhoogde motivatie bij een werknemer er ook een toename zal zijn op het vlak van productiviteit. Hier worden de input en de outputbenadering van talentmanagement aan elkaar gekoppeld door het linken van motivatie en productiviteit van de werknemer. “We willen dat ook echt promoten om mensen, om collega’s personeelsleden zoveel mogelijk kansen te bieden om met hun talenten bezig te zijn om daarvan werkgoesting te krijgen” (Geerens, 25.03.2015). “Ik denk als je dingen doet die ge graag doet dat de werkdruk best hoog mag zijn. Ik interesseer mij ook wat voor reintegratie en burn-out en daar ook wel wat rond gelezen … En iedereen zegt altijd: je krijgt burn-out van teveel werk. Ik denk dat niet. Ik denk als die vijf bouwstenen in orde zijn dat je tonnen werk aankunt. En dat jij dan s ‘avonds dingen doet omdat je die graag doet en dat dan niet erg vindt” (Van Dousselaere, 26.03.2015). Bij de benaderingen van talent is er echter duidelijk een andere aanpak te zien tussen de verschillende entiteiten. Een entiteit kan kiezen voor talent als sterkte van een werknemer of voor talent als interesse van een werknemer. Wanneer een entiteit kiest voor talent als interesse zal men proberen de interesses van de werknemer te koppelen aan de taken binnen de entiteit. 30
Bij de benadering van talent als sterktes probeert de entiteit de sterktes van de werknemer te identificeren en deze verder te ontwikkelen. De verschillende benaderingen leiden tot verschillende praktijken van talentmanagement binnen de entiteit. “Want is het voornamelijk de bedoeling dat mensen zelf zeggen: dat wil ik doen. Pas dat dan wordt bezegeld…. Wij hebben dat in ons eigen team ook laten draaien en op basis daarvan zijn er mensen die zeggen van: ik wil dat wel doen en ik zet mij op dat project. En anderen zeggen: ik wil dat wel doen als niemand anders dat wil doen. En anderen zijn een trekkersgroep. Het is een beetje een soort van markt” (Geerens, 25.03.2015). “Leertraject talent is in essentie wat zijn mijn kwaliteiten, sterktes en hoe kan ik daar rond gaan communiceren met mijn omgeving? Dus we hebben dat uitgewerkt, dat is echt een intensief programma van een viertal maanden, we hebben daar ook tussentijdse oefeningen. Dus dat is niet gewoon een keer komen luisteren, nee. En ook met veel groepsinteractie dat mensen ook leren een stukje met elkaar leren, exploreren. Ook oefeningen met de werkomgeving, met de thuisomgeving zodanig dat ze daar ook heel veel feedback op krijgen. En dat kunnen we ook koppelen met hun taken” (Destrycker, 25.03.2015).
31
5.2.2. Subject-Object: Nu de visie van de respondenten op het begrip ‘talent’ besproken is kunnen we ingaan op de verschillende dimensies van Dries (2013). Bij de bespreking van deze dimensies zal er ook worden stilgestaan bij de praktijken binnen talentmanagement en de visie van de respondenten hierop. De eerste dimensie die wordt toegepast op de praktijken is de dimensie van subject-object. Uit de literatuurstudie komt naar voor dat een organisatie kan kiezen om talent te benaderen als kenmerk van een persoon (object) of talent als getalenteerde personen (subject). Een praktijk die binnen de entiteiten wordt toegepast is het identificeren van talenten bij werknemers en deze hierop in te zetten waardoor de talenten verder worden ontwikkeld. Deze praktijk valt meer onder de objectbenadering. Anderzijds kan een organisatie getalenteerde personen identificeren en besluiten deze personen verder te ontwikkelen wat meer onder de subjectbenadering valt. Aan de hand van de interviews blijkt dat de entiteiten de vrijheid hebben om zelf te kiezen welke positie zij innemen binnen deze dimensie. Dit blijkt uit het feit dat verschillenden entiteiten verschillende praktijken toepassen.
5.2.2.1.
Visie vakbonden:
De visie van de vakbonden binnen deze dimensie is duidelijk. Zij stellen dat de Vlaamse overheid vooral interesse heeft in het hoogopgeleid personeel dat zij verder wenst te ontwikkelen. Er is dus volgens de vakbonden geen aandacht voor laagopgeleid personeel en de talenten waarover zij al dan niet beschikken. De Vlaamse overheid volgt hier volgens de vakbonden dus de subject benadering van talent. Het VSOA pleit hier dan ook voor een evenwicht tussen het aanbod voor hoog- en laagopgeleiden. Verder wordt er ook gepleit voor het ontwikkelen van talenten op de lagere niveaus (C en D) en voor doorgroeimogelijkheden voor personeel binnen de organisatie. “… net zoals er bij manier van spreken onderaan de ladder mensen zijn van lager niveau of minder geschoold, met minder 32
diploma’s en minder competenties aan de basis zijn er bovenaan de ladder mensen met hoge opleiding, hoge competenties daar moeten ook dingen voor bestaan. Maar dat moet in evenwicht gebeuren..” (Van Lindt, 18.03.2015). Een van de zaken die Minister Bourgeois indertijd gezegd heeft als Minister van Ambtenarenzaken was: dat hij enkel de mensen nodig had van niveau B en niveau A. Dus die laaggeschoolden vallen er van tussen… (Van Wesemael, 27.03.2015). Het vooropgestelde inclusieve beleid van de Vlaamse Regering (over de inclusieve dimensie later meer), zoals vooropgesteld in de beleidsdocumenten, wordt volgens de vakbonden ook niet gevolgd gezien het beperkt is tot de hogere niveaus. Het kadert echter wel binnen de objectbenadering van talent om talentbesprekingen te voeren. Dus ik vind dat een positief element die talentbesprekingen maar wij hebben daar vaak onze bedenkingen bij om dat we toch vaststellen dat die zaken vaak op de hoogste niveaus worden toegepast dus dat als je rechtstreeks te maken hebt met een leidinggevende of als je hier in het hoofdbestuur… dan gaat er sneller zo een bespreking gaan plaatsvinden dan met bijvoorbeeld iemand die als groenarbeider in een bos ergens in Vlaanderen aan het werken is terwijl die persoon misschien ook talenten heeft die kunnen aangewend worden (Hiel, 27.03.2015).
33
5.2.2.2.
Visie administratie:
Zoals eerder gezegd zijn er verschillen tussen de entiteiten in de positie die ze innemen binnen deze dimensie. In tegenstelling tot de visie van de vakbonden nemen de meeste entiteiten de objectbenadering tot talent of volgen ze een subject- en een objectbenadering. Zowel AgO als het Agentschap Ondernemen zetten zowel in op het talent als kenmerk van een persoon (object) als op talentvolle individuen binnen de entiteit (subject). De andere entiteiten volgen voornamelijk de object benadering. Aan deze benaderingen worden dan specifieke praktijken gekoppeld. “Enerzijds sterktes en dat we daar als overheid bewustwordingsprocessen achter willen steken, ja het is goed daar aandacht voor te hebben zowel als individu, als team, als management. En dat je daarnaast dat hele pad krijgt rond leiderschap dat je wel gaat zien, wie heeft potentieel, wie kan doorstromen om afdelingshoofd te worden, hoe kunnen we daar een ontwikkeltraject tegenover stellen? Wat dan exclusiever is maar ik denk dat die twee elkaar kunnen aanvullen” (Marchant, 10.03.2015). “Ik kom nu weer bij de coaching dan probeer ik echt wel als mensen komen hen echt naar hun talenten leiden en hen daar meer bewust van te maken. Want ik ben er eigenlijk wel van overtuigd dat ge daar wel lang moet over doen, effe moet over nadenken. Ik dacht van mijzelf dat ik mijn talenten kende maar eigenlijk moet je daar toch een beetje naar op zoek gaan” (Van Dousselaere, 26.03.2015).
34
5.2.3. Inclusief-Exclusief: De dimensie inclusief-exclusief richt zich op de visie van de organisatie op haar werknemers. Binnen deze dimensie zullen organisaties ofwel elke werknemer als een persoon met talent beschouwen ofwel richten organisaties zich op enkele goed presterende werknemers. Deze dimensie leunt sterk aan bij de dimensie subject-object.
5.2.3.1.
