Strategisch Management

Young Professional MBA - Strategisch Management Inleiding

1

Strategisch Management Inleiding Volgens Van Dale is de originele betekenis van strategie: “De kunst van oorlogvoering, met name voor zover deze bestaat uit het maken van plannen voor bewegingen op grote schaal; De strategie heeft tot taak, telkens in overeenstemming met de omstandigheden, het algemene doel van de oorlogshandelingen te bepalen.” Nu staan in deze core course natuurlijk niet de plannen voor bewegingen van legers centraal, maar die van organisaties; zowel ‘profit’ als ‘not-for-profit’-organisaties. Dat het belangrijk is voor organisaties om telkens in overeenstemming met de omstandigheden het algemene doel van hun handelingen te bepalen staat niet ter discussie. Organisaties bezinnen zich op hun toekomstig functioneren in turbulente markten. Deze herbezinning wordt vooral ingegeven door ontwikkelingen als toenemende concurrentie in de markt en in het distributiekanaal, een meer kritische klant, sterk gewijzigde regelgeving, andersoortige overheidsinvloeden, globalisering, nieuwe informatietechnologieën, alliantievorming en overnames. Wat deze strategieën dan moeten zijn en hoe ze ontwikkeld en ingevoerd moeten worden, staat wel ter discussie. Welke strategieën garanderen succes op de langere termijn? Waar bestaat een strategie eigenlijk uit? Hebben plannen nog wel nut in een zo hectische wereld? Hoe krijg je de strategie ‘verkocht’? Hoe kun je ervoor zorgen dat gemaakte keuzes ook een leidraad voor handelen worden? Deze studiewijzer bestaat uit drie onderdelen met achtereenvolgens de titels “Visie”, “Instrumenten” en “Integratie”. Het onderdeel “Visie” behandelt de inhoud en toegevoegde waarde van verschillende soorten van strategieën: concernstrategie, concurrentiestrategie, strategie voor non-profit organisaties en samenwerkingsstrategie. In het onderdeel “Instrumenten” wordt allereerst aandacht besteed aan de wijze waarop strategieën tot stand kunnen komen. Naast de meer traditionele manier van strategieontwikkeling, komen hierbij ook alternatieve wijzen aan bod. Verder wordt in het onderdeel “Instrumenten” ingegaan op een aantal strategische onderwerpen, zoals: succesvolle organisaties, innovatie en duurzaam ondernemen. Het laatste onderdeel “Integratie” behandelt de wijze waarop een strategie ten uitvoer gebracht kan worden. In alle drie de onderdelen staat de praktische toepasbaarheid voorop. De deelnemer dient zich dan ook voortdurend af te vragen: • • •

wat hij/zij wil leren hoe hij/zij het geleerde kan toepassen op zijn/haar eigen situatie wat hij/zij in verband hiermee heeft geleerd.

Het is belangrijk dat de deelnemers de antwoorden op deze vragen kernachtig formuleren en op schrift stellen (bijvoorbeeld in het “logboek”). De drie onderdelen zijn telkens opgesplitst in: • • •

huisactiviteiten die de deelnemer alleen doet subsetactiviteiten die met enkele andere deelnemers moeten worden gedaan een plenaire activiteit die onder begeleiding van de docent gebeurt.

