Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése. Dr. Juhász László PhD

I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Első kötet


Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 1992, 2005, 2010, 2015

Dr. Juhász László PhD.

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2


Tartalomjegyzék I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése

4

1. Szállodák fejlődési szakaszai 1.1. Szállodaipar döntés hozó szereplői

5 6

2. Szállodák tulajdonjoga és használati joga 2.1. Tulajdonosi körök 2.1.1. Családi-szállodák 2.1.2. Önálló-szállodák 2.1.3. Szállodalánc vállalatok 2.1.4. Szállodacsoport vállalatok 2.2. Tulajdonosi konstrukciók, fejlődési stratégiái 2.3. Tulajdonosi struktúrák általános jellemzői 2.4. Releváns előnyök és hátrányok

10 10 10 11 12 16 16 17 19

3. Tulajdonjog használata 3.1. Tulajdonjog és használati jog 3.2. A használati jog

22 22 22

4. Szállodák üzemeltetési formái 4.1. Tulajdonosi szálloda 4.2. Bérleti – lízingszerződés 4.3. Üdülési jogszerződés 4.4. Üzemeltetési szerződés 4.5. Névhasználati szerződés 4.6. Üzemeltetési szerződések fejlődési szakaszai

25 25 25 25 26 27 30

5. Szállodai befektetések 5.1. Szállodai befektetések alanyai 5.2. Szállodai befektetések előnyei 5.3. Szállodai befektetések hátrányai 5.4. Szállodai beruházások napjainkban 5.5. Szállodai szervezetek jogi formái 5.6. Turisztikai szolgáltató egységek száma

33 33 33 34 35 36 37

6. Inspiráció

40

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Tulajdonjog és üzemeltetés áttekintése

41 41

8. Ellenőrző kérdések

42

Összefoglaló

43

Szójegyzék

45

Referencia lista

47


3


I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Cél, a szállodák eltérő tulajdonosi köreinek bemutatása. A tulajdonjog használata átruházható, az átruházás a haszonélvezet átadását jelenti. A haszonélvezet átruházható a tulajdonjog megtartásával a szállodaiparban is, ennek a lehetőségeit mutatja be a fejezet. Továbbá, az üzemeltetési formák ismertetését vállalja fel a szerző ebben a fejezetben. A tulajdonosi körök meghatározó hatással vannak a szállodaüzemeltetésre és szállodavezetésre minden esszenciális gazdálkodási területen.

1. Dia. Szállodavezetés integrációja. Szerző szerkesztése

A mellékelt dia a szállodavezetés integrációját szemlélteti, ahol az egyik halmaz a tulajdonlással és üzemeltetéssel összefüggő tényezőket tartalmazza. A szállodaüzemeltetés és vezetés megítéléséhez, a vezetői döntések meghozatalához ismerni kell a tulajdonosi köröket, a használati jogot és az üzemeltetési formákat. A fejezet bemutatja és ismerteti ezeket a témaköröket.


4


1. Szállodák fejlődési szakaszai A szálláshely szolgáltatás hagyományos tulajdonosi szerkezete a szerves, organikus, evolúciós szervezet fejlődés alapján az egyszerű szervezet. A tulajdonos, az üzemeltető és piaci „márka” név1 tulajdonosa egy személy volt. A világban, de különösen Európában és hazánkban az egyszerű szervezeti formában üzemelő 50 szobánál kisebb családi és önálló szállodák a jellemzőek. A hazai szállodák 73%-a tartozik ebbe a csoportba.2

2. Dia. “Szállodaipar döntéshozó szereplői” 1992. Szerző szerkesztése”

A szerves fejlődés és a piaci-gazdálkodásban elért tőkésített szakmai tudás együttes hatására kialakultak a szállodaláncok. Az ingatlantulajdonos elismert márkanév tulajdonos lett. A dia szemlélteti, hogy minden szállodának van ingatlantulajdonosa. Amikor az ingatlantulajdonos a piaci ismeretét tőkésíti, és a tulajdonát kiterjeszti több szállodára akkor válik klasszikus szállodalánc vállalattá és ezzel márkanév tulajdonossá. A szerves fejlődés és a befektet tőke nagysága együttes hatására kialakultak a szállodacsoportok. A szállodaláncok és csoportok megjelenésével megjelentek a professzionális szállodaüzemeltető vállalatok és ezzel az elkülönült szállodavezetés.

1

A márkanév név eredete a családi név volt és bár Conrad Hilton az első ismert név, korábban minden szálloda vagy fogadó a család vagy város nevét viselte. 2 KSH adat 2009. Dr. Juhász László PhD.

5


1.1. Szállodaipar döntés hozó szereplői A szálláshely szolgáltatás meghatározó szereplői,  ingatlantulajdonos,  márkanév tulajdonos,  szállodaüzemeltető vállalat,  szállodavezetés. A dia is mutatja, hogy a szállodavezetés minden formában jelen van. 1.1.1.A szálloda ingatlantulajdonosa, befektető Szállodatulajdonos, az ingatlan tulajdonosa, a befektető lehet  szakmai befektető,  nem szakmai befektető,  pénzügyi befektető. Szakmai befektetők, azok a szállodaépítők, akik a beruházás befejezése után a szállodát üzemelteti. Nem szakmai befektetők, az a szállodaépítők, akik a beruházás befejezése után a szállodát biztosan nem szeretnék, üzemelteti. Ezért már a beruházás megkezdése előtt bérleti, franchise vagy üzemeletetési szerződést kötnek a szállodaüzemeltetésére. Ezt a befektetői csoportot tekintjük ingatlan befektetőknek. Ezek a tulajdonosok a szállodát úgy építik akárcsak a bevásárlóközpontokat vagy irodaházakat. Minden esetben a szállodaláncokkal vagy szállodacsoportokkal kötnek szerződést az üzemeltetésre. Pénzügyi befektetők, a bank vagy az ingatlan befektető társaság kisebbségi tulajdonosa illetve részvényese. A szállodaingatlan tulajdonosa nélkül nem jöhet létre a szálloda. A szállodai ingatlanok legfőbb döntéshozói az ingatlan, a szállodatulajdonosok. Tulajdonosi pozícióban lehet mindenki, aki tőkésíthető vagyonnal rendelkezik, illetve hitelképes vagy „magyarországi vállalkozó”. A szállodaipar tulajdonosi körében jellemző, a mikró és kis és középvállalkozás, mert a legkisebb tizenkét szobás szálloda mérlegfőösszege is meghaladja a tíz millió forintot. A középvállalkozások létszáma 251 fő kevés olyan egyedi szálloda van hazánkban, amely eléri ezt a szintet. Magánszemélyek, a szálláshely szolgáltató szervezetek több, mint fele 55%-a egyéni vállalkozó. Családi szálloda, amikor egy magánszemély a tulajdonos és családtagjaival üzemelteti, a szállodát. A családi szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Társaságok, részaránya negyvenöt százalék a szálláshely szolgáltató szervezetek között. A társaságok kétharmada Kft, közel egyharmada Bt és csak elenyésző 2% Rt. Ez is igazolja a szálláshelyek, szállodák szobaszám szerinti megoszlást.


6


Önállószálloda, amikor a több természetes magánszemély vagy társaság tulajdonol szállodát. Az önálló-szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Szállodavállalatok, a társaságok egy tipikus csoportja, mert lehet  klasszikus szállodalánc vállalat,  franchise alapú szállodalánc vállalat,  szállodacsoport vállalatok.3 A nemzetközi csoportosításokban használatos a szállodavállalatok megkülönböztetése tulajdonjog alapján. A legnagyobb tulajdonos alapú „owning groups” szállodavállalatok szobaszám alapján. 1 Accor 282 477 2 NH Hoteles 58 355 3 MGM Mirage 48 268 4 La Quinta 47 149 5 Home Inns 46 410 A legnagyobb „Managing groups” üzemeltetési alapú szállodacsoportok. 1 Marriott Int. 265 545 2 IHG 154 764 3 Starwood Resorts 153 791 4 Hilton Hotels 153 110 5 Accor 108 219. A legnagyobb „Franchising groups” franchise alapú szállodacsoport részesedések. 1 Wyndham Group 588 893 2 Choice 487 410 3 IHG 483 379 4 Hilton Hotels 404 866 5 Best Western 308 477 4 Látható, hogy az Accor két helyen benne van az első öt szállodacsoportban. A szállodavállalatok ingatlanportfoliója meglehetősen széles skálát tud felmutatni. Ezért a szállodavállalatok rendszerezése meglehetősen érdekes kutatói feladat. Feltehetően a Best Western háromszázezres szállodai szobaszámában szerepel a Danubius ötszáz szobás szállodája, de ugyanez a szálloda szerepel a Danubius csoport kimutatásában is feltehetően. Bank vagy egyéb pénzintézetek, ritkán és általában rövid ideig, a hitel nagyságáig vagy a felszámolás időszaka alatt jelenek meg, mint tulajdonosok. 3

A szállodavállalatok csoportosítására több eltérő lehetőséget használ a szakma. A jelen csoportosítás alapja a szállodavállalatokra jellemző ingatlan portfólió összetétel. 4 MKG Group jelentése 2009 Dr. Juhász László PhD.

7


Lízingcégek, a bankokhoz tartozó, de önálló ingatlan lízingcégek jellemzően lehetnek tulajdonosok, a lízingidő alatt. Alapítványok esetében nagyon ritkán fordul elő, hogy szálloda tulajdonosként a piacon megjelennek. Intézmények, hasonlóan az alapítványokhoz nem jellemző szálláshely tulajdonosok, ugyanakkor a zárt szálláshely szolgáltatásban már jelen vannak az iskolák és például felsőoktatási intézmények vagy korházak. Állam, ma már csak ritkán jelenik meg a szálláshely szolgáltatás területén. A rendszerváltást követően volt privatizáció időszaka. A privatizáció az állami tulajdonú szállodavállalatok magántulajdonosok számára történő érékesítése. Az állami vállalatokat átalakítottunk5 részvénytársaságokká vagy korlátolt felelősségű társaságokká. A reprivatizáció pedig a magántulajdon állami tulajdonba helyezése, általában az üzlet értékesítésével. Önkormányzatok hasonlóan az államhoz nem szálláshely tulajdonosok jellemzően. Kisebb nagyobb közösségi és zárt szálláshely szolgáltató létesítmények tulajdonosai lehet ezek gyerektáborok, ifjúsági szállások, korházak. 1.1.2. Márkanév tulajdonos Márkanév tulajdonosi pozícióban alapvetően csak szállodaláncok lehetnek. A szállodaipar fejlődése során a piaci-gazdálkodás (marketing, értékesítés, disztribúció és foglalás) ismereteinek professzionális megléte valamint gyakorlati alkalmazása az elismertséget olyan szintre fejlesztette, hogy a szakmai tudás, tőkésíthetővé értékesíthetővé vált. A tőkésített piaci-gazdálkodás tudásnak része az eszközök és a rendszerek (értékesítési, disztribúciós, foglalási) megléte és bizonyított hasznossága. A hasznosság mérőszáma lehet a szállodavállalat honlapján és a szállodavállalat saját foglalási rendszerén keresztül érkező kiadott szobák, vendégéjszakák száma és vagy részaránya az összes volumenhez. Az interneten megjelenő disztribúciós eszköz a szállodalánc saját honlapja a szállodavállalatoknál,6 mindig használhatók foglalások lebonyolítására. 1.1.2. Szállodaüzemeltető vállalkozás tulajdonosa Üzemeltető vállalat pozícióban alapvetően szállodaláncok és részben szállodacsoportok lehetnek. A szakértői szállodaüzemeltetés alapfeltétele  a márkanév elismertsége,  lógó,  piaci-gazdálkodás eszközeinek tulajdonlása és hasznossága, o disztribúciós rendszer, o foglalási rendszer. 5

A szerző privatizációs manager beosztásban dolgozott a szállodaiparban 1990-1995 években. A szállodacsoportoknak van csoport honlapja, de a tulajdonukba lévő márkanevek is létrehoznak külön honlapokat. 6


8


Ezért az elsődleges szállodaüzemeltetők a szállodaláncok és szállodacsoportok. A nem szakmai és pénzügyi befektetők az ingatlan befektetésük alkalmával elsősorban ezeket a vállaltokat részesíti előnyben általában már a szállodanyitás előtt. 1.1.3.Szállodavezetés A szálláshely szolgáltatás negyedik elismert szereplője a szállodavezetés. A szállodatulajdonosi körtől függetlenül mindig megjelenik a szállodavezetés. Családi szállodáknál jellemzően a tulajdonos az igazgató. Önálló szállodáknál a vezetést a tulajdonosok nevezik ki. Szállodalánchoz vagy csoporthoz tartozó szállodáknál a vezetést a kinevezett vezetés nevezi ki. Szállodavezetést, szállodaigazgatót a tulajdonos vagy a képviseleti vezető nevezi ki.


