nummer 5 - juni 2016
VOKA - Kamer van Koophandel Vlaams-Brabant magazine. Informeert, inspireert, verbindt.
Gerard Paulussen (Intrion)
“Succesvol ondernemen dankzij innovatie, open communicatie en customer intimacy”
Uitgaven voor innovatie stijgen in Vlaanderen
Starters uitgelicht
COVER
8
COVER
Intrion zet sterke schouders onder Industrie 4.0 We hebben ze voor u geteld: in dit artikel komt exact zes keer de melding (lacht, red.) voor. Dat is typerend voor een gesprek met Gerard Paulussen, een volbloed ondernemer die duidelijk met volle goesting aan het hoofd staat van de relatief jonge onderneming Intrion. Toch kan je de automatiseringsspecialist uit Huizingen bezwaarlijk een starter noemen, als je de weg in acht neemt die ze de voorbije decennia aflegden. En vooral: de snelheid en doorgewinterde professionaliteit waarmee nieuwe uitdagingen worden aangegaan. Tekst: Kris Timmermans – Foto’s: Studio Dann
Om een idee te geven van die snelheid: op slechts vier jaar tijd wist Intrion uit te groeien tot een toonaangevende speler in de automatiseringswereld met zo’n 150 ingenieurs in dienst, honderden projecten in binnen- en buitenland, een satellietkantoor in Hasselt, een dochteronderneming in Nederland en een nagelnieuw bedrijfsgebouw annex bedrijvencentrum in Huizingen. Het verhaal van Intrion begint wel degelijk al enkele decennia eerder, in de schoot van Colruyt Group in Halle. Gerard Paulussen: “Net toen de distributie daar begin jaren tachtig een grote expansie kende, begon ik op de engineeringdienst van Colruyt. Mijn huidige zakenpartner Chris Vleeschouwers was er al aan de slag als werkvereenvoudiger. In 1989 hield ik Dolmen Industrial Projects boven de doopvont, waarin de interne engineering van Colruyt werd ondergebracht. Chris stapte over van de arbeidsanalyse naar het management van Createch Engineering, dat zich toelegde op de ontwikkeling van speciale machines. Gaandeweg groeiden beide afdelingen en met projecten voor o.a. koerierdiensten, voedingsbedrjiven en de farmaceutische sector in binnen- en buitenland kwamen de activiteiten steeds verder weg te liggen van de corebusiness van Colruyt Group. Daarom werd vanaf 2007 in samenspraak met de toenmalige Colruyt-directie het traject ingezet naar verzelfstandiging.” Dat was ongezien, want tot dan nam Colruyt Group eerder ondernemingen op dan ze af te stoten. Paulussen: “Onze eerste opdracht in dat traject was om Dolmen IP te fuseren met
Createch Engineering vanaf 1 oktober 2008. Uit een name storming haalden we de naam ‘Intrion’, naar het voedzame koekje dat Homerus in zijn Ilias beschreef. Perfect voor onze nieuwe entiteit: kort, krachtig en het kon in alle talen uitgesproken worden. Het straffe is dat die koekjes tot op vandaag nog altijd verkocht worden, ook door Colruyt (lacht, red.).”
“Onze installaties draaien decennialang en dan wordt een project eerder een partnership. We zetten daarom in op customer intimacy, door te luisteren en aan dezelfde kant van de tafel te zitten als onze klanten.”
Pittige tijdschema’s
Het nieuwe Intrion was meteen één van de grootste automatiseringsspecialisten. De focus ligt er nog steeds op totaalprojecten voor food, farma en intralogistiek. Na nog enkele jaren van gestage groei volgde de conclusie van het traject. In 2012 droeg Colruyt Group via een management buy-out haar automatiseringsdochter over aan de toenmalige directie, zijnde Gerard Paulussen en Chris Vleeschouwers. Paulussen noemt die MBO tot op vandaag zijn meest uitdagende project:
9
COVER “Onze onderneming was al van vele markten thuis, maar alle ondersteunende zaken – verzekeringen, bedrijfswagens, sociaal secretariaat,… – werden centraal binnen Colruyt opgevolgd. Dat moest heel snel veranderen toen we op 1 april 2012 uit de groep stapten. Met zo’n 180 lopende projecten en 13 verschillende werkgroepen slaagden we erin om Intrion in die drie korte maanden helemaal te ontvlechten uit Colruyt Group. Vandaag zijn we volledig onafhankelijk, ook financieel. Er lopen onderhoudscontracten op bestaande installaties bij Colruyt, maar zo’n 80 à 85 procent van onze omzet realiseren we nu met andere projecten.” Projecten met een pittig tijdschema tot een goed einde brengen, lijkt wel het handelsmerk van Intrion. “De relocatie naar onze nieuwe gebouwen was voor ons een nieuwe uitdaging. Onze gedateerde gebouwen voldeden niet meer, ook niet qua uitstraling in een innovatieve markt. We hadden het geluk om op de oude Iverlek-site in Huizingen te stoten: anderhalve hectare bedrijfsgrond op slechts enkele honderden meters van onze oude site. Op 14 maanden tijd renoveerden we de hele site en vormden we het om tot een businesscenter. De deuren van ‘GG126’, naar de Guido Gezellestraat en ons huisnummer, werden geopend in november 2015. Dus twee van onze grootste uitdagingen op drie jaar tijd. Het gaat inderdaad snel hier bij Intrion (lacht, red.)!”