Young Professional MBA - Strategisch Management Inleiding

2

Huisactiviteiten De huisactiviteiten bestaan uit activiteiten die ook vele vragen bevatten. Deze vragen zijn bedoeld om de deelnemer enigszins te sturen bij wat hij/zij wil leren. Het is in verband met de eigen werksituatie echter ook zeer belangrijk dat hij/zij zelf tot het stellen van de juiste vragen komt. Deze kunnen evenzeer in de subset of plenair besproken worden. Tijdens de huisactiviteiten wordt voortdurend gevraagd een bepaalde hoeveelheid teksten te lezen. Het is niet primair de bedoeling dat de deelnemers deze teksten diepgaand analyseren. Academische kennis is immers niet het doel. Een selectieve lezing en bestudering van wat de deelnemer belangrijk vindt voor zijn/haar eigen situatie is daarom in het algemeen afdoende. Waar nodig wordt bij de specificatie van de activiteiten aangegeven welke passages zeer belangrijk zijn. Subsetactiviteiten De subsetactiviteiten slaan voor het grootste gedeelte terug op de huisactiviteiten. Steeds wordt duidelijk aangegeven welke huisactiviteit bij welke subsetactiviteit past. Per onderdeel is er steeds een aantal subsetactiviteiten. Bij deze activiteiten staat de gedachtewisseling met andere deelnemers centraal. Gezamenlijk wordt getracht inzicht te krijgen in de materie, in bepaalde problemen die zich aandienen en in praktische mogelijkheden om de gang van zaken in de eigen organisatie te verbeteren. Plenaire activiteiten Er is per onderdeel steeds 1 plenaire activiteit. Deze wordt voorbereid door de huisactiviteiten en subsetactiviteiten. De deelnemers dienen door de huis- en subsetactiviteiten tot het stellen van belangrijke en goede vragen te komen, die dan tijdens de plenaire bijeenkomst door de docent zullen worden besproken. Deze vragen moeten van te voren opgestuurd worden aan de docent en de set adviser. Het is zeer belangrijk dat de deelnemers aantekeningen maken bij de uitvoering van de huis- en subsetactiviteiten. Het verdient aanbeveling deze op te schrijven in het “logboek”, waaruit men later bij de uitvoering van het Action Learning Project (ALP), dat de core course afsluit, kan putten. Er is voortdurend naar gestreefd de activiteiten zo te formuleren dat zij een direct antwoord bieden op vragen die van belang zouden kunnen zijn bij de uitvoering van het ALP. Natuurlijk kunnen de deelnemers als zij dat nodig vinden ook zelf tot het formuleren van vragen overgaan.

Young Professional MBA - Strategisch Management Visie

3

Visie Inleiding Dit deel van de core course behandelt de inhoud en toegevoegde waarde van strategie. Allereerst wordt ingegaan op de betekenis van strategie. Daarna wordt ingegaan op drie verschillende soorten van strategie: concernstrategie, concurrentiestrategie en strategie voor non-profit organisaties. Dit deel besluit met de wijze waarop ondernemingen verschillende vormen van samenwerking kunnen nastreven. Bereidt u op deze core course voor door de volgende vragen te beantwoorden en in uw logboek daarvan verslag te doen: 1. Geef aan wat de strategie van uw organisatie dan wel het organisatie onderdeel of afdeling is. Bent u bij het opzetten van de strategie betrokken geweest? Zo ja, in welke mate? 2. Wat vindt u van de strategie? 3. Wat wilt u leren van deze core course? Maak aantekeningen in uw “logboek”. Huisactiviteiten Betekenis van strategie Lees paragraaf 1.1 Het begrip strategie gedefinieerd uit “Ondernemingsstrategie” van S. Douma. De in deze paragraaf besproken onderwerpen zijn wellicht al bekend van het Algemeen Management Programma of van andere core courses. Er wordt een definitie van strategie gegeven, waarin de volgende vijf punten centraal staan: - een strategie is niets anders dan een plan - dat plan heeft betrekking op de lange termijn - de strategie van een organisatie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving - de strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken - de strategie geeft ook aan met welke middelen en langs welke wegen men die doelstellingen wil bereiken. 4. Beschrijft de definitie van Douma ook de betekenis die in uw organisatie aan strategie wordt gehecht? Leg uit waarom (niet). 5. Mintzberg onderscheidt geplande en spontane strategie. Kunt u aangeven welke strategieën zich in uw organisatie spontaan hebben ontwikkeld? Beargumenteer uw antwoord. 6. Douma beweert dat het bij strategische beslissingen beslissingen” gaat. Op p. 16 en 17 beargumenteert hij redenering overtuigend? Als strategische beslissingen per zijn, wordt dan een strategie niet zeer inflexibel? Hoe strategische beslissingen in uw organisatie?

om “onherroepelijke dit. Vindt u Douma’s definitie onherroepelijk onherroepelijk bleken

7. Tijdens zeer hectische perioden (zoals het hoogtepunt van de internethype) wordt vaak beweerd dat door de snelheid van veranderingen in de markt, strategieën gezien hun langere termijn oriëntatie niet mogelijk en nodig zijn. Bent u het met deze stelling eens? Zou uw organisatie het de afgelopen jaren zonder strategie toe hebben gekund?