9


2. Szállodák tulajdonjoga és használati joga A tulajdonosi forma vagy tulajdonosi kör a szálloda tulajdonjogát mutatja meg. A szállodaipar és a szervezetek organikus fejlődésének együttes hatására alakultak ki a klasszikus, jellegzetes szállodatulajdonosi formák. Hazánkban a szálláshely szolgáltatás nem a szerves szervezetfejlődés tőrvényei szerint alakultak, közel ötven éven keresztül. Ezért a tulajdonosi struktúra kissé eltér a világ és az európai formáktól. Ennek egyik megjelenési formája a szállodák relatíve magas szobaszáma. A szerves fejlődés elmúlt húsz évének hatására a szállodák átlagos szobaszáma évről évre csökken. A másik érdekesség, hogy hazánkban az irányított fejlődés hatására nem alakultak ki szállodaláncok csak szállodacsoportok.

2.1. Tulajdonosi körök A kialakult szállodacsoportokra jellemző, hogy tulajdonoltak és üzemeltettek egy időben, egy irányító központtal felsőkategóriás üzleti szállodát és turistaszállót is. Ma már az irányító központokat támogató központnak nevezik. A kialakult tulajdonosi körök illetve formák, 2.1.1. Családi szállodák, 2.1.2. Önállószállodák, 2.1.3. Szállodaláncok vállalatok és szállodáik, - Klasszikus szálloda láncvállalat, - Névhasználati alapú szálloda láncvállalat, 2.1.4. Szállodacsoportok vállalatok és szállodáik. A szálloda tulajdonosi köreit a gazdálkodás esszenciáját felhasználva ismerteti a könyv.

2.1.1. Családi-szállodák A családi szállodák szerepe és jelentősége az európai szállodapiac fejlődésben jellemző és a mai napig meghatározó. Ezt bizonyítja, hogy az európai szállodák átlagos nagysága 30 szoba és ez fele a hazai átlagnak 60 szoba. A családi szállodákra hasonló tulajdonságok jellemzőek, mint az egyszerű szervezetekre. Egyszerű a szervezeti felépítésük, lapos a hierarchiai piramis. A piaci, emberi és gazdasági céljait egyszerűbben és saját maga számára könnyebben elérhetően fogalmazza meg és a céljainak elérése a siker élménye meghatározó. Piaci stratégiájuk az egyéni vendégekre összpontosít, legyen az üzleti vagy turista, ezt determinálja a szálloda vagy panzió nagysága is. Vezetés stílusa a „zsebből vezetés”, a „pocket management”, annak összes előnyével és hátrányával. A zsebből való vezetés azt jelenti, hogy az információk egy kézben vannak és a döntéseket egy személy hozza meg. Feltételezzük, hogy mindenki tudja, hogy mi van zsebében, innen az elnevezés. Nem a be nem jelentett munkaerő és forgalom kezelésére, a szürkegazdaságra utal az elnevezés. A vezetés és tulajdonos általában egy személy. Ritkán, de lehet külön szállodavezetése a családi szállodának.


10


Piaci-gazdálkodás területén, a piaci igényekre, foglalási kérésekre gyorsan azonnal képest választ adni, legyen az ár vagy egyéb feltétel kérése. Ugyanakkor lehetősége van kialakítani és a világhálón elhelyezni a honlapját, globális disztribúció. Az elektronikus foglalási cégek közreműködésével akár online foglalási rendszerhez is csatlakozhat. Bevételgazdálkodás az egyszerű szervezetek egyik előnye a gyors piaci reagálás, legyen az időszakos árképzés vagy új termék, csomag kialakítása. Az árak rugalmas változtatásiban szabadon dönt, ellentétben például egy szállodalánchoz tartozó szállodával. Munkaerő gazdálkodás területén sajátos szabadság fokkal rendelkezik. A tőrvények betartása esetében is 25-30%-kal kevesebb személyi ráfordítással képes megoldani ugyanazt a tevékenységet, mint a szállodavállalatok. A feladatok megosztása nem annyira munkakör függő. A motiválási rendszerük, ha egyáltalán van, akkor nagyon egyszerű és könnyen áttekinthető. A családtagok részvétele és megítélése a tevékenységek ellátásában eltér az alkalmazottakétól. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a kisebb volumenű beszerzése miatt a beszerzéseknél nem tudja azt a 20-30 százalékos árelőnyt elérni, mint a nagyobb szállodaláncok vagy csoportok. Viszont a beszerzési forrásai nem kötelezően előírtak, így kereskedelmi kedvezmények kihasználásra nagyobb a lehetősége. Eszközgazdálkodás területén nem mindig képesek a megújulásra. Az eszközpótlást és beruházást biztosító tőke hiánya és a nem megfelelő hitelképesség gátolja a fejlesztéseket. A jellemző tőkehiány és az innovációs lehetőségének ismeret hiánya tovább csökkenti az előremutató fejlesztési lehetőségeket. Pénzgazdálkodás, az egyszerű szervezetekre jellemző pénzgazdálkodási problémák is megfigyelhetők, úgymint a forgóeszköz hiány, a rendszeressé váló likviditási nehézségek és a hitelképesség alacsony szintje. A családi szállodák helyszíne, színvonala és a specializáció hiánya tovább gyengíti piaci lehetőségeiket. Specializáció, bármely típusának színvonalas üzemeltetése feltételez egy elfogadható nagyságú szobaszámot. A másik lehetőség, hogy a specializáció olyan bevételt biztosít, hogy önmagában is eredményes, ilyenkor ez a tevékenység segíti a kisebb családi vagy önálló-szállodát. Például lovas tanya, termálfürdő, sportpálya, kikötő.

2.1.2. Önálló-szállodák Az önálló szállodák esetében hasonló előnyök és hátrányok sorolhatók fel, mint a családi szállodáknál. Az önálló szállodáknál már az átlagos szobaszámot meghaladó 80-150 szobás szálloda is előfordul. Jellemző, hogy tulajdonos nem egy személy, hanem több általában 3-4 tulajdonos alapít egy társaságot vagy társaságok alapítanak szállodaingatlan fejlesztő és üzemelő társaságot. Az önálló szállodák esetében a szállodavezetést a tulajdonosok, szakemberre, a szállodavezetésre bízzák. Dr. Juhász László PhD.

11


Piaci-gazdálkodás, az önálló szállodák vannak legjobban kitéve a keresletcsökkenés hatásainak. Annyira nem kicsi, hogy az állandó költségek szintjét alacsonyan tartsa, de annyira nem nagy piaci feltételeket megszabjon. Bevételgazdálkodás területén, a piaci igényekre, kérésekre hasonló gyors válaszokat adhatnak megfelelő szervezeti struktúra esetén, mint családi szállodák. Ugyanakkor nagyobbak és ezzel a csoportos üzleti (konferencia) és csoportos turista szegmens igényeinek megfeleltethetőek. Munkaerő-gazdálkodás területén alacsonyabb szabadság fokkal rendelkezik, mint a családi szállodák, de a szállodavállalatokra jellemző kötöttség még nincs jelen. Eredménygazdálkodás területén hasonló előnyei és hátrányai vannak, mint a családi szállodáknak. Eszközgazdálkodás területén a fejlesztési lehetőségek kedvezőbbek lehetnek. Pénzgazdálkodás, a forgótőkehiány, a rendszeressé váló likviditási nehézségek kezelése komoly szállodavezetői feladatot jelent, ebben a tulajdonosi formában is.

2.1.3. Szállodalánc vállalatok Először a szállodaláncok a tőkésített piaci szakértelemnek köszönhetően alakultak ki. A szállodacsoportok kialakulása pedig a vagyongyarapodás és diverzifikáció eredménye a szerves fejlődésen. A szállodavállalat olyan cég, amely a vállalathoz besorolt szállodákra befolyással van és vagy a márkanevet vagy cégnevet használják a szállodák. A szállodavállalat portfoliója állhat  tulajdon - teljes befolyás,  résztulajdon - meghatározó befolyás,  bérlés - használatjoga - állandó bérleti díj,7  lízingelés - használatjoga - állandó díj – tulajdonos lesz,  management - szakmai irányítás joga – változó díj,  névhasználat - névhasználat joga – változó díj. Tulajdon és résztulajdon esetében a legnagyobb a szállodavállalatok ráhatása az egységekre. A szállodaingatlan minden tulajdonhoz kapcsolódó jogát lehet érvényesíteni például eladni vagy átalakítani. Az ingatlan minden kötelezettsége és a haszna a szállodavállalaté.

7

Léteznek kezdeményezések a változó bérleti díj alkalmazására. Egy kisebb állandó összeg és egy változó rész. Dr. Juhász László PhD.

12


Bérlés és lízing esetében nem a szállodavállalat a tulajdonos, nem adhatja el és nem alakíthatja át a szállodát. A szálloda befektetett eszközei az ingatlantulajdonos cég mérlegében szerepelnek. Az ingatlan kötelezettségei a tulajdonosé. A tulajdonos haszna a relatíve állandó, ütemezett bérleti vagy lízingdíj. A szállodavállalat haszna az eredmény, csökkentve a bérleti illetve lízingdíjjal. A lízing esetében a tulajdonjog a lízingelő cégé lesz. Management szerződés esetében a tulajdonjog a tulajdonosé, az ő mérlegében szerepel az ingatlan. Az ingatlan kötelezettsége, a munkáltatói jog és például a banki folyószámlaszám is tulajdonosi társaságé. Az elért eredmény, a haszon a tulajdonosé csökkentve a kifizetett üzemeltetési díjjal. Az elért eredmény változhat így a bevétel és bruttó üzemeltetési eredmény százalékában megalkudott díj nem állandó, mint bérleti díj esetében. Az üzemeletető csak egy-három vezetőt delegál a szállodába. A ráhatást szerződésben rögzítik az átadott rendszerek használatán kívül a napi üzemeltetés döntései a delegált vezetésé, de a munkatársak felvételétől, a fogyóeszköz pótlásig a tulajdonosé a végső döntés. A szállodavállalat haszna a managementdíj és a szálloda hovatartozásának piaci sikere. Ez piaci elismerést és ezzel üzleti értéket jelent. A szállodavállalat besorolja a cég portfoliójába a szállodát és ezzel növeli az üzemeltetett szállodák és szállodai szobák számát, a szakmai rangsorban előbbre kerül. Névhasználat esetében minden jog, minden kötelezettség és haszon a szállodatulajdonosé. A névhasználati díjat kell csak megfizetnie és ezzel csökken eredménye, amely feltehetően a megkötött szerződés hatására legalább annyival nagyobb, mint ennek a díjnak a mértéke. A tulajdonos haszna a márkanév használatából származó piaci ismertség, amely annyival több bevételt generál legalább, mint a névhasználati szerződés díja, amely a bevétel 1-5%a. A szállodavállalat haszna a névhasználati díj és foglalási jutalékok. A szállodavállalat a névhasználati szállodákat besorolja a cégcsoportba és ezzel „növeli a szállodáinak” számát. Nem véletlen, hogy az első szintű névhasználati szerződést8 nyújtó szállodavállalatok szállodaszáma piacvezető pozícióban van annak ellenére, hogy a ráhatásuk a szállodára nem meghatározó. Szállodalánc vállalatok Klasszikus szállodalánc vállalatok, amikor az ingatlan portfolió harmonikus az eltérő üzemeltetési aránya átlagosan és közel egyenlően oszlik meg  tulajdonjog alapján o teljes vagy többségi, o a rész vagy kisebbségi,  bérelt vagy lízingelt szállodák,  management szállodák, 8

A névhasználati szerződésbe foglalt jogok és kötelezettségek skálája meglehetősen széles. Az eltérő tartalmak eltérő szintek képeznek és ezért ezek díja eltérő. Dr. Juhász László PhD.