Na de MBO, de MBI
Op korte tijd neemt ook businesscenter GG126 een hoge vlucht. “Alle parameters zaten goed: vlakbij Brussel, een rustige omgeving, veel parkeermogelijkheden, goed ontsloten en met openbaar vervoer in de buurt, de juiste sfeer en uitstraling. Momenteel is het voor 95 procent volgeboekt.” “Achter de kantoorgebouwen trokken we een nieuwe productiehal op van 2.500 m². Die gebruiken we voor de helft voor de assemblage en het testen van onze machines. De andere helft neemt PreSize in, een nieuwe dochteronderneming waarin we onze knowhow onderbrachten op vlak van vervaardiging van precisie-onderdelen in metaal en kunststof. Dat was een idee waar we al langer mee speelden en dat we concreet maakten in juni 2015, deze keer via een management buy-in met Steven Van Herreweghe. Als managing director van PreSize houdt hij nu 20 procent van de aandelen aan, Intrion de rest. De bedoeling is om PreSize op termijn te verzelfstandigen, net zoals bij ons gebeurde binnen Colruyt Group. PreSize werkt immers ook in een andere business die los staat van onze kernactiviteiten.”
Aan dezelfde kant van de tafel
Dan is er ook nog de groei van Intrion: een spectaculaire 20 tot 30 procent per jaar. De uitdaging is om die beheersbaar te houden. Over wat Intrion onderscheidt van de anderen, is Paulussen duidelijk. “Onze waarden, onze aanpak en onze focus op integratie. Wat we doen, komt neer op de integratie van acht componenten (zie beeld, red.), van inline checks tot orderpicking. We stappen in het verhaal als het product klaar en
10
verpakt is. We controleren of alles in de verpakking zit, of er geen lekken zijn, of alle labels er op staan, … en dat aan hoge snelheid, soms tot enkele honderden per minuut. Onze robots pikken de correcte verpakkingen op en droppen ze in een container of doos, die op hun beurt behandeld en gepalletiseerd worden. Daarna gaat het naadloos over naar de interne logistiek, al dan niet in een automatisch magazijn. Deze acht componenten integreren wij in één systeem. We gieten er een saus van besturing over, de hersenen zeg maar, die maken dat het systeem weet wat er moet gebeuren, waar alles naartoe moet en hoe het moet reageren bij een panne of een fout.”
“Automatisering is dan wel nog steeds booming business in België, maar de toekomst van onze onderneming ligt niet alleen in ons land.”
“We proberen zeer kort bij de klant te staan. Customer intimacy. Een project is zelden slechts voor één jaar. De machines worden onderhouden of later omgevormd voor een nieuwe functie. Ze draaien decennialang en dan wordt een project eerder een partnership. We gaan daarom aan dezelfde kant van de tafel zitten als onze klanten. We zijn geen consultants, maar ingenieurs. Als integrator is het aan ons om ideeën samen te puzzelen en de beste praktische oplossing te bouwen. Dat is het verschil met onze concurrenten, die meestal producenten zijn. Wij maken
COVER geen producten, maar projecten. Zuivere integrators vind je niet zoveel, zelfs niet Europees. Komt daarbij dat we alle sectoren van de techniek in huis hebben – van mechanische tot elektrische engineering, robotica en software engineering – om zo’n project tot een goed einde te brengen.”
we jaarlijks meer dan 1 miljoen euro in R&D en nieuwe ontwikkelingen. Industrie 4.0 valt pal in onze corebusiness. Niet het automatisch bijvullen van je koelkast natuurlijk (lacht, red.), maar alle componenten van een industriële installatie bereikbaar en aanstuurbaar maken via internet.”