4

Lees: hoofdstuk 2: De doelstellingen van de onderneming uit “Ondernemingsstrategie” van Douma en het artikel “Visieontwikkeling: een noodzakelijk kwaad?” van Hans van der Loo. 8. Beschrijf de visie van uw organisatie aan de hand van de vier onderdelen voor een complete visie: hoger doel, kernwaarden, gewaagd doel en kernkwaliteiten. Geef uw mening over de inhoudelijke kwaliteit van de visie van uw organisatie. Gebruik hierbij de vijf verschillende functies die een visie kan vervullen (zin- en betekenisgevend, richtinggevend, bindend, energetisch en excellerend). In welke mate voldoet het aan de basiskwaliteitscriteria: Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt (AMORE)? 9. Beschrijf een visie voor uw organisatie(-onderdeel) die naar uw oordeel beter voldoet en check bij uw collega’s of dit inderdaad het geval is. In hoeverre is deze visie onderscheidend van de visies van andere organisaties in uw branche? 10. Douma betoogt in hoofdstuk 2 van “Ondernemingsstrategie” dat men een hiërarchie van strategische doelstellingen (hoofddoelstellingen, basisdoelstellingen en subdoelstellingen) kan opstellen die een groot deel van wat ondernemingen nastreven afdekt. Daarbij is een doel op een lager niveau een middel om een doel op een hoger niveau te bereiken. In figuur 2.1 (p. 48) wordt deze hiërarchie weergegeven. Kunt u met behulp van deze figuur een hiërarchie van de doelstellingen van uw eigen organisatie opstellen? Is Douma’s hiërarchisering van doelen bruikbaar voor uw organisatie? 11. In §2.7 noemt Douma een aantal criteria waaraan volgens hem goede doelstellingen moeten voldoen. Voldoen de doelstellingen van uw organisatie(-onderdeel) aan deze criteria? In hoeverre bent u het met Douma eens over de essentie van deze criteria? 12. Bekijk nogmaals de (totale) strategie van uw organisatie(-onderdeel), zoals u die heeft omschreven bij vraag 1. Bedenk nogmaals hoe deze strategie tot stand is gekomen en beschrijf nu opnieuw en beknopt oordeel over deze strategie. Concernstrategie Lees paragraaf 1.2: Niveaus van strategieformulering en hoofdstuk 7: Concernstrategie: samenstelling van de portfolio uit “Ondernemingsstrategie” van Douma. Zoals Douma het formuleert is de centrale vraag bij een concernstrategie wat voor zin het heeft om een aantal zelfstandige ondernemingen onder gemeenschappelijk eigendom te brengen. De grootte van het concernvoordeel wordt volgens Douma bepaald door vier factoren: - samenstelling van de portfolio - structuur en de besturing van het concern - concernkosten - manier van toetreden. Vervolgens beschrijft Douma vijf expansiestrategieën die de samenstelling van de portfolio beïnvloeden: - horizontale expansie in eigen land - horizontale multinationalisatie - verticale integratie - verwante diversificatie - niet-verwante diversificatie.


5

13. In hoeverre is er in uw organisatie sprake van een concern en een concernstrategie? Indien er geen sprake is van een concern, wordt u gevraagd de vragen over dit onderwerp te beantwoorden vanuit de veronderstelling dat u wel uitmaakt van een concern en u aangeeft hoe u dit ingevuld zou willen zien. 14. Geef aan de hand van de vier door Douma genoemde factoren aan op welke wijze het concern voordeel weet te bereiken. Bent u van mening dat dit voordeel groter zou kunnen zijn? Beargumenteer uw antwoord. 15. Beschrijf met welke expansiestrategieën uw concern de portfolio aan business untis heeft bepaald. Geef daarbij aan welke van de door Douma genoemde voor- en nadelen van de expansiestrategieën in uw situatie opgeld doen en waarom. Lees het artikel “Verticale en horizontale synergie in MultiBusiness Multinationals” van Pieter Klaas Jagersma. In dit artikel geeft Jagersma aan dat door een aantal trends de toegevoegde waarde van Corporate Centers (CC’s) onder druk staan. Deze toegevoegde waarde moet komen uit het realiseren van verticale synergie en door het realiseren van horizontale strategie. Meer specifiek onderscheidt Jagersma vier specifieke rollen voor het CC: - het entameren van nieuwe activiteiten die productieve, winstgevende mogelijkheden tot gevolg hebben - het coördineren van activiteiten (of wel business units en divisies) ten behoeve van het versterken van de concurrentiepositie - het integreren van verschillende activiteiten - het alloceren van financiële en menselijke middelen. De oriëntatie van een CC kan daarbij etnocentrisch, polycentrisch, regiocentrisch of geocentrisch zijn. Hierbij komt een polycentrische oriëntatie (lokale omgeving centraal) het meeste voor, met soms een overgang naar een regiocentrische oriëntatie. De mate waarin een onderneming internationaal actief is, of te wel in welk stadium van groei het zich bevindt, bepaalt in sterke mate de rol van het CC. In het beginstadium is dit ‘alloceren’ en ‘entameren’. Bij groei wordt de bemoeienis vanuit het CC sterker, met inmenging op het vlak van de operationele en functionele strategievorming van de business units. ‘Integratie’ staat hierbij centraal. Tijdens het volwassenheidsstadium is het belang van structuur en stabiliteit groot. De coördinerende rol van het CC werpt in deze fase vruchten af. Een polycentrische oriëntatie frustreert de ‘integrerende’ en ‘coördinerende’ rol van een CC. Bij een regiocentrische oriëntatie staat en coördinatie- en controlvraagstuk bij CC’s centraal. 16. Geef aan in welk stadium van groei uw concern zich bevindt. Bent u het eens met de specifieke rol voor een CC die Jagersma voor dit groeistadium aangeeft? Geef aan welke rol/rollen het CC in uw concern met name vervult. 17. Beschrijf de oriëntatie van uw concern. Beargumenteer of deze past bij één van de vier door Jagersma beschreven oriëntaties. Geef aan in hoeverre deze oriëntatie de bij de vorige genoemde specifieke rol(len) van het CC beïnvloedt. Heeft/hebben deze rol(len) hierdoor meer of minder toegevoegde waarde en welke andere rollen zijn door deze oriëntatie mogelijk ook belangrijk geworden?