13


 franchise szállodák. Franchise alapú szállodaláncok, amikor az ingatlan portfolióban a franchise szerződéssel a lánchoz tartozó szállodák száma magas, meghaladja az ötven százalékot. Ilyenkor a szállodalánchoz tartozó szállodákra a láncnak nincs meghatározó ráhatása. A klasszikus szállodaláncok portfoliójában a tulajdonjog használatát biztosító egységek vannak többségben. A klasszikus szállodalánc szállodái azonos márkanevet, lógót, disztribúciós és foglalási rendszert használnak. Az egységek irányítása a szállodalánc központjából történik. A szállodaláncok ráhatása az egységek irányítására eltérő. A franchise szállodaláncoknál a névhasználati szerződéssel kapcsolódó szállodák részaránya magas a portfolióban. A márkanév alapja az azonos név, azonos kategória és azonos specializáció első szinten. Ezt követi a közös dizájn és felszerelés, eszközhasználat majd a kínálat egységesítése, beleértve az étlapokat is. A legmagasabb szinten pedig elérünk az azonos technikai felszereltségig, az azonos szőnyegszíntől a mosdó kialakításig.9 Klasszikus szállodaláncok vállalatok A klasszikus szállodalánc tulajdona a márkanév, a piaci-gazdálkodás eszközei és ennek a használati know-how-ja, a szakértelme. A szállodaláncok kialakulásának gyökere a piacigazdálkodás szakszerűsége, az azonosság és a szabályozottság. Egy márkanevet használó szállodák azonos név és lógó mellett első szinten közös disztribúciós (honlap) és foglalási rendszert használnak. A közös márkanevet használó szállodák neve, kategóriája és specializációja is azonos. Piaci-gazdálkodás szaktudása volt a láncok kialakulásának gyökere. A szállodaláncok legfőbb piaci értéke az elismertség. Ezt a piaci előnyt hosszú évek munkájával lehet elérni és márkásítani. A piaci értéket a disztribúciós és foglalási rendszer illetve az azon keresztül érkező foglalások jeleníti meg. Miden szállodalánc rendelkezik saját tulajdonú és fejlesztésű piaci-gazdálkodás eszközökkel, például disztribúciós és foglalási rendszerrel. Márka foglalási rendszerén átlagosan nem több mint 10-15 százaléka érkezik a szállodai foglalásoknak. A kiemelkedő, elismert szállodaláncok esetében a honlapon keresztül érkező foglalások száma elérheti a 60-70%-ot is. A call centerek és foglalási irodák telepítése úgy a lánc mint csoport számára kedvező lehet. Az európai jellegű szállodaláncok esetében egy városban több szállodát telepítenek, ilyenkor egyes házak túltöltésének megoldása könnyebb és hatékonyabb. Másik szállodába átirányítható a vendég. Élőmunka gazdálkodás területén potenciálisan meglévő előny a személyzet mobilitási lehetősége a szállodák között, ha klasszikus szállodalánc vállalat üzemelteti a szállodáit. A 9

Az éttermi és egyéb szolgáltatások franchise szerződésektől eltérően a legszigorúbb műszaki és üzemeltetési elvárásoktól eljutunk az első szintig. Így lehetséges, hogy a legfelső szintű franchise szerződés közel egyenértékű egy üzemeltetési vagy bérleti szerződéssel. A hipotézis szerint minél magasabb a névhasználat szintje, annál több valós előnyt jelent a szálloda tulajdonosának. Dr. Juhász László PhD.

14


karrierpolitika érvényesítésének lehetősége csak ilyenkor jelent előnyt. Ugyanakkor ez csak akkor valós előny, ha a márkanevet használó szállodák egy vállalathoz tartoznak. A névhasználat alapú szállodalánc vállalat nem rendelkezik ezekkel az előnyökkel. Ott a munkaerő a szállodatulajdonosi cég alkalmazottja. A klasszikus szállodaláncok esetében a központ rendelkezik humánerőforrás igazgatósággal és így akár több ezer szálloda több százezer alkalmazottja egységes rendszert alkot. Ilyenkor jelent előny a munkaerő mobilitása, motivációs rendszer és karrierpolitika alkalmazása. Az amerikai típusú szállodaláncok eltérő helyszínen vannak, így az áthelyezés akár kontinensek közötti munkahely változtatást jelenthet. Az európai klasszikus szállodalánc vállalatok egy városban több szállodát telepítenek és ez valós előnyt jelenthet a munkaerő gazdálkodás területén. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a szállodák azonossága miatt az étel és nem étel beszerzések területén valós 25-30 százalékos kedvezményeket tudnak elérni a volumen miatt. Ez a szálloda gazdálkodási szintjét 1.5-2.0 százalékkal is javíthatja. Eszközgazdálkodás területén az azonosság a technikai berendezések és felszerelések szintjéig terjed. Azonos épület, fürdőszoba és szőnyeg a szállodákban. Az eszközfejlesztések és funkcionális kényelem területén megjelenő innovatív előnyök tovább generálják a piaci elismertséget. Pénzgazdálkodás területeire a klasszikus szállodalánc vállaltoknál a centralizáció a jellemző. Ennek előnye, hogy a pénzügyi gazdálkodás hatékonyságát növeli, és fizetőképességet javíthatja az eltérő helyszínen lévő szállodák ingatlanportfoliója. Az eltérő helyszínek eltérő kereslet ciklikusság esetén is biztosíthatják a kiegyenlített, stabilitást és a folyamatosságot a bevétel beérkezésekben. Franchise alapú szállodaláncok vállalatok A franchise alapú szállodaláncok jellemzője, hogy márkanevet használó szállodákhoz sem tulajdonjog, sem tulajdonjog használati jogát biztosító szerződés nem köti. A márkanevet viselő szállodák többsége önállószálloda és esetleg családi szállodák. Ritkán, de előfordulhat, hogy szállodacsoport köt franchise szerződést más szállodalánc vállalattal. Csak a franchise szerződés köti őket a franchise szállodalánchoz. A kötöttség meglehetősen laza az első és második szintű franchise szerződésekbe tartozó szállodák esetében. A további szinteken egyre erősödnek a lánchoz tartozás elemei. A legmagasabb szinten eljut a technikai berendezések egységesítéséig. Nincs garancia, nincs semmilyen kötelezettség sem bevételre, sem eredményre, viszont van franchise díj és a van jelentős disztribúciós és foglalási rendszer használati díj konkrét foglalások esetében. A felsőbb szintű szerződések esetében az egyéb üzemeltetési rendszerek átadása tovább növeli a franchise díj végső összegét. Ugyanakkor például a Humán Erőforrás területén a szállodalánc vállalatok használnak közös web felületet ahol, közzé tehetik a szállodák a munkaerő igényeiket. előnyt jelent, ha olyan jelentkezik, aki ismeri a franchise rendszerben használt rendszereket, elvárásokat és például törzsvendégprogramot. Dr. Juhász László PhD.

15


2.1.4. Szállodacsoport vállalatok A szállodacsoportok kialakulásnak gyökere a terjeszkedés igénye és a felhalmozott tőke együttes megléte. A szállodaláncok kialakulása megelőzte a szállodacsoportokat. A szállodacsoportok is rendelkeznek disztribúciós és foglalási rendszerrel. Piaci-gazdálkodás területén minden oly előnnyel bír, mint a szállodaláncok. Azzal a plusszal, hogy a piaci lefedettség nem csak földrajzilag biztosítható, hanem kategória és specializáció szerint is. A vállalati „Corporate” és utazási irodákkal kötött szerződések esetében jelent előnyt, mert a szolgáltatás szélesebb skáláját nyújtja. Emberi erőforrás gazdálkodás területén lehetőség van a különböző szabályozott folyamatok egységesítésére és ezzel előnyre szert tenni, mint a szállodalánc vállalatok esetében. Ebben az esetben szintén a vállalatközpont a humánerőforrás gazdálkodási döntéshozó szerve. Jelen van a karrier valamint a motiváció minden lehetősége, amely több száz vagy ezer szálloda üzemeltetésére van lehetőség. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a beszerzésben lévő előnyük nem feltétlen jelentenek akkora előnyt, mint a láncoknál, mert a szállodák kategóriája, típusa és ez által a kínálata is eltérő. Eszközgazdálkodás valóban csak akkor jelent kiemelkedő előnyt, amennyiben a típusok és kategória tekintetében több szállodát tud egy csoportba besorolni. Ennek egyik formája amikor a szállodacsoport, szállodaláncnak (láncoknak) és vagy márkanévnek (brand) tulajdonosa. Ugyanakkor a szállodacsoport is központosított eszközpótlást és szervezett, centralizált fejlesztési lehetőségek biztosít. Pénzügyi gazdálkodásban valóban kiemelkedő előnyt folyamatosságánál az eltérő helyszín, kategória és típus.

jelent

a

likviditás10

2.2. Tulajdonosi konstrukciók, fejlődési stratégiái Az eltérő tulajdonosi körök a piacon eltérő pozíciókat töltenek be. Ezek az eltérő pozíciók biztosítják az adott tulajdonosi körbe tartozó szállodák sikerességét. A jövőkép és a stratégiájuk viszont meghatározóan eltérő.11 2.2.1. Családi szállodák tulajdonosi stratégiái Családi szálloda stratégia szerint maradhat családi szálloda. Ezzel is lehet sikeres és hosszútávon piacképes a szálloda. Ez a jellemző stratégia.

10

A szállodacsoportok kedvezőbb helyzetben vannak likviditás szempontjából, mint a szállodaláncok. A szállodavezetés és üzemeletetés jövőkép alkotása és stratégiai célrendszere (piaci, emberi, gazdasági) eltér a tulajdonosi stratégiától. Ez a szállodaingatlan fejlesztés stratégiája. 11


16


Stratégiai társulások létrehozására, lehet a következő stratégia. A kistérség turisztikai elismertségének és például a beszerzési pozíciójuk javítása érdekében lehetőség van Kistérségi Turisztikai Menedzsment érdekében a turisztikai vállalkozások összefogására. Közös honlap, call center vagy közös foglalási iroda működtetése javíthatja a piaci helyzetét a térség turisztikai vállalkozásainak. A különböző igényekkel érkező vendégeknek eltérő szálláshelyeken tudnak szállást foglalni a kistérségi iroda közreműködésével. Az együttműködés főleg disztribúciós, reklám és marketing területen jellemző. Névhasználati szerződés kötése, nagyon ritka stratégiai fejlődési lehetőség a családi szállodák számára. Amennyiben és ha szálloda helyszíne, nagysága, típusa megfelel, akkor névhasználati szerződés megkötésével javíthatja a családi szálloda a piac pozícióját. Nagyon kicsi az esélye ennek a stratégiának a megvalósítására. Kivételek lehetnek azok az első szintű franchise szerződést nyújtó szállodaláncok, akik azonos márkanév használatot nyújtanak, három és négycsillagos szállodáknak, wellness, butik, városi és üdülőszállodáknak. Üzemeltetési szerződés megkötése a negyedik stratégiai lehetőség az. Hasonló az alaphelyzet, mint a névhasználati szerződés esetében. Ritka az a konstelláció, amikor a mindkét fél kedvezőnek találja az üzemeltetési szerződés megkötésének feltételeit. Egy családi szálloda akkor köt franchise vagy menedzsmentszerződést, ha a várható többletbevétel eléri a fizetendő díjak összegét. Számszerűsíthető, hogy a piaci elismertség mennyi bevétel többletet jelent és ezen belül mennyi a várható volumen és bevétel növekedés a szállodalánc foglalási csatornáján keresztül.

2.2.2. Szállodaláncok lehetséges stratégiái és fejlesztési lehetőségei A szállodaláncoknak a márkanév és a piaci-gazdálkodás tőkésített tudásának piaci elismertetése a releváns stratégia és piaci célja. Terjeszkedési lehetőség például, hogy a szállodalánc bérleti, üzemeltetési szerződéseket köt, annak érdekében, hogy a szállodavállalat a márkanevét erősítse. Szállodaláncok jellemző fejlesztési stratégiája a névhasználati szerződések kötése akár csak első szinten. A szállodavállalatok a kisebb nagyobb szállodavállalatok egyesülésével, felvásárlásával terjeszkednek. 2.2.3. Szállodacsoportok stratégiai és fejlesztési lehetőségei A szállodacsoportok kialakulását és terjeszkedését a felhalmozott tőke generálta. A csoportok esetében jellemzően magasabb azoknak a szállodáknak a részaránya, amelyekben tulajdonnal vagy résztulajdonnal rendelkeznek. A szállodacsoportoknak nincs franchise szerződéssel rendelkező szállodája, csak abban az esetben, ha szállodacsoport egyik divíziója szállodalánc és azon keresztül. A tulajdonosi, a bérelt és a menedzsment szállodák maghatározó részarányt képviselnek az ingatlanportfolióban.

