Succes. met dienstverlening. werken aan de toekomst. Een initiatief van de VNG mei 2011

Een initiatief van de VNG • mei 2011

Succes met dienstverlening

werken aan de toekomst

Beste collega, Voor u ligt een blad vol inspirerende voorbeelden hoe gemeenten er in slagen hun dienstverlening aan hun inwoners te verbeteren en wat daar allemaal bij komt kijken. En dat is veel. De VNG heeft 6 jaar lang gewerkt aan het project dienstverlening. Dit project komt nu ten einde maar dat betekent niet het einde van onze inzet en ambities. Met dit blad kijken we terug op wat er is bereikt en welke enorme stappen gemeenten hebben gemaakt. En we kijken ook graag vooruit. De VNG is er om gemeenten te ondersteunen bij dienstverlening. We blijven strijden voor goede en uitvoerbare e-dienstverlening door middel van een gemeentelijke @genda. Over de bijbehorende investeringsagenda kunnen gemeenten tijdens het VNG-congres een besluit nemen. KING staat klaar om u bij te staan in het proces van optimalisering van de dienstverlening. Zo krijgt u onafhankelijk advies, begeleiding en ondersteuning bij bij het verbeteren van de organisatie en uitvoering van gemeentelijke taken. KING kan u bijvoorbeeld helpen uw bestuurskracht te versterken. Samen met de NVVB, VDP en VGS behartigen wij uw belangen en waar nodig bieden we handreikingen op het terrein van dienstverlening. Wat hebben we bereikt? In 2005 had ik een droom, die verwoord werd in wat zo huiselijk ‘de visie Jorritsma’ is gaan heten. Elementen daarin waren dat gemeenten eerste overheid en dus hét loket van de overheid zijn. Dat betekent snelle, toegankelijke, kwalitatief goede en transparante dienstverlening. Evenals minimumbranchenormen voor zelfnormering. In 2009 hebben we de balans opgemaakt: hoe ver staan we, hebben we de basis op orde en zijn wij klaar voor de toekomst? Toen bleek dat we vooral moeten investeren in onze informatievoorziening en automatisering om onze droom waar te maken. Maar ook dat we niet moeten vergeten dat we voor mensen werken en zelf ook mens zijn. De resultaten zijn vastgelegd in de VNG-visie ‘Dienstverlening draait om mensen’. Fantastisch was het dat we met meer dan 100 gemeentebestuurders en raadsleden een concept-coalitieakkoordpassage hebben opgesteld over gemeentelijke dienstverlening. Zeker 78 procent van alle onderzochte gemeenten hebben in hun coalitie­ akkoord 2010-2014 nadrukkelijk aandacht voor dienstverlening, de helft van die gemeenten heeft zich zichtbaar laten inspireren door de modelpassage (Onderzoek Analyse gemeentelijke coalitieakkoorden TNS NIPO, juli 2010). Voor toonaangevende dienstverlening moeten we onze ‘basis op orde’ hebben. Dat betekent dat mensen, ongeacht het contactkanaal hetzelfde, goede antwoord krijgen in begrijpelijke taal. We streven naar maatwerk en integrale dienstverlening, we zijn voor iedereen

toegankelijk en bereikbaar en wij vragen niet naar bij ons al bekende gegevens. Dit alles vergt nogal wat van onze organisaties. Gemeenten pakken die verantwoordelijkheid ook op. De laatste jaren is door gemeenten geïnvesteerd in Klant­ ContactCentra, 14+-nummers, kwaliteitshandvesten met servicenormen, benchmarking, het implementeren van basisregistraties en ga zo maar door. Heel duidelijk blijkt uit de interviews in dit magazine dat ICT bijdraagt aan de verbetering van gemeentelijke dienstverlening maar ook aan efficiënter werken en kostenreductie. ICT is op meerdere fronten een randvoorwaarde voor kwalitatief goede dienstverlening. Nog een randvoorwaarde is dat de werkprocessen op orde zijn. Hiervoor verwijs ik naar de interviews over ‘lean werken’, kwaliteitshandvesten en servicenormen. Het allerbelangrijkste voor kwalitatief goede dienstverlening is om te redeneren vanuit het perspectief van onze inwoners. Houding en gedrag bij onze medewerkers moeten daarop gericht zijn. Waar zaken als ICT ondersteunend zijn, is het gedrag en de houding van onze medewerkers bepalend in de uiteindelijke beoordeling van onze dienstverlening. Verbeteren van de dienstverlening vraagt blijvende aandacht. De talloze goede voorbeelden in dit magazine geven mij het vertrouwen dat gemeenten door blijven gaan op de ingeslagen weg. Gezien de successen in dit blad is er veel te halen bij onze collega-gemeenten! Ook nu de financiële bomen niet meer tot in de hemel groeien, is investeren in gemeentelijke dienstverlening essentieel. Niet alleen om efficiënter te werken, maar ook om tegelijkertijd maatschappelijke doelen te bereiken en de relatie met onze inwoners te verbeteren. Ik wens u veel leesplezier en hoop van harte dat het u inspireert en op ideeën brengt om de kwaliteit van dienstverlening in uw gemeente nog verder te verbeteren.

Annemarie Jorritsma-Lebbink Voorzitter Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Mensgericht

Snel & zeker

Samenwerking

De vraag van mensen staat centraal. Er is ruimte om oplossingsgericht te werken en een persoonlijke bena­dering staat voorop. Gemeenten zoeken naar inventieve oplossingen binnen de grenzen van wet- en regelgeving. Overbodige regels en onnodige indieningsvereisten worden geschrapt. Gemeenten helpen mensen snel, vriendelijk en goed.

Inwoners en bedrijven kunnen hun zaken snel en zeker regelen. Het hanteren van begrijpelijke taal is uit­gangspunt. Alle bestaande communicatie­ kanalen blijven open, zodat mensen het kanaal kunnen kiezen dat bij hen past. Ze krijgen ongeacht het kanaal hetzelfde, goede antwoord.

Gemeenten streven naar integrale dienstverlening, waarbij levensgebeurtenissen centraal staan. Samenwerking binnen de gemeente en met keten­ organisaties is daarvoor essentieel. De gemeente is voor iedereen toegankelijk en bereikbaar; altijd de juiste deur binnen de overheid!

2

Eenmalige uitvraag gegevens

Transparant & aanspreekbaar

Eenmaal bekende gegevens van inwoners en bedrijven worden niet nogmaals gevraagd. Gebruik van basis­registraties is daarvoor een randvoorwaarde. Zo mogelijk bieden gemeenten proactief diensten aan.

Door het gebruik van servicenormen weten inwoners welke kwaliteit en snelheid ze van gemeentelijke dienst­verlening mogen verwachten. Gemeenten zijn hierop aanspreekbaar en managen zo de verwachtingen van hun inwoners. Gemeenten leren van elkaar door hun prestaties te vergelijken via www.waarstaatjegemeente.nl.

Businesscase, Breda

Investeringen in ICT verdienen zichzelf terug Breda heeft ingezet op verbetering van de dienstverlening met ICT als hulpmiddel. Wethouder Saskia Boelema: ‘Je kunt de dienstverlening aan burgers en bedrijven verbeteren én op termijn besparen. Wij verwachten in 2014 quitte te draaien met de exploitatie en vanaf 2017 structureel 800.000 euro te verdienen. ’

Business case

Kanaalonafhankelijk

Marc Langenhuijsen, directie publieks­ zaken, liet een busines case maken. ’De gemeentelijke dienstverlening moet van een aanbodgerichte organisatie naar een

Breda investeert in personeel, kennis, kunde en ICT. ‘In deze volgorde,’ zegt Marc Langenhuijsen, ‘alleen dan levert het rendement op. Die bestaat uit de winst doordat processen efficiënter zijn ingericht en sneller verlopen. Omdat er meer digitaal afgehandeld wordt, kun je met minder personeel toe. We proberen risico’s te beperken door te werken met softwarepakketten met bewezen functionaliteit, effectiviteit en continuïteit. Het belangrijkste resultaat is het Klant

Saskia Boelema

‘Digitale dienstverlening steeds belangrijker’ vraaggerichte. Nodig is gemeentebreed inzicht in de klantprocessen, wie vraagt wat aan wie en welke weg legt de vraag af. Wat is het resultaat voor de vraagsteller en wat zijn de inspanningen van de gemeente?’

Marc Langenhuijsen

‘Van aanbod naar vraag’

Contact Center. Steeds meer afdelingen worden daarop aangesloten opdat een vraag via alle kanalen hetzelfde antwoord krijgt. Het doel is om eind 2012 kanaal­ onafhankelijk aanvragen uniform af te handelen en daarbij niet of weinig door te verbinden met de backoffice.’

Van elkaar leren Breda volgde de uitgangspunten van de commissie Jorritsma en het Antwoord©concept. Saskia Boelema: ‘Ons college zei: wij doen het anders. En dat doen we ook.’ Delegaties van de gemeente bezochten andere gemeenten om onder meer de inverdienscenario’s bij het zaakgericht werken te bestuderen. ‘Waarom het wiel opnieuw uitvinden?’

Altijd bereikbaar ‘Het beantwoorden van een vraag die via de site of e-mail binnenkomt, kost veel minder dan een vraag aan de balie,’ zegt Saskia Boelema. ‘Ook voor de burger heeft dit voordelen. Hij hoeft niet meer langs te komen, hij stelt de vraag wanneer en waar hem het beste uitkomt. Op onze nieuwe site maakt hij zijn eigen profiel aan, rechtstreeks of via sociale media. Ook langs deze weg kan hij boodschappen sturen en vragen stellen. Iedereen kan 24 op 7 zaken met ons doen.’

3

Frans Spekreijse, Lochem

’Zo bereikt u iedereen’ ‘Met Hoe bereikt u iedereen heb ik in alle provinciehuizen bestuurders en ambtenaren verteld over het belang van duidelijk communiceren en over de burger, die ingewikkelde woorden niet begrijpt. De VNG heeft alle burgemeesters gevraagd om begrijpelijke taal op de agenda te zet­ ten. Ik heb alle gemeenteraadsleden in een brief verzocht het college te vragen om aandacht te besteden aan het taalniveau waarop hun gemeente met burgers communiceert. Er was/kwam weinig respons.’

Persoonlijke brief ‘Dit jaar werken we aan begrijpelijk communiceren in het huis-aan-huisblad. De gemeentelijke pagina daarin noem ik de persoonlijke brief van de gemeente aan de burger. Aan het einde van 2011 wil ik dat iedere inwoner die brief begrijpt. Er staat nu nog veel jargon in. Ambtenaren moeten dus leren communiceren zodat de burger het begrijpt. Met mijn studie orthopedagogiek en onderwijservaring weet ik wat ik zeg als ik het over begrijpelijk taal heb. Voor communicatie zijn een zender en een ontvanger nodig. Als de ontvanger de boodschap niet snapt, dan communiceer je niet en kun je de boodschap net zo goed niet zenden.’

Taalniveau ‘Het taalniveau van de Nederlander is wetenschappelijk vastgesteld. Niveau A1 is het laagste taalniveau, C2 is ingewikkeld en vakspecialistisch. Als je op B1

Frans Spekreijse zet zich al jaren in voor begrijpelijk taalgebruik. Niet alleen als burgemeester van Lochem, maar ook als voortrekker van het initiatief ‘Hoe bereikt u iedereen’. Zijn ambitie is dat elke gemeente onnodig ingewikkelde taal afschaft.

4

niveau communiceert, dan begrijpt bijna iedereen je. Ga je één niveau hoger zitten, op C1, dan weet nog maar twintig à dertig procent van de bevolking waar je het over hebt. Een gemeente die hoger dan niveau B1 communiceert, toont geen respect voor de burger. Het is in iedere gemeente nodig om met begrijpelijke taal te communiceren. Een voorbeeld op C1-niveau: ‘Het college van burgemeester en wethouders heeft zich de afgelopen maanden gebogen over de vraag waar een aantal gewenste opvangvoorzieningen voor dak- en thuislozen het beste gevestigd kan worden. Een complexe vraag waarbij veel verschillende belangen en gezichtspunten spelen.’ Op B1-niveau wordt dat: ‘Waar kunnen we dak- en thuislozen het beste opvangen? Over deze lastige vraag heeft het college van burgemeester en wethouders de afgelopen maanden goed nagedacht.’