6

18. Zoals de auteur ook vermeld, staat de toegevoegde waarde van een CC vaak ter discussie. Noem de drie belangrijkste sterke en zwakke punten van uw CC en geef aan op welke wijze het CC haar toegevoegde waarde zou kunnen verhogen. Lees het artikel “Diagnosemodel voor het herontwerp van topstructuren” van dr. A.M.M. Vijverberg. Het diagnosemodel dat deze auteur beschrijft, is een instrument voor de analyse van de topstructuur van industriële concerns. Binnen het diagnosemodel worden vier configuraties of inrichtingsvormen onderscheiden. Deze inrichtingsvormen zijn ‘ideaaltypen’ met een eigen interne logica. Ze worden elk aangeduid met een kermisattractie. De attracties die worden opgevoerd zijn: de Botsauto, de Zweefmodel, de Turbo Polyp (een soort ‘dubbele’ inktvis of poliep) en de Python (ook wel ‘monorail’ of achtbaan genoemd). In tabel 5 op pagina 10 wordt een samenvatting gegeven van de opvallendste kenmerken van deze inrichtingsvormen.

19. Geef aan welke van de vier inrichtingsvormen het meest van toepassing is op uw concern. Beargumenteer uw antwoord. 20. Bij de vragen bij het vorige artikel heeft u aangegeven welke van de specifieke rollen van een CC met name voor uw concern van toepassing zijn. Beschrijf in hoeverre deze rollen passen bij de in de vorige vraag aangegeven inrichtingsvorm. Waarin zitten met name de overeenkomsten en verschillen. 21. Welke kermisattractie zou u kiezen om de inrichtingsvorm van uw concern te beschrijven?

Concurrentiestrategie Lees hoofdstuk 5: Concurrentiestrategieën uit “Ondernemingsstrategie” van Douma. Douma benadrukt in de inleiding nog eens dat de rentabiliteit van een onderneming uit twee componenten bestaat: de gemiddelde rentabiliteit van de bedrijfstak en het verschil per bedrijf ten opzichte van dit gemiddelde. Dit inzicht is zeer bruikbaar bij de bespreking van wat volgt. Een strategie die erop gericht is de rentabiliteit van de gehele bedrijfstak te verhogen noemt men “concurrentieverminderend”; een strategie die erop gericht is de rentabiliteit van het bedrijf te vergroten noemt men “positieverbeterend”. 22. Wat is uw mening over het huidige concurrentieniveau in uw branche? Is deze hoog (hyperconcurrentie), gemiddeld of laag? Beargumenteer uw antwoord met duidelijke voorbeelden. 23. Koos uw organisatie(-onderdeel) in het verleden voor een strategie van de laagste kosten (5.1) of voor een strategie voor kwaliteitsleiderschap (5.2)? Of koos ze beide? Welke redenen had ze daarvoor? 24. Welke strategie heeft in uw organisatie altijd de voorkeur gehad? Is dat terecht? Geef argumenten. 25. In hoeverre kunt u zeggen dat uw organisatie een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft?