2.3. Tulajdonosi struktúrák általános jellemzői Dr. Juhász László PhD.

17


Az ingatlantulajdonos, amennyiben és ha nem kívánja üzemeltetni az ingatlanját, akkor általában a bérleti szerződést részesíti előnybe. A bérleti szerződés fixdíjas és a tulajdonos számára biztosítja az elvárt jövedelmét. Ez elegendő legalább a hitel és tőketörlesztése, az ingatlan szinten tartására és az elvárt jövedelemre. Az üzemeltetés teljes kockázata a bérlőé. Nincs garancia, de a bérleti díj nem fizetése a szerződés megszűnését vonja maga után. A szállodaláncok és csoportok amennyiben lehetőségük lenne akkor csak üzemeltetési szerződést kötnének. Ilyenkor a piac hatásainak kockázata megoszlik az „üzemeltető cég” és a „szálloda tulajdonosa” között. Sajátos módón hazánkban megjelentek a „vállalkozók” szállodák üzemeltetésére. A hazai vállalkozók esetében nincs márkanév, nincs disztribúciós és foglalási rendszer, nincs referencia mögöttük, de az egyre szaporodó európai támogatásból és hitelből beruházó kockázati tőkét időnként képesek rávenni, az „üzemeltetési” szerződés megkötésére. A következő dia szemlélteti, hogy egy adott szállodacsoport esetében sok tényező befolyásolja az ingatlanportfolió összetételét. A csoport egészének megoszlása klasszikus szállodacsoport jellemzői viseli. Egy harmad tulajdon illetve résztulajdon, egy harmad bérlet vagy lízing.

3. Dia.“Szállodacsoport jellemző ingatlanportfoliója” Forrás: Accor 2008-as évkönyv felhasználásával a szerző szerkesztése.

A „Management szállodák” részaránya nagyobb, mint a névhasználati szállodáké. A franchise szerződéssel a csoporthoz sorolt szállodák részaránya hasonló a menedzsmentszerződéses szállodákhoz. Ez mutatja, hogy a csoportnak van szállodalánc divíziója. A földrajzi elhelyezkedés a turisztikai piac is befolyásolja egy adott régió vagy ország portfolióját. Angliában a tulajdon és bérlet erősebb az átlagnál. Hazánkban a


18


tulajdon erőteljesen meghatározó és egyáltalán nincs franchise12 és nagyon kevés a managementszerződés. A hazai magas tulajdon részarány egyfelől az irányított fejlődés 13 és privatizáció hatása. További megoszlásokat lehet vizsgálni a csoporton belüli kategóriáknál. Vannak csoportok, amelyek egy adott kategória szintet fednek le és vannak, amelyek a teljes skálát, mint az dián látható. A szállodák közel egyharmada közép és felsőkategóriás, de luxus és gazdaságos szállodák jelenléte is erős. A gazdaságos szállodák magas részaránya az amerikai piacon lévő közel ezer motel miatt ilyen magas. A gazdaságos szálloda színvonalas, de a beépített anyagok és felszerelések, a szolgáltatások letisztítottak, egyszerűek.

2.4. Releváns előnyök és hátrányok A szállodaláncok és csoportok esetében léteznek valós és releváns előnyök és hátrányok. Minden kisebb vagy nagyobb vélt és valós előnyt valamint hátrányt elemezve az eredmény az volt, hogy a legnagyobb előnyt a tőkésített tudás jelenti a szállodavállalatok számára. A feldolgozott vendégkérdőívek, panaszok és vendégértékelések pótolhatatlan széles skálájú és tömegű információ halmazt tartalmaznak. Az Intercontinental szálloda vállalat 4.200 szállodában és 620.00 szállodai szobában tud a vendégigényekről adatokat gyűjteni. Ez a legtöbb szállodai szobát üzemeltető szállodavállalat, az átlagos szobaszáma 148. A Wyndham sokkal több 7.000 szállodában, de kicsit kevesebb 590.000 szobában tud információhoz jutni, az átlagos szobaszám 85. Amennyiben a hazai szállodák összefognának és közös információ bázist alakítanak ki akkor is csak tized annyi szállodai szobában tudnának információt gyűjteni, mint a vezető szállodacsoportok bármelyike. 2.4.1. Releváns előnyök Több száz - vagy több ezer szálloda vendégei által megírt kérdések, panaszok, elvárások információként való felhasználása a szállodavállalatok számára az egyik releváns bevétel növelési lehetőséget biztosítja, az „innováció” megalapozottságát. Az információk segítenek megismerni piachelyzetét és annak fejlődését. A vendégigények megmutatják, orientáció adnak a tematizáció és specializáció lehetséges utjaira. A feldolgozott információk felhasználási területe kiterjed a piaci célokra, az üzemeltetési tevékenységek és munkafolyamatok fejlesztésére valamint az elvárt funkcionális hatékonyság érdekében a technikai felszereltség tökélesítésére. A többszázezer szállodai szoba berendezésének felújítása állandó fejlesztésre ad lehetőséget. A legjobban bevált és a vendégek által legjobban kedvelt szobaberendezések kerülnek átvitelre a többi szállodába. 12

A franchise és managementszerződések elterjedésének feltétele a tőkeerős nem szakmai befektetők jelenléte a piacon. 13 1950-1990 évek állami irányítású fejlődési szakasza a szállodaiparnak. Dr. Juhász László PhD.

19


Az üzemeltetésben a munkafolyamatok és legjobb gyakorlat elmélete segíti a munkafolyamatok szervezését. 2.4.2.Releváns hátrányok A szállodaláncok és csoportok esetében hátrányt jelenthet a globalizáció lokális kezelése, a glokalizáció nem megfelelő alkalmazása. A globális szinten hozott döntések nem mindig jelentenek előnyt és elfogadottságot lokális szinten a szállodáknak. Ugyanakkor az anyavállalat döntésének végrehajtása kötelező minden szálloda számára. Ez okozhat kisebb nagyobb hátrányt például a magyarországi szállodák számára, ez lehet kétezer szoba, de csoportszinten hatszázötvenezer szobának előnyős és a többség ebben az esetben 97%. Csoportok és láncok esetében visszaélés a versenyelőnnyel rendre előfordul a piacon. Az árak és szerződési feltételek diktálása a multinacionális cégekre jellemző. Ez különösen igaz lehet a beszállítói szerződésekre.

4. Dia. Szállodavállalatok releváns előnyei és hátrányai” 2000. Szerző szerkesztése.

A viselkedés, az eltérő kultúra és hagyományok, mind az interkulturális együttműködés nehézségeit gyarapítják. A szállodák munkatárainak nagy többsége nem szakképzett és nem beszél nyelvet. Ez igaz az angliai, franciaországi és amerikai szállodákra is. Ezért a kinevezetett vezető nem feltétlen érteti meg magát az alsó szintű munkatársakkal közvetlenül. Magyarországon a gasztronómia és szállodaipar együttese az előnyeivel és hátrányaival együtt nemzetközileg elismert volt. A nemzetközi globális szállodavállalatok, a hazai szállodáknál a kontrolling egyszerűsége elnyomja, a gasztronómiát.


20


Végül, de nem utolsó sorban a képviseleti vezetés a hatalom érvényesítése is gyakran komoly konfliktusok alapja. Ez különösen azoknál a nemzetközi szállodacégeknél jelentkezik, amelynek több szállodája van és a szállodavezetést a szálloda napi üzemeltetésére alkalmazzák.


21


3. Tulajdonjog használata 3.1. Tulajdonjog és használati jog A tulajdonjog, mint fogalom, minden jogot magában foglal, beleértve a birtokjogot, a rendelkezési jogot, az elidegenítési jogot, a jogot például a szállodaingatlan értékesítésére, átalakítására, megváltoztatására, a befolyásolásra való jogot. A tulajdonjog biztosítja a tulajdonos számára az ingatlan hasznát. 3.2. A használati jog A tulajdon használati illetve haszonélvezeti jogáról (jus utendi fruendi) 14 a tulajdonosok szerződés formájában lemondhatnak. A használati jog gyakorolja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. Az állami irányítású fejlődési szakaszban a szállodák tulajdonjoga az államé volt, az állami szállodavállalatok rendelkeztek a használati joggal. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni  teljes vagy rész tulajdonjog alapján,  bérleti szerződéssel,  lízingszerződéssel,  üdülési jogszerződésekkel (időmegosztás). „Szállodaiparban a tulajdonhasználati joga” Tulajdonos részben vagy teljesen átruházhatja a tulajdon használati jogát. A használati jog gyakorolja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni teljes vagy rész tulajdonjog alapján illetve bérleti, lízing vagy üdülési jogszerződéssel. 3.2.1. Tulajdonjog, mint használati jog alapja A megismert tulajdonosi formák a használati jog gyakorlásához,  családi szálloda,  önállószálloda,  szállodalánc vállalathoz tartozó szállodák,  szállodacsoportokhoz tartozó szállodák. A tulajdonosi kör, a tulajdonosi formák szerinti csoportosításban a használati joggal a tulajdonos rendelkezik. 3.2.2. Bérleti szerződés, mint használati jogot biztosító eszköz A szállodaiparban leggyakoribb használati jog átruházási formája, a bérleti szerződés. A bérleti szerződés elterjedésének oka, különösen hazánkban az ingatlan befektetők piaci erőssége. A bérleti szerződésre jellemző, hogy a befektető kockázata alacsony és az bérlőé magasabb. A bérlő a szállodaüzemeltető vállalkozás, szállodacsoport vagy szállodalánc. A bérbeadó, a szálloda ingatlanának tulajdonosa. A tulajdonos haszna a fix illetve ütemezett bérleti díj, amelynek fedeznie kell az ingatlan tulajdonosi kötelezettségeit, az

14

Magyar értelmező kéziszótár.


22


ingatlan biztosítását, általában az épülettartozékok és épület nagyjavítási költségét és az ingatlan értékének megfelelő pénzeszköz használati díját. A bérlő költsége a bérleti díj és a szálloda teljes üzemeltetésének költsége, haszna a szálloda bérleti díjjal csökkentett eredménye. A bérleti idő mindig határozott idejű általában 5–10 év, de minimum 3–5 év is lehet. A bérleti időszak alatt és annak lejártával a tulajdon és annak használati joga az ingatlan tulajdonosnál marad. A bérlő általában szállodalánc vagy szállodacsoport. A bérleti időszakban a szállodaingatlan cég mérlegében szerepel a szálloda. A bérleti szerződés feltétele lehet, hogy a bérlőnek általában rendelkeznie kell bizonyított szakértelemmel, referenciákkal és legalább disztribúciós és foglalási rendszerrel, és ezzel összefüggő piaci elismertséggel, ez erősíti, hogy ezek szállodacsoportok vagy láncok. Csak kisebb szálloda vagy inkább egyéb szálláshely szolgáltató létesítményeknél, ingatlanoknál fordul elő, hogy nem szállodacsoport vagy szállodalánc a bérlő. Egy kisebb 5-10 szobás panziót természetesen, ha a tulajdonos nem akarja üzemeltetni akkor bérbe adja és ilyenkor nem szállodalánc a bérlő, hanem egy vállalkozó, vagy vállalkozás.

3.2.3. Lízingszerződés, mint használati jog alapja A lízingszerződés a bérleti szerződés sajátos formája. Egyetlen mérvadó releváns eltérés van. A lízingszerződés lejárta után a maradvány érték kifizetésével a lízingelő tulajdonába kerül az ingatlan. A lízingszerződés időtartama mindig meghatározott idejű 15-20 év, általánosan hosszabb, mint bérleti szerződés időtartama, hiszen a nem csak bérleti díjat kell fizetni, hanem teljes lízing díjat, azaz a teljes bekerülési összegre kell kiszámítani a lízingdíjat. Az ingatlanszektorban az ingatlan befektetők oldaláról merült fel az alkalmazása, mert meghatározott idő alatt vissza kívánják kapni befektetett tőkéjüket a diszkontált átlagkamattal növelten, a pénz időértékének megfizetésével. Lízingszerződésnél általában a bankok lízingcégei a szerződő felek. Vissza-lízing mint használati jog alapja A szállodaipar egyik igen sajátos nem túl gyakran használt lízingszerződés (Sale and lease back) fajtája. Adott esetben, amikor egy szálloda vagy szállodavállalat stratégiai fejlesztést szeretne végrehajtani és a szállodaingatlan teljes vagy többségi tulajdonával rendelkezik, akkor az üzletrészt vagy tulajdont eladja a banknak azzal a feltétellel, hogy azonnal lízingszerződést is köt rá, és ezzel fedezi a bővítéshez vagy rekonstrukcióhoz szükséges idegen tőkét. A bank fedezete a lízing ideje alatt a bejegyzett tulajdonrész. A lízing esetében is a tulajdonjog a lízingbeadónál van és a lízingelő csak a használati joggal rendelkezik. Előfordul, hogy a szállodák csak a bútorok vagy berendezésekre köt visszalízing szerződést, egyszeri készpénz vagy önrész forrásért.