Visie vakbonden:
Op basis van de visienota ‘Bestuurszaken’ kan men stellen dat de Vlaamse overheid zowel inclusieve als exclusieve elementen opneemt in haar talentmanagement. In de interviews spreken de vakbonden hun angst uit voor een té grote focus op het exclusieve element en voor té weinig aandacht voor het inclusieve element. De vakbonden stellen dat talentmanagement, zoals het nu is, voornamelijk een exclusief karakter heeft. Talentmanagement zou dus slechts betrekking hebben op een beperkt aantal werknemers van de Vlaamse overheid. De projecten die hier worden aangehaald zijn diegene die voornamelijk draaien rond interne mobiliteit en het ontwikkelprogramma voor personen met een hoog potentieel en hoge performantie. Het grote probleem dat hier wordt aangekaart is het beperkt aantal deelnemers. Het zou zelfs gewoon té laag liggen voor een exclusief beleid. Verder wordt aangehaald dat de deelnemers zich voornamelijk binnen de HRomgeving zouden bevinden, wat dus niet representatief is voor al het personeel. “Het zijn er wel al een paar die een keer veranderd zijn van dienst via dat project maar dat zijn er ook maar een paar he. En dat zijn er dan ook uit de puur HR-omgeving he. En niet van iemand die dossiers doet van laat ons zeggen personen met een handicap die zou dossiers gaan doen van de Vlaamse Belastingdienst laat ons zeggen. Zoiets niet, dat bestaat nog niet. Waar dat men werkelijk iets gaat zoeken binnen de HRomgeving die mensen zijn waarschijnlijk aangespoord van: 35
probeert eens een keer, doet dat eens. Dat je ons project een keer wat zichtbaarheid te geven. Maar verder is dat niet gegaan” (Van Wesemael, 27.03.2015). Het CCOD koppelt het inclusieve van de talentbesprekingen aan het exclusieve van het ontwikkelingsprogramma. Er wordt gesteld dat de organisatie eerst al haar werknemers dient te evalueren op potentieel, alvorens men een selectie kan maken van werknemers met een hoog potentieel. “We hebben daar nog geen informatie rond gekregen wat dat dat dan zou concreet inhouden dat ontwikkelprogramma. Ja je zit daar weer in dezelfde discussie. Je moet eerst met uw mensen die talentbesprekingen doen vooraleer je kunt vaststellen, wat zijn mijn medewerkers met hoog potentieel? En dan denk ik dat daar al een stuk fout loopt. Dat niet iedereen die eigenlijk dat hoog potentieel heeft daar ook gaat kunnen in meegaan” (Hiel, 27.03.2015). “… er zijn mensen die tijdelijk op de stoel van iemand anders of via uitwisseling gaan zitten dan moet zo breed mogelijk zijn voor iedereen. Dan moet dat voor iedereen die dat wil doen en niet van… Soms worden er dan getallen genoemd, er zijn 3 binnen 25 000. Als men dat dan wil doen moet het niet bij woorden blijven maar dan moet dat ook breed uitgesmeerd worden en meer mogelijk worden voor meer mensen” (Van Lindt, 18.03.2015). “Nu, daar wordt ook een opening gemaakt, mensen met ervaring en competenties moeten kunnen doorstromen als ze nog geen leidinggevende capaciteiten hebben dus dat wordt niet letterlijk gelinkt aan een bepaald niveau, dit opent perspectieven voor iedereen. Ik hoop niet dat dat alleen voor bepaalde groepen gaat zijn” (VSOA, 18.03.2015).
36
5.2.3.2.
Visie administratie:
Net als bij de dimensie subject-object zien we dat de verschillende entiteiten de vrijheid hebben om te bepalen of zij eerder inclusief dan wel exclusief talentmanagement toepassen binnen de organisatie. De meeste entiteiten beschikken wel over beide vormen van talentmanagement. Het is enkel bij Kind & Gezin dat een exclusieve benadering van talentmanagement niet wordt toegepast. De meest gebruikte praktijk binnen de exclusieve benadering van talentmanagement is het aanlooptraject voor kaderpersoneel. Hier worden er een beperkt aantal kandidaten geselecteerd voor deelname aan dit traject, wat het dus exclusief maakt. Bij een beperkte groep wordt er getracht bepaalde talenten te ontwikkelen. In het geval van het aanlooptraject zijn dit leiderschapscapaciteiten of leiderschapstalenten. Voor het inclusief talentmanagement hangt men af van de talentbesprekingen tussen werknemer en leidinggevende. In de interviews met Syntra en AgO werd in het kader van het aanlooptraject voor middenkader aangehaald dat er een grote groep niet geselecteerden is. Voor deze afvallers werd er een netwerk georganiseerd waarbij zij toch nog rond hun talent kunnen werken. Er is hier dus een koppeling van een praktijk met een exclusieve benadering en een praktijk met een inclusieve benadering. “Er was een heel strenge selectie. Want er is nu beslist dat er twee per beleidsdomein daar aan mogen deelnemen, dus nu is dat lopende. En er zijn 180 mensen die niet geselecteerd zijn” (Marchant, 10.03.2015). Bij Kind & Gezin legt men veel meer de nadruk op het identificeren van talenten bij werknemers en hen waar mogelijk ook daarop in te zetten. De exclusieve benadering ontbreekt ook vooral omdat de noden van de organisatie dit niet echt vereisen. Dit gebrek aan interesse blijkt uit het beperkt aantal kandidaten voor het aanlooptraject.
37
5.2.4. Input-Output: Binnen deze dimensie kiest een organisatie voor enerzijds de nadruk op inzet en motivatie bij de beoordeling van talent of anderzijds de nadruk op de beoordeling van resultaten. De organisatie kiest voor de achterliggende motivatie van de werknemer of voor een zuivere meting van prestaties van de werknemer ongeacht de motivatie van de werknemer.
5.2.4.1.
Visie vakbonden:
De vakbonden stellen dat de Vlaamse overheid zich voornamelijk richt op de output-kant van talent binnen het kader van talentmanagement. De reden hiervoor is de intentie van de Vlaamse overheid om een functieweging door te voeren voor alle werknemers en een prestatiemanagementsysteem in te voeren. Prestatiemanagement is een praktijk waarbij de nadruk ligt op de prestaties van de werknemer en waar de werknemer op basis van zijn prestatie wordt betaald. Deze praktijk valt dus binnen de outputbenadering van talent. Daarnaast dienen de opleidingen die werknemers volgen steeds te kaderen binnen de bestaande werkcontext. Zij dienen dus niet om nieuwe functies te ontdekken. “Dat is nu zo en men zou dat willen anders doen met die functieclassificatie en die functieweging en dan verder gaan naar die verloning. Maar ik denk niet dat men daar hier rijp voor is. Dat gaat in het begin geld kosten want men gaat nooit iemand mogen minder betalen op een bepaald moment. Dus gaan er enkel zijn die meer gaan zijn, de meesten gaan status quo blijven maar het gaat meer kosten. En men heeft ons al gezegd dat er geen geld is deze legislatuur…. Dus er zal geen geld zijn. Dus die nieuwe manier van beloning maar dus ook het meer prestatiemanagement zal er ook niet komen daardoor” (Van Wesemael, 27.03.2015).
38
5.2.4.2.
Visie administratie:
Uit de interviews met de entiteiten is op te maken dat zowel input als output elementen aanwezig zijn in de toegepaste praktijken rond talentmanagement. De elementen worden eerder als input gedefinieerd met output als het beoogde doel. Veelal worden de twee aspecten van de dimensie dus in functie van elkaar gezet, meer bepaald het verhogen van de motivatie van de werknemer om zo tot een hogere output te komen. Door de veranderde politieke en economische context, is de output wel toegenomen qua belang waardoor de motivatie van werknemers enkel nog telt binnen het kader van een verhoogde output. “Ik denk dat de druk op de prestaties en op die output heel groot aan het worden is, meer doen met minder en dat soort dingen, het sloganeske. Maar net dan dat ze zoiets hebben van ja als we het hier met minder moeten doen dan moeten we echt zorgen dat iedereen een bijdrage levert, maar hoe doen we dat? Waar moeten de mensen energie van krijgen? Dus het lijkt alsof de druk vanuit die crisis wel een goeie kapstok is om echt naar uw mensen te kijken… We doen het uiteindelijk voor dat, voor die output in de eerste plaats doe je het wel via dat mechanisme van u goed voelen” (Marchant, 10.03.2015). Ook binnen deze dimensie koppelt Kind & Gezin de elementen van input en output aan een inclusief beleid. Naast het verhogen van de motivatie en welbevinden van het personeel, wordt er geprobeerd om zoveel mogelijk mensen te betrekken.
39
“We willen dat ook echt promoten om mensen, om collega’s personeelsleden zoveel mogelijk kansen te bieden om met hun talenten bezig te zijn om daarvan werkgoesting te krijgen…. Ik denk absoluut dat als je talentmanagement via verschillende systemen kunt installeren voor een zo groot mogelijke groep dat dat het welbevinden van uw personeel ontzettend gaat verhogen. En ook de productiviteit en de efficiëntie van … en ten derde denk ik dat je op die manier het meest creatieve, vernieuwende ideeën kunt bovenhalen ten voordele van de klant” (Geerens, 25.03.2015). Het Agentschap Ondernemen koppelt aan de inputdimensie ook een duurzaamheids aspect waarbij er ook wordt gekeken op de lange termijn. Motivatie moet goed onderbouwd zijn om de inzetbaarheid en ook de output op lange termijn te kunnen garanderen bij een werknemer. “Wij zitten in het talentenbeleid en je kan dat heel breed bekijken maar toch durven kijken dat job beleving bijdraagt tot duurzame inzetbaarheid en motivatie. Als je daar niet in gelooft dan moet je het niet doen maar dan kun je ook niet komen klagen als er mensen uitvallen of weg zijn” (Destrycker, 25.03.2015). “Ik denk des te meer nu in die ganse besparingscontext hebben we nu iedereen heel hard nodig. En moeten we bij iedereen het vlammetje in gang krijgen” (Van Dousselaere, 26.03.2015).