Cultuurverandering ‘Nu er in dit blad aandacht aan wordt besteed, zou je zeggen: men gaat er aan werken. Het is een cultuurverandering die tijd vraagt en een projectmatige aanpak. Het besef moet in de hele organisatie groeien. Sommige ambtenaren en bestuurders denken dat je bepaalde brieven niet op B1-niveau kunt schrijven, omdat de inhoud niet zou kloppen. Zij moeten inzien dat je alles in begrijpelijke taal kunt uitleggen. Wat je nodig hebt is een werkgroep en ambassadeurs. Het moeilijkste bij dienstverlening is de houding van ambtenaren naar de burger. Van aanbod, dus ‘ik bepaal wat goed voor u is’, naar een meer klantgerichte aanpak. Ik zeg wel eens tegen een ambtenaar: ‘Als een burger een boze brief schrijft, bel hem op en ga met hem aan de keukentafel zitten.’ Dat lost vier van de vijf problemen op en zo komen de klachten niet eens voor de commissie bezwaar en beroep. Je pakt het dan op een heel andere manier aan dan in de meeste gemeenten gebruikelijk is. Maar het werkt. Het klinkt heel logisch, en dat is het ook, er komt alleen veel bij kijken om zo’n verandering in een organisatie door te voeren. Dat geldt ook voor taalgebruik. Wij moeten ons bewust worden van de persoon aan wie we die brief sturen. Het gaat om een andere houding en denkwijze.’

Lochem ‘Toen ik hier pas burgemeester was, zei ik dat Lochem op het gebied van begrijpelijk taalgebruik een voortrekkersrol moest innemen. Het afdelingshoofd dienstverlening moest lachen. Hij zei: ‘Daar zijn wij al lang mee bezig. Iedereen die hier werkt, heeft een training eenvoudig communiceren gevolgd.’ Ik keek hem verbaasd aan en vroeg waarom ik daar niets van gemerkt heb. Er stond ingewikkelde taal op de website en op de gemeentelijke krantenpagina. Het moet intensiever en projectmatiger worden aangepakt. Gelukkig besteden steeds meer gemeenten aandacht aan dit probleem. Het besef groeit. Ik had verwacht dat het sneller zou gaan. Ik ben pas tevreden als het uiteindelijk overal op de agenda komt, dan maakt het mij niet zo veel uit of het in 2015 of 2020 is. Voor de burgers hoop ik dat het snel gaat.’

‘Dag van de Harderwijkse Werkwijze’ is eyeopener ‘De verbetering van de dienstverlening pakken we in fasen aan. Fase 1 duurde ander­half haar en ging in op de bewust­wording,’ zegt beleidsadviseur dienst­ver­ lening Jan Kippers. ‘We vertelden de mede­werkers vertelden wat er speelt en wat we er aan gaan doen.’ Baliemedewerker Irina Faber van de Stadswinkel: ‘Mijn collega’s en ik werken al klantgericht, wij helpen de mensen persoonlijk, zoals jezelf behandeld wilt worden. De workshops bevestigden ons gedrag en gaven nieuwe inzichten.’ Harderwijk rondde fase 1 af met ‘De Dag van de Harder­ wijkse Werkwijze’. Met ook weer informele en ontspannen workshops met medewerkers van de gemeente én van het bedrijfsleven. Kippers: ‘Logisch. De burger die bij ons een nieuw paspoort aanvraagt is ook de klant die zijn auto laat repareren, boodschappen doet en uit eten gaat. Bij al die aanbieders van diensten en producten vergelijkt hij de manier waarop hij geholpen wordt. Daarin kunnen bedrijfsleven en overheden veel van elkaar leren. Onderdeel van het traject was voorts dat afdelingen hun eigen processen inventariseerden en verbeterpunten aandroegen. Na een korte rust - op een gegeven moment zijn mensen verandermoe - gaan we werken aan het beoordelen en implementeren van de verbeterpunten.’ JAN KIPPERS

‘Gezamenlijke aanpak met bedrijfsleven’ 5

Bergen Op Zoom en de digitale omgevingsvergunning ‘Een van onze wethouders, Ad Coppens, heeft dienstverlening speciaal in zijn portefeuille benoemd,’ zegt Rob Rijk, ‘en stuurt daar sterk op.’ Rijk is team­leider ruimtelijke ordening en vergunningen en werkt intensief met ‘zijn’ wethouder samen. ‘We hebben afgesproken dat wàt we kunnen digitaliseren, dat doen we.’

Open is het sleutelwoord. Mijn team is jong en staat open voor nieuwe ontwikke­lingen. Ook naar de aanvragers van een Wabovergunning stellen we ons open op. We hebben architecten, technisch tekenaars en andere professionele aanvragers uitgenodigd voor een kijkje in onze digitale keuken. Ze waren verrast: niet alleen van­wege de uitnodiging, ook omdat ze zagen hoe ver we al waren en dat hun suggesties welkom zijn. Open zijn we ook in de samenwerking met andere afdelingen, zoals DIV, de Documentaire Informatie Voorziening. Ruud Quispel, teamleider van DIV: Ruud Quispel

‘Volledig digitale opbouw van het dossier’ ‘Ook wij zijn enthousiast over het digitale Wabo-proces en de bijdrage die wij daar-­ aan mogen leveren. De meeste indieners werken met ontwerp­programma’s en van daaruit gaat het digitaal indienen makkelijk. Het traditionele kanaal blijft voorlopig nog operationeel en de enkele fysieke aanvraag die daar nog binnenkomt, wordt door onze mensen dezelfde dag nog gedigitaliseerd waarna uploading naar het Omgevings­loket-on-line (OLO) plaatsvindt. Op deze wijze start het proces altijd met een digitale aanvraag vanuit het OLO en wordt er een digitaal dossier opge­bouwd. Knelpunten heb ik eigenlijk niet meegemaakt tijdens de omschakeling.

6

De afdeling van Rob was gewend aan een fysiek behandelings­proces, maar heeft de digitalisering bewonderens­waardig snel omarmd.’ Rob Rijk: We hebben grotere schermen geïnstalleerd om de technische tekeningen goed te kunnen beoordelen. Verder zagen ook wij geen onoverkome­ lijke knelpunten. Hoewel, twee jaar geleden ging met het work flow systeem van alles mis. Maar die dip ligt ver achter ons. Wat ik collega’s kan aanraden is: blijf in dialoog met de andere afdelingen en met de aanvragers en sta open voor hun ideeën.’ Ruud: ‘Wij zien het Wabo-project als een pilotproject op weg naar een verdere digitalisering van de informatie­ voorziening waarin de moderne DIV-er in staat is digitaal, zaak- en procesgericht te werken. Hij zorgt voor zaakdossiers die vanaf het begin van het proces voor ieder die er belang bij heeft, toegankelijk zijn.’ ROB RIJK

‘Sta open voor elkaar’

‘Flitsen’ go kwaliteit d verlening ‘Maak het inwoners en bedrijven zo makkelijk mogelijk,’ zegt Patrick van Domburg, wethouder in Zoetermeer, ‘door onder andere de administratieve lasten te verlichten’. Van Domburg stond in 2008 aan de wieg van de flitsvergunning. Dat begon met dakkapellen, maar nu ook bij Wmoaanvragen. Ouderen kunnen een regiotaxi-aanvraag voor elkaar krijgen in een kwartier in plaats van enkele weken. ‘De flitsvergunning kun je in principe bij elk gemeentelijk product toepassen. Angst voor fraudegevoeligheid is niet nodig, want veel aanvragen zijn gekoppeld aan het burgerservicenummer. Van een paar weken naar een paar minuten heeft vooral met techniek te maken. Er kan meer dan vroeger. Processen worden geautomatiseerd en bevorderen snellere afhandeling, kostenbesparing en betere dienstverlening.’ Vanuit de luie stoel Zoetermeer kreeg van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een prijs voor innovatieve dienstverlening. Het hierbij behorende geldbedrag gebruikte Zoetermeer

Pre-mediation: minder bezwaarschriften, hogere tevredenheid

oed voor dienst­ om de flitsvergunning bij andere gemeenten aan te prijzen. ‘Gemeenten reageren positief als wij een praatje houden,’ vertelt Van Domburg. ‘Ik schat dat iedere gemeente binnen tien jaar flitsvergunningen afgeeft. In Zoetermeer kun je nu vanuit je luie stoel op onze site meer dan vijftig producten aanvragen. Dat wil toch iedere burger?’

Patrick van Domburg

‘Voor 2021 flitsvergunningen in elke gemeente’

In Rijswijk is het aantal bezwaarschriften tegen de WOZ-waarde gedaald en de doorlooptijd bekort door de inzet van mediationvaardigheden. Robert van de Graaf, coördinator gemeentelijke belastingen: ‘De gemiddelde doorlooptijd van een bezwaarschrift was een paar maanden. Dat moet korter!’ In 2008 vond in Rijswijk een reorganisatie plaats die ook gevolgen had voor de afdeling gemeentelijke belastingen. In 2009 keken we kritisch naar afdelingsoverschrijdende processen. Toen vroeg Binnenlandse Zaken ons of wij pilotgemeente wilden zijn met de invoering van mediationvaardigheden en of dat binnen zes weken zou lukken. Een uitdaging!‘

Zelfstandig en verantwoordelijk ‘We gaven alle betrokken medewerkers een rol bij de invoering: belastingmedewerkers, juristen, taxateurs en ICT’ers. In werkgroepen zijn ze met de doelstellingen aan de gang gegaan. Ze hebben zelf oplossingen bedacht en dat maakte nieuwe energie vrij. We kregen positieve reacties, de medewerkers voelden zich betrokken bij het project, ze vonden het geweldig dat ze verantwoordelijkheid kregen en hun ideeën konden inbrengen. Iedereen was er trots op om deel te zijn van het project. ‘

Directe aanpassing van de heffing ‘Door het zo breed aan te pakken, konden we pre-mediation binnen zes weken invoeren. Wij proberen de burger te laten bellen met alle vragen over de WOZ. De frontoffice handelt de algemene vragen af.

Vragen over de WOZ-waarde worden rechtstreeks doorver­bonden naar de backoffice waar juristen uitleggen hoe de waarde­bepaling tot stand is gekomen. Zij hebben mandaat om in overleg met de burger de WOZ-waarde tijdens het gesprek aan te passen. De werkgroepen hebben de grenzen van dat mandaat zelf bedacht, beargumenteerd en vastgesteld. Binnen drie dagen wordt de ambtshalve vermindering van de aanslag verzonden.’

Van 745 naar 167 bezwaarschriften ‘Het aantal schriftelijke bezwaarschriften in de eerste zes weken na aanslagoplegging tegen de WOZ-waarde is gedaald van 745 in 2009 naar 167 in 2010. Dit is vooral te danken aan de inzet van de mediationvaardigheden, waardoor er een kleine 200 telefonisch zijn afgehandeld. De klanttevredenheid en de medewerkertevreden­ heid zijn gestegen. Voorwaarden voor zo’n succes zijn natuurlijk wel dat de basisadministratie, de werkprocessen en de automatisering op orde moeten zijn. Voor ons zijn de afdelingsoverstijgende samenwerking en de motivatie van de medewerkers zeer belangrijk.’