7

26. Michael Porter betoogt in zijn boeken “Competitive Strategy” en “Competitive Advantage” dat ondernemingen - om hun positie te verbeteren - moeten kiezen voor ofwel een strategie van de laagste kosten ofwel voor een strategie van produktdifferentiatie. Bent u het eens met deze tweedeling? Beargumenteer uw antwoord. 27. In hun boek “De discipline van marktleiders: Kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt” (Schiedam: Scriptum, 1995) geven Treacy en Wiersema aan dat ondernemingen kunnen kiezen uit drie basisstrategieën: operational excellence (gebaseerd op de lage kosten als toegevoegde waarde voor de klant), product leadership (gebaseerd op productkwaliteit en - assortiment als toegevoegde waarde voor de klant) en customer intimacy (partnerschap als toegevoegde waarde voor de klant). Ziet u deze drie strategieën in overeenstemming of in tegenspraak met de twee basisstrategieën van Porter? Beargumenteer uw antwoord. Geef aan welke ondernemingen in uw branche gekozen hebben voor operational excellence, welke voor product leadership en welke voor customer intimacy. Welke indeling heeft uw voorkeur? 28. Bestaat er in uw organisatie voldoende kennis over beïnvloedende weten regelgeving als de Wet op de Mededinging? Is deze wet eigenlijk wel relevant voor uw organisatie? Welke andere wetten beïnvloeden het handelen van uw organisatie? 29. Geef aan welke toetredingsdrempels in uw branche aanwezig zijn en probeer ze te rubriceren. 30. Het is voor potentiële nieuwkomers vaak moeilijk om de barrières te slechten, omdat zij vaak bepaalde voordelen voor de zittende ondernemingen impliceren. Welke voordelen denkt men in uw branche te behalen met de (al dan niet door de bedrijfstak zelf) opgeworpen toetredingsbarrières? 31. Kunt u nagaan of de potentiële concurrentie dit ook denkt? Ga na welke kenmerken de potentiële toetreders hebben. Vanuit welke hoek valt de meeste concurrentie te verwachten? 32. Kwam het al eens voor dat uw organisatie zich uit een bepaalde markt terugtrok? Zo ja, waarom? Welke drempels deden zich daarbij voor? (Waren deze mentaal van aard of betrof het meer materiële drempels?) Kunt u achteraf zeggen dat men zich op tijd heeft teruggetrokken? Geef argumenten.

Strategie voor non-profit organisaties De specifieke omstandigheden waarbinnen overheidsorganisaties en non-profit organisaties opereren, maakt dat ook de strategie voor dit soort organisaties een aantal specifieke kenmerken kent. Voor non-profit organisaties is allereerst vaak de klant minder eenduidig gedefinieerd dan bij profit organisaties. De klant is vaak geen vrijwillige afnemer van de producten en/of diensten en de non-profit organisatie heeft vaak een algemener belang te dienen dan dat van één klant of één groep klanten. Verder kunnen non-profit organisaties zich vaak niet focussen op een beperkt aantal kerntaken. Naast het uitvoeren van wettelijke taken moeten zij in het algemeen ook voldoen aan maatschappelijke wensen en hebben zij mogelijk te maken met politieke prioriteiten. Doordat de staatkundige en politieke rationaliteit vaak belangrijker is dan de technische en economische, is de aansturing van de prestaties minder eenduidig. Lees het artikel “De ontwikkeling van New Public Management in Nederland” van Tom Groot en Tjerk Budding.


8

In dit artikel wordt beschreven dat de theoretische oriëntaties over overheidsorganisatie en non-profit organisaties gegroepeerd kunnen worden in drie brede categorieën: (neo)klassieke bestuurskunde, management wetenschappen en nieuwe institutionele economie. 33. Beschrijf in welke mate u bekend bent met de organisatie van overheidsorganisaties en non-profit organisaties. Welke van de drie genoemde theoretische oriëntaties benadert volgens u het beste de aard van dit soort organisaties in Nederland? 34. Volgens de oriëntatie van de managementwetenschappen zou een overheidsorganisatie en non-profit organisatie op dezelfde wijze bestuurd kunnen worden als een profit organisatie. Betekent dit volgens u dat ook de strategieën van profit organisaties voor overheidsorganisaties en non-profit organisaties van toepassing kunnen zijn? Ga bij uw antwoord in op de beschreven verschillen in omstandigheden voor overheidsorganisaties en non-profit organisaties. 35. Welke kenmerken heeft strategie voor overheidsorganisaties en non-profit organisaties bij de andere twee oriëntaties: (neo-)klassieke bestuurskunde en nieuwe institutionele economie? 36. In het artikel wordt met name aandacht besteed aan de hervormingen op het gebied van planning & control en op het vlak van externe verslaglegging. Zouden de veranderingen binnen overheidsorganisaties en non-profit organisaties met name op deze twee gebieden gericht moeten zijn?