40
5.3. Stakeholders: In dit deel worden de antwoorden van de respondenten op de vragen rond de stakeholders van talentmanagement binnen de Vlaamse overheid behandeld. Alle respondenten kregen dezelfde vragen voorgelegd met bijvragen waar dit nodig of mogelijk was. In titel 5.3.1 wordt de definitie die de respondenten toekenden aan de term “stakeholder” in detail bekeken. De opsomming van de stakeholders van talentmanagement binnen de Vlaamse overheid door de respondenten wordt hier ook besproken. In titel 5.3.2 wordt er gepeild naar de betrokkenheid van de stakeholders in het proces rond de ontwikkeling, implementatie, verwerking en evaluatie van talentmanagement. In titel 5.3.3 is er aandacht voor de relatie tussen de stakeholders van talentmanagement en de organisatie zelf, in dit specifiek geval de Vlaamse overheid of één van haar entiteiten.
5.3.1. Definitie en opsomming: De definitie van de term “stakeholder” is van belang voor het talentmanagement binnen een organisatie omdat het bepaalt hoe de organisatie functioneert binnen haar omgeving en hoe zij met haar omgeving communiceert. Stakeholders bevinden zich zowel binnen de organisatie (intern) als in de omgeving van de organisatie (extern). De antwoorden van de respondenten over de definitie van stakeholder en opsomming van de stakeholders is onder te verdelen in twee groepen. Binnen de groep respondenten van de vakbonden is er een eensgezindheid te vinden rond zowel de definitie van stakeholder als de opsomming er van. Binnen de groep van entiteiten van de Vlaamse overheid is er een veel grotere verscheidenheid in definitie en opsomming terug te vinden.
41
5.3.1.1.
Visie vakbonden:
De vakbonden beschouwen stakeholders als belanghebbenden of betrokkenen van de organisatie. Het VSOA wenst liever niet te spreken over stakeholders, omdat het geen goede omschrijving zou zijn om aan te duiden wat noodzakelijk is binnen een organisatie. Het CCOD verbindt aan de term stakeholder ook de notie van betrokkenheid en inspraak binnen de organisatie. De visie van de vakbonden kan geplaatst worden binnen de historisch gegroeide configuratie van de Vlaamse overheid, waarbij de vakbonden door middel van sociaal overleg betrokken worden en inspraak hebben in het beleid van de organisatie. Het is deze betrokkenheid en inspraak die er voor zorgt of iemand een stakeholder is of niet, Als overleg reeds binnen de organisatie is geïnstitutionaliseerd en alle actoren reeds betrokken worden, dan is er weinig nood aan een term als stakeholder om de vakbond te omschrijven. “Iemand die belang heeft bij iets en die daar eigenlijk bij betrokken zou moeten worden, daar inspraak in zou moeten hebben om iets goed uit te werken, om iets te realiseren” (Hiel, 27.03.2015). “Maar sta me toe dat dat ik ook een ander begrip zou hebben dan stakeholder. Betrokkenen of actoren of overheidsactoren, dat is ook alweer een groot woord natuurlijk maar stakeholder dat klinkt zo… Ik bedoel, het lijken mij soms dure woorden voor dingen die maar gewoon noodzakelijk zijn” (Van Wesemael, 18.03.2015). In de opsomming van stakeholders is het mogelijk om een onderscheid te maken tussen twee grote categorieën van antwoorden. De eerste categorie is die van het personeel en hun vertegenwoordigers. De vakbonden zien zichzelf als vertegenwoordigers van het personeel en dus als stakeholders binnen het proces van talentmanagement. De tweede categorie bestaat uit actoren die zich binnen het beleidsdomein bevinden. 42
Deze actoren zijn verantwoordelijk voor het uitzetten en toepassen van praktijken rond talentmanagement. De twee categorieën omvatten actoren die direct met elkaar in contact komen en dus samen moeten werken rond talentmanagement. We kunnen hier dus spreken van uitsluitend interne stakeholders. Het CCOD wijst ook de burger aan als een stakeholder. Zij zijn de enige die een externe stakeholder van talentmanagement vermelden. “Alle mensen die met de overheid bezig zijn, er mee begaan zijn. Of dat nu beleid is, regering en ministers. Of dat nu administratie, topmanagement, hoge topkader, middenkader en ook op niveau van vakbonden. Alle gene… en vooral niet te vergeten al de rest van het personeel. Dus het beleid, het personeel in zijn geheel met de focus natuurlijk op wie er verantwoordelijk is, het topmanagement in eerste instantie en de vakbonden als vertegenwoordigers van het personeel dat zijn voor mij de stakeholders” (Van Lindt, 18.03.2015). “Ik denk in eerste instantie het personeel zelf denk ik, ook de leidinggevenden. Als ik zeg personeel dan bedoel ik ook de vakbonden want als er geen personeel is zijn er ook geen vakbonden, wij vertegenwoordigen hen, dus in weze, zijn wij ook stakeholder. Ik vind ook ergens een stuk breder dan de burger zelf omdat die is daar ook stakeholder van dat een overheid goed functioneert en dat daar de juiste mensen op de juiste plaats zitten, dus eigenlijk is daar ook een stuk bij betrokken maar dan als je veel ruimer gaat dan. En de Vlaamse Regering natuurlijk” (Hiel, 27.03.2015).
43
5.3.1.2.
Visie administratie:
Wanneer er gevraagd werd naar de definitie van stakeholder, werden er een veelheid aan omschrijvingen gegeven in de interviews met de entiteiten. Voorbeelden hiervan zijn: betrokkenen, relevante partner, aandeelhouder, medestander & belanghebbende. Een stakeholder is dus niet noodzakelijk een deelnemer aan het proces volgens de entiteiten. De belangen van een stakeholder kunnen dus behartigd worden in het proces zonder daarin betrokken te worden. Een entiteit zal zich inleven in de stakeholder en de belangen van deze stakeholder meenemen in haar beleid. “Stakeholder lijkt me dan iedereen die een aandeel heeft in waar jij mee bezig bent, nog ruimer dan klant iedereen die invloed heeft op of invloed ondergaat van uw activiteiten” (Marchant, 10.03.2015). “Een stakeholder is iemand die mee uw doelstelling kan verdedigen maar daar zelf ook een aandeel in heeft. Ja dat daar een wisselwerking is. Dat ik daar belang bij heb… alle als wij nu stakeholders zouden zijn dan heb ik daar belang bij en jij ook om die doelstelling te bereiken” (Van Dousselaere, 26.03.2015). “Ja dat zijn alle relevante betrokkenen bij een project of een dienstverlening. Ik denk dat behoorlijk concreet gaat over uw klanten, gaat dat over uw personeel, gaat dat over uw overheid, gaat dat over uw eventueel familieleden van uw personeel maar dat lijkt me al redelijk ver. Dat zijn dan de stakeholders” (Geerens, 25.03.2015). “Stakeholders zijn voor mij alle mensen die op een of andere manier beïnvloed worden door onze activiteiten en daar enig belang bij kunnen hebben. Maar ook beïnvloed worden en niet rechtstreeks belang hebben.” (Destrycker, 25.03.2015).