7

Lean den

Wat is Lean Thinking? Lean Thinking is een managementfilosofie die zich richt op het verwijderen van overbodige handelingen uit werkprocessen. Oorspronkelijk komt lean uit de Japanse autobranche. ‘Lean’ (mager) is vertaald in een aanpak om met respect voor mensen voortdurend te werken aan structurele verbetering van processen met hogere kwaliteit en lagere kosten. Meer informatie vindt u in de presentatie uit de VNG-roadshow in Tilburg en Leeuwarden: http://www.vng.nl/smartsite.dws?ch=,DWF%2F&id=105280

8

Procesoptimalisatie, Emmen

nken en werken Vraaggericht werken legt de basis voor verdere professionalisering van de dienstverlening. Het Klant Contact Centrum van de gemeente Emmen wordt het aanspreekpunt voor alle vragen aan de overheid. Die vragen worden ofwel beantwoord ofwel er wordt adequaat doorverwezen. Dit vergt een grote omslag in de organisatie. Emmen richt alle werkprocessen daarom in vanuit de vraag van de klant. Alle onnodige handelingen gaan eruit, zoals het heen en weer corresponderen tussen afdelingen, fouten en dubbele handelingen. Alle vertragende factoren worden verwijderd. Dit wordt ‘Lean Thinking’ genoemd en sluit perfect aan bij het dienstverleningsconcept ‘Antwoord©‘ en zaakgericht werken.

Stappenplan Emmen berekent de doorloop- en bewerkingstijd van werkprocessen en legt verbetermogelijkheden vast. Vuistregel is: standaard en direct waar dit kan, zorgvuldig en passend waar dit moet. Hjalmar Hamoen, adviseur procesmanagement, licht toe. Hjalmar Hamoen

‘Nieuwe situaties bieden nieuwe kansen’ Het doorlichten van de werkprocessen gebeurt daarom altijd in nauwe samenwerking met medewerkers die met het proces te maken hebben en altijd vanuit het perspectief van de klant. Emmen heeft een stappenplan ontwikkeld dat bij elk werkproces wordt ingezet: Draagvlak: klant en medewerkers centraal. In deze fase wordt een klantvraaginventarisatie uitgevoerd (wat vraagt de klant eigenlijk?), medewerkers en management worden meegenomen in een andere manier van werken. Processen: samen met de medewerkers (de experts per uitstek!) wordt per klantvraag het proces zo eenvoudig en efficiënt mogelijk ingericht. Infrastructuur: de benodigde ICT-hulpmiddelen en applicaties worden ingericht en er worden afspraken gemaakt over het beheer.

Implementatie: medewerkers worden getraind in de nieuwe manier van werken. De klanten worden via het kwaliteitshandvest geïnformeerd over de verbeterde kwaliteit van dienstverlening. Evaluatie: zorgt de nieuwe werkwijze voor een goede dienstverlening en efficiënte organisatie?

Nuchter Processen doorlichten om kosten te besparen. Zitten medewerkers daar op te wachten? Emmen evalueerde in januari de ervaringen in 2010. Processen doorlichten om kosten te besparen. Zitten medewerkers daar op te wachten? Emmen evalueerde in januari de ervaringen in 2010. De eerste resultaten zijn er, maar de grote klappers met spectaculaire verbeteringen moeten nog komen.  Verrassend genoeg reageren de medewerkers nuchter: ‘Je kunt dromen van een Lamborghini, maar als je te weinig geld hebt, kan je beter zorgen dat je Suzuki Alto blijft rijden.’ Toch is er vaak meer mogelijk is dan men denkt. Kleine aanpassingen kunnen vrijwel ter plekke bedacht en ingevoerd worden. Naarmate de wijzigingen ingrijpender worden, wordt de besluitvorming stroperiger. In die situaties moet je aanjagers hebben, die de afdelingen stimuleren en tijd vrijmaken om deze trajecten te volgen. Weerstand tegen veranderingen is er nauwelijks: ‘Vaak gaat het om dingen waar wij al last van hadden. Nieuwe situaties bieden nieuwe kansen. Wat goed was in de oude situatie, hoeft niet het beste te zijn in een nieuwe situatie. En wie kan er nu tegen een goed verbeterplan zijn?’

9

Foto: M. Lagerman

RIET VAN LOON

‘Het aantal Rotterdammers dat woonoverlast ervaart met een kwart terugbrengen’

In Rotterdam leidde het initiatief van Stadsmarinier Jur Verbeek tot een gesprek met wethouder Hamit Karakus, die daarna groen licht gaf om de ketenaanpak Woonover­ last te ontwikkelen. Hij nodigde iedereen uit die een rol speelt bij het verminderen van de woon­ overlast. Zij spraken de wil uit om zich daar gezamenlijk voor in te zetten. Namens de Directie Veiligheid fungeerde Riet van Loon als leider van het project om woninggerelateerde overlast aan te pakken.

Integrale aanpak van woonoverlast Vanuit de gemeente nemen deel de deel­gemeenten, dS+V, de GGD en de afdelingen veiligheid, stadstoezicht en publieks­ zaken. Verder doen de politie van Rotterdam Rijnmond en woningcorporaties mee. De partijen zijn vertegenwoordigd in een stuurgroep en een uitvoeringsgroep. Het doel is het verminderen van 25% ervaren woonoverlast. In het actie­ programma en later in het uitvoeringsplan is beschreven op welke manier de samenwerkende partners elkaar versterken bij het verminderen van woonoverlast. Tegelijkertijd zijn overlastsituaties in de praktijk opgepakt en verbeteringen in de samenwerking door­gevoerd. Er zijn een handboek en een gereedschapskist ontwikkeld. De keten­regie is in 2010 overgedragen aan dS+V.

Monitoring en regie De stedelijke ketenregisseur Woonoverlast ziet toe op de uitvoering door de gehele keten. De overlastcoördinator van de deel­gemeente is verantwoordelijk voor de juiste afhandeling van de meldingen. Het stedelijk Steunpunt Woonoverlast monitort doorlooptijden en afhandeling en stuurt twee­wekelijks de status naar de coördinatoren die ze bespreken met het steunpunt.

deze via een ICT-systeem door aan de overlastcoördinator in de betreffende deelgemeente. Afhankelijk van het type melding schakelt die binnen twee dagen de politie in, de woningcorporatie of de GGD. De melding wordt centraal vast­gelegd, de melder ontvangt een bevestiging en een nummer om de status op te vragen. Als het gaat om een zorgbehoevende over­lastgever of mogelijk criminele activi­ teiten, kan ervoor gekozen worden de melder niet te infor­ meren over de te nemen maat­regelen. Bij het risico van letsel en schade wordt de melding direct doorgezet naar de politie. De servicenorm, de termijn waar­binnen de overlast opgelost moet zijn, is door de gemeentelijke diensten en keten­partijen op drie maanden gesteld. Hierbij wordt afgeweken van de standaardnorm voor publieksreacties omdat woonoverlast geen ‘recht-toe, recht-aan’-oplossingen heeft. Elke melding is maatwerk.’

Servicenorm: 3 maanden ‘Het gaat bijvoorbeeld om geluidsoverlast, burenruzies, hangjongeren bij bepaalde woningen, drugsgebruik of een hennepkwekerij in een woning,’ zegt Riet van Loon. ‘Omwonenden die daar last van hebben, kunnen dat sinds januari 2009 melden op www.rotterdam.nl/woonoverlast en bij 14 010. Publiekszaken neemt de melding aan en geeft

10

De partners ondertekenen het actieprogramma

Van hindermacht naar ontwikkelkracht Leiden ziet cultuurverandering als een speerpunt om dienstver­lening te verbeteren. Het komt ook neer op het zoeken naar balans tussen voorspelbaarheid en flexibiliteit. ‘Voorspelbaar­ heid is nodig voor de rechtsgelijkheid,’ zegt concerndirecteur Marlies van der Starre, ‘en flexibiliteit is nodig omdat je nooit van tevoren weet wat er op je af komt, terwijl je toch elke vraag profes­ sioneel wilt beantwoorden. ‘

Elkaars ervaringen gebruiken Van der Starre werkte in de bedrijfsconsultancy met change management als specialisme. Zij adviseerde organisaties bij veranderingstrajecten en haar ervaring daarmee komt van pas in haar huidige functie. Ze noemt alle gemeenten filialen van één bedrijf en vindt dat die elkaars ervaringen moeten gebruiken. Leiden nam 58 best practices van Park­stad Limburg als uitgangspunt voor het verminderen van de regeldruk. De voor­stellen zijn in het programma ‘Minder & Beter’ in 18 maanden vertaald naar de Leidse situatie en geïmplementeerd. Medewerkers komen met suggesties voor deregulering en beleidsmedewerkers zijn getraind om nieuwe regeldruk te voor­ komen.

Dereguleren is risico’s managen ‘Dereguleren heeft niet alleen juridische aspecten, wij zien het ook als een vorm van risicomanagement. Je kunt natuurlijk wel een aantal situaties benoemen, maar nooit alle, dan regel je boel dicht. Beweeg mee en bewaar tegelijkertijd je deskundig­heid. We gaan ver in onze dienstverlening maar er zijn soms tegenstrijdige belangen. Daarom leren onze teams zich te verplaatsen in de aanvrager en om beter samen te werken met andere teams.’

Creatief meedenken Het nieuwe denken en doen wordt in elk volgend traject meegenomen, zoals bij de

Marlies van der Starre

‘Stap over je schaduw heen, luister en werk samen!’ invoering van de Wabo, die onder het motto ‘Leiden Gunt’ in 2010 van start ging. ‘Voor­heen werd een aanvraag voor een dakkapel afgewezen,’ zegt Van der Starre, ‘als hij bijvoorbeeld 7 centimeter te breed was. Het verschil met de nieuwe aanpak is dat de betreffende ambtenaar niet afwijst maar opbelt en de aanvrager vertelt over de normen die op de site staan. Tevens geeft hij de aanvrager in overweging om de dakkapel 7 cm smaller te maken. Als die er mee instemt, kan de vergunning nog dezelfde dag de deur uit. Een ander voorbeeld gaat over een retailer die een filiaal wil vestigen in een historisch pand in ons stadscentrum en er een muur wil verwijderen. Wat ik van onze medewerkers vraag is om de aanvraag niet meteen af te wijzen omdat het een historisch pand is, maar creatief met de aanvrager mee te denken zonder het grote geheel uit het oog te verliezen. Het resultaat kan zijn dat de muur niet in zijn geheel verwijderd wordt. Zo koppel je gedragsverandering aan het dagelijks werkproces en dat is naar mijn overtuiging het beste om hindermacht om te zetten in ontwikkelkracht.’

Bouwen aan brieven Samen met burgers bouwen aan betere brieven. In 2009 zette Zeist een aantal gemeentelijke brieven online. Inwoners konden daar kritiek op leveren, wat leidde tot de schrijfwijzer ‘Zo schrijft Zeist’. Dennis vork

‘In Zeist wonen veel

mensen die weten hoe je een goede brief schrijft’

‘De inwoners gaven de brieven een 4,7,’ vertelt Dennis Vork, afdelingsmanager Publiek en Dienstverlening. ‘De inhoud klopte wel maar de taal was ingewik­ keld. Het woord ‘ontvankelijk’ bijvoor­ beeld. Dat wordt gebruikt om aan te geven dat een brief volledig en op tijd is. ‘Waarom zeg je dát dan niet’, schreef een burger.’ De brieven werden aangepast en online gezet. Het resultaat was positief: ze kregen een 7. Met dit project won Zeist de innovatieprijs van BZK. Dat leverde subsidie op, waardoor Zeist tegen lage kosten andere gemeenten bij het project kon betrekken. Vork: ‘Maak gebruik van kennis die in een gemeente aanwe­ zig is. In Zeist wonen zoveel mensen die weten hoe je een goede brief in elkaar moet zetten. Het zou zonde zijn als je daar niets mee doet.’ 11

Wabo, Leidschendam-Voorburg

e-Dienstverlening maakt het burgers en bedrijven makkelijker

Heleen Mijdam

‘Wij lopen voorop en zien Wabo als een kans’

12

Voor burgers en bedrijven ‘Wij hebben altijd veel energie gestoken in de kwaliteit van onze site. Dat we hierdoor constant hoog eindigden op de lijst met best leesbare en toegankelijke sites, vinden we minder belangrijk dan de reacties van burgers en bedrijven. Het was voor ons een logisch vervolg om met VROM te werken aan een digitale voorziening, zoals dat toen werd genoemd, om complexe aan­vragen voor een bouwvergunning in te dienen. In 2005 openden we het digitale bouwloket, de voorloper van het OLO, het Omgevingsloket-online. Het digitale

Voor Leidschendam-Voorburg is e-dienstverlening altijd meer geweest dan veel en duidelijk aanbieden van informatie op de website. Na de fusie in 2002 startte de nieuw gevormde gemeente het Project Innova­ tieve Dienstverlening om de digitale dienstverlening te optmaliseren. Wethouder Jérôme Schellings: ‘Veel van de producten die volgens de wet digitaal aangevraagd kunnen worden, leveren wij sindsdien ook via dit kanaal. ‘

JÉrôme Schellings

‘Wij zijn dag en nacht open’

bouwloket was nog niet ideaal maar de ervaringen hebben bijgedragen aan het huidige OLO. Kijk maar naar het berichten­ verkeer tussen het loket, de overheid, de aanvrager en andere betrokken partijen.’