Grenzen verleggen
Het internationale aspect is nooit ver weg bij Intrion. “Net als onze ideeën – Intrion heeft verschillende gepatenteerde oplossingen – is ook onze merknaam in alle landen gedeponeerd. Intrion.nl bewerkt de Nederlandse markt vanuit Hillegom bij Amsterdam. Vandaag zijn we actief in de Benelux, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk. Maar we hebben ook projecten lopen in Duitsland, Italië, Singapore, de Verenigde Staten, … Men trekt ons nu aan de mouw om verder intercontinentaal te gaan, bv. richting Australië. Onze internationale stappen zetten we vandaag op vraag van onze klanten.” Een wezenlijk deel van haar groei realiseert Intrion met haar buitenlandse projecten. Paulussen: “Daar zijn we open over: automatisering is dan wel nog steeds booming business in België, maar de toekomst van onze onderneming ligt niet alleen hier. Dan weet je als potentiële werknemer ook meteen waar je aan begint. De Belg is over het algemeen vrij honkvast. Met buitenlandse projecten verleg je niet alleen grenzen voor de firma, maar ook op persoonlijk vlak. Zo’n buitenlands avontuur is, afhankelijk van de levensfase, meer of minder werkbaar. Als werkgever is het vooral belangrijk om een juiste inschatting te maken en daar altijd duidelijk in te zijn. Als je zegt dat een opstart drie maanden zal duren, mag dat niet onverwacht uitlopen tot zes maanden.” Dat er nu gestreden wordt om de juiste ingenieursprofielen aan te trekken en te behouden, ziet Paulussen eerder als een goede zaak: “In zekere zin profiteren we van die war for talent. Die schaarste geldt voor ons, maar zeker ook voor onze klanten. Wij kunnen dan met onze mensen wel de nodige knowhow bieden. Onze projecten zijn bovendien de beste reclame die Intrion als werkgever kan hebben. Bij momenten hard werk, maar je haalt er veel voldoening en een hoop terreinervaring uit. Voor een team genereert zo’n project veel plezier – arbeidsvreugde noemden ze dat bij Colruyt – omdat er samen iets tastbaars opgebouwd wordt. Wat wij doen, staat ook mijlenver af van het foute beeld dat men heeft van een technische job. Het is geen vuil of ongezond werk. En er is de variatie: we bouwen met telkens dezelfde bouwstenen, maar elk project is anders en daarom doen we zelden elke dag hetzelfde. Onze waardevolle krachten en kennis behouden we vooral door als early adopters te investeren in de juiste apparatuur, de nieuwste systemen.”
Mens en machine in harmonie
Innovatie is een speerpunt in de werking van het bedrijf, bevestigt Paulussen: “De Intrion groep draait momenteel een jaarlijkse omzet van meer dan 40 miljoen euro. Daarvan investeren
“Ik vind het de taak van de CEO om los te laten en er plezier in te hebben dat anderen het nog beter doen dan jijzelf. Je moet je gewoon omringen met de juiste mensen.”
Een onstuitbare vooruitgang, al wekt de brave new world van industrie 4.0 nog altijd argwaan. Machines vervangen mensen en dat zou jobverlies onvermijdelijk maken. Dat weerlegt Paulussen: “Zelfs het strafste kunstmatige neurale netwerk kan niet tippen aan de snelheid waarmee onze hersenen beslissingen nemen. Machines kunnen trouwens niet alle taken uitvoeren, de mensenhand blijft altijd nodig. Anderzijds zijn er grenzen aan de menselijke capaciteit. De verwachte productiviteit in de retail en andere sectoren maakt dat het vandaag niet meer zonder machines kan. Ik geloof daarom meer in een harmonieuze samenwerking van mens en machine, om tot een efficiënte, productieve en tegelijk leefbare manier van werken te komen. Wij vinden de werk-privéverhouding en ergonomie op het werk almaar belangrijker, waar machines wel 24 uur op 24 kunnen blijven doorgaan in zware of lastige omstandigheden. Laatst automatiseerden we zo een diepvriesmagazijn waar het constant -25°C is. Zelfs met de beste thermische pakken blijven dat harde werkomstandigheden voor werknemers. Nu wordt alles beheerd vanuit ruimtes waar het een werkbare 6°C is, een win-win dus.” Paulussen ziet er vooral een maatschappelijke uitdaging in: “Je krijgt op de arbeidsmarkt een verschuiving van de focus naar een ander type werknemer. Die installaties moeten beheerd worden door operatoren, onderhoudsmensen, technische profielen. Het is onze taak als maatschappij om voor iedereen zorg te dragen en dus ook om op termijn manieren te zoeken om iedereen aan het werk te houden, ook wie om welke reden dan ook die scholing niet heeft.” “Keynes voorspelde dat we dankzij de machines in 2030 slechts 15 uur zouden moeten werken, iets wat nu ondenkbaar lijkt. Jobs genoeg voor zo goed als iedereen zo, maar met twee grote uitdagingen. Enerzijds moet iedereen nog steeds een fair loon krijgen en niet zomaar minder dan de helft van vandaag. Anderzijds zou een sector als de onze – met nu al een schaarste aan ingenieurs - opeens dubbel zoveel mensen nodig hebben. Dat vraagstuk wordt een harde noot om te kraken de komende decennia.”