44
Bij de opsomming van de stakeholders van talentmanagement zijn er duidelijke verschillen te zien tussen de entiteiten. Sommigen hebben enkel aandacht voor interne stakeholders terwijl anderen er ook externen bij betrekken. Deze externe stakeholders zijn soms deelnemers aan het proces van talentmanagement, zoals selectiekantoren, maar kunnen ook ontvangers zijn van het proces zoals klanten van de entiteit. Het personeel is een algemeen aanvaarde stakeholder voor de entiteiten. De vakbonden worden niet door alle entiteiten spontaan genoemd, omdat deze geïnstitutionaliseerd zijn in de werking van de overheidsorganisatie dankzij het sociaal overleg. Wanneer de vakbonden betrokken werden bij het proces van talentmanagement, werden zij wel expliciet vermeld. Het element van betrokkenheid bij het proces op de één of andere manier of ontvanger zijnde van de effecten van talentmanagment (betere dienstverlening, gemotiveerde werknemers) is hier dus een vereiste om als stakeholder te worden bestempeld. Binnen de visie van AgO zien we eerder een focus op de stakeholders komende uit de eigen organisatie (topmanagement, leidinggevende, personeelsverantwoordelijke en medewerkers). Dit is te verklaren omdat het AgO het beleid van de Vlaamse overheid uitstuurt en dus vooral in contact komt met stakeholders die zich binnen de Vlaamse overheid bevinden. “We hebben enerzijds het topmanagement, dat gaat dan over draagvlak voor talentbeleid creëren bij die laag zodanig dat zij kunnen zeggen: ik geloof daarin als topambtenaar van de VDAB, ik wil dat meer zien en ik vind dat waardevol dat we talentacties ondernemen. Dan heb je de laag van leidinggevenden, degenen die het dan effectief moeten doen, met medewerkers aan de slag gaan, dagelijks aansturen. En dan heb je als derde partij de personeelsverantwoordelijke, degene die echt… de intermediaire eigenlijk zijn tussen de leidinggevenden en de medewerkers En de andere stakeholders zijn de medewerkers …” (Marchant, 10.03.2015). 45
Andere entiteiten hebben, in tegenstelling tot het AgO, klanten die extern zijn aan de Vlaamse overheid en die dus niet betrokken zijn bij de interne processen van talentmanagement. Deze klanten komen wel in contact met talentmanagement wanneer dit een invloed heeft op de dienstverlening van de entiteit. Klanten ondergaan dus de effecten van talentmanagement, maar zijn niet betrokken bij het interne proces “Ja dus de leidinggevenden, dat had ik al gezegd. Ook de medewerkers dus als je bijvoorbeeld zo van best practices en goeie verhalen dat mensen kunnen helpen dat mee naar buiten te brengen, dat is ook belangrijk denk ik. Soms teams, bijvoorbeeld een team waar die zo een oefening gedaan heeft en dat werkt goed. Dat die dat van elkaar weten, je bent goed in dat en we hebben gewisseld en dat dat team goed aan elkaar hangt. Ik denk ook AgO dat ook wel een stakeholder, dat zij het beleid uitsturen. Ja de ministers zelfs, de minister van Ambtenarenzaken… Eigenlijk als ik nu zo denk, zelfs gewoon klanten. Als een klant ervaart dat een werknemer beter zijn werk doet of dat die daar ook eens een opmerking van zou kunnen maken” (Van Dousselaere, 26.03.2015). “Alle personeelsleden, allemaal een, uw management zowel uw topmanagement als ons middenkader als ons lager kader. Maar ook de klanten zijn een belangrijke… ja, de klanten zijn voornamelijk ouders en initiatiefnemers van kinderopvang. Maar ook de partners met wie wij onze dienstverlening realiseren, de VKA’s, de vertrouwenscentra, de CKG’s, al die dingen” (Geerens, 25.03.2015).
46
Een wisselwerking binnen de entiteit die in slechts één interview werd aangehaald is die tussen het departement dat zich bezig houdt met het uittekenen van het personeelsbeleid en de personeelsadministratie. Beide departementen moeten met elkaar afstemmen op gebied van bestaande regelgevingen die van belang zijn wanneer personen van functie wisselen bijvoorbeeld. “Voor mij in eerste instantie de leidinggevenden. En dan denk ik zeker de top, als je die niet mee hebt moet je daar niet aan beginnen… de top, het personeel zelf, HR is daar belangrijk dat ben ik zelf dan. Ook administratie als ik dan kijk naar personeelsadministratie want het is niet altijd even evident om die twee op elkaar afgestemd te krijgen, regelgeving en toestanden denk ik dan ook aan… Ik denk dan aan ja bijvoorbeeld ook wel selectiekantoren die dat voor u testen moeten afnemen” (Staes, 27.03.2015).
47
5.3.2. Betrokkenheid in proces: In deze titel wordt de visie van de respondenten op de betrokkenheid bij het proces (ontwikkeling, uitwerking, implementatie, evaluatie) van talentmanagement behandeld. We hebben gezien dat in de visie van Paauwe (2004) de stakeholders betrokken dienen te worden wanneer er veranderingen plaatsvinden binnen de organisatie. Uit de antwoorden van respondenten zal blijken dat er grote verschillen zijn in de perceptie van betrokkenheid van stakeholders in het proces tussen de respondenten.
5.3.2.1.
Visie vakbonden:
Tussen de respondenten van de vakbonden is er een eensgezindheid over de betrokkenheid van de vakbonden bij het proces van talentmanagement. Elke respondent stelt dat de vakbonden onvoldoende en steeds laattijdig betrokken werden en dus een beperkte inspraak hadden en hebben in het beleid. Vanuit hun rol als vertegenwoordiger van de werknemer creëert dit een stuk ongenoegen omdat er maar beperkte mogelijkheden zijn voor overleg en eventuele bijsturingen van het beleid. De vakbonden werden binnen verschillende entiteiten slechts betrokken bij de implementatie van het beleid wat een latere fase in het proces is. Verder werd er volgens de vakbonden weinig gedaan om het personeel echt te betrekken bij de ontwikkeling, waardoor het een sterk top-down proces is. Dit gaat in tegen de visie van Thunissen over de communicatie van een organisatie met haar omgeving. Deze communicatie mag volgens Thunissen niet eenzijdig zijn omdat het gevolgen heeft voor de omgeving van de organisatie en voor de organisatie zelf.
48
“Ik moet zeggen, in het voorbereidende niet. Dus wij krijgen meestal de feiten op het ogenblik dat ze al beslist zijn en daar kunnen dan nog opmerkingen op geven of wel hier en daar. Maar daar wordt weinig rekening mee gehouden moet ik zeggen. De evaluatie daar zullen wij ook nog een stukje in mee betrokken worden maar dan ook heel summier. Dus in feite weinig” (Van Wesemael, 27.03.2015). “Vele dingen worden eerst beslist door het beleid en dan… want dat staat ook dikwijls in de beleidsverklaring in de regeerverklaring, in overleg met de vakbonden. Maar de redenering is, we beslissen eerst iets dan wordt dat overlegd desnoods zelfs onderhandeld maar we gaan daar vooral niets meer aan wijzigen. En binnen die contouren moeten de vakbonden dan maar meedenken en als ze het er niet mee eens zijn dan zijn het niets en dan moeten ze maar zeggen dat ze niet akkoord zijn” (Van Lindt, 18.03.2015). In het interview met het CCOD werd het onderscheid gemaakt tussen overleg met eerder externe stakeholders (belangengroepen, klanten, …) en overleg met eerder interne stakeholders (personeel, vakbonden) waarbij externe stakeholders meer betrokken worden in overleg dan interne stakeholders. “Wat ook in het belang is van een overheid om stakeholders te betrekken want anders valt uw functie als overheid weg vind ik vanuit de basis dat de overheid een beleid moet uitwerken. Ik merk in andere dossiers, inhoudelijke, dat stakeholders dat daar effectief wel rekening mee gehouden wordt en dat die betrokken worden. En toch stel ik vast dat de stakeholder personeel en dan vakbonden dat dat vaak, zoals ik daarnet al zei, opzij wordt gezet voor stuk, dat daar onvoldoende aandacht aan besteed wordt.” (Hiel, 27.03.2015).
49
5.3.2.2.
Visie administratie:
In tegenstelling tot de respondenten van de vakbonden, is er onder de respondenten van de entiteiten geen eenduidig antwoord te vinden rond de betrokkenheid van de vakbonden in het proces. De vakbonden worden steeds betrokken via het sociaal overleg dat procedureel vastligt. De entiteiten hebben echter wel de keuzevrijheid om de vakbonden wel of niet te betrekken buiten het sociaal overleg. De entiteit bepaalt zelf of de vakbonden hun visie kunnen geven in het begin van het proces of pas later. “Dus om nu te zeggen waar zijn ze het meest in betrokken? Ik denk het meest in die beweging nu met zeker het management hebben wij regelmatig overleg gepleegd voornamelijk om beslissingen te krijgen en verder te implementeren. Maar uiteindelijk hebben wij ook dikwijls op de werkvloer met personeelsleden samengezeten en dingen verzonnen en uitgeprobeerd” (Geerens, 25.03.2015). “De vakbonden zijn natuurlijk wel altijd op de hoogte van de leertrajecten die wij uitrollen. Want bijvoorbeeld het leertraject talenten dat is trouwens een van de punten die de vakbonden zeiden: er is onderbenutting van potentieel binnen onze organisatie. Het is onder andere daar dat wij een antwoord gegeven hebben, we gaan een stuk die leertrajecten ontwikkelen omdat mensen zelf ook een stukje kunnen aanreiken wat ze kunnen en willen. Dan krijg je een goede dialoog” (Destrycker, 25.03.2015).
50
5.3.3. Relatie met organisatie: De relatie tussen de stakeholders en de organisatie is van groot belang in de visie van Paauwe (2004). Niet alleen dient de organisatie aandacht te besteden aan zowel de economische als de relationele rationaliteit, maar dienen de relaties met de stakeholders ook op een duurzame manier ontwikkeld te worden. Een belangrijk element is het vertrouwen tussen de twee partijen, want bij een gebrek aan vertrouwen is het moeilijk samenwerken. De relatie tussen vakbonden en de entiteit is ook bepaald door de historisch gegroeide configuratie van de entiteit en dan voornamelijk de geschiedenis van sociaal overleg. Door deze historische configuratie ontwikkelt men een cultuur binnen de eigen organisatie en schept men verwachtingen op het gebied van interactie met de manier waarop structurele problemen worden opgelost. In het geval van de Vlaamse overheid is er naast de veranderende economische context ook nog de veranderende politieke context, die de relatie tussen de stakeholders en de organisatie (hier de Vlaamse overheid) kan beïnvloeden. Er is binnen de Vlaamse overheid nog steeds een cultuur van overleg aanwezig en de vakbonden koesteren verwachtingen gebaseerd op vroeger genomen beslissingen. Deze cultuur van overleg en verwachtingen van stakeholders veranderen door een gewijzigde context en zijn daarom van belang in de relatie tussen stakeholder en organisatie of tussen Vlaamse overheid en vakbond. Een voorbeeld hiervan is het sociaal overleg dat verankerd is wanneer het gaat over personeelszaken.