3.2.4. Üdülési jogszerződés, mint használati jog alapja Az üdülési jogviszonyra irányuló szerződés a „Time sharing” illetve (időmegosztásos) konstrukció. Ez olyan finanszírozási forma, ahol elsősorban üdülők és apartman-házak Dr. Juhász László PhD.

23


építésének és átépítésének tőkeigényét úgy biztosítják, hogy a lakóegységek tulajdonjogát vagy üdülési célra szolgáló használati jogát harmadik személyeknek (magánszemélyeknek, vagy vállalkozásoknak) egyenként eladják. Nem tipikus szállodai szerződés, inkább ingatlanfejlesztők használják értékesítés elősegítése érdekében. Jellemző területek ahol time sharing szerződést szoktak alkalmazni,  Üdülőszálloda,  Üdülőfalu,  Apartman szálloda,  Apartman épület. A hazai piacon elterjedőben az apartman-szálloda vagy szálloda építése úgy, hogy a telken vagy épületen belül apartman-lakásokat vagy üdülőrészeket alakítanak ki és ezeket már az építkezéskor eladják ezzel a bevétellel segítve a beruházás finanszírozását és a szálloda forgóeszköz igényét.


24


4. Szállodák üzemeltetési formái Az üzemeltetési rendszerek szerinti szállodacsoportosítások segítenek a szakembereknek a szálloda-gazdaságtan kiteljesítésében. A vizsgálatok tárgya, hogy az eltérő üzemeltetési formák milyen hatással vannak a különböző gazdálkodási területekre.15 Üzemeltetési rendszerek, konstrukciók  Tulajdonosi szálloda „Managed by Owner”, o tulajdon – többségi tulajdon, o résztulajdon – kisebbségi tulajdon,  Bérleti szerződés „Leased Hotel”,  Lízingszerződés,  Üdülési jogszerződés „Time Sharing”,  Üzemeltetési szerződéses szálloda „Management Hotel”,  Névhasználati szerződéses szálloda „Franchise Hotel”. Az üzemeltetési és névhasználati szerződések hatással vannak a piaci megítélésre. A tulajdonosok ép ezért kötnek ilyen szerződéseket.

4.1. Tulajdonosi szálloda A tulajdonosi szállodához, mint üzemeltetési rendszerhez soroljuk a családi, az önálló, és a szállodalánc és szállodacsoportokat. Kezdetben csak a tulajdonosi szálloda „owner” üzemeltetés létezett. A mai napi is ez a leggyakoribb. A szállodaláncok esetében a tulajdon vagy résztulajdon kevésbé jellemző, mint a szállodacsoportoknál.

4.2. Bérleti – lízingszerződés A bérleti és lízingszerződés növeli az bruttó eredmény felett az állandó költség nagyságát és ez hatással van a fedezeti pontra és a likviditásra. A díjak az üzemeltető szemszögéből állandó költségek, ez pedig növeli a fedezeti pont értékét. A befektetett eszközök pótlása nem a bérlő kötelezettsége, hanem a tulajdonosé. Amikor szállodavállalat a bérlő előfordul, hogy a forgóeszközökön kívül a befektetett eszközök egy részét is a bérlő finanszírozza, például a bútorokat vagy egyéb eszközöket. A bérlő adott esetben eszközfejlesztés célú beruházást hajthat végre a bérleti díj ellenében.

4.3. Üdülési jogszerződés Az üdülési jogszerződés javítja a beruházás finanszírozását viszont, hosszú távon nincsenek bevételek, csak a közös költség fedezésére beszedhető összeg. Ugyanakkor ez

15

A gazdálkodás esszenciája alapján a gazdálkodási területek piaci, bevétel, emberi erőforrás, jövedelmezőségi, eszköz és pénz. Dr. Juhász László PhD.

25


biztosan tervezhető. A résztulajdonosok nagyon hosszú távra 15-20 évre nem képesek megbízhatóan tervezni. Ez pedig az évek múlásával növeli a szerződés kockázatát. A kulcsegységek heti terminusra történő értékesítése tizenöt évre maximális értékesítésnél egyenlő hétszáznyolcvan szoros eladással és ennek egyszeri bevételével. Igaz utána tizenöt évre nem számolunk bevételre.

4.4. Üzemeltetési szerződés Az eddigi ismeretek alapján üzemeltető csak olyan szállodacsoport lehet, amelynek márkaneve, disztribúciós és foglalási rendszere van. Az üzemeltetési nincs hatással a tulajdonjogra illetve annak használati jogára. A szállodaüzemeltetés ebből adódóan a márkanév használatnál magasabb szintű szerződés.16 A management-szerződés magába foglalja a névhasználati szerződést tartalmilag. Egy egyszerűbb management és egy harmadik szintű franchise szerződés között van eltérés, de már nagyon közel vannak egymáshoz tartalmilag. Az üzemeltetési szerződés nincs hatással a tulajdonra és a tulajdonjog használati jogára sem, hiszen a tulajdonjog használata nem száll át az üzemeltetőre. Nem ritka, hogy a forgótőkét, anyagokat, eszközöket, de akár bútorokat vagy egyéb berendezési tárgyakat is az üzemeltető finanszíroz, a hosszabb időtartamú menedzsmentszerződés és díj ellenében. „Üzemeltetési szerződés” A szállodalánc vagy szállodacsoport referenciákkal rendelkezik az üzemeltetési gyakorlatáról. Továbbá rendelkezik saját bevezetett márkanévvel, disztribúciós és foglalási rendszerrel. A szállodavállalatok e három tényezőn túl rendelkeznek megbízható és elismert fizetőképességgel és hitelképességgel. Ezek megléte megfelelő referenciát ad a szállodavállalatoknak az üzemeltetési szerződés megkötésére. A bevétel (1-5%) és a bruttó üzemeltetési eredmény (10-15%) függvényében változik a díj. A hitelképesség valamint az üzemeltetési gyakorlat legjobb referenciája a hosszútávon saját tulajdonú szállodák sikeres üzemeltetése. A szállodaüzemeltetés meghatározóan erősebb bizalmi viszonyt feltételez, mint a bérleti jogviszony. Az üzemeltetési szerződést középtávra 3-10 évre kötik. Rövidebb idejű, mint bérleti szerződés. Az üzemeltetési szerződés alapdíja a bevétel 1-5 százaléka, ez megegyezik a franchise díj átlagos összegével, hiszen egyezik a tartalom is. A díj második része a bruttó üzemeltetési eredmény, a GOP 10-15 százaléka. Az üzemeltetési szerződés alapja, az üzemeltető által elkészített és tulajdonos által jóváhagyott stratégiai, középtávú és éves üzleti terv. Az üzleti terv tartalmazza a várható bevételeket, költségeket és üzemeltetési eredményt. A szerződésben rögzítik, hogy a megadott tervszámoktól két egymást követő időszakban nem lehet eltérni legfeljebb 15-20 százalékban. Amennyiben az eltérés két egymást követő időszakban ezt a százalékos határt eléri vagy meghaladja akkor a szerződést a tulajdonos felmondhatja. A tulajdonos ez alapján tudja tervezni a

16

A


26


várható jövedelmét. Amely a szálloda eredménye csökkentve az üzemeletetési díj értékével. A tulajdonos cégek alkalmazzák a munkavállalókat, kivéve a delegált két-három személyt a szállodaigazgatót, értékesítési igazgatót és például front office managert. A delegált személyek és az átadott számítástechnikai rendszerek, honlap, foglalási rendszer valamit lehet, például teljes Információs Technológia rendszer határozza meg a díj mértékét. Minél magasabb a piaci elismertség és az átadott üzemeltetési eszközök vagy munkafolyamatok annál magasabb a menedzsmentdíj. A szálloda pénzforgalma a tulajdonosi vállalat számláján bonyolódik. A forgótőke és a számítógépes rendszerek biztosítása minden esetben a tulajdonos feladata, az üzemeltető javaslata alapján. Egyéb forgóeszközöket, a fogyóeszközöket, anyagokat és segédanyagokat is a tulajdonos biztosítja a saját szállodája számára. A tulajdonjog a tulajdonosé. A használati jog a tulajdonosé. Az üzemeltetési szerződés esetében a tulajdonos és üzemeltető közös kockázatot vállal. A bérleti vagy lízingszerződésnél az üzemeltető vállal nagyobb kockázatot, az állandó bérleti díj miatt. A tulajdonosok ezért részesítik előnybe a bérleti szerződést illetve a tulajdon átruházásának szándéka esetén a lízingszerződéseket. Ez a közös kockázat, ami miatt a bérleti szerződés elterjedtebb, mint az üzemeltetési szerződés.

4.5. Névhasználati szerződés A szerződés nem befolyásolja, nincs hatással a tulajdonjogra és vagy a tulajdon használati jogára. A családi és önálló szállodák egyik jövőképe lehet elméletileg, a „Névhasználati szerződés” megkötése és ezzel a piaci elismertség és a dinamikus piaci részarány növelése, adott piaci cél elérése érdekében. A szállodaláncok fejlődésük során kialakítottak egy márkanevet. A márkanév azt feltételezi, hogy azonos néven, azonos kategóriában, azonos színvonalon, azonos specializáció alapján nyújtja szolgáltatásait a szálloda. Ez lehet felsőkategóriás üzleti vagy üdülő, de lehet középkategóriás városi szálloda is. A márkanév használatának beillesztése egy meglévő családi szállodába meglehetősen sok körülmény, kedvező együttállását feltételezi. Helyszín, kategória, nagyság, típus vagy akár a megjelenés is segítheti vagy gátolhatja a névhasználati szerződés befogadását a partner felől és megkötését a szálloda részéről. Ezért nem gyakori, hogy meglévő családi és önálló szállodák névhasználati szerződést kötnek. Léteznek lazább normákat alkalmazó franchise alapú szállodalánc vállaltok, kedvező csatlakozási lehetőséggel, ezért a szállodai szobaszám alacsonyabb az átlagosnál ezeknél a szállodalánc vállalatoknál, 65 szoba17. Léteznek, mobil normák amelyek, lehetőséget adnak már üzemelő szállodáknak a csatlakozásra. Illetve amikor a vállalatok kisebb szállodaláncokat vásárolnak fel akkor ezek az elsődleges integrálási lehetőségek. 17

Best Western átlagos szobaszáma 2009.


27


Léteznek, szigorú normák ebben az esetben, legtöbbször szinte kizárólagosan, már a szállodatervezés szakaszában megkötik a franchise szerződést. A következő dia ismerteti a Magyarországon jelen lévő szállodaláncokat, bemutatva az eltérő elvárások hatását a szobaszám alakulásra. 4.5.1. Névhasználati szerződés első szintje A névhasználati szerződés legegyszerűbb szintjén a következő csatlakozási lehetőségeket biztosítja a szállodalánc,  márkanév,  lógó,  szállodavállalat márka disztribúciós honlapja,  márka foglalási rendszere. A névhasználat első szintjével, meglehetősen sok szállodát lehet csatlakoztatni a márkanévhez, a laza elvárások miatt. Van olyan lánc, amely hazánkban azonos márkanevet ad, konferencia, üdülő, wellness és városi szállodának, ez a laza normák szintje.