11
COVER
Smartphone als meetinstrument
Er zit een zekere naturelle in de manier waarop Paulussen de waarden van Intrion uitdraagt: betrokkenheid, efficiëntie, dynamisme, creativiteit en plezier. Door de snelheid waarmee Intrion evolueerde, moesten Paulussen en Vleeshouwers snel overschakelen van hun rol als managers naar een bestaan als eigenaars-ondernemers. “Ik denk niet dat dit veel aan mijn stijl van leiding geven veranderd heeft. Open communicatie, zo consistent en authentiek mogelijk, heeft volgens mij het succes van de MBO en de verhuis mee bepaald. Dan is er nog de professionaliteit en de betrokkenheid van onze medewerkers en management. Ik kan mijn appreciatie daarvoor niet genoeg uitdrukken, want zonder hen lukt het niet natuurlijk. Ik zie ondernemen ook als de ruimte geven aan mensen om hun ding te doen, maar wel met de nodige ondersteuning en coaching. Ik zeg niet continu wat iedereen moet doen, dat weten zij beter dan ik. Ik vind het de taak van de CEO om los te laten en er plezier in te hebben dat anderen het nog beter doen dan jijzelf. Je moet je gewoon omringen met de juiste mensen. De CEO die zich onmisbaar waant en die alles bij zich houdt, is gewoon niet eerlijk. Wat in de praktijk wel is veranderd, is dat ik geen enkele telefoon meer krijg. Vroeger leek mijn smartphone aan mijn oor geplakt en ook nu blijf ik altijd bereikbaar als er iets is, maar tot dan ga ik er vanuit dat alles vlot gaat. Het is dus mijn meetinstrument geworden: hoe minder telefoons, hoe beter alles loopt (lacht, red.).”
Twee oren en één mond
“Voor een aantal zaken volg ik de regeringsbeslissingen op de voet. De evolutie van de fiscaliteit voor bedrijfswagens hou ik in de gaten, want een bedrijfswagen is vandaag een integraal deel van het verloningspakket van ingenieurs. Aan de andere kant merk ik dat er verbetering zit in het investeringsklimaat. De hoge loonkost wordt aangepakt, er wordt gepraat over een andere fiscaliteit, zelfs over een vermogensbelasting. Daar heb ik niets op tegen. Voor mij is dat makkelijk, we hebben toch alleen maar schulden (lacht, red.). Een MBO is nu eenmaal een overname gefinancierd door schulden.”
12
Het is een boutade die Gerard Paulussen vorig jaar ook al losliet op het publiek als spreker bij Jong Voka Zenne-Pajot. Tijdens de eerste editie van ‘Topondernemers op de sofa’ was hij één van de drie gevestigde waarden die hun kennis en ervaringen deelden met de aanwezige jonge ondernemers. Paulussen had toen nog wel meer goede tips in petto. Zoals ook: talenkennis opent alle deuren van de wereld. “Daar blijf ik bij. Dat hoort voor mij ook bij die open communicatie. Het was mijn moeder die altijd zei ‘Je hebt twee oren en één mond, dus om meer te luisteren dan te spreken’. Een wezenlijk deel van onze customer intimacy wordt opgebouwd door te leren luisteren, door te achterhalen wat de klant echt wil. Je kan pas een oplossing bieden als je niet alleen hoort wat de klant zegt, maar ook weet wat hij bedoelt. Talen zijn daarbij het hulpmiddel bij uitstek. Niets breekt het ijs meer dan een Duitser in het Duits aanspreken, niets slaat sneller een brug dan een Fransman in het Frans te woord staan. We beheersen als Belgen de kunst om ons snel aan die situaties aan te passen. Dat wordt ons door vele buitenlanders benijd, en daarom moeten we die wendbaarheid koesteren.”
“Een overlegcultuur is goed, maar eindeloos vergaderen is niet aan mij besteed. Als de knoop is doorgehakt, is het tijd om iets te doén.”
Of hij nog iets kwijt wilt aan onze lezers, misschien een laatste tip voor succesvol ondernemerschap? “Hard werken, veel plezier maken (lacht, red.). Of nog liever, mijn persoonlijke motto in het Pajots: giene sjiever. Een overlegcultuur is goed, maar eindeloos vergaderen is niet aan mij besteed. Zeveren helpt niemand vooruit, uiteindelijk moet de knoop doorgehakt worden en is het tijd om iets te doén. Die besluitvaardigheid maakt dat je soms met je kop tegen de muur loopt, maar zo leer je het natuurlijk wel. Iemand die bang is om fouten te maken, zal immers veel trager vooruitgang boeken”, besluit Paulussen.
Meer info
www.intrion.com www.gg126.be www.presize.be
Lees meer over het bezoek dat Voka LAN Zennevallei bracht aan Intrion op p. 88.