Van briks naar OLO Op 28 januari 2009 nam LeidschendamVoorburg als eerste gemeente het OLO in gebruik. Toen alleen nog voor de activi­teiten bouwen, reclame, inrit, kappen en slopen. De eerste letters zijn de naam van deze loketversie: briks. Via de briksversie ontving de gemeente ruim 20 aanvragen. Opmerkelijk was dat vooral burgers een aanvraag indienden en erbij vermeldden hoe geweldig zij deze mogelijkheid vonden. Schellings: ‘Het Omgevingsloket-online is uniek in de wereld. Wij zijn trots dat we hebben kunnen meehelpen aan de digitale voorziening voor iedereen die een omgevingsvergunning wil aanvragen. Mede daardoor werd onze Marco Zandbergen Wabo’er van het jaar.’ Wethouder Heleen Mijdam: ‘Het Omgevingsloket-online is er voor iedereen die met omgevingsvergunningen te maken heeft. Wel zal een burger bij een wat meer complexe aanvraag een architect of een adviesbureau inschakelen.’

Vergunningvrij bouwen Burgers en bedrijven kunnen op het OLO een vergunningencheck doen als de activiteiten onder de Wabo vallen. Afhanke­ lijk van de omvang van het bouwplan en de mogelijkheden van het bestemmingsplan kan er vergunningvrij gebouwd worden. Als een bouwplan te groot is om vergunningvrij uitgevoerd te worden, verwijst het Omgevingsloket-online de aanvrager naar de gemeente om na gaan of het bouwplan in het bestemmingsplan past. Veel kleinere bouwplannen, zoals bijgebouwen zijn vergunningvrij als ze in het bestemmingsplan passen. Plaatselijke regels over bijvoorbeeld het kappen van bomen staan ook in het OLO.

Minder kosten, minder tijd Wethouder Schellings somt de voordelen voor de aanvragers op: ‘Zij kunnen via het OLO en via onze eigen site hun aanvraag indienen op elk gewenst tijdstip. Via deze kanalen zijn wij dag en nacht open. Ze hoeven niets te printen of te plotten,

dus die kosten besparen ze. Als hun aanvraag bij ons binnenkomt maar eigenlijk is bedoeld voor een andere gemeente, de provincie of het Rijk, dan zenden wij die aanvraag meteen door. Dat doen trouwens alle overheden. Verder besparen de aanvragers tijd, want ze kunnen gewoon thuis of op kantoor hun aanvraag indienen, ze hoeven niet naar het gemeentehuis te komen en het verzenden gaat in een paar seconden. Ze hebben dus ook geen kosten voor postzegels. Veel aanvragers prefereren digitaal contact.’

Marco Zandbergen – Wabo’er van het jaar 2009

‘Wabo is een impuls voor de in- en externe samenwerking’ Volledige dossiervorming Ook voor de overheid heeft het omgevingsloket voordelen. Wethouder Mijdam: ‘De overheid ontvangt via outlook in het omgevingsloket het bericht dat er een aanvraag is ingediend. Je kunt ervoor kiezen om de melding bij diverse werknemers te laten plaatsvinden. Het voordeel is dat de plantoetsers een aanvraag snel in behandeling kunnen nemen. Het loket heeft een dossiermodule waarmee de plantoetser een adviseur of behandelaar kan vragen om een advies te geven. Opmerkingen en adviezen kunnen worden opgenomen in het digitale dossier: volledige dossiervorming. Voor de stap naar e-dienstverlening is volgens Mijdam en Schellings visie nodig en hoge prioriteit voor dienstverlening. Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen was het inzicht in de voordelen voor alle betrokkenen essentieel. Knelpunten waren het digitaal toetsen van tekeningen en bijlagen, het gebrek aan vertrouwen in de werking van het loket en enkele juridische aspecten. Onder het motto ‘learning by doing’ zijn de medewerkers aan de slag gegaan. De digitale toetsing vroeg om installatie van 24 inch schermen.

13

Samen sterker met shared services

Rinko Huisman

‘Individuele belangen ten dienste van het collectief’ Wat doen kleine gemeenten die gelijke tred willen houden met technologische ontwikkelingen en de vragen van burgers en bedrijven maar onvoldoende budget hebben?

In Bolsward, Gaasterlân-Sleat, Harlingen, Lemsterland, Littenseradiel, Nijefurd en Wûnseradiel waren de gemeentesecre­ tarissen er snel uit: de intentie om het samen aan te pakken was de basis voor ISZF, het ICT Samenwerkingsverband Zuidwest-Friesland. Het werd een succes. ‘Dat kenmerkt de Friezen,’ zegt KINGadviseur Rinko Huisman. ‘Weinig plannen, veel doen, puur pragmatisch en concreet. De gemeentesecretarissen vormen samen de vaste commissie die adviezen voor­ bereidt voor het dagelijks en algemeen bestuur van het ISZF. Draagvlak op hoog bestuurlijk en organisatorisch niveau is essentieel voor het welslagen.‘ Almar Wimer Siebenga

‘In korte tijd bergen werk verzet’ 14

Presteren op hoog niveau ‘Een projectleider komt bij voorkeur uit eigen gelederen of het ISZF. Er wordt gekeken of er in een van de gemeenten een medewerker is die affiniteit heeft met het project en ICT en die wordt, met wat extra begeleiding, benoemd tot leider van het project voor alle deelnemende gemeenten.‘ Op die wijze was het ISZF in staat om kleine gemeenten op een niveau te brengen waar menig grotere gemeente nog naar streeft. Gezamenlijk zijn bijvoorbeeld de BAG (Basisadministratie Gebouwen) en een content management systeem ingevoerd, de invoering van een gezamenlijk midoffice is in volle gang. ISZF-directeur Almar Wimer Siebenga: ‘De gemeentelijke herindeling maakte een strategische heroriëntatie noodzakelijk. Er moest functioneel en beleidsmatig opgeschaald worden. Met tijdelijke extra capaciteit en de professionele, begeesterende instelling van de medewerkers is

het gelukt. Het is indruk­wekkend om te zien hoe het inrichten van een nieuwe gemeentelijke organisatie met bijna 800 medewerkers in krap vier maanden tijd is gerealiseerd. Het personeel werkte aan de nieuwe organisatie en hield ondertussen de oude organisatie draaiende.’

Slim acteren, pragmatisch aanpakken Rinko Huisman: ‘Het ISZF bedient nu de nieuwe gemeente Súdwest Fryslân en vier kleinere gemeenten die buiten de herindeling bleven. In totaal 135.000 inwoners. Wij vinden dit een schoolvoorbeeld van hoe je, door niet groot maar slim te acteren en praktijkgericht te werken, samen sterker kunt staan. Bij ISZF zie je de meerwaarde als men de individuele belangen ten dienste stelt van het collectief. Dat je iets moet inleveren bij het samengaan, is koudwatervrees. Je krijgt er zóveel voor terug. Ga na wat voor jouw gemeente van belang is en bepaal of je dat alleen gaat doen of samen met anderen. Uit ervaring kan ik zeggen dat samenwerken veel know how ontsluit, elkaar wederzijds inspireert en onschatbare synergievoordelen oplevert. Grasduinen op www.kinggemeenten.nl brengt je zeker op ideeën. Zoek binnen de site naar slimmer samenwerken.’

Verbeter de buurt met App ‘Als ik iets op straat zie, bijvoorbeeld vuilnis­ zakken, een kapot hek, verzakte stoeptegels of defecte straat­verlichting, pak ik mijn iPhone om een foto te maken en de situatie aan de gemeente door te geven.’ Gemma Boelhouwer is bestuurslid van de bewonerscommissie Stroinkslanden in Enschede. ‘Dat heeft vele voordelen. De gemeente kan alert reageren en het aanzien van de wijk ver­betert. Het vergroot de betrokkenheid van de burger bij de samenleving en zijn verantwoordelijkheid voor zijn eigen woon-­ omgeving.’ Manager openbare ruimte stadsdeel Zuid van Enschede, Marcel Bouwhuis beaamt dat. ‘Hoe kom je het beste in contact met de mensen in de wijk? We experimenteerden met Hyves, Facebook, LinkedIn en twitter en bekeken wat het meest effectief was. Zo kwamen we, door contacten met het wijkberaad en via het project ‘Verbeter de buurt’ op de app. Een ideaal middel om participatie te bewerkstelligen. Bewoners brengen en halen informatie en zien dat er iets gebeurt naar aanleiding van hun melding. Een klacht wordt een rode pushpin op de kaart en een idee een groen lampje. De kracht van de verbinding legt de basis voor het succes. Verbinding in de zin van: technologisch maar ook het directe contact tussen wijkbewoner en gemeentemedewerker. Het is een volkomen transparant systeem. Het werkt zo goed dat wij een custom made app voor Enschede lanceren en later ook een voor androidtoepassingen. Na de integratie in onze systemen en het online gaan, zetten we in op het werven van ideeën en klachten. Nu al zijn er in de wijk Stroinkslanden gemiddeld zo’n 1250 unieke bezoekers per maand!’ Kijk verder op www.stroinkslanden.nl/ page/Verbeter-de-buurtStroinksland

Kritisch kijken naar brieven van collega’s Een medewerker van de facilitaire dienst van de gemeente Wormerland kijkt niet raar op als hij een brief van de afdeling juridische zaken in zijn postvak vindt. Dit maakt onderdeel uit van een project waarbij afdelingen elkaars brieven beoordelen. Niet op de inhoud, maar op duidelijkheid. Ramses de Vries, communicatieadviseur bij de gemeente Wormerland, bedacht het project en voerde het in 2009 uit. De Vries: ‘Als een jurist een brief schrijft, en hij laat hem lezen aan een andere jurist, dan is de kans groot dat hij begrijpt waar het over gaat. Maar laat je diezelfde brief aan iemand zonder vakkennis lezen, dan blijkt zo’n brief vaak helemaal niet zo duidelijk. Daar leer je van.’ Dat was deel 1 van het project. Bij deel 2 belt de schrijver van de brief de ontvangende inwoner op met de vraag of alles duidelijk was. ‘Het heeft allemaal met bewustzijn te maken. Dat je weet voor wie je die brief schrijft, dat je doelgericht schrijft,’ vertelt De Vries. ‘Vakspecialisten zijn geneigd té veel informatie in een brief te zetten, terwijl een burger gewoon wil weten waar hij of zij aan toe is. Als voorbeeld hebben wij een brief van vier kantjes beoordeeld. Je moet die brief ontleden als je wilt weten waar hij over gaat. De boodschap zat ergens middenin die brief verstopt. We hebben de vier kantjes kunnen terugbrengen tot één kantje, waardoor hij veel duidelijk is geworden. Al het overbodige moet je weghalen, zodat de kern­boodschap overblijft, zonder ambtelijk taalgebruik en lijdende vormen. Dan heb je een brief waar de burger iets mee kan. ramses de vries

‘De briefschrijver belt de ontvanger’ 15

Regionaal midoffice werkt zaakgericht Het regionale programma Informatievoorziening, Processen en Automatisering Drechtsteden werkt voor de gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijn­ drecht en regionale organisaties. Doel is onder meer het verbeteren van de dienstverlening voor burgers en bedrijven. Een van de standaarden is Mozaiek, de midoffice. Ton Mol (Afdelingshoofd I&ABeleid ) geeft aan wat belangrijke punten zijn: ‘Je moet zorgen voor draagvlak, zowel op de werkvloer als in de top van de organisatie, je moet de middelen hebben om te investeren en gekwalificeerde mensen voor de invoering. Essentieel is dat de cultuuromslag slaagt en wat helpt is een technische infrastructuur die gestandaardiseerd is.’