51
5.3.3.1.
Visie vakbonden:
Uit de antwoorden van de vakbondsrespondenten is op te maken dat de gewijzigde politieke context een grote invloed heeft op de relatie tussen de vakbonden en de organisatie. Men dient immers niet uit het oog te verliezen dat er banden zijn tussen vakbonden en bepaalde politieke partijen, zoals bijvoorbeeld tussen het ACOD en de Socialistische Partij Anders (sp.a). Een Vlaamse Regering die minder of geen banden heeft met vakbonden zal dus op een andere manier omgaan met deze stakeholder. Uit de antwoorden van de respondenten is op te maken dat er sinds de verkiezingen van 2014 een eerder vijandige houding is ten aanzien van de vakbonden. Het sociaal overleg gebeurt niet meer zoals onder voorgaande regeringen. Ook heeft de veranderde economische context zijn weerslag op de manier waarop de organisatie de stakeholders benadert en betrekt in het proces. Verder verwijzen de respondenten naar de verplichtingen van de Vlaamse overheid als werkgever en meer bepaald als sociale werkgever. De Vlaamse overheid is in hun ogen geen bedrijf en dient dus niet als dusdanig geleid te worden. “De overheid heeft ook een rol te spelen als sociale werkgever dat wordt, met alle respect, veel te veel verwaarloosd en zeker ook binnen de Vlaamse overheid… Ik heb soms een beetje het gevoel dat de economische rationaliteit zwaarder doorweegt. Ook en vooral, en ik heb het al aangehaald, de overheid is geen bedrijf [...] Dus ik heb een beetje het gevoel dat er als maar meer te veel gefocust wordt op de overheid als een economische entiteit terwijl dat dat, in de enge betekenis van het woord dan, kerntaken is die noodzakelijk zijn voor de maatschappij in zijn geheel” (Van Lindt, 18.03.2015). “Vroeger met de sp.a, we moeten dat niet wegsteken, was die relatie goed. Met Groen zelfs en gingen wij regelmatig spreken met parlementairen, we doen dat nu nog. [...] Maar nu hebben in feite in de politieke kant quasi geen vrienden. Wel in het parlement maar in een minderheid zodanig dat die daar ook niks te zeggen hebben” (Hiel, 27.03.2015). 52
“Ik denk dat momenteel het economische aspect meer doorweegt. We stellen vast dat we heel veel moeite hebben om tot een gesprek over te gaan. Het is bijna een verplicht nummer om met ons in overleg te gaan. Het is algemeen he, je hoort met onze overkoepelende organisatie, het ACV, ook in overleg zit. En als je dan reacties hoort van: we gaan de vakbonden toch het land niet laten besturen? Dan weet je al heel duidelijk de manier waarop men één tegen de stakeholder vakbonden staat he” (Hiel, 27.03.2015).
5.3.3.2.
Visie administratie:
De entiteiten zijn eveneens onderhevig aan de veranderende politieke en economische context. Zij dienen zich te schikken naar de uitgestippelde beleidsplannen van de bevoegde ministers. Zij zien hierin ook weldegelijk een evolutie. Een verschil met de vorige regeerperiode is het sterker doorwegen van de economische rationaliteit ten aanzien van bepaalde stakeholders. Dit is dan weer gekoppeld aan de economische context en de wens van de Vlaamse Regering om te besparen. Deze economische rationaliteit geldt voornamelijk naar externe stakeholders (zoals klanten van de entiteiten) terwijl er een meer relationele rationaliteit is ten aanzien van interne stakeholders en meer bepaald het personeel. De interne relationele rationaliteit proberen de entiteiten ook uit te stralen naar de externe stakeholders en dan voornamelijk de arbeidsmarkt. De Vlaamse overheid dient te worden gepromoot als een goede werkgever. Het is ook deze positie van werkgever die tot bepaalde verplichtingen leidt ten aanzien van (voornamelijk) de interne stakeholders. Naast de positie van werkgever zijn de entiteiten ook leveranciers van diensten aan klanten waardoor deze ook aan hun verwachtingen dienen te voldoen.
53
“Dus ik denk dat daar dan in uw economische realiteit gaat zien dat er dan ook echt met klanten en partners wordt gesproken. Intern waar we meer het personeelsperspectief zien daar zal het meer het relationele… er moet ook met personeelsleden in overleg gaan zal het vooral het relationele perspectief zijn wat de bovenhand zal halen. Maar ik denk dat het goed is dat beide binnen Kind & Gezin draaien dat ze elkaar daarin versterken” (Geerens, 25.03.2015). In het interview met het AgO en Syntra werd er aangegeven dat de focus van de Vlaamse overheid duidelijk verschuift. Het economische gaat zwaarder doorwegen dan het relationele. Tegelijkertijd is er toch nog aandacht voor de werknemer als persoon. We zien hier dus elementen van de input en de outputbenadering aan de oppervlakte komen in de relatie tussen de stakeholder personeel en de organisatie. “Ik denk dat die relationele rationaliteit lang heeft gespeeld en de hoofdfocus was bijna en dat de economische nu zo de laatste jaren de bovenhand meer aan het krijgen is als tegengewicht maar dat je nu voelt vanuit die vragen vanuit de entiteiten komen rond talent maar vergeet niet de mens” (Marchant, 10.03.2015). “Dat merk ik wel dat we daar als organisatie heel trots op zijn, dat we die erkenning krijgen en dat de overheid echt bekeken wordt als een goeie werkgever [...] dat is iets van ja crisis en ja output werken heel sterk. Maar tegelijkertijd ook dat hartelijke, dat inclusieve van we willen hier wel een goeie werkgever zijn” (Marchant, 10.03.2015). “Ja nu door de crisis weegt dat economische wel heel fel door he. Dat wel. Ik moet dat daar telkens toch wel inbrengen: ja ok het zijn die omstandigheden maar je hebt uw werknemers en je hebt dat relationele ook wel nodig om beter die economische doelstelling… de klemtoon verschuift toch meer naar het economische” (Van Dousselaere, 26.03.2015). 54
6. Discussie en conclusie: 6.1. Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering geëvolueerd? Voor het beantwoorden van deze onderzoeksvraag zal er vooral gefocust worden op de resultaten van de documentanalyse die werd uitgevoerd op het Vlaams Regeerakkoord en de Visienota Bestuurszaken. In beide documenten wordt er melding gemaakt van de term “talent”. Een goed begrip van deze term is een absolute voorwaarde om aan talentmanagement te kunnen doen. Om te kunnen oordelen of er sprake is van een evolutie in de visie en standpunten van de Vlaamse Regering zullen de resultaten van de documentenanalyse geplaatst worden naast het rapport van Buttiens en Hondeghem dat het talentmanagement besprak tijdens de vorige legislatuur. Uit het rapport van Buttiens en Hondeghem komt naar voren dat de Vlaamse overheid uitgaat van een inclusief talentmanagement waarbij de sterktes van elke werknemer verder ontwikkeld worden binnen de context van de algemene organisatiedoelstellingen. De Vlaamse Regering wenst, zoals hierboven beschreven, dus gebruik te maken van talentmanagement. De belangrijkste vermelding van talent vindt men binnen het domein van de arbeidsmarkt. De Vlaamse Regering stelt aandacht te hebben voor de individuele loopbanen van werknemers. Deze aandacht voor individuele loopbanen is te kaderen in de strategie om werknemers langer aan het werk houden en de loopbanen te verlengen. De Vlaamse Regering wenst dit te bereiken door de individuele talenten van werknemers te ontwikkelen en dit zal voornamelijk via opleidingen gebeuren. De visie op talentmanagement van de Regering Bourgeois sluit dus aan bij de conclusie van het rapport van Buttiens en Hondeghem over de visie van de vorige Vlaamse Regering.