Samenwerkingsstrategie Lees 6.1 Fusies en overnames en 6.2: Strategische allianties uit “Ondernemingsstrategie” van Douma. Lees ook het artikel “Rules of Engagement” van B. Backers en V. Veenhof MSC MBA. In de meeste branches wordt niet alleen geconcurreerd, maar er wordt ook (steeds meer) samengewerkt. Na jaren van fusies en overnames ter verhoging van de aandeelhouderswaarde zijn strategische allianties de laatste jaren steeds belangrijker geworden. 37. Geef aan bij welke fusies, overnames en allianties uw organisatie betrokken is (of is geweest) in de afgelopen tien jaar. Geef aan wat de belangrijkste doelstellingen bij deze fusies, overnames en allianties waren en of deze in uw ogen bereikt zijn. Beargumenteer waarom. 38. Als uw organisatie nu de mogelijkheid zou hebben tussen de acquisitie van een bedrijf of het aangaan van een strategische alliantie daarmee, waar zou u dan voor kiezen? Beargumenteer uw antwoord aan de hand van de vijf door Backers en Veenhof genoemde redenen: strategie, activiteiten, middelen, risico’s en volwassenheid. 39. Douma noemt diverse samenwerkingsverbanden: joint ventures, minderheidsparticipaties, consortia, technologische samenwerking en systeemintegratie. Elk van deze samenwerkingsverbanden wordt gekenmerkt door een specifieke combinatie van interne beheersing en externe beïnvloeding. Tevens maken de auteurs een onderscheid tussen verticale en horizontale samenwerking. Werkt uw organisatie(onderdeel) met andere organisaties samen? Door welke combinatie van interne


9

beheersing en externe beïnvloeding wordt deze samenwerking gekenmerkt? Is er sprake van verticale of horizontale samenwerking? 40. Ondernemingen hebben diverse motieven voor het aangaan van samenwerkingsverbanden. In de theorie worden drie soorten motieven genoemd: onzekerheid, specifieke bedrijfsmiddelen, synergie e.d.; verstevigen concurrentiepositie, opwerpen toetredingsbelemmeringen e.d.; verwerven van kennis op het gebied van procedures, technologie e.d. Een meer elementair onderscheid is dat tussen defensieve motieven en offensieve motieven. Welke motieven heeft uw organisatie om samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen of organisaties wel (of niet) aan te gaan? Zijn deze motieven van defensieve of offensieve van aard? 41. Ofschoon het moeilijk is om precies te beoordelen in hoeverre een samenwerkingsverband gelukt of mislukt is, kan men toch stellen dat het faalpercentage onrustbarend hoog is. Het is daarom belangrijk dat de partners in een samenwerkingsverband maatregelen nemen die de onderlinge relatie verbeteren en helpen stabiliseren. De auteur noemt met name het vergroten van wederzijds vertrouwen en controle. In de tekst is sprake van stabiliteitsbevorderende en stabiliteit ondermijnende factoren. Beoordeel de stabiliteit van de samenwerkingsverbanden die uw organisatie heeft aan de hand van deze factoren. Geef uw conclusies beknopt weer. Wat moet er volgens u verbeterd worden aan de samenwerking met partners?

Subsetactiviteiten 1. Iedere deelnemer geeft in grove lijnen de strategie weer van zijn/haar organisatie(onderdeel). Hierbij baseert iedereen zich op de verschillende soorten strategieën die zijn aangegeven. Maak waar van toepassing gebruik van de aantekeningen die u heeft gemaakt ten behoeve van de huisactiviteiten. 2. Als de subsetactvititeit 1 is afgerond, vergelijk dan de verschillen en overeenkomsten tussen de verschillende strategieën. Welke oorzaken hebben de geconstateerde verschillen? Probeer aan te geven hoe deze samenhangen met de verschillende aspecten van de omgeving en met de structuur en cultuur van de organisatie. 3. Iedere deelnemer geeft in het kort zijn/haar oordeel over de besproken strategieën. Waarom vindt men een bepaalde strategie effectief en waarom een andere niet? Iedereen geeft argumenten en probeert voorstellen te formuleren ter verbetering. 4. Formuleer ter afsluiting: (a) wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten; (b) wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde; (c) welke vragen de gehele subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord zou willen zien. Geef deze tijdig door aan de docent en set adviser. Plenaire setbijeenkomst In deze bijeenkomst zullen vragen die bij iedereen persoonlijk en tijdens de subsetactiviteiten naar voren kwamen, worden besproken door de docent.