Szállodavezetés és gazdálkodás I. – Tulajdon és Üzemeltetés

Európa szállodacsoportjai – Magyarországon -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

TOP 100 szállodacsoport hazánkban Best Western Ibis Mercure Novotel Holiday Inn Hilton NH Hotels Radisson Mariott Sofitel Ramada Holiday Inn Meridien Intercontinental Danubius Hotels HunguestHotels Corintia

szálloda 8 416 1 195 616 545 274 280 129 217 109 88 85 144 156 39 19 46 32 11

szobák 996 289 78 140 63 759 61 757 43 270 43 195 33 503 30 553 23 815 18 657 16 742 16 738 16 267 9 816 7 074 6 800 4 800 3 459

Névhasználat szintjei

átlag 118 65 104 113 158 154 260 141 218 212 197 116 104 252 372 148 150 314

laza normák Logó, foglalás alacsony szobaszám sok kisebb szálloda szigorú normák logó , foglalás, árak, megjelenés építészet, kínálat mobil normák logó, foglalás globálisan-lokális dinamikus ütem alakuló normák logó, foglalás színvonal, specializáció

Dr. Juhász László PhD – BGF – KVIFK – Turizmus Intézet - Szállodaigazgató

5. Dia. “Európa szállodaláncai és a névhasználati szerződés szintjei” 2007. Szerző szerkesztése.

4.5.2. Névhasználati szerződés második szintje A franchise szerződés második szintjén még jellemzőek a mobilabb normák. Arculat, a szállodalánc marketing és értékesítési szervezet közreműködésével, egy jól kiépített egységes arculatot építenek fel. Az arculati elemek többet jelentenek, mint a lógó használat a homlokzaton vagy levélpapíron,  az értékesítés tevékenységének csatlakoztatása a szállodalánchoz,


28


 az árstratégia és árképzési rendszerük használata,  reklámokban és értékesítési akciókban részvétel. Ilyenkor ezeken a területeken a szálloda feladja az önálló döntés jogát. Ez azt jelenti, hogy az értékesítési árak és akciók kidolgozása és abban a való részvétel a szálloda számára kötelező. 4.5.3. Névhasználati szerződés harmadik szintje A harmadik szint már a szigorú normák szintje. A szállodalánc jelleg erősödik. A kínálat, a szolgáltatások egységesek. Ezen a szinten nem csak a foglalási és vagy front office rendszer használatát biztosítja a szállodalánc, hanem  a kínálat és szolgáltatások egységesítése,  a munkafolyamatok szabályozása,  emberi erőforrás tanácsadás,  motivációs rendszer alkalmazása,  a felszerelések az eszközök egységesek,  rész vagy komplex számítógépes rendszerek telepítése,  a technikai feltételek, elvárások o a szobaméretre, o a szobaberendezés egységes, o a szőnyegszíne egységes. Ez a szint már közelít az üzemeltetési szerződéshez. Szállodaláncok már a szálloda építésének megkezdése előtt megkötik ezt a szintű franchise szerződést. Ebben az esetben a szálloda piaci bevezetésében is részt vesz a franchise adó. Továbbá jellemző, hogy a szállodák átalakítás szükségességének elérkezésekor, stratégiai döntéssel a franchise szerződés mellett döntenek és a komplex átalakítás megkezdése előtt megkötik a szerződést és az abban szereplő elvárásoknak megfelelően alakítják ki a szállodát. 4.5.4. Névhasználati szerződés sajátosságai A névhasználati szerződés sajátja, hogy a használatra átadott rendszereket a szállodai saját alkalmazottjai működtetik. A márkanév szakemberei a betanítás után rendszeresen ellenőrzik a használatot, és ha eltérést találnak, akkor azt jelzik, mert az hatással lehet a márkanév piaci elismertségére. A harmadik szinten már a franchise adó nevezheti a szállodaigazgatót vagy koordinátort a szerződés részeként. A szintek nem jól elhatároltak az igénybevett lehetőségek szerint emelkednek feljebb és ezzel a fizetendő díjak. 4.5.5. Névhasználati szerződés díjai A franchise adó által biztosított szolgáltatások eltérnek a szintek alapján így a díj is eltérő.18

18

A franchise díjat az iniciálé és további öt alapelem kombinációi alkothatják. 2010 Franchise Fee Guide Europe, HVS London Office. Dr. Juhász László PhD.

29


Az átadott illetve igénybe vett névhasználati szerződés elemei mindig növelik a díjat. Ez lehet fixdíj egyszeri belépés vagy rendszeres hozzájárulás, vagy változó a bevételhez viszonyítva. Az egyszeri belépési díj is elfogadott eléri az 50.000 EU értéket. A névhasználat alapdíja a szállásdíj bevétel 1-5 százaléka vagy szobánként 9 -10 EU havonta. A foglalási rendszeren keresztül érkező minden foglalás után további díjat kell fizetni. Foglalásonként 3 – 4 EU, ha internet használatú a foglalás 5 – 8 EU, és ha GDS rendszert használta a foglalás, akkor 10 - 12 EU foglalásonként függetlenül a foglalási értékétől. A foglalási érték 3 – 6 %-a a foglalási díj, ha százalékban van meghatározva. Az értékesítés, reklám és arculat igénybe vétele újabb hozzájárulási díjakat jelent. A franchise-adó szervezet a szálloda bevételéért, különösen az eredményes működéséért, jövedelmező gazdálkodásáért nem vállal felelősséget vagy garanciát. A névhasználati szerződés a szálloda tulajdonjogára és a tulajdonjog használatára nincs semmilyen befolyással.

„Névhasználati szerződés” Szállodák üzemelésük során felhalmozott tőkésített tudást áthelyezik, apportálják másik hasonló (ugyanolyan) szállodába. Kialakulnak a szállodaláncok a márkaneveikkel. A márkanév, a saját disztribúciós és foglalási rendszer, már első szinten elengedhetetlen elemei a szerződésnek. A névhasználati szerződés többszintes szerződés. A marketingen belül brosúrák, reklám együttműködések, minimális arculati elemek egészítik ki. További lehetőség egy erősebb dizájn megjelenítés. Ezt követő szint lehet a szálloda munkafolyamatainak a bekapcsolására a rendszerbe és vagy egyéb számítógépes rendszerek alkalmazása. Végül kiterjesztődhet a technikai feltételekre, a képzésre és egyéb más gazdálkodási területekre is a szerződés. A meglévő lehetőség esetén számba kell venni az egyszeri és rendszeres névhasználati díjakat. A számításoknál az időtényező kockázatot jelent. A szerződés időtartama 5–10 év és nehéz megbecsülni ilyen távlatban a várt bevétel növekedés nagyságát.

4.6. Üzemeltetési szerződések fejlődési szakaszai A különböző tulajdonosi körű szállodák lehetséges fejlődési szakaszait foglalja össze a következő dia. A stratégiai döntések arra irányulnak, hogy a jelenből hogy jutunk el a szálloda számára legkedvezőbb jövőbe. Összefoglalva a tulajdonosi körök szerint, hogy juthatunk el a tulajdonjog használati jogain keresztül, az üzemeltetési formákig. Szállodák tulajdonosi körei, formái:


30


 családi szálloda,  önálló szálloda,  szállodalánchoz tartozó szálloda,  szállodacsoporthoz tartozó szálloda. Tulajdonjog használati jogának biztosítása:  tulajdon,  bérleti szerződés,  lízingszerződés,  üdülési jogszerződés. Üzemeltetési formák:  tulajdonjog,  bérlés,  üdülési jog,  menedzsment,  névhasználat. Gyakorlatban a tulajdonosi, a tulajdonjog használati lehetőségei és az üzemeltetési formák nem minden esetben jelennek egyértelműen. A jogi lehetőségek széles skáláját és átjárhatóságát az adott igénynek megfelelően a szállodaipar szereplői kihasználják.

6. Dia “Üzemeltetési rendszerek fejlődési szakaszai” 1992. Szerző szerkesztése.

A dia az alapeseteket mutatja, hogy alakulhat egy családi vagy önállószálloda jövője a tulajdonosi döntések hatására.


31


Ugyanakkor az élet számtalan variációs lehetőséget képes létrehozni. Létezhet szállodacsoport márkanév tulajdonlással és szállodával melyre más szállodalánc céggel köt névhasználati szerződést. Előfordul, hogy magát üzemeltető vállalkozásnak kinevező „vállalkozó cég” márkanév, foglalási rendszer és pénzügyi háttér és saját szálloda nélkül köt „vállalkozó” tulajdonossal szerződést az üzemelésre tanácsadás jelleggel. A variációs lehetőség száma végtelen a szerződések és megállapodások tekintetében. A nyolcvanas években a Pannonia Hotels és Malév közös tulajdonnal hozott létre szállodát, melyre a Szálloda Ingatlan Kft az egyik tulajdonossal kötött üzemeltetési szerződést és egy nemzetközi szállodalánc vállalattal pedig franchise szerződést.


32


5. Szállodai befektetések 5.1. Szállodai befektetések alanyai A szállodaingatlan befektetői a szállodaipar meghatározó szereplői. Ingatlan nélkül nem létezhet szálloda. Minden szállodának van tulajdonosa. A tulajdonosi döntéseket a Gazdasági Tőrvény szabályozza. A közgyűlés és taggyűlés elé kőtelezően beterjesztett döntéseknél a határozatok elfogadásának százalékos szavazati részarányát is előírja. A szállodai befektetés alanyának az inspiratív gondolat kell, hogy a szálloda létrejöjjön. Kérdés, hogy a tulajdonost milyen élmény vagy tényező befolyásolta, hogy szállodát építsen és miért pont ott ahol elgondolta. Általában nem azt vizsgáljuk, hogy hova érdemes szállodát építeni, hanem azt hogy egy adott helyszínre érdemes-e szállodát építeni, és ha igen akkor milyen legyen a kategóriája, a specializációja és a nagysága. Magánszemélyek A legtöbb szálláshelyingatlan befektető magánszemély, ennek köszönhető, hogy napjainkban a családi és kisebb önálló szállodák részarány 73 százalék. Egy vagy több magánszemély társaságot alapít és úgy is lehet tulajdonosa családi vagy önállószállodáknak. Különösen igaz, hogy a kempingek, panziók, egyéb szálláshelyek tulajdonosai magánszemélyek. Társaságok Társaságoknak lehetnek alapítói magánszemélyek, akik a szállodaingatlan beruházására társulnak vagy társaságok alapítnak újabb beruházó társaságot. Az így létrehozott ingatlan befektetés az önállószálloda. Szállodavállalatok A társaságok egyedi halmaza, mert szakmai társaságok. A legismertebb és legaktívabb szállodaipari szereplők a szállodalánc és szállodacsoport vállalatok. Különösen a szállodaláncok válnak világszerte és így hazánkban ismertté, a piacon. A multinacionális szállodacsoportok jelenlétükkel már a világgazdaság döntéshozói közé kerültek. A globalizáció segíti a nemzetközi szállodavállalatok elterjedését. Intézmények Alapítványok, nyugdíj és egészségpénztárak, iskolák, pénzügyi vagy ingatlan befektetési alapok, lízingcégek is lehetnek szállodatulajdonosok. Direkt vagy indirekt befektetéseiken keresztül. Állam Az állam és önkormányzat valamint ezek intézményei hazánkban történelmileg lettek tulajdonosok. Az állami tulajdon volt 1989-ig minden szállodavállalat és így a szállodák és éttermek is. Az önkormányzatok a privatizáció során jutottak a szállodavállalatok részvényeinek egy részéhez, a szálloda telekértékének megfelelő részarányban. A kormányzat és több más intézmény is tulajdonol szálláshelyeket, melyeket részben kereskedelmi célra is használhatnak, ezek üdülők és szállodák.

5.2. Szállodai befektetések előnyei Kereslet állandó és stabil fejlődése


33


A turizmus a kezdetek óta állandóan fejlődik. Kimutathatóak fejlődésben azok a ciklusok, amikor erősebb vagy kevésbé intenzív a fejlődés üteme. Ez határozott előny a befektetésben, ilyen a biztos és kiszámítható kereslet. Ingatlanbefektetés a szálloda A szállodai befektetés, klasszikus ingatlanbefektetés. Ez védelmet jelent az infláció ellen, hiszen a szállodák többségét a települések, üdülőterületek értékes ingatlanjaira építették és építik napjainkban is. A szállodák jövedelemteremtő képességét a helyszín határozza meg. A befektetett eszközök ténylegesen elvesztik fizikai és erkölcsi értéküket a termelés legtöbb ágazatában, például iparban és közlekedésben. A szállodai ingatlan csak akkor veszti el értékét, ha ingatlan vagy pénzügyi válság alakul ki vagy a piaci elismertség és a vendégszegmens változás csökkenti az ingatlan értékét. Szállodaingatlan befektetés többfunkciós A szállodaingatlan általában többfunkciós felhasználású. Ha valamilyen oknál fogva a szálloda nem váltotta be az elképzeléseket, átalakítható más tevékenységre. Egyszerű megoldás profilváltásnál irodaházra és lakásra különösen az apartman-szállodák esetében. Alacsony kockázat A szállodai befektetés kockázati tényezője relatíve alacsony, igaz a megtérülési rátája is az. A szállodák alacsonyabb jövedelmezőségét kiegyensúlyozza a szállodaingatlan értékének növekedése. A két jövedelmet együtt kell értékelni.

5.3. Szállodai befektetések hátrányai Amilyen sok előnye olyan kevés a valós hátránya van a szállodai befektetéseknek. Magas tőkeigény Az ingatlanpiaci befektetéseknek általában nagy a tőkeigénye, legyen az szálloda, bevásárlóközpont, irodaépület vagy apartman-ház. Amikor a szállodai beruházásokat vizsgáljuk, ezekkel a beruházásokkal kell összehasonlítani. Hosszabb megtérülési idő Az átlagosnál hosszabb 7-10 éves megtérülési időt is hátrányként élik meg a gyorsabb megtérülésre számító kockázati befektetők, a profit maximalizálok. Sajnos a 2000-es évek első felétől a hazai szállodák átlagos jövedelemteremtő képessége évente csökkent, részben a piaci és részben a gazdasági környezet hatására. A nemzetközi versenyképessége is romlott a hazai turizmusnak. Szállodai befektetés  új szálloda építése,  működő szálloda megvásárlása,  állami szálloda vagy vállalat magánosítása (privatizálás),  üzletrészek vásárlása működő szállodai cégből,


34


 részvények vásárlása tőzsdei szállodai cég,  szállodavállalatok felvásárlása, egyesítése. A befektetés szélesebb halmaz, mint beruházás.