Contact via web, telefoon, brief en balie De organisaties in de Drechtsteden werken op veel gebieden samen. In 2008 werd het Servicecentrum Drechtsteden ingericht voor alle ondersteunende processen. ‘Dat leverde efficiencywinst op. Het ondersteunt alle vormen van contact: e-mail, web, telefoon, brief en balie. Het multichannelkarakter laat klanten kiezen via welk kanaal zij contact willen. Tijdens de procedure kunnen ze moeiteloos en zonder consequenties van kanaal wisselen. Zo werken we voor interne en externe klanten.’ TON MOL

‘Kanaalonafhankelijke dienstverlening met Mozaiek’ Heldere business case ‘Van elke zaak houden we een dossier bij. Hierin slaan we alle documenten op die bij de zaak horen: aanvragen, notities, e-mailberichten, adviezen, besluiten. In het zaakdossier zien we in één oogopslag

16

wie een aanvraag behandelt en hoe ver het proces is. Goed voor de continuïteit, want bij afwezigheid van de behandelend ambtenaar kan een collega direct inspringen. Het maakt processen trans­parant en daar moesten de medewerkers aan wennen. Om ze te overtuigen moet je een goede business case hebben die zaakgericht werken helder uitlegt. Je moet laten zien dat het werkt en dat het medewerkers en klanten tevreden stelt. Voor het management is het bovendien interessant dat de terugverdientijd van de investeringen kort is, een goed signaal als je moet bezuinigen.’

Sturen op kwaliteit ‘Doordat alle stappen van het proces van aanvraag tot besluit inzichtelijk zijn, kunnen we goed sturen op de kwaliteit van het proces en van het product. Het zakensysteem is een trechter en zorgt ervoor dat, onafhankelijk van het kanaal, zaken van hetzelfde type op eenzelfde manier afgehandeld worden. Het is een andere manier van werken geworden. Iedereen die geautoriseerd is, kan zien waaraan gewerkt wordt, of het proces op schema ligt en wie welke bijdrage hieraan geleverd heeft. Om van een midoffice een succes te maken, raad ik collega’s aan om zoveel mogelijk samen te doen. Maak gebruik van aanwezige kennis, binnen maar ook buiten je eigen gemeente en kijk kritisch naar de systemen die de markt aanbiedt. Behandel het niet als technologische wijziging maar als een organisa­ torische en culturele verandering die alle afdelingen raakt. Zaakgericht werken: de inhoudelijke afdeling moet het willen, sturen en dragen. De procesinrichters en ICT-ers zijn ondersteunend.’

Beste balies van in Zoetermeer en Balieklanten gaven de gemeentelijke dienstverlening van Steenbergen en Zoetermeer een 8,1. Dan doe je het niet slecht. Reden tot tevredenheid? Marco van Leeuwen, hoofd publiekszaken Steenbergen: ‘Natuurlijk zijn we trots, zeker op de medewerkers die deze prestatie geleverd hebben. Maar we beschouwen het ook gewoon als ons werk. We hebben veel ervaren mensen die al jaren prima met de klanten omgaan, ze hebben goede productkennis en ze dragen bij aan een vlotte gang van zaken. Met hun ervaring zijn ze de ideale begeleiders van nieuwe en jongere medewerkers. Martha Pieters

‘Wij blijven onze klanten verrassen met onze dienstverlening’ Het Antwoord©-concept van de commissie Jorritsma is structureel verankerd in ons beleid. Wij bieden medewerkers alle kans om zich te ontwikkelen, dat is goed voor henzelf en voor de kwaliteit van onze dienstverlening. We werken aan een all round balie waarbij de medewerkers generalist worden voor de meest

Implementatie minimumbranchenormen in kwaliteitshandvest

Nederland staan Steenbergen

gangbare producten. Aan de centrale balie wordt nu al 50% van alle vragen zonder inschakeling van de backoffice beantwoord, het streven is om dit in 2011 te verhogen naar 60%. Hoe werkt dat bij jullie in Zoetermeer?’ Kwaliteitsmedewerker Martha Pieters: ‘Ook wij werken aan de verbetering van onze dienstverlening. Wij willen breed onderlegde generalisten en daar investeren we in met opleidingen en trainingen. Mensen die onze klanten vriendelijk te woord staan, zich inleven in de vraag en een goed antwoord geven. Wij sturen sterk op cultuur, op motivatie, houding en dienstbaarheid van onze medewerkers. Het is een structureel deel van ons beleid, wij zien dienstverlening als iets waar je permanent aan moet werken en als je dat goed doet, kom je inderdaad goed uit het onderzoek naar voren, hoewel dat voor ons geen doel op zich is.’

De consument oriënteert zich in toenemende mate voor vrijwel alle producten en diensten op internet en gebruikt die kennis bij de onderhandelingen en aan­ koop. De consument is ook de burger die in gemeente A woont en in B werkt en het volkomen normaal vindt dat hij, net als bij elk ander ‘filiaalbedrijf’, zijn paspoort in de werkgemeente aanvraagt en afhaalt in plaats van in de woongemeente. Toekomstbeeld? Met ingang van 2015 zijn gemeenten het fysieke en digitale loket voor de overheid, een stap die vraagt om tijdige maatregelen. Eén ervan is het opstellen van een kwaliteitshandvest waarvan de VNG-minimumbranchenormen een essentiële paragraaf vormen. Een kwaliteitshandvest bevordert de interne en externe transparantie en geeft de burger grond om de gemeente aan te spreken op de kwaliteit van haar dienstverlening. Naast burgemeester van Son en Breugel is Hans Gaillard voorzitter van de VNG-werkgroep die zich bezighoudt met de minimumbranchenormen voor gemeentelijke dienstverlening.

Ondergrens dienstverlening ‘Gemeente zijn is niet vrijblijvend,’ zegt Hans Gaillard, ‘gemeenten moeten duide­lijk zijn over hun prestaties. Burgers en bedrijven verwachten bepaalde prestaties van de gemeente en daar moet je aan voldoen. Veel gemeenten hebben al een kwaliteitshandvest en hebben daar hun eigen normen in opgenomen. Nu gaan we naar normen die voor alle gemeenten gaan gelden. Het is de bedoeling dat de normen de komende jaren worden aange­scherpt en verbreed. Daartoe stimuleert de VNG de gemeenten die nog niet zo ver zijn, om in 2011 een kwaliteitshandvest op te stellen en in te voeren. De minimum-

branchenormen moeten daar tenminste deel van uitmaken, als een concretisering van de ondergrens op de gemeentelijke dienstverlening, zoals bedoeld in de visie van de commissie Jorritsma.’

Vanzelfsprekend voor burgers In juni 2010 heeft het VNG-bestuur de minimumbranchenormen vastgesteld. Een kleine greep uit de inhoud: de telefoon wordt binnen 25 seconden opgenomen, de beller wordt maximaal twee keer door­verbonden en terugbellen gebeurt binnen één werkdag. Een briefschrijver krijgt binnen vijf dagen een ontvangstbevestiging en binnen zes weken een inhoudelijk antwoord. Aan de balie mag een burger maximaal vijftien minuten wachten en, als hij een afspraak heeft, niet langer dan vijf minuten. Op e-mails komt binnen twee dagen een ontvangstbevestiging en binnen vijf dagen inhoudelijk antwoord. Het zijn normen die voor burgers en bedrijven min of meer vanzelfsprekend zijn omdat deze ook door veel commer­ ciële bedrijven worden gehanteerd.

Geen keurslijf maar hulpmiddel In de planning van de VNG staan voor de eerste helft van 2011 de communicatie over en de uitrol van de normen. De VNG heeft daarvoor een modelkwaliteitshandvest ontwikkeld. Zie daarvoor en voor het volledige overzicht van de minimumbranchenormen www.vng.nl/eCache/ DEF/1/04/377.html. Hans Gaillard: ‘Wat ik bestuurders wil vragen is om de normen serieus te nemen en zich er een mening over te vormen, managers wil ik vragen om mee te werken aan de ontwikkeling van de organisatie zodanig dat de normen geïmplementeerd kunnen worden. Het gaat om het brede bewustzijn dat de gemeente er is voor de burger en de ondernemer, duidelijk en herkenbaar, een gemeente die energie steekt in de kwaliteit van dienstverlening. Het kwali­teitshandvest en de minimumbranchenormen zijn daarbij geen keurslijf, maar een inspirerend hulpmiddel.’

17

Samenwerking, Landgraaf - Parkstad Limburg

Betere dienstverlening vraagt om meer samenwerking

De gemeenten Brunssum, Heerlen, Kerkrade, Landgraaf, Nuth, Onderbanken, Simpelveld en Voerendaal vormen de Stadsregio Parkstad Limburg. Mede naar aanleiding van de Commissie Jorritsma heeft de Stadsregio besloten om samen de dienst­ verlening te verbeteren. Gemeentesecretaris van Landgraaf Saskia Willems is een van de trekkers van het project. ‘We hebben met zijn achten een stip op de horizon gezet. Die moet resulteren in een 10 voor dienstverlening in 2015.’

18

resultaten Parkstad Limburg heeft Antwoord© In 2015 zijn de Nederlandse gemeenten hét loket voor alle overheden. De consument, die gewend is via alle contact­ kanalen informatie te verzamelen en producten te kopen moet ook de overheid kanaalonafhankelijk kunnen benaderen. De acht gemeenten gaan die éénloketfunctie samen vormgeven. Het gezamenlijk opgestelde visiedocument erkent de noodzaak van bundeling van kennis en professionaliteit voor een persoonlijke en op de menselijke maat toegesneden service die kanaal- en locatieonafhankelijk wordt aangeboden. Projectleider Verbetering Dienstverlening van Landgraaf Jan Kölgen: ‘Als je besluit samen te werken, moet je ook inzichtelijk maken wat je nodig hebt. Dat begint met een Plan van Aanpak en het inrichten van een projectorganisatie met een mandaat en een budget.’ Saskia Willems

‘Wij gaan voor een 10 voor dienstverlening in 2015’ Gelijk optrekken om doelen te bereiken Programmamanager van Landgraaf Jan Willemsen: ‘De voorlopige projectdoelen worden definitief benoemd na de 0-meting. Voorkomen moet worden dat individuele acties strijdig zijn met de collectieve doel­stellingen. We willen de doelen in gezamen­lijkheid bereiken.’ Saskia Willems: ‘De regie moet centraal. Samen pakken we de ontwikkeling van de ambitieniveaus en de afstemming van werkprocessen aan. Samenwerking bij ICT en communicatie is onmisbaar.’ Om het proces een concreet motto te geven, wordt ‘SLAG-kracht’ gehanteerd: Samenwerken, Leiden, Aanpassen en Gericht werken. Na het formuleren van ‘stippen op de horizon’ slaagt het programma alleen met een gerichte aanpak, waaronder eenduidige besluitvorming en duidelijke formulering van opdrachten en voldoende capaciteit.