55
De beleidsnota van Minister Homans bouwt verder op het Vlaamse Regeerakkoord op gebied van talentmanagement. De minister stelt in haar beleidsnota dat talentmanagement niet alleen extern, buiten de Vlaamse overheid, maar ook intern dient te worden toegepast. Het personeelsbestand van de Vlaamse overheid zal in de komende jaren onder druk komen te staan door allerlei factoren die in de beleidsnota worden aangehaald (vergrijzing, ontgroening,…). Het is dus van groot belang dat de Vlaamse overheid haar huidig personeel zo lang mogelijk aan zich kan binden en tegelijkertijd het profiel van een goede werkgever kan vasthouden. Beide doelstellingen zijn belangrijk om een grote uitstroom van personeel of talenten te vermijden. Deze beleidsnota kunnen we beschouwen als een verderzetting van het beleid van Minister Bourgeois uit de vorige legislatuur, die eveneens de aandacht vestigde op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talenten bij de Vlaamse overheid. We kunnen dus concluderen dat de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering over de twee legislaturen heen geen grote evoluties heeft gekend op het gebied van talentmanagement. Uit documenten van beide periodes, komt aandacht voor talent naar voor en het besef dat het ontwikkelen, behouden en aantrekken van talent van groot belang is voor de Vlaamse overheid. Er bestaat veel aandacht voor talent als vaardigheden van een werknemer binnen de context van de organisatie. Er wordt echter geen melding gemaakt van de intrinsieke motivatie van de werknemer. Intrinsieke motivatie is echter van belang omdat het bepaalt of de werknemer zelf zijn talenten verder wil ontwikkelen binnen de organisatie en/ of de werknemer zich langer wil binden aan de organisatie. Eén van de redenen die Minister Homans aanhaalde voor het vertrekken van jonge talenten bij de Vlaamse overheid was het gebrek aan doorgroeimogelijkheden voor jonge werknemers. De Vlaamse overheid moet dus kansen geven aan jonge talenten om hun intrinsieke motivatie op een hoog peil te houden en ze ook aan de organisatie te binden.
56
Wanneer de visie van de Vlaamse overheid naast de besproken dimensies van Dries (2013) gelegd wordt, zijn er weinig keuzes in de dimensies te vinden. De mogelijkheid bestaat wel dat de keuzes gemaakt worden op een onbewuste manier. Het ontbreken van uitgesproken keuzes bij de Vlaamse overheid kan liggen aan het diverse personeelsbestand en het groot aantal verschillende taken die de Vlaamse overheid op zich neemt. Elke taak vergt een ander type entiteit die een ander soort talentmanagement vereist.
57
6.2. Hoe zijn de visie, standpunten en praktijken binnen de administratie geëvolueerd? Net als bij de visie en standpunten van de Vlaamse overheid werd er om deze onderzoeksvraag te beantwoorden eerst gekeken naar de toestand binnen de Vlaamse administratie zoals deze werd beschreven in het rapport van Buttiens en Hondeghem. Hierin werd vastgesteld dat alle entiteiten intern processen toepasten die onder talentmanagement geplaatst konden worden, ook al deed de entiteit officieel niet aan talentmanagement. Talentmanagement was dus wijdverbreid aanwezig binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid op het moment van het rapport in 2013. Er moet hier wel worden vermeld dat typische talentprocessen zoals ‘talent audit’ en ‘management development’ enkel werden toegepast in entiteiten waar er al sprake was van een formeel talentmanagementbeleid. Allereerst werd de respondenten van de verschillende entiteiten gevraagd hoe zij stonden ten aanzien van de definitie van ‘talent’ en ’talentmanagement’ zoals die was opgesteld in 2012. Alle respondenten binnen de entiteiten onderschreven nog steeds de definitie zoals die was opgesteld en wensten hier niets aan te veranderen. Wanneer het aankomt op de toegepaste praktijken rond talentmanagement binnen de entiteiten is er wel een merkbare diversifiëring tot stand gekomen. Alle entiteiten benaderen talent alleen vanuit de object dimensie, zoals wordt vooruitgeschoven door de Vlaamse overheid. De praktijken die hier aan worden gekoppeld zijn evenwel verschillend van entiteit tot entiteit. AgO en het Agentschap Ondernemen passen praktijken toe die zowel onder de object als de subject benadering van talent geplaatst kunnen worden. Hierdoor zullen ze dus initiatieven nemen die zowel gericht zijn op talent als kenmerk, als op talent als persoon. De andere entiteiten (Syntra, Kind & Gezin, Jongerenwelzijn) hanteren meer de zuivere object benadering, waarbij er voornamelijk naar de vaardigheden van een werknemer wordt gekeken. De hieruit volgende praktijk binnen deze entiteiten is dan dat een werknemer wordt ingezet op zijn/haar talenten zonder die talenten specifiek verder te ontwikkelen.
58
Een andere diversifiëring bij de entiteiten is de keuze voor een inclusief of een exclusief talentmanagement. In de vorige legislatuur was vooral de inclusieve benadering aanwezig binnen de entiteiten wat ook overeenstemt met de algemene visie op talentmanagement. Uit de resultaten van de interviews blijkt dat de ondervraagde entiteiten nu eerder kiezen voor een combinatie van exclusief en inclusief talentmanagement naargelang de praktijk die wordt opgestart binnen de entiteit. De talentbesprekingen, die worden aangehaald in de beleidsnota van Minister Homans en die gepland zijn binnen de entiteiten, wijzen op een inclusief talentmanagement. Het aanlooptraject voor het middenkader van de entiteit wijst dan weer op een exclusief talentmanagement waarbij een beperkt aantal werknemers wordt geselecteerd om deel te nemen. Het is alleen binnen Kind & Gezin dat de exclusieve benadering minder aanwezig is en waar men dus vooral inzet op de inclusieve benadering door middel van ‘sterrollen’ en het werken in teams. Een bemerking die door meerdere respondenten gemaakt werd is die van een sterk veranderde aandacht voor de werknemer in het beleid. Waar het beleid in de vorige legislatuur veel aandacht had voor de intrinsieke motivatie en interesses van de werknemer om zo tot een hogere productiviteit te komen, ziet men nu een verhoogde aandacht voor de productiviteit van de werknemer. De reden die hiervoor aangehaald wordt door de respondenten is de economische context en de context van besparingen bij de Vlaamse overheid, vooral dan het concept van meer doen met minder.
59
6.3. Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin? Het standpunt van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement wordt beantwoord aan de hand van de interviews met respondenten uit de drie overheidsvakbonden. De respondenten werden gepeild naar hun visie ten aanzien van het gevoerde talentmanagement en naar hun verwachtingen en bedenkingen ten aanzien van het huidige beleid. De overheidsvakbonden ACOD en VSOA onderschrijven de definitie van ‘talent’ en ‘talentmanagement’ zoals die werden opgesteld in 2012. Het CCOD ziet talent als een breder concept, waar er niet alleen aandacht is voor wat een werknemer goed kan of de talenten waar hij/zij mee geboren is. De organisatie dient vanuit het oogpunt van het CCOD dus ook de talenten van personen te identificeren en te ontwikkelen. Een bemerking van het CCOD is wel dat zij als vakbond niet betrokken werden bij de initiële ontwikkeling van de termen ‘talent’ en ‘talentmanagement’. Deze bemerking is ook terug te vinden bij de respondenten van het ACOD en VSOA, wat ook leidt tot één van de grootste bedenkingen van de overheidsvakbonden bij het talentmanagementverhaal. Zij worden in hun ogen veel te laat betrokken in het proces van talentmanagement niet alleen op het algemeen niveau maar ook binnen de entiteiten zelf. De vakbonden werden binnen bepaalde entiteiten pas betrokken bij de implementatie van het beleid, zonder enige mogelijkheid tot inspraak of aansturing van het beleid buiten het sociaal overleg. Zij worden dus als vertegenwoordigers van het personeel niet echt betrokken bij het beleid dat nochtans een grote impact heeft op de werknemers. Tussen de entiteiten is er wel een groot verschil te zien in de wijze waarop de vakbonden betrokken werden buiten het formele sociale overleg. Binnen sommige entiteiten werden zij wel betrokken bij het proces van ontwikkeling en implementatie rond talentmanagement maar in andere bleef het inderdaad beperkt tot het sociaal overleg. 60
De entiteiten kiezen hier dus zelf of en op welke manier ze de vakbonden willen betrekken naast het formeel geïnstitutionaliseerde overleg bij het proces van talentmanagement en de uitwerking ervan. De ervaring van de vakbonden binnen de entiteiten kan dus verschillen van die van de vakbonden op het meer algemeen beleidsniveau. Verder zijn er bedenkingen rond het toepassen van talentmanagement binnen de besparingscontext bij de Vlaamse overheid. Volgens de vakbonden dient er aan een beleid met ‘talentmanagement’ voldoende middelen en capaciteit gekoppeld te worden, wat weinig waarschijnlijk is binnen een besparingscontext. Binnen dezelfde besparingscontext is er ook meer aandacht voor de productiviteit van werknemers en minder voor de intrinsieke motivatie of interesses van werknemers. Het is deze verschuiving die beperkend is voor werknemers omdat opleidingen, wat gezien wordt als het ontwikkelen van talenten, steeds binnen de context van de huidige functie moet plaatsvinden. Dit verhindert dus dat personen nieuwe talenten ontdekken en op zoek kunnen gaan naar een andere functie binnen de Vlaamse overheid. Maar zelfs wanneer een werknemer erin slaagt een nieuw talent bij zichzelf te ontdekken en er bovendien een geschikte functie is, blijft er soms nog een probleem rond interne mobiliteit. Interne mobiliteit is nog niet geïncorporeerd binnen de cultuur van de Vlaamse overheid en wordt soms door leidinggevenden en andere werknemers eerder als iets negatiefs gepercipieerd. Het veranderen van een cultuur is een moeilijk iets, maar de Vlaamse overheid moet hier op blijven inzetten. Interne mobiliteit is een nuttige en bruikbare praktijk binnen talentmanagement die toelaat aan de werknemer om binnen de organisatie zijn/haar talent te gebruiken en die toelaat aan de organisatie om een getalenteerde werknemer te behouden. Het talentmanagementbeleid van de Vlaamse overheid wordt als inclusief voorgesteld, maar volgens de vakbonden is dit niet terug te vinden op de werkvloer. Zij stellen dat het talentmanagement veel meer een exclusief karakter heeft vanwege het eerder beperkt aantal deelnemers die dan vaak nog een hogere opleiding hebben genoten. Dit leidt er toe dat er een eerder negatief beeld rond talentmanagement ontstaat bij de vakbonden. Zij pleiten dan ook voor een openstelling van het beleid voor alle werknemers op alle niveaus. Daarnaast is er 61
een sterke voorkeur voor een open en transparant systeem voor de deelname aan opleidingen en voor de mogelijkheid tot doorstromen van het personeel naar hogere niveaus om elke vorm van subjectiviteit te kunnen tegengaan. Deze doorstroming van personeel naar hogere niveaus dient te gebeuren op basis van examens zodat er geen discussie kan bestaan over de geschiktheid van een kandidaat.