5.4. Szállodai beruházások napjainkban A szállodai beruházások 10 éves áttekintése jól szemlélteti a szerves fejlődés hatását a szállodaipara illetve azon belül. A szállodák száma 37%-kal míg a szobák száma 28 százalékkal növekedtek. Tíz év alatt, évente átlagosan 32 szálloda kezdte meg üzemelését, ebből 10 Budapesten. A szállodai szobák száma, a kereslet 10.941 szobával növekedett ebből 1.049 Budapesten. Az egy és két csillagos szállodák száma 116 egységgel és 8.200 szobával lett kevesebb. Ugyanakkor a 3* csillagos szállodák szobaszáma növekedett 7.200 szobával. A szállodai átrendeződések nem csak egyszerűen szállodák bezárása és építése, hanem a tartalmazza a kategórianövelést támogató programok és vendégigények miatti átépítéseket.

7. Dia. “Szálláshelyek és szállodai egységek és szobaszámaiknak változásai 1998-2013” Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával.

Az irányított fejlődési szakasz hatására a négycsillagos szállodák szobaszáma 170 volt, 1998-ban. A szerves fejlődés hatására ebben az időszakban ez lecsökkent 103 szobás átlagos szobaszámra.19 Jellemző, hogy az öt és négycsillagos szállodák fejlődési dinamikája a legnagyobb. Az 5 csillagos szállodai kínálat közel háromszorosára 19

Szállodák számát csökkentette, hogy nem minden szálloda alkalmazta a 2013 évben a Hotelstars EU Nemzet Védjegy kategorizálási rendszert és a KSH csak ezeket a hoteleket mutatja ki. Dr. Juhász László PhD.

35


növekedett, míg a 4* csillagos szállodák szobaszámának fejlődési üteme 134%-os. Az organikus, evolúciósfejlődés hatására a szállodák átlagos szobaszáma csökkent 9 százalékkal. Kiemelkedő, hogy a 2004 és a 2010 közötti időszakban a 90 wellness szálloda20 megnyitása úgy, hogy a gyógy-szállodák száma nem növekedett. A wellness szállodák többsége egyben vidéki szálloda és 4 csillagos. A szállodai befektetések a felső kategóriás szállodákra összpontosítnak. A 4 és 5 csillagos kategóriában volt a legtöbb fejlesztés célú beruházás és a jelenleg közzétett szállodai projektek is erre vonatkoznak. 2.700 ötcsillagos és 9.200 négycsillagos szálloda nyitott az elmúlt tíz év alatt. A 4*-os szállodák éves növekedése 13 egység, összesen 128 szálloda Budapesten ebből csak 12 nyitott, a többi vidéken. Ez a hazai wellness szállodának nevezett termálszállodák erősíti meg. A közétett és hozzáférhető adatok szerint évente legalább 5–10 százalékkal növekszik a budapesti szállodák száma. A beruházások 4 és 5 csillagos szállodákra vonatkoznak, az elmúlt években megnyitott szállodákhoz hasonlóan. Az alacsonyabb kategóriás szállodák 1 és 2 csillagosak száma és kínálata csökkent. Ugyanakkor a leghosszabb tartózkodási idő 3.7 nap, az egycsillagos szállodákban van évek óta. A dia szemlélteti a különböző kategóriájú szállodák és a szobák változásai. Az éves átlagos nyitás 2 ötcsillagos, 13 négycsillagos és 20 háromcsillagos szálloda. A szobaszám növekedése 28% és 10.944 szoba,éves átlagban 1.095 szoba. Ebben a tíz évben átlagosan 48 szobás szállodák épültek. Szembetűnő az állami irányítású fejlődés hatására az ötcsillagos szállodák 340 szobás átlaga, a tíz éves evolúciósfejlődés hatására lecsökkent 195 szobásra, amely fele a korábbi nagyságnak. A 4 csillagos budapesti szállodák átlagára 25 százalékkal alacsonyabb, mint Prágában és 10 százalékkal, mint Varsóban és 80 százalékkal, mint Londonban. A budapesti kereslet, a vendégéjszakák száma csökken, illetve stagnál. Ennek ellenére egyre többen terveznek szállodát nyitni Budapesten és Magyarországon. Ez is bizonyíthatja, hogy a szállodai beruházások ingatlanbefektetések.

5.5. Szállodai szervezetek jogi formái A szálláshely szolgáltatásban a legnépszerűbb az egyéni vállalkozás, mely a 6 ezer vállalkozásnak 55%-a. A második helyen a 29 százalékos részaránnyal a Kft jogi forma a leggyakrabban használt. A betéti társaságok részaránya 14%. Az Rt aránylag kevés 1%-os nagyságrendet képvisel. A három legnagyobb hazai szállodacsoport részvénytársasági formában üzemel.

20

A wellness szállodák adatainak hivatalos statisztikai nyilvántartása csak 2004 óta létezik, akárcsak az apartman-szállodáké. Korábban csak a gyógy-szállodák voltak elkülönülten nyilvántartva. Dr. Juhász László PhD.

36


Vendéglátásban vezető helyen vannak az egyéni vállalkozók 60 % és a Betéti Társaságok 22 %, bár a Kft-ék részaránya is 17 %. A vendéglátásban az Rt egy század százalékot képvisel. Magyarországon 2008-ban 872 ezer vállalkozás működött. A kereskedelmi szálláshelyeken 6.000 vállalkozás van bejegyezve és ez kevesebb az összes hazai vállalkozás 1 százaléka (0.68%). Részvénytársaságok A szálláshely vállalkozásainak 1 százaléka Rt. A 64 részvénytársaság nagyobb önálló szállodák és szállodacsoportok vállalkozási formája. A szállodák és szállodacsoportok közül a Danubius Hotels Group NyRt. Tőzsdén jegyzet. A vendéglátó vállalkozások közül csak 12 Rt és ez csak elenyésző része a vállalkozásoknak. Korlátolt Felelősségű Társaságok A szálláshely szolgáltatók 29 százaléka tartozik ebbe a jogi formába és ez viszont a társas vállalkozások 65 százaléka, így ez a leggyakrabban használt jogi forma. Ez a jogi forma a kis és középvállalkozások egyik kedvelt formája. A családi és önálló szállodáknál is jellemző. Betéti Társaság Az összes vállalkozás 14 százaléka tartozik ebbe a jogi formába. A Bt-k számának részaránya 22 % a vendéglátásban magasabb, mint a szálláshely szolgáltatásban. Inkább egyéb szálláshely21 szolgáltatás egységei. Egyéni vállalkozók A szálláshely szolgáltatásban működő 3.300 egyéni vállalkozó a falusi turizmusban és fizető vendéglátásban vannak jelen. Ez az összes szálláshely vállalkozás 55 százaléka. A vendéglátásban nagyobb a részarány 60%. Ez a kategória és létesítmény típus lehet a szálláshelyipar mikro és kisvállalkozásainak helyszíne.

5.6. Turisztikai szolgáltató egységek száma Turizmusra jellemző alapszolgáltatást nyújtó szervezetek közül a turizmushoz kapcsolódó szolgáltatást nyújtó szolgáltatások elemei,  a szálláshely szolgáltatás,  a vendéglátás,  a sport és egyéb rendezvény szervezése,  a személyközlekedés,  a kulturális szolgáltatások szervezése,  az utazásszervezés.

21

Egyéb szálláshely szolgáltatók a fizetővendéglátás és falusi szálláshely szolgáltatás.


37


A könyv csak az utaztatás, szálláshely és vendéglátás területeit vizsgálja és ezek számát mutatja a mellékelt dia. Az utazásszervezéssel foglalkozó irodák száma 1.100. Az elmúlt évek alapján egyfajta stagnálás jellemző bár irodák zárnak be és nyitnak újabbak. A szálláshely szolgáltató egységek száma eléri a 46 ezret és ez 192 ezer szoba üzemeltetését jelenti, átlagosan 4.2 szobát jelent. Hazánkban a zártszálláshely szolgáltatást (kollégium, klubok, céges üdülők, korházak, laktanyák) és a második otthon szolgáltatási értékét, vendégszámát, vendégéjszaka számát még nem teljesen tartja nyilván a turisztikai statisztika. A szálláshelyek száma 3 ezer és 85 ezer szobát üzemeltetnek, ez átlagosan 28 szoba. A bejegyzett szállodák száma 1035, az üzemelő szállodáké 2008. december 31-én 863 volt és ez 50 ezer szobát jelent, ez átlagosan 58 szállodai szobát egységenként. A magán szálláshelyek száma eléri 43 ezret és ez 110 ezer szobát jelent, 2.6 szobás átlaggal.

8. Dia. “Turisztikai vállalkozások és turisztikai szolgáltatóegységek száma.” 2008. Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával.

A vendéglátás területén működő egységek száma 56 ezer, ebből a többség 90 százalék kereskedelmi egység. Az éttermek száma 37 ezer. A bárok, bororzók és nem melegkonyhás egységek száma 14 ezer. „Szálláshely egységeinek száma és vállalkozásainak jogi forma szerinti összetétele” Magyarországon közel 900 ezer vállalkozás működik, a szálláshely szolgáltatásban hatezer.


38


Ezeknek 55 százaléka egyéni vállalkozó. A társas vállalkozások száma 2.700 és ezeknek 31%-a BT, 65%-a Kft és csak 2%-a azaz 61 vállalkozás Rt. A szálláshelyek száma 3 ezer és 85 ezer szobát üzemeltetnek. A szállodák száma közel ezer és 50 ezer szobás a kínálat. A magánszálláshelyek száma eléri 43 ezret és ez 110 ezer szobát jelent. Hazákban az ezer szálloda mindegyikében üzemeltetünk legalább egy éttermet és egy egyéb vendéglátóhelyet. Ez közel 3-5 ezer vendéglátóhelyet jelent, az összes vendéglátó egység közel 10%-át. Ez is alátámasztja a szálláshely szolgáltatás és a vendéglátás, az ellátás, a gasztronómia egységét. A szállodaipar hazai fejlődési szakaszai sajnos az elmúlt évtizedekben nem erősítették a két tevékenység harmóniáját. A versenyképesség és a jövedelemteremtő képesség csökkenése arra inspirálta a szállodákat, hogy a csökkentség a szállodai vendéglátás erősségét.


39


6. Inspiráció 6.1. Névhasználati szerződés Mi jeleníti meg az eszmei és tárgyiasult értéket, amiért minden garancia nélkül névhasználati szerződést kötnek a függetlenszállodák. A márkanév, a disztribúció és a foglalási rendszer megléte hazánkban is előfeltétele a névhasználati szerződésnek. A díj alapértéke 1-5%, a szállodák bevétele 250 milliárd forint, ebből szállásdíj 140 milliárd forint. Egy épített szobára jutó szállásdíj bevétel 2 millió forint, az átlagos szállodai szobaszám szerint ez 120 millió forint, ennek a 1-5%-a az 1.2 – 6.0 millió Ft. Ennyi a várható bevétele származik egy névhasználatot adó szállodaláncnak évente, egy hazai átlagos szállodától. A franchise szerződések eltérő szintjei azok díjazása valamint hasznossága milyen gazdálkodási összefüggést mutat különböző esetekben. Tegyünk kísérletet az összefüggések felkutatására és bemutatására.

6.2. Üzemeltetési szerződés Szállodacégek szeretnének minél több menedzsmentszerződést kötni. Ebben az esetben a kockázat megoszlik tulajdonos és üzemeltető közt. Az üzemeletető kockázata inkább erkölcsi. A bevételből és az üzemeltetési eredményből számított management díj együttes összege, a bevétel 5-9%-a22, ez az üzemeltető anyagi kockázata. Ez egy átlagos szállodánál 15-25 millió forint. Az egy - három kihelyezett kiemelt munkatárs személyi költsége 10 – 20 millió forint. Ugyanakkor a foglalások díjai itt is tovább növelik a szállodaüzemeltető vállalat bevételeit. A kutatás inkább elméleti szinten mérheti fel a tulajdonosok elvárásait az üzemeltetési szerződéssel kapcsolatban.