In elke deelnemende organisatie heeft de gemeentesecretaris de taak om op politiek, bestuurlijk en uitvoerend niveau de mensen ‘om’ te krijgen en hen te bewegen hun werkomgeving te enthousiasmeren. ‘Dat gaat goed,’ zegt Saskia Willems. ‘Als gemeentesecretarissen hadden we al een veertiendaags overleg. Dat hebben wij uitgebreid met het uit­wisselen van ideeën en vorderingen van het samenwerkingsproces.’ Saskia Willemsen

‘Individuele acties afstemmen op collectieve doelstellingen’ Interne en externe voordelen Wat merken de gemeentelijke organisaties? Saskia Willems: ‘Over het gelijkschakelen van processen wordt goed nagedacht opdat het intern plezierig, werkbaar en efficiënt is en extern aantoonbaar voordelen oplevert in termen van bereikbaarheid, snelheid, en transparantie. Door het gelijkschakelen van processen kunnen medewerkers van de ene gemeente hun werk straks ook in een andere gemeente doen. Burgers, bedrijven en instellingen hoeven geen hinder te ondervinden van voorziene of onvoorziene ondercapaciteit. Voor de organisatie betekent dit financiële voordelen, eenvoudiger bedrijfsvoering en voor de medewerkers meer afwisseling en een bredere scope.’ ‘Zo reduceer je je kwetsbaarheid’ , zegt Jan Kölgen, ‘En heb je bij calamiteiten sneller een oplossing. Door de woonplaatsonafhankelijke dienstverlening kunnen burgers makke­ lijker hun producten krijgen en hebben de medewerkers andere werktijden.‘

BPZ 2010 In 2010 namen 100 gemeenten deel aan de Benchmarking Publieks­ zaken. Deze meet welke publieks­ dienst het hoogst wordt gewaar­ deerd door het publiek. In de meting telt o.a. mee de tevredenheid van klanten die via balie, telefoon of het digitale loket contact zochten met de gemeente. De gemeenten Steenbergen en Zoetermeer kregen van hun balie klanten beiden een 8,1 en behalen daarmee de hoogste baliescores. Inwoners van de gemeente Eems­ mond die bellen met de gemeente waarderen dit contact met een topscore van 7,9. Enschede werd voor het tweede opeenvolgende jaar het meest gewaardeerd voor de afhandeling van de digitale aanvragen en krijgt nu een 8,1. Bron: Benchmarking Publiekszaken 2010, Eindrapport

Gerealiseerde wachttijden (centrale) publieksbalie (% klanten) 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Jan Kölgen

0% 2007

‘Flexibele capaciteits­ planning reduceert kwetsbaarheid’

2008

Bron: Benchmarking Publiekszaken (op basis van gegevens van respectievelijk 85, 96 en 88 deelnemende gemeenten).

2009

< 5 min 5-15 min 15-30 min > 30 min

19

Leiderdorp brengt dienst­ verlening naar de burger

Richtlijnen voor toegankelijke website Op de site van de gemeente Goirle staat een groen mannetje. Het keurmerk dat aangeeft dat de site voldoet aan de 125 webrichtlijnen van de overheid.

Met het inschrijven van de zojuist geboren Lode Lammers opende burgemeester Michiel Zonnevylle op 29 november 2010 het geboorteloket in het Rijnland Ziekenhuis. Ouders Eva en Wouter vonden het fantastisch. Coördinator dienstverlening Ellen van Os: ‘De gemeente en het ziekenhuis waren al bezig de dienstverlening te verbeteren. Omdat de meeste toekomstige ouders in een andere gemeente wonen, was voor ons aansluiting op de GBA-V noodzakelijk. Dat heeft nog de meeste tijd gekost. De rest ging vlot. Ellen van Os

Simon Besters, medewerker Informatiemanagement: ‘Een gemeente is het aan de inwoners verplicht om de site zo toegankelijk mogelijk te maken. Je mag niemand uitsluiten. Ik vind dat de gemeentesite gebruiksvriendelijk moet zijn voor blinden, doven maar ook dyslectici en mensen met een ‘digitale handicap’. Zoals burgers met een mobiele telefoon of iPad die dankzij de webricht­ lijnen de website nu goed te zien krijgen.’

Digitale diensterlening Burgemeester Machteld Rijsdorp is tevens portefeuillehouder digitale dienstverlening. ‘Eerst hadden wij een houtje-touwtje site-als ik dat zo zeggen mag. Door de webrichtlijnen werd die overzichtelijker, completer en mooier. Burgers weten ons beter te vinden en vinden het prettig om digitaal, sneller contact te hebben. Ze hoeven niet meer voor elke zaak naar het gemeentehuis te komen.’

Weinig werk Moeilijk, het toepassen van die 125 richt­lijnen? Simon Besters: ‘Het is niet zo ingewikkeld, veel richtlijnen overlappen elkaar. Het gaat om drie onderdelen: techniek, vormgeving en inhoud. De richt-

20

lijnen voor techniek kun je overlaten aan de leverancier van de website. De vorm­geving – dus het kleurgebruik en de indeling van de website – is meestal ook de taak van de leverancier. Dan moet je dus alleen de inhoud zelf op de richtlijnen afstemmen.’ Wat kostte het? Besters: ‘Acht weken en 4000 Euro, waarvan 2500 euro voor de inspectie van de webrichtlijnen en 1500 voor onze leverancier. Er hoefde niet veel aangepast te worden omdat onze huisstijl al contrastrijke kleuren bevat. De web­richtlijnen maken onze website veel overzichtelijker en toegankelijker, en daarmee verbetert onze dienstverlening. Een goed project met een prachtig resultaat. Ik kan het elke gemeente aanbevelen.’

SIMON BESTERS

‘De gemeente moet de site zo toegankelijk mogelijk maken.’

‘Geboorteloket in ziekenhuis leuker voor ouders en ambtenaar’ Het gemeentebestuur en de raad van bestuur van het ziekenhuis vonden het een goed plan en stemden in, het ziekenhuis werd aangewezen als ‘huis der gemeente’ waar de ambtenaar der burgerlijke stand werkt er kwam een eigen balie, een netwerkverbinding met het gemeentehuis en we maakten werkafspraken. In het ziekenhuis kwam bewegwijzering . We hebben het ziekenhuispersoneel geïnformeerd over de geboorteaangifte en uitgelegd dat het een formele handeling is die niet, zoals het ziekenhuis wenste, aan het bed kan plaatsvinden. Leiderdorp voerde deze ‘operatie’ zo goed als budgetneutraal uit. In Leiderdorp zijn overigens meer van dit soort initiatieven: in een verpleeghuis wordt de paspoortservicedag georganiseerd en de politie heeft – voor o.a. de aangifte van vermiste documenteneen servicepunt in het gemeentehuis ingericht.

Interne samenwerking organisatiebreed aanpakken Het verbeteren van de interne samenwerking doet Enschede met alle relevante afdelingen, waaronder Communicatie, Gemeentelijk Contact Centrum, Dienstverlening, Informa­ tiemanagement en Stadsdeelbeheer. Projectmanager dienstverlening Dick Laan: ‘We trekken samen op en spreken veel over investeringen, inzet en functies van ICT-middelen. Maar het gedrag van de medewerkers en de cultuur in de organisatie zijn essentieel om te slagen.’

Van buiten naar binnen ‘Wij vinden het belangrijk om innovatieve antwoorden te vinden op vragen van burgers en bedrijven,’ stelt gemeente­ secretaris Marcel Meijs. ‘We zoeken permanent nieuwe vormen van dienst­ verlening vanuit het besef dat morgen een ander antwoord vraagt dan vandaag

of gisteren. Structuren moeten anders want verkokering remt de nieuwe cultuur rond het nieuwe denken, integraal en van buiten naar binnen. Dat vraagt innoverende en ondernemende medewerkers.’

Door de overgang naar een themagestuurde programma-organisatie groeide mijn afdeling en kregen mijn mensen interessanter werk.‘

Enschede op één

Terugkijkend naar de film zegt Dick Laan: ‘We schetsen het beeld hoe wij onze dienstverlening eind 2011 zien en wat we van de medewerkers verwachten. Ze krijgen een bredere taakinvulling en de opdracht om de klantgerichtheid en de efficiency te bevorderen. Daarom stoppen we veel energie in personele ontwikkeling.’

Personele ontwikkeling

‘Bij alles wat we doen,’ zegt afdelingshoofd publieksdienstverlening Albert Meester, ‘stellen we drie vragen. Past het? Is het efficiënt? Is er een belang voor de klant en de organisatie? Wij zijn vanaf het begin bezig met de verandering van de cultuur. Dat werd in 2010 zichtbaar met het project Bouwen aan Versterken en Verbinden. We maakten de film ‘1Enschede’ om duidelijk te maken dat we één willen zijn en worden. In het onderzoek Benchmarking Publiekszaken kwamen we als beste publieksdienst 2010 uit de bus. Het rapport vermeldt dat ons geheim zit in de menskant, het investeren in de mens, de burger maar ook de medewerker van de gemeente.

Marcel Meijs

‘Morgen vraagt een ander antwoord dan vandaag of gisteren’

Totaaloordeel dienstverlening Balie

Telefoon*

Digitaal*

2008

2009

2010

2008

2009

2010

2008

2009

2010

< 25.000 inw.

7,6

7,8

7,7

7,3

7,3

7,5

5,9

6,9

6,3

25.001- 50.000 inw.

7,7

7,7

7,7

7,4

7,5

7,5

6,4

6,9

6,6

50.001 -100.000 inw.

7,6

7,6

7,6

7,3

7,5

7,4

6,4

7,1

6,8

>100.000 inw.

7,6

7,7

7,6

7,2

7,3

7,4

6,5

7,2

6,9

Benchmarkgemiddelde

7,6

7,7

7,7

7,3

7,4

7,5

6,4

7,1

6,8

Aantal gemeenten

91

104

98

67

85

83

29

33

42

Bron: Benchmarking Publiekszaken 2010 * Niet alle gemeenten doen mee met alle klantonderzoeken of er is onvoldoende respons gehaald.

21

Samenwerken met Mens Centraal Hulpzoekende jongeren worden soms van het kastje naar de muur gestuurd. Bij het ROC, de gemeente of de sociale dienst moeten zij telkens weer al hun problemen uit de doeken doen. ‘Wanneer zo’n jongere wordt doorgestuurd, is er een groot ‘afbreukrisico’, dan stopt hij met zoeken naar hulp. Dat moet een gemeente absoluut voorkomen,’ legt Femke Blokker uit. Als projectleider bij de gemeente Alkmaar implementeert Blokker sinds 2008 de Mens Centraal-aanpak. Hiermee stemmen gemeenten en ketenpartners dienst­ver­lening met elkaar af.

Informatiesystemen Integrale dienstverlening, daar gaat het om bij de Mens Centraalaanpak. De hier­voor beschikbare ICT applicatie Mens Centraal ondersteunt deze aanpak en verbindt verschillende informatiebronnen, zoals digitaal klantdossier, schuldhulp­verlening (Allegro) en leerlingadministratie en toont de relevante gegevens in samenhang. Zo ontstaat een completer beeld van de klant en kan er passende dienstverlening worden ingezet. Wanneer een jongere dan een WIJ-uitkering (Wet Investeren in Jongeren) aanvraagt, hoeft hij niet opnieuw al zijn problemen op te hoesten. Blokker, projectleider Mens Centraal Alkmaar:

‘Als de wil er is om samen te werken is Mens Centraal daar een uitstekende ondersteuning bij.’ Tegelijkertijd heeft de dienstverlener direct een vollediger over­zicht van de situatie van de hulpzoekende zoals bij welke van de aangesloten hulpinstanties hij/zij al bekend is. Moet iemand worden doorgestuurd , dan kan met een druk op de knop met een andere hulpinstantie een afspraak worden gemaakt. ‘Voor goede dienstverlening is het heel belangrijk een goed overzicht te hebben,’ zegt Blokker. ‘Hoe completer de informatie is, hoe beter je hulp kunt bieden. Idealiter kan een hulpverlener bij een frontoffice direct in het systeem zien hoe het met diegene aan de andere kant van de balie is gesteld. Zover zijn we in Alkmaar helaas nog niet.’