6.4. Algemene conclusie: Het opzet van deze masterproef was te onderzoeken of het talentmanagement binnen de Vlaamse overheid (het politieke niveau en de administratie) een evolutie had doorgemaakt sinds de vorige beleidsperiode. Verder werd er ook gekeken hoe de stakeholders stonden tegenover het reeds gevoerde talentmanagement en het talentmanagement beschreven in de beleidsdocumenten van de nieuwe Vlaamse Regering. De antwoorden op deze onderzoeksvragen blijken veel genuanceerder en gediversifieerder dan verwacht. De respondenten binnen de administratie en bij de stakeholders ondersteunen het talentmanagement van de Vlaamse overheid. Beide groepen van respondenten staan meestal nog steeds achter de definities zoals die werden opgesteld in 2012 onder het beleid van toenmalig Minister Bourgeois. Het ontwikkelen van talenten binnen de organisatie en het geven van kansen aan werknemers wordt door beide groepen onderschreven en aangemoedigd. De visies op de implementatie van het talentmanagement verschilt wel tussen de twee groepen van respondenten. De vakbonden stellen dat het inclusieve karakter van het talentmanagement zoals voorgesteld in de beleidsdocumenten ontbreekt in de implementatie. De praktijken van talentmanagement worden volgens hen slechts toegepast op een beperkt aantal werknemers waardoor een groot deel van de organisatie en dan vooral werknemers op lagere niveaus ( C en D ) niet betrokken worden bij het talentmanagementbeleid. Dit staat in contrast met de visie van de bevraagde entiteiten die stellen dat het talentmanagement wel openstaat voor alle werknemers. De entiteiten gaan uit van een talentmanagement waarbij er aandacht is voor elke individuele 62
werknemer binnen de entiteit, elke werknemer kan zich inschrijven voor de talentmanagementpraktijk binnen de entiteit. Deze praktijken binnen de entiteiten zouden de werknemers de mogelijkheid dienen te geven om zich te ontwikkelen en indien nodig een andere functie te bekleden om aldus de motivatie van de werknemer te verhogen. Het onderzoek toont aan dat het talentmanagement binnen de Vlaamse overheid nog steeds een methode is die voldoende draagvlak heeft binnen de organisatie. Zowel de werknemers als de stakeholders blijven de methode ondersteunen. Er is echter een inhoudelijke evolutie te bespeuren in de uitgangspunten van het voorgestelde talentmanagement ten aanzien van de vorige beleidsperiode. Het vooropgestelde talentmanagement legt meer de nadruk op talentmanagement als instrument om een verhoogde output te realiseren door middel van een verhoogde motivatie bij de individuele werknemer. Het talentmanagement van de vorige beleidsperiode legde eerder de nadruk op het motivatie-element en het creëren van zogenaamde werkgoesting. Het verhogen van de output bij individuele werknemers maakt het mogelijk voor de Vlaamse overheid om meer te doen met minder werknemers zoals wordt gevraagd door het politieke niveau. Uit de interviews met de respondenten blijkt wel dat het talentmanagement niet alleen praktijken omvat met een inclusief karakter. Bepaalde praktijken (waaronder het aanlooptraject voor middenkader) zijn onder een exclusief talentmanagement te plaatsen. Dit is niet de enige dimensie van Dries waar de Vlaamse overheid geen echte keuze maakt tussen de verschillende definities van talent, maar opteert om beide definities te incorporeren in haar praktijken. In dit opzicht spreekt ment theoretisch dan van een hybride benadering. Een kritiek van de vakbonden hier is dat er nog steeds voldoende middelen beschikbaar moeten zijn om talentmanagement binnen de overheid te kunnen uitvoeren. Een gebrek aan middelen zal de effectiviteit van het talentmanagement binnen de Vlaamse overheid ondermijnen zodat bepaalde praktijken niet uitvoerbaar worden. Het voorbeeld dat wordt aangehaald binnen deze context is dat van interne mobiliteit waarbij een werknemer een andere functie binnen dezelfde of een andere entiteit opneemt. 63
Indien deze persoon niet vervangen wordt op zijn/haar oorspronkelijke functie, dan wordt de werking van de dienst of entiteit bemoeilijkt. De vrees voor een slechtere werking van de dienst door het verlies van een werknemer zorgen er voor dat leidinggevenden weigerachtig staan tegenover mobiliteit.
64
6.5. Limieten en suggesties voor verder onderzoek: De keuze voor semi-gestructureerde interviews als onderzoeksmethode voor het bevragen van respondenten gaf de mogelijkheid om de positie van de respondenten goed weer te geven en inzichten te verwerven die via andere vormen van bevraging niet mogelijk waren geweest. Door de interviews konden de respondenten hun visie aanvullen en onderbouwen met persoonlijke ervaringen en anekdotes die dan weer hielpen om hun visie te kaderen. Daarnaast was er ook de mogelijkheid om de antwoorden van de respondenten verder uit te diepen door het stellen van bijvragen. Uit de interviews kwam naar voor dat de vakbonden buiten het sociaal overleg binnen verschillende entiteiten op zeer verschillende wijzen betrokken worden bij talentmanagement. Dit had bijvoorbeeld in een survey nooit naar voren kunnen komen. Semi-gestructureerde interviews vergen echter veel tijd en middelen waardoor er een selectie gemaakt werd onder de mogelijke respondenten en de bevraagde entiteiten. Een andere bevragingsmethode zoals een survey had het aantal respondenten en bevraagde entiteiten kunnen verhogen wat het onderzoek een breder beeld op het talentmanagement binnen de Vlaamse overheid had kunnen geven. Toekomstig onderzoek zou kunnen nagaan in welke mate het voorgestelde talentmanagement van de Vlaamse overheid, zoals beschreven in het Regeerakkoord en de Beleidsnota, is geïmplementeerd binnen de administratie. Daarnaast dient er ook gepeild te worden hoe de werknemers van de entiteiten hier tegenover staan en in welke mate zij toegang hebben tot de geïmplementeerde praktijken. Ook kan er gekeken worden naar de betrokkenheid van andere stakeholders -naast de vakbonden - in het proces van talentmanagement.
65
7. Bibliografie: Belga (2014). Vlaamse Besparingen: 1.950 ambtenaren minder. Knack. Bourgeois, G. (2009). Beleidsnota Bestuurszaken 2009-2014. [01.05.2012, Vlaamse overheid: http://www.vlaanderen.be/servlet/Satellite?c=Solution_C&ci d=117 1947608450&context=1141721623065---11912112158891265742712811-1171947608450&p=1186804409590&pagename=Infolijn%2 FView]. Bourgeois, G (2014). Beleidsnota 2014-2019 Algemeen Regeringsbeleid. Buttiens, D., & Hondeghem, A. (2013). Talentmanagement in de Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk. status: published. Destrycker, H. (Brussel, 25.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Agentschap Ondernemen [Interview met D. Buttiens en T. Craps]. Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285. Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300. Geerens, G. (Leuven, 25.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Kind & Gezin [Interview met D. Buttiens en T. Craps]. Hiel, N. (Brussel, 27.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij CCOD [Interview met T. Craps]. Homas, L. (2014). Beleidsnota 2014-2019 Bestuurszaken. Marchant, S. (Brussel, 10.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij AgO [Interview met D. Buttiens en T. Craps]. 66
Meyers, M. C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent— Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321. Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248259. Staes, S. (Brussel, 27.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Jongerenwelzijn [Interview met D. Buttiens en T. Craps]. Thiel, S. V. (2010). Bestuurskundig onderzoek: een methodologische inleiding. Bussum: Coutinho. Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013a). A review of talent management:‘infancy or adolescence?’. The International Journal of Human Resource Management, 24(9), 1744-1761. Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013b). Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach. Human Resource Management Review, 23(4), 326-336. Vaiman, V., & Collings, D. G. (2013). Talent management: advancing the field. The International Journal of Human Resource Management, 24(9), 1737-1743. Van Dousselaere, J. (Brussel, 26.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Syntra [Interview met D. Buttiens en T. Craps]. Van Lindt, F. (Brussel, 18.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij VSOA [Interview met T. Craps]. Van Wesemael, J. (Brussel, 27.03.2015). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij ACOD [Interview met T. Craps]. Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management journal, 5(2), 171-180.