10

Literatuurlijst bij het onderdeel Visie S. Douma, “Ondernemingsstrategie”, Wolters Noordhoff, vijfde druk, 2006, paragrafen 1.1, 1.2, 6.1 en 6.2 en hoofdstukken 2, 5, en 7. H. van der Loo, “Visieontwikkeling: een noodzakelijk kwaad?”, Management tools, nummer 1, 2008, pp. 28-32. Prof. dr. Pieter Klaas Jagersma, “Verticale en horizontale synergie in MultiBusiness Multinationals”, Holland Management Review, nr. 86, 2002, pp. 8-24. Dr. A.M.M. Vijverberg, “Diagnosemodel voor het herontwerp van topstructuren”, Organisatie instrumenten, oktober 2002, file: A1350 T. Groot en T. Budding, “De ontwikkeling van New Public Management in Nederland”, Management Accounting, april 2008, pp. 152-160. B. Backers en V. Veenhof MSC MBA, “Rules of Engagement”, Banking Reviw, juni/juli 2008, pp. 36-39.

Young Professional MBA - Strategisch Management Instrumenten

12

Instrumenten Inleiding In dit deel van de core course wordt allereerst ingegaan op de wijze waarop een strategie gevormd kan worden. Naast de traditionele wijze van strategievorming wordt ook een aantal alternatieve benaderingen behandeld. Hierbij wordt de balans gezocht tussen discipline en verbeelding en worden technieken gegeven voor het omgaan met ‘gemene’ problemen. Naast strategievorming staat ook een aantal strategische onderwerpen in dit deel centraal. Veel ondernemers en managers zijn op zoek naar hét recept om hun organisatie succesvol te maken en te houden. Op het gebied van succesvolle organisaties is veel onderzoek gedaan en worden veel handvatten aangereikt. Eén van de veel aangehaalde succesfactoren voor organisatie is innovatie. De vraag is hoe een organisatie haar innoverend vermogen kan versterken. Een factor die ook meer en meer bepalend is voor het succes van een organisatie is de mate waarin zij in staat is duurzaam te ondernemen. Een raamwerk wordt geboden voor het definiëren van de stakeholders en het initiëren van activiteiten op dit gebied. Als laatste wordt aandacht gegeven aan het onderwerp van outsourcing. Niet alleen kostenbesparing, toegang tot nieuwe vaardigheden en financiële flexibiliteit behoren met outsourcing tot de mogelijkheden, maar ook radicale verandering van het karakter van de onderneming. Outsourcing betekent voor veel organisaties ook meer en meer offshoring. Huisactiviteiten Strategievorming Lees paragraaf 1.3: Het proces van strategische planning, alsmede hoofdstuk 3: Omgevingsanalyse en hoofdstuk 4: Analyse van de sterke en zwakke punten van de onderneming uit “Ondernemingsstrategie” van Douma. Het is in de traditionele literatuur gebruikelijk om het strategievormingsproces te verdelen in een aantal stappen: - formuleren van doelstellingen - analyse van de omgeving - analyse van sterke en zwakke punten - formuleren van de strategie - implementatie van de strategie. In de core course Marketing Management is al kennis gemaakt met de uitvoering van deze stappen en de daarbij uit te voeren analyses: analyse van de markt en de afnemers, concurrentie-analyse, omgevingsanalyse en portfolio-analyse. Daarom beperken wij ons hier tot de hoofdlijnen. 1. Beschrijf in grote lijnen de taakomgeving van uw eigen organisatie. Gebruik daarbij de figuren 3.2, 3.3 en 3.4 op pp. 62-63. 2. Geef een beschrijving van de bedrijfstak aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter. Ga daarbij in op de volgende aspecten: concentratiegraad, hevigheid concurrentie, produktdifferentiatie, prijsconcurrentie, groeiende of krimpende bedrijfstak, aanwezigheid van substituutproducten, onderhandelingskracht van de afnemers, onderhandelingskracht van de leveranciers, conjunctuurgevoeligheid, mate van overcapaciteit, toetredings- en uittredingsdrempels, samenwerkings-