6.3. Bérleti szerződés Az ingatlan befektetők előnyben részesítik, mert kiszámítható jövedelemforrást jelent a külsőtőke finanszírozására és az épület tulajdonosi kötelezettségeinek teljesítésére. Szálláshely szolgáltató létesítmények bérleti szerződéseinek és lízingszerződéseinek díjazása is kutatási téma lehet, hipotézis szinten a lízing díja mindig nagyobb, mint a bérleti díj. Hogyan viszonyulhat egy tulajdonos a változó bérleti díjhoz, melynek van egy fix és egy bruttó üzemeltetési eredménytől függő változó része.

22

A bevétel 1-5%-a és a GOP 10-15%-a együttesen a nettó bevétel 5-9%.


40


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Tulajdonjog és üzemeltetés áttekintése A virtuális szállodánkra gondoljunk át a lehetséges tulajdonosi köröket, használati jog gyakorlásának lehetőségeket és végül üzemeltetési formákat. A felvázolt alternatívákra vessük össze előnyöket és hátrányokat, több szempont figyelembe véve állapítsuk meg a virtuális szálloda ismérveit, vezetési integrációt alkalmazva.


41


8. Ellenőrző kérdések 8.1.Tulajdonosi formák ellenőrző kérdései „Tulajdonosi formák” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a szállodaipar szereplőinek fogalmát, motivációit (befektető, üzemeltető, márkanév tulajdonos, szállodavezetés) 2. Ismertesse a szállodák tulajdonosi formáinak és a szervezetek szerves fejlődésének összefüggését 3. Ismertesse a családi szálloda jellemzőit, gazdálkodási területek szerint előnyeit hátrányit összevetve a szállodaláncokkal 4. Ismertesse a szállodaláncok jellemzőit, gazdálkodási területek szerint előnyeit - hátrányit összevetve a szállodacsoportokkal 5. Ismertesse a szállodacsoportok jellemzőit, kialakulást valamint lehetséges fejlődésüket összevetve az önálló szállodákkal 6. Hasonlítsa össze a családi és szállodaláncok vezetés és stratégia területeit 7. Ismertesse az eltérő tulajdonosi formák lehetséges terjeszkedési stratégiáit 8. Mutassa be a tulajdonosi formák releváns előnyeit és hátrányait és általános jellemzőit

8.2. Tulajdonjog használati lehetőségei ellenőrző kérdései „Tulajdonjog használati lehetőségei” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse az üzemeltetési rendszerek fejlődési szakaszait 2. Értelmezze a Turisztikai Kistérség Menedzsment és szállodák partneri szerződéseinek összefüggését összevonva a CRO alkalmazási lehetőségével 3. Ismertesse a franchise és management szállodák kialakulásának szakaszait, okait 4. Mutassa be a tulajdonosi forma és üzemeltetési rendszer kapcsolatát 5. Ismertesse a tulajdonjog használati jogának lehetséges formáit azok tartalmával és a vezetés - irányítás - használati jog összefüggését 6. Ismertesse a bérleti szerződés nagyfokú elterjedésének szakmai okait, összevetve a bérleti és névhasználati szerződés eltéréseit 7. Ismertesse a szállodai befektetések alanyait, a befektetés előnyei – hátrányait és folyamatban lévő szállodai projekteket 8. Ismertesse a szálláshely szolgáltatás egységeinek és vállalkozásainak összetételét, nagyságát és jogi formáit


42


Összefoglaló Ismerjük fel és használjuk a szállodavezetés integrációjának elemeit. Például egy vidéki, négycsillagos, üdülő–konferenciaszálloda, franchise szerződés kertében működik. Tanácsadóként ismertesse a szállodai szobakiadás tevékenységének gazdálkodását. Adjon tanácsot a franchise szerződés lehetséges kiterjesztésének hatásairól. Az integrációs elemekből jelen van a tulajdon és használati joggal összefüggésben, hogy franchise hotel, de tudjuk, hogy családi-szálloda, önálló-szálloda, vagy szállodacsoporthoz tartozó a szálloda. Szállodai adottságaiból kitűnik, hogy helyszín vidék, kategória négycsillagos, specializációkettős üdülő és konferencia. Ezekből specifikálható, hogy nagyobb az üzemmérete így feltehetően nem családi-szálloda, hanem önálló-szálloda. Második lépés a szobakiadás tevékenységének auditja. Gondoljuk át milyen tevékenységeket, részlegeket, szolgáltatásokat és gazdálkodási területeket kell áttekinteni az értékeléshez. Elemzéshez használható indikátorok a szállásbevételi terv, az előrejelzések, a bevételi terv elkészítésének módszere, bevétek kapacitás, vendégéjszaka szám, kiadott szobaszáma, vendégéjszaka hányados, átlagár, árkapacitás és még sorolhatók a mutatószámok. Harmadik lépés a franchise szerződés díjainak elemzése első szintű szerződés esetén és a márka-honlap és a márka-foglalási rendszer használatához kapcsolódó díjak. A további kiterjesztésnél felmerülő költségeket, díjakat és az extrabevétel lehetőségét kell összevetni. Képzeljük bele magunkat, hogy egy budapesti háromcsillagos apartman-szálloda, menedzsmentszerződéssel működik, és ön a szálloda igazgatója. A tulajdonosok számára két féle eredmény kimutatást készíthetünk, válasszunk egyet, a fenti szállodának megfelelőt. Vázoljuk, a szálloda jövedelem-termelőképességét és a versenyképességének indikátorait és hatásait a szállodára. Első lépés legyen a szálloda kvalifikációja, a szálloda szolgáltatásai a hivatásturizmus igényeinek kielégítésére épült, a specializálódás miként hat a szálloda bevételeire. Az apartman szállodák vezetési sajátosságait használjuk az értékeléshez szegmensek, igények, tartózkodási idő, ár, ciklikusság. Térjünk ki az apartman szállodák és a szállodák tényleges eltéréseire. Második lépés a forgalmi és összköltség eljárású valamint az egyszerű és összetett eredménykimutatás felvázolása és a hatékonynak tartott változat bemutatása, indoklással. Harmadik lépés annak bemutatása, hogy a szállodák eredményszintjei összefüggésben vannak a szállodavezetés integrációs elemeivel és a vezetői információs rendszerekkel. Fejezet célja, hogy az ismeretanyag áttanulmányozásával megismertessük a szállodavezetés és gazdálkodás elméletéből valamint a tulajdonosi és üzemeltetési formákból, a szállodaipar fejlődéséből és a gazdálkodás környezetből azokat a releváns tényezőket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. Bemutatott ismeretek a virtuális szállodai gyakorlatával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja és segít megérteni, az elmélet és gyakorlat


43


összefüggését. Megismertetjük milyen mozgatórúgók, motivációk és tevékenységek alapján áll össze a szálloda napi működtetése. A fejezet átolvasása után átlátjuk a szállodavezetés és üzemeltetés elméleti alapjait, különösen a szálloda tulajdonjogával, használati jogával és üzemeltetési formáival kapcsolatban. Megismerkedünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - tulajdonjog, - tulajdonosi körök, - tulajdonjog használati joga, - üzemeltetési formák, - franchise szerződés, - managementszerződés, - családi-hotel, - önálló-szálloda, - klasszikus szállodalánc vállalat, - franchise szállodalánc vállalat, - szállodacsoport vállalat, - befektetések, - bérleti és lízingszerződés, -- tulajdonosok.

Az elsajátított ismeretek szállodai tapasztalattal, gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.

Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Tulajdonosi körök és szállodavezetés egymásra hatása - Üzemeltetési formák hatása a szállodagazdálkodásra - Tulajdonosi és képviseleti vezetői elvárások eltérései és azonosságai - Szerves szervezet fejlődés és szállodaipar fejlődésének összefüggései

Budapest, 1966. szeptember 1 –

Dr. Juhász László PhD, Szállodaigazgató, BGF – KVIK – Turizmus Intézet

44


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Családi szálloda, egy magánszemély illetve család a tulajdonos és családtagjaival üzemelteti, a szállodát. A családi szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Önállószálloda, amikor a több természetes személy vagy társaság tulajdonol egy szállodát. Az önálló-szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz, általában kinevezett igazgató vezeti a szállodát. Klasszikus szállodalánc vállalathoz tartozó szálloda, szerves szervezet fejlődés első szakasza. A szállodalánc vállalat a hozzátartozó szállodákhoz tulajdonnal vagy résztulajdonnal is kötődik (Mariott, Meridien). Franchise alapú szállodalánc vállalathoz tartozó szálloda, szerves szervet későbbi szakaszán alakult ki. A szállodalánc vállalathoz a tartozó szállodák többsége csak franchise szerződéssel kötődik (Best Western, Econolodge). Szállodacsoport vállalathoz tartozó szálloda, szerves szervet divízió szakaszában alakult ki. A vállalat tulajdonol és üzemeltet szállodaláncokat (IHG, Accor). Márkanév tulajdonos pozícióban alapvetően csak szállodaláncok vagy szállodacsoporthoz tartozó márkák lehetnek. A szállodaipar fejlődése során a piaci-gazdálkodás (marketing, értékesítés, disztribúció és foglalás) ismereteinek professzionális megléte valamint gyakorlati alkalmazása az elismertséget olyan szintre fejlesztette, hogy a szakmai tudás tőkésíthetővé, értékesíthetővé vált. A tőkésített piacigazdálkodás tudásnak részei az eszközök és a rendszerek (értékesítési, disztribúciós, foglalási) megléte és bizonyított hasznossága. Szállodaiparban a tulajdonhasználati joga, a tulajdonos részben vagy teljesen átruházhatja a tulajdon használati jogát. A használati jog gyakorolja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni teljes vagy rész tulajdonjog alapján, bérleti, lízing vagy üdülési jogszerződéssel. Üzemeltetési szerződés, a szállodalánc vállalat vagy szállodacsoport vállalat referenciákkal rendelkezik az üzemeltetési gyakorlatáról. Továbbá rendelkezik saját bevezetett és elismert márkanévvel, disztribúciós és foglalási rendszerrel. A szállodavállalatok e három tényezőn túl rendelkeznek megbízható és elismert fizetőképességgel és Dr. Juhász László PhD.

45


hitelképességgel. Ezek megléte megfelelő referenciát ad a szállodavállalatoknak az üzemeltetési szerződés megkötésére. A bevétel (1-5%) és a bruttó üzemeltetési eredmény (10-15%) függvényében változik a díj. Üzemeltetési rendszerek, konstrukciók,  Tulajdonosi szálloda, „Managed by Owner”, o tulajdon – többségi tulajdon, o résztulajdon – kisebbségi tulajdon,  Bérleti szerződés vagy lízingszerződés, „Leased Hotel”,  Üdülési jogszerződés, „Time Share Resort”,  Névhasználati szerződéses szálloda, „Franchise Hotel”.  Üzemeltetési szerződéses szálloda, „Management Hotel”, Névhasználati szerződés, a szállodák üzemelésük során felhalmozott tőkésített piaci tudást áthelyezik, apportálják másik hasonló (ugyanolyan) szállodába. Kialakulnak a szállodaláncok a márkaneveikkel. A márkanév, a lógó, a saját disztribúciós és foglalási rendszer, már első szinten elengedhetetlen elemei a szerződésnek. A névhasználati szerződés többszintes szerződés. A marketingen belül brosúrák, reklám együttműködések, minimális arculati elemek egészítik ki. További lehetőség egy erősebb dizájn megjelenítés. Ezt követő szint lehet a szálloda munkafolyamatainak a bekapcsolására a rendszerbe és vagy egyéb számítógépes rendszerek alkalmazása. Végül kiterjesztődhet a technikai feltételekre, a képzésre és egyéb más gazdálkodási területekre is a szerződés. Szálláshely egységeinek száma és vállalkozásainak jogi forma szerinti összetétele, Magyarországon közel 900 ezer vállalkozás működik, a szálláshely szolgáltatásban 6 ezer. Ezeknek 55 százaléka egyéni vállalkozó. A társas vállalkozások száma 2.700 és ezeknek 31%-a BT, 65%-a Kft és csak 2%-a azaz 61 vállalkozás Rt. A szálláshelyek száma 3 ezer és 85 ezer szobát üzemeltetnek. A szállodák száma közel ezer és 50 ezer szobás a kínálat. A magánszálláshelyek száma eléri 43 ezret és ez 110 ezer szobát jelent.


46


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Dr. Juhász László PhD.

47


Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press


48


http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010),

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

Budapest, 1966. szeptember 1-


49

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése. Dr. Juhász László PhD

Recommend Documents