67
8. Bijlage: 8.1. Bijlage 1: Leidraad interviews: Profiel respondent -
Op welke manier bent u betrokken bij het talentmanagementbeleid van de Vlaamse overheid? o Vanuit welke functie? Sinds wanneer? Toekomstige rol? Concrete taken?
Evolutie talentmanagement bij de Vlaamse overheid We maken een onderscheid tussen de algemene visie van de VO en het beleid dat binnen de entiteiten van de VO ontwikkeld wordt Algemene visie - Omschrijving talent management: Wat houdt het huidige talentmanagement precies in voor u? Wat zijn de doelen en wat zijn de instrumenten die u hiermee verbindt? (Alvorens men kan spreken over talentmanagement moet men een idee hebben over wat men verstaat onder de term talent. Wat houdt de term talent in voor u?) - In 2012 werd talentmanagement, als volgt, gedefinieerd: ‘Talent Management richt zich op het aantrekken, ontwikkelen, behouden en benutten van talenten waarbij het perspectief van de medewerker aan het perspectief en de doelstellingen van de organisatie wordt toegevoegd.' De definitie van talent is hierin: ‘Talent is de combinatie van iets goed kunnen en iets graag doen en de automatische gedrevenheid die hieruit ontstaat, om iets tot een goed einde te brengen.’ Kan u zich hier nog steeds in vinden? - Op basis van de interviews die we in 2012 hebben gedaan en een inhoudsanalyse op de visienota ‘Naar een talentenbeleid’ hebben we vastgesteld dat de algemene visie op het TM68
-
-
-
beleid voornamelijk inclusief is en gericht op de sterktes van werknemers. Zou u stellen dat dit anno 2015 nog steeds het geval is? (Of is er een evolutie naar een hipo-beleid waarbij meer geïnvesteerd wordt in een selecte groep van werknemers) Herkent u één of meerdere dimensies uit de volgende opsomming: aangeboren-aangeleerd, subject-object, inclusief-exclusief, input-output en het universelecontextafhankelijke perspectief? (De literatuur toont dat talent vaak moeilijk te vatten is en het te benaderen is vanuit verschillende dimensies. Benadert de Vlaamse overheid het begrip vanuit verschillende dimensies? Zo ja dewelke?) Doelstellingen van het TM-beleid anno 2012: interne mobiliteit (radar), inzetbaarheid van talenten op de ‘juiste plaats’, tevredenheid en betrokkenheid, bijdrage aan team- en organisatiedoelstellingen.. Zijn het nog steeds deze doelen die voor het TM-beleid voorop staan? Beleidsnota Bestuurszaken Homans 2014-2019 ‘Daarom voer ik talentbesprekingen in bij de entiteiten van de Vlaamse overheid met linken naar andere HR-processen zoals prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Het doel is het talent van elke medewerker maximaal te ontplooien, door o.a. te peilen naar de drempels bij ondervertegenwoordigde groepen. Dit ondersteunt ook het diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid. In dit kader initieer ik ook een overkoepelend ontwikkelprogramma voor medewerkers met hoog potentieel en hoge performantie. Tevens werk ik een beleid en ondersteuning uit m.b.t. de herinrichting van functies, met specifieke aandacht voor lager geschoold personeel.’ (Inzetbaarheid verhogen; p.33) ‘Ik evalueer de potentieeldetectie-instrumenten die tijdens de vorige regeerperiode zijn geïnitieerd, zoals het aanlooptraject voor het middenkader. Deze instrumenten breid ik uit naar andere categorieën van leidinggevenden. Een aantal 69
-
-
-
voorbeelden zijn de ontwikkeling van een ‘Young Potentials’programma voor medewerkers met interesse voor leidinggeven, die nog geen ervaring hebben op dat vlak, geïntegreerd met het bestaande Vlechtwerk. Het Womentoring wordt omgevormd tot een mentoring traject voor alle kansengroepen.’ (Leiderschap versterken; p. 35) ‘Daarnaast wil ik verder inzetten op tijdelijke mobiliteit, door de uitleendienst voor talent Radar, uit te breiden, ook buiten de Vlaamse overheid. Ik initieer jobuitwisselingsdagen waarop medewerkers kunnen wisselen van stoel en elkaars functie kunnen uitoefenen’ (p. 33; Personeelsbewegingen stimuleren) ‘Om talenten de juiste kansen te geven, moderniseer ik de rekruterings- en selectie-instrumenten. Hierbij besteed ik specifieke aandacht aan de oprichting van een expertengroep assessoren, de toegankelijkheid van vacatures voor kansengroepen en het tegengaan van discriminatie’ (p. 33; Personeelsbewegingen stimuleren) (De beleidsnota van Minister Homans spreekt uitvoerig over talent maar geeft op geen enkele plaats weer wat talent juist omvat, is hier een reden voor?) Was er een evaluatie van het vorige beleid op gebied van talentmanagement? Wat waren de resultaten van de evaluatie? Zijn de inzichten daarvan verwerkt in het nieuwe beleid? Is er mogelijkheid tot tussentijdse evaluatie van het huidige beleid? Nog steeds aandacht voor de promotie van een algemene visie of laat men het beleid eerder vanuit de entiteiten komen? o Toekomstige evolutie? Toekomstige activiteiten? o Ondersteuning entiteiten? Algemeen: Welke contextfactoren hebben een invloed op de gekozen benadering van talentmanagement? (Eerder focus op economische waarde of ook op het welzijn van werknemers?, Besparingen?, Hervormingen in de Vlaamse 70
overheid? Cultuur?, Waarden publieke sector, public value…)
-
‘Het afslanken van de Vlaamse overheid door de focus op kerntaken, in combinatie met een door te voeren daling van het aantal medewerkers en een selectief vervangingsbeleid, maken het cruciaal dat competente medewerkers geworven worden en dat ze op de juiste plaats worden ingezet. Zoals bepaald in het Vlaams regeerakkoord, stimuleer ik interne mobiliteit en werk daarom een nieuwe regeling uit m.b.t. heroriëntering van medewerkers’ (p.32, Personeelsbewegingen stimuleren). Steun van topmanagement? (Voorbeelden)
Entiteitsniveau - Wat is uw evaluatie van het talentmanagementbeleid op entiteitsniveau in de Vlaamse overheid? o Ervaren zij de nood aan een talentenbeleid? o Staat men er voor open? (Meer dan vroeger?) o Doelstellingen: top 3 uit survey: inzetbaarheid werknemers, werknemerstevredenheid, verhoogde productiviteit o Is de context voor entiteiten volgens u hetzelfde gebleven? Welke druk/uitdagingen ervaren zij om over te gaan om TM te ontwikkelen/implementeren?
Betrokkenheid stakeholders Zeer breed starten: respondent zelf stakeholders laten opsommen, vervolgens specifiek inzoomen op rol van vakbond - Wat houdt het begrip stakeholder voor u precies in? - (Heeft de Vlaamse Overheid verplichtingen ten aanzien van haar stakeholders? Welke verplichtingen zijn deze?) - De literatuur geeft aan dat een goede relatie tussen de organisatie en stakeholders (zowel intern als extern) van groot 71
-
-
-
-
belang is en dat de organisatie oog moet hebben voor zowel economische als relationele rationaliteit. Hoe staat de Vlaamse Overheid hier tegenover? Welke zijn de voornaamste stakeholders in het talentmanagementbeleid? o In welke fase zijn ze het meest betrokken? (ontwikkeling, implementatie, uitwerking, evaluatie?) o Meeste tussenkomsten op algemeen niveau of entiteits-specifiek? Wat doet de Vlaamse Overheid om relaties op te bouwen met de stakeholders in het talentmanagementbeleid? Hoe omschrijft u specifiek de rol van de vakbond? Is deze rol aanzienlijk genoeg volgens u? Wat zou u willen toevoegen of weglaten? Vindt u dat de vakbonden voldoende betrokken zijn geweest bij het proces? (De beleidsnota van Minister Homans bespreekt een aantal praktijken om het talent van elke medewerker maximaal te ontplooien, zijn er op de werkvloer al aanzetten gegeven van deze praktijken? Een praktijk die expliciet vermeld wordt in de beleidsnota is het peilen naar drempels bij ondervertegenwoordigde groepen, is dit te merken op de werkvloer? Een andere praktijk die vermeld wordt is een overkoepelend ontwikkelprogramma voor medewerkers met hoog potentieel en hoge performantie, zijn er hiervoor al aanzetten gegeven?)
Afsluitend -
Advies contactpersonen voor het onderzoek? 72
73