Samenwerking Alkmaar werkt in Mens Centraal samen met de zeven andere gemeenten uit Noord-Kennemerland, waaronder Bergen en

22

Castricum. Voor alle jongeren uit de regio die bij het jongerenloket langskomen doet Alkmaar een brede intake op de domeinen werk, inkomen, opleiding, schulden, maar ook welzijn en huisvesting. Daarna wordt de aanvrager gericht door­verwezen naar een hulpinstantie, waar direct een afspraak wordt gemaakt. Als een jongere een inkomensondersteuning in het kader van de WIJ nodig heeft, dan wordt de gemeente waar de jongere woont, door een signaal in Mens Centraal daarvan op de hoogte gebracht. De woon­gemeente nodigt de jongere daarna uit om de inkomens­ toets uit te kunnen voeren. Vanaf het begin is het ROC Horizon College deel van de keten van Mens Centraal. Wanneer jongeren een studiekeuzetest willen afnemen, kan dat vanaf elke plek in de keten worden aangevraagd. Via het systeem worden alle bij de jongere betrokken professionals geïnformeerd over de resultaten van de ingezette acties en trajecten. Blokker: ‘Mens Centraal schept geen wil om samen te werken. Die moet er al zijn. En als die er is, dan biedt Mens Centraal daar uitstekende ondersteuning bij. Partners moeten binnen het project intensief samenwerken. Overal in de keten moet de noodzaak daarvan worden ingezien. Het invoeren van gegevens is bijvoorbeeld bij iedere stap in de keten nodig, zodat elke hulpverlener kan zien welk traject de klant al heeft doorlopen.’

Implementatie Voor iedere gemeente die de aanpak nu toepast, kan een regiocoach worden aan­gesteld. ‘Bij ons was hij gesubsidieerd, omdat wij in de pilot zaten. Ik raad iedere gemeente aan – zeker in het begin – de regiocoach in te huren. Tenzij je natuurlijk een goede projectleider in huis hebt die ervaring heeft met Mens Centraal, of als je bij een gemeente aansluiting zoekt die al met de Mens Centraal-aanpak werkt. Een andere tip: niet te groot beginnen. Begin met een kleine keten, die zich als een olievlek uitspreidt.’ In Alkmaar werkt Mens Centraal tot nu toe alleen op het jongerenloket. De keten van Mens Centraal wordt rondom jongeren de komende tijd voorzichtig uitgebreid. ‘Er wordt flink bezuinigd. Dat is jammer, want ik had graag gezien dat andere domeinen en andere doelgroepen ook bij Mens Centraal werden betrokken. Het kost geld en tijd, maar het levert ook wat op. Je bent veel minder tijd kwijt door de juiste dienstverlening gelijk op te starten, processen verlopen een stuk sneller, en uiteindelijk wordt de jongere beter geholpen. En dát is waar we het voor doen.’

Om gemeenten bij de besluitvorming over het toepassen van Mens Centraal te ondersteunen wordt door KING gewerkt aan een model kosten-batenanalyse die per gemeente kan worden ingezet.

Normen en hand­ vest verbeteren dienstverlening VNG heeft een model voor kwaliteitshandvesten gemaakt, waarin minimumbranchenormen voor dienst­ verlening zijn opgenomen. ‘Zo’n handvest is een enorm belangrijk instrument,’ vertelt Paul Vos, die het kwali­ teitshandvest in Eindhoven introduceerde. ‘Het maakt voor burgers en ondernemers heel concreet inzichtelijk wat ze kunnen ver­wachten, en ambtenaren weten precies aan welke verwachtingen ze moeten voldoen. Dat verbetert de dienstverlening.’

Prijs

Aansluiting van BAG op andere systemen nog niet ideaal Vlaardingen was de eerste gemeente met de BAG en zag als eerste de lusten maar ook de lasten. Hoofd Geo-informatie Albert Tieken: ‘Positief is dat wij de objecten die wij in een objectencartotheek aanmaken, kunnen koppelen aan de BAG. Een flexibele oplossing met veel mogelijkheden voor de toekomst. Wat ook positief is: de BAG-gegevens nemen we op in een ‘gegevenspakhuis’. Door de geometrie en het element tijd kunnen we daar GIS-analyses mee maken. Zo kunnen we bijvoorbeeld in beeld brengen wat de effecten van stedelijke vernieuwing zijn op leeftijdsopbouw en bevolkings­ samenstelling en hoe de aanwezigheid van voorzieningen voor ouderen zich ontwikkelt. Minder positief ben ik over de aansluiting van de BAG op de bestaande informatiesystemen. Dat werkt nog niet. Hier in Vlaardingen hebben we een houtje-touwtje oplossing bedacht om systemen draaiende te houden, maar dat is niet ideaal natuurlijk. De systemen van verschillende leveranciers zijn niet in staat om op basis van berichtenverkeer BAG-gegevens uit te wisselen. Iedere leverancier heeft ‘eigen koppelingen’ bedacht. Meestal op basis van datadistributie. Oude techniek die ook nog grote investeringen vergt van een gemeente. Wanneer er ergens in het stelsel iets mis gaat ontstaat het risico dat gegevens niet meer synchroon lopen. ‘Wanneer een stekker niet in een stop­contact past dan zeggen we meteen dat het apparaat niet voor ons land bestemd is. Wanneer een informatiesysteem niet aansluit op de BAG, dan zeggen we dat niet!’ Wat ontbreekt is een standaard, die voor alle systemen van toepassing is. Die standaard moet naar mijn mening met spoed ontwikkeld worden, dat is technisch zeker mogelijk. Hier ligt een rol voor KING. Een standaard vaststellen waaraan alle software­leveranciers zich conformeren. Er is wel haast geboden. De BAG moeten we vanaf juli 2011 verplicht gebruiken. Als er niets verandert, dan halen we als gemeenten nooit het rendement uit de BAG dat ons is voorgespiegeld.’

Vos heeft in Eindhoven twee jaar als manager Klant Contact Centrum samen met het programmateam dienstverlening aan het kwaliteitshandvest gewerkt. Inmiddels is hij bij dezelfde gemeente programma­ manager ‘Slim Werken’, maar kijkt tevreden terug. Kroon op zijn werk: het Eindhovens kwaliteits­handvest werd uitgeroepen tot het beste van het land (2010). Vos: ‘In de editie van 2011 spiegelen wij ons aan de minimum­branchenormen van de VNG. Je ziet dat wij op sommige punten onder, maar soms ook boven de norm scoren. In Eindhoven nemen wij binnen 20 seconden de telefoon op. De VNG geeft 25 seconden als minimumnorm. Zo hebben wij een extra hoofdstuk over dienst­verlening aan bedrijven toe­gevoegd, dat staat ook niet in de minimumnormen. Aan de andere kant garanderen wij niet dat we binnen een dag terugbellen, en dat moet volgens de norm weer wél. Daar werken wij nog aan.’

Film

‘Dienstverlenen doen we zo’ heet het Eindhovens handvest, dat zelfs op film werd gezet. ‘In die film wordt met eigen medewerkers in de hoofdrol binnen een paar minuten de clou van het hele handvest uit de doeken gedaan,’ vertelt Vos. ‘Iedere nieuwe werknemer krijgt hem te zien. Zo zorg je voor meer draagvlak van het handvest binnen de gemeente, het moet gaan leven in de hele organisatie.’

Resultaten op intranet

Op het Eindhovens intranet leeft het handvest in ieder geval wel. De prestaties op de werkvloer worden gemeten, en elke maand op intranet gepubliceerd. Zo kun je makkelijk zien of de telefoon op tijd wordt opgenomen, en of de gemeente snel genoeg op e-mails reageert. Maar: ‘Alleen normen opstellen en prestaties meten heeft geen zin,’ zegt Vos. ‘Je moet met adviezen komen voor ver­betering van je dienstverlening. Hiervoor blijven wij nadrukkelijk in gesprek met burgers, ondernemers en onze medewerkers. Daar leren we van. Want kwaliteit

maakt de gemeente niet alleen. Kwaliteit maken we samen. Daarna kun je weer meten of het heeft geholpen, en is de kwaliteitscirkel rond. Het heeft onze dienstverlening de afgelopen twee jaar een geweldige impuls gegeven.’

23

Twee gemeenten, één KCC De zelfstandige gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel werken op diverse terreinen samen, onder andere op het gebied van dienst­verlening. De gemeenten zijn ongeveer even groot (Achtkarspelen 28.000 inwoners en Tytsjerksteradiel 32.000 inwoners) en hebben hetzelfde hoge ambitieniveau als het om klantgerichtheid en dienstverlening gaat. Achtkarspelen won in 2009 de prijs voor het beste kwaliteitshandsvest; Tytsjerksteradiel hanteert dezelfde normen sinds februari 2011. Programmamanager Willy Roelsma is voor beide gemeenten verantwoordelijk voor de inrichting van het gezamenlijke KCC.

erachter te gaan staan. Voor de medewerkers was de ontwikkelingsgerichte aanpak van belang. We betrekken medewerkers van het KCC en van de vakafdelingen bij het proces. Zo krijgen we meer kennis, meer ideeën en meer draagvlak.‘

Betrokkenheid

Eén systeem

‘Met het KCC kunnen we de kwaliteit van de dienstverlening verhogen en de efficiency verbeteren. Dit waren vooral voor het bestuur argumenten om

‘Tytsjerksteradiel had nog geen keuze gemaakt voor een KCC-portaal en heeft gekozen voor de leverancier van de Achtkarspelen. Deze gemeente partici-

peerde inmiddels in een ontwikkelgroep voor een KCC-portaal, dat per 1 april 2011 draait. De KCC-medewerkers kunnen dan de klantvragen registeren, informatie verstrekken vanuit de gekoppelde kennisbank in het KCC-portaal, afspraken maken voor Burgerzaken en WMO en telefoonnotities maken. De uitrol van de 2e fase is in voorbereiding. Begin 2011 lag over het KCC al een onderzoeksrapport op tafel. Daar zagen we direct aanknopingspunten voor verbetering in. Onder meer op het gebied van openingstijden, op afspraak werken, een account manager voor bedrijven en e-dienstver­ lening.’

Kennisbank ‘Tijdens de ontwikkeling van het KCC kijken we tegelijkertijd kritisch naar alle formulieren. Welke zijn nodig? Zijn ze duidelijk? Zijn ze goed leesbaar? We willen het de burgers en de bedrijven zo makkelijk mogelijk maken. We hebben een landelijke kennisbank gekocht en aangepast aan onze situatie. De prioriteit met de huidige content is de aanvraag en afhandeling van de 25 meest gevraagde producten, ofwel 80% van onze dienst­ verlening.‘

Willy Roelsma

‘We willen het de burgers en bedrijven zo makkelijk mogelijk maken.’ 24

Ambtenaar wordt dienstverlener Oss is in 2002 begonnen met het herinrichten van de werkprocessen vanuit een concernvisie op organisatieontwikkeling en dienstverlening, waarin de burger centraal staat. Oss ontwikkelt haar gemeentelijke organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening verder en ziet dit als een continu proces. Hierbij zijn medewerkers van KING ingeschakeld. Oss wil én betere dienstverlening én bezuinigen. Directeur Dienst Publieks­ zaken Lia Berben: ‘Dat lukt alleen door slimmer te werken en de efficiency en de effectiviteit te verhogen. Je kunt werken aan processen en systemen, maar als de medewerkers zich niet ontwikkelen, ziet Lia Berben

‘De buitenwereld naar binnen brengen.’

de burger geen verbetering. Want om de medewerkers draait het tenslotte. Daarom luisteren we goed naar hen om te ontdekken wat hen raakt en beweegt. De ontwikkeling van ambtenaar naar dienstverlener is een grote cultuur­ omslag, we veranderen dan ook stapje voor stapje.’

Samen zoekend leren De aanpak van Oss kenmerkt zich door het werken vanuit het perspectief van de klant en dit steeds als vertrekpunt te nemen bij alle [verbeter]activiteiten. Lia Berben: ‘We zijn samen gaan leren en verbeteren door een experiment met kleine groepen klanten. We hebben elkaar klantverhalen verteld om bewust te worden van de waarden van waaruit onze mensen werken. Onze leidinggevenden werken op basis van vertrouwen in de potentie en de intentie van de medewerkers. Er is vertrouwen in een goede afloop: door elkaar eerlijk aan te spreken en samen zoekend te leren, door eerlijk

en duidelijk te zijn, door ruimte te geven én te sturen, door los te laten én mee te bewegen. Een resultaat van dit proces is de invoering van casemanagement. Klanten met complexe en meervoudige vragen hebben nu één aanspreekpunt. De visie op dienstverlening biedt een gezamenlijk referentiekader voor de gehele dienst en medewerkers ontwikkelen een klantgerichte werkhouding.’

Wie maken het verschil? ‘Oss werkt consequent aan het centraal stellen van het perspectief van de klant in hun dienstverlening. Zij kiezen daarbij niet voor de gemakkelijkste weg,’ zegt Monique Jongerius, Afdelingshoofd Bestuurskracht bij KING. ‘Zij hebben ervaren en weten dat voor toekomst­ bestendige kwalitatieve dienstverlening medewerkers het verschil maken. Het maakt de investering de moeite waard en alle Ossenaren hebben hier baat bij.’

waarstaatjegemeente.nl 9 24 17

Aantal gemeenten met een of meerdere kwaliteits­ handvesten, onderverdeeld naar gemeente grootte < 25.000 inwoners 25.000 - 50.000 inwoners 50.000 - 100.000 inwoners > 100.000 inwoners

37 Bron: Waarstaatjegemeente.nl, 2010 (gemeentelijk zelfonderzoek) 87 van de 149 deelnemers aan het zelfonderzoek hebben één of meer kwaliteitshandvesten (58% van de deelnemende gemeenten). Eind 2010 hadden in totaal 155 gemeenten een gemeentelijk kwaliteitshandvest (bron: Burgerlink 2010).

25

Overheidsbrede Contentcollectie

Bestuurskrachtvoer De gemeente Beesel zoekt de juiste samenwerking met inwoners, bedrijven, organisaties, verenigingen en mede-overheden om de gemeen­ telijke dienstverlening zo bereikbaar en toegankelijk mogelijk te maken. Esther van Herpen, beleidsadviseur Strategie: ‘Beesel is proefgemeente voor een door KING ontwikkelde procesaanpak op het gebied van bestuurskracht. Daarin staat de cyclus van leren en verbeteren centraal. Er wordt aandacht besteed aan opgaven en ambities van de gemeente, samenwerking met maatschappelijke organisaties en participatie.’ ‘In dit kader genereren wij objectieve gegevens over bijvoorbeeld de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en onderzoeken wij hoe onze burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties daarover denken. Over de overeenkomsten en verschillen voeren wij een brede discussie in workshops. Vervolgens stellen wij verbeterpunten op, die doorwerken in de formulering van onze maatschappelijke opgaven, onze ambities, onze werkprocessen, samenwerking en participatie. Wij zijn ervan overtuigd dat we met deze aanpak onze dienstverlening kunnen aanscherpen en aanpassen aan de wensen van onze gemeenschap.’

Vertrouwen is de basis ‘Een voorbeeld is de deregulering van onze subsidieverordening. Wij hebben als gemeente geredeneerd vanuit de behoefte van de burger en dat gecombineerd met onze ambitie om betere dienstverlening te bieden en de efficiency te verhogen. Verenigingen hoeven nu veel minder gegevens aan te leveren bij de aanvraag van reguliere subsidies en bij de verantwoording. We werken vanuit het principe van vertrouwen. Uit de evaluatie blijkt dat de verenigingen deze aanpak zeer waarderen. Bij het evenementenbeleid werken we met een meldingensysteem. Aan de hand van een eenvoudige beslis-

26

boom kunnen burgers zelf kijken aan welke voorschriften ze moeten voldoen om een evenement te organiseren. Alleen voor evenementen met meer dan duizend bezoekers is een vergunning nodig. ‘

Resultaten en succesfactoren ‘Verbeterpunten die uit de workshops kwamen, zijn dat Beesel keuzen en prioriteiten beter kan motiveren en terugkoppelen naar de gemeenschap. En over goede resultaten die we behaald hebben, kunnen we beter communiceren. Sterke punten van Beesel zijn de korte lijnen en een organisatiecultuur waar zelfstandigheid, creativiteit en durf centaal staan. Beesel is een hechte samenleving met betrokken inwoners en bedrijven, die van aanpakken weten. Een goede uitgangspositie om de komende jaren te groeien naar een regierol met veel verantwoordelijkheden in de gemeenschap. ‘

Denken vanuit de maatschappij Evert Wolters, adviseur bestuurskracht bij KING en betrokken bij de pilot in Beesel: ‘Goede dienstverlening is ook altijd een zaak van houding en gedrag. Wij stimuleren gemeenten om zich te openen naar buiten. Om niet vanuit zichzelf, maar vanuit de maatschappij te denken. Dat zag ik gebeuren in de workshops. De insteek bij het herinrichten van een straat verschoof van draagvlak naar de gewenste kwaliteit. De gemeente betrekt de samenleving niet meer primair voor draagvlak maar om samen met burgers en maatschappelijke organisaties problemen en uitdagingen beter op te pakken. Beesel vertaalt dit in een actieplan dat doorwerkt naar gemeentelijke dienstverlening. Zo concreet kan bestuurskracht worden.’

Esther van Herpen

‘Beesel gebruikt bestaande krachten.’

‘Wie meer weet, kan betere service bieden’ Dat de OverheidsBrede Contentcollectie er komt, staat vast voor Marcel van Zon, sectorhoofd KCC in de gemeente Zaan­ stad ‘Er wordt gewerkt aan de technische koppeling en zodra die in orde is, gaan we met OBC van start. We moeten naar niveau 5 van ‘Antwoord©’ door onder meer beter samen te werken en kosten te besparen. De Contentcollectie is een verzameling van meest gestelde vragen en antwoorden over de hele overheid en die gebruiken we om invulling te geven aan onze rol van eerste overheid, om de efficiency te verbeteren en de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Ik denk dat de verdieping en variëteit die de OBC met zich meebrengt tevens goed is voor het werkplezier. Natuurlijk kunnen we het niet in één keer volledig implementeren, we hebben het plan om het in delen op te pakken, bijvoorbeeld eerst Burgerzaken, dan Postbus 51, RDW, Studiefinanciering en dergelijke. Deze content missen we nu nog maar zodra we die hebben, kunnen we per definitie de burger beter bedienen. Naar mijn overtuiging gaat de content substantieel bijdragen in het vraaggericht ontsluiten. Belangrijk is dat de content altijd actueel is, dat er redactioneel overleg plaatsvindt en dat de content gelijke tred houdt met mutaties in de wet- en regelgeving. De uitspraak ‘First learn to stand, than learn to fly’ is wat mij betreft goed van toepassing op het proces dat OBC doormaakt. Het is in ontwikkeling en kinderziekten zijn onvermijdelijk. Daarom is het van belang dat we samen doorzetten, de moed niet opgeven en bereid blijven om van elkaar te leren. Daardoor kunnen we efficiënter werken en een betere dienstverlening bieden.’

Almere  Frequente metingen maken sneller bijsturen mogelijk. Dat blijkt in Almere waar maandelijks gemeten wordt hoe tevreden klanten zijn over het KCC. Circa 9 van de 10 klanten van de Balie Identiteit & Reizen zijn tevreden of zeer tevreden en vinden de wachttijden niet te lang. Er is een verschil tussen klanten met en zonder afspraak. Zonder afspraak is 87% tevreden over de wachttijd, met afspraak is 84% tevreden over de wachttijd. Dat kan beter, vindt het MT KCC, en maakt daar werk van. Dat gebeurt in een continu en cyclisch leer- en verbeterproces van meten, analyseren, maatregelen nemen, opnieuw meten en zo verder.

Waardering overheidsdienstverlening Gemiddeld rapportcijfer 2010

2009

2008

Keten van overheidsorganisaties

6,7

6,6

6,7

Individuele organisaties

6,9

6,9

7,0

Overheid in zijn geheel

6,5

6,4

6,4

* De waardering in 2010 wijkt significant af ten opzichte van 2009 en 2008. Bron: Onderzoek naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening | C6996 | TNS NIPO | September 2010

Wat wil de burger Aan de basisvoorwaarden voor gemeentelijke dienstverlening wordt al relatief goed voldaan. Het gaat om zaken als vriendelijkheid, aandacht, (digitale) betrouwbaarheid, doorlooptijd, vindbaarheid en het gemakkelijk eenmalig aanleveren van persoonlijke gegevens. Deze zaken hebben geen groot effect op het eindoordeel. De burger verwacht dat deze zaken goed op orde zijn. De tevredenheid van de burger wordt echt groter als de ambtenaar verder kijkt dan de gestelde vraag, zijn eigen kennis en vaardigheden goed inschat en daarnaar handelt, proactief oplossingen aandraagt, de burger betrekt en op de hoogte houdt. Tenzij een collega de vraag beter kan beantwoorden, verwijst hij dus niet door. Bron: Gemeenteambtenaren leggen andere prioriteiten dan burgers. Onderzoek TNS NIPO 2010, Peter Kanne, in opdracht van Logica Nederland.

Al twee jaar beste digitale dienstverlener* De zoekmachine op www.denhaag.nl werkt uitste­ kend, de meeste diensten voor bewoners en bedrij­ ven worden digitaal aangeboden. Jeroen van Els, afdelingsmanager informatievoorziening bij Publiekszaken van de gemeente Den Haag, ver­ klaart het succes van het Haagse stadsportaal.

Zoekmachine ‘In 2009 is onze nieuwe site gelanceerd. Een onderdeel is het digitale loket. Bij de ontwikkeling van de site hebben we veel aandacht besteed aan search engine optimi­zation. Producten en diensten zijn goed vindbaar via Google en onze eigen zoekmachine. Als iemand bijvoorbeeld een parkeervergunning wil aanvragen, toetst hij vaak ‘parkeerver­gunning Den Haag’ in een zoekmachine. Ik wil dan dat hij direct op de pagina over parkeer­vergunningen van de gemeente terechtkomt. Commerciële bedrijven spelen daar al langer op in.‘ Jeroen van Els

‘Via de website kan je de afhande­ ling van het bezwaarschrift volgen.’ Verwachtingen ‘Ook bij transparantie van processen loopt de overheid soms achter op de commerciële sites. Daarom werken we aan het transparant maken van onze dienstver­lening via de site. Als iemand een bezwaar­schrift indient, kan hij via de website volgen hoe het met de afhandeling staat. Bedrijven bieden dit al jaren aan. Ik kan mij nauwelijks nog voorstellen dat ik een acceptgiro onderteken. Dat gaat tegenwoordig heel gemakkelijk via internet. Burgers verwachten dit soort diensten ook van de overheid.’

*benchmark digitale dienstverlening 2009 en 2010, Ernst & Young

27

Colofon Het magazine Succes met dienstverlening is een uitgave van de VNG • MEI 2011 • Met dank aan de gemeenten die een bijdrage hebben geleverd aan de inhoud van dit magazine • Vormgeving, tekst en productie Berg Kleijn Communicatie, Den Haag Drukwerk Oranje van Loon, Den Haag • www.vng.nl

28