13

bereidheid, mate van algemene kennis over de spelers binnen uw branche. Welke kansen en bedreigingen kunt u hieruit voor uw organisatie(-onderdeel) destilleren? 3. Geef ook een beschrijving van de totale omgeving aan de hand van de volgende elementen: economische factoren, het milieu, demografische factoren, sociaalculturele factoren, technologische ontwikkelingen, de publieke opinie en de pers, en de overheid (vgl. §3.4 Douma). Welke kansen en bedreigingen levert dit op voor uw organisatie (-onderdeel)? Betrek bij dit geheel ook de “Dynamische factoren” beschreven door Douma in §3.5. 4. Geef met behulp van hoofdstuk 4 van Douma aan wat de belangrijkste sterke en zwakke punten zijn van uw organisatie(-onderdeel). In welke mate worden deze sterke en zwakke punten beïnvloed door het feit dat u een organisatie bent die onderdeel uitmaakt van coöperatie of van een beursgenoteerd concern of zelf beursgenoteerd bent? 5. Bepaal nu met welke sterke punten u welke kansen kunt grijpen, welke bedreigingen u kunt afwenden, met welke zwakke punten u welke kansen waarschijnlijk moet laten lopen en welke bedreigingen u niet of nauwelijks kunt afwenden. Tot welke conclusies leidt dit bij u? Lees het artikel “De koers uitzetten: balanceren tussen discipline en verbeelding” van Gabriel Szulanski en Kruti Amin. In dit artikel wordt aangegeven dat de beproefde methoden van strategievorming uit het verleden niet meer voldoen in de huidige tijd met snelle veranderingen en sterke concurrentie. In de benadering van strategievorming draait het om twee thema’s: discipline en verbeelding. Beide benaderingen hebben iets te bieden, maar vooral in combinatie met elkaar worden de beste resultaten bereikt. 6. Beschrijf de kenmerken van de wijze waarop in uw organisatie strategie tot stand komt. Benoem daarbij ook de belangrijkste knelpunten. In welke mate sluit deze wijze aan op de traditionele wijze van strategievorming? 7. Geef aan in welke mate er in uw organisatie sprake is van discipline en van verbeelding. Vindt u dat deze twee aspecten voldoende met elkaar in balans zijn en elkaar voldoende versterken? 8. Ontwerp voor uw organisatie een wijze van strategievorming waarin sprake is van gedisciplineerde verbeelding. Lees het artikel “Strategie als gemeen probleem” van John C. Camillus. In dit artikel geeft de auteur aan dat veel ondernemingen het jaarlijkse top-down (traditionele) planningsritueel hebben vervangen door meer geavanceerde processen: analyseren van gigantische hoeveelheden consumentengegevens, het houden van regelmatige planningssessies en het toepassen van technieken als competentiebepaling en ‘real-options analysis’. Desondanks mist deze aanpak toch nog steeds zijn doel. Ze blijken geen modellen te kunnen ontwikkelen van de steeds complexere omgeving waarin te opereren. Veel problemen op het gebied van strategie zijn niet zomaar lastig of hardnekkig: ze zijn ‘gemeen’.

9. Geef voor uw organisatie aan welke problemen als ‘gemeen’ te kenschetsen zijn. Gebruik hierbij de weergegeven criteria van ‘gemene’ problemen.


14

10. Beschrijf op welke wijze de bij de vorige vraag benoemde ‘gemene’ problemen aangepakt kunnen worden, met behulp van de aangegeven technieken. Succesvolle organisaties Er is in de managementliteratuur al decennia lang veel belangstelling voor theorieën over hoe een organisatie succesvol kan worden én blijven. Deze theorieën bieden mogelijk een belangrijke leidraad voor ondernemingen bij het bepalen van hun strategie. Eén van de eerste wereldberoemde boeken over dit onderwerp was natuurlijk “In search of excellence” van Peters en Waterman. Of zoals het boek in het Nederlands heet: “Excellente ondernemingen”. Hoewel voor het eerst gepubliceerd in 1982, is het nog steeds een alom gewaardeerd management boek. De auteurs benoemen acht thema's die succesvolle bedrijven gemeen hadden. Deze thema’s blijken ook nu nog even relevant als in de vorige eeuw. De acht thema's in vogelvlucht: 1. Actiegerichte oriëntatie - niet te veel plannen, maar doen. 2. Een klantgerichte instelling - luisteren naar hen die uw diensten gebruiken. 3. Autonomie en ondernemingsgeest - op zoek naar innovatie en productvoorvechters. 4. Productiviteit door de inzet van mensen - vertrouwen en geloven in je medewerkers. 5. Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn - elke dag uiting geven aan dat waarin u gelooft. 6. Schoenmaker, blijf bij je leest - weten waar u goed in bent en waarin niet. 7. Eenvoudige organisatie met kleine staf - groeien daar waar het echt nodig is. 8. Vrijheid in gebondenheid - 'bedrijfsbreed' gedeelde waarden, maar autonomie op de werkvloer. Van meer recente datum (2001) is het boek “Good to Great” van Jim Collins. Jim Collins heeft hiermee een wereldwijde bestseller geschreven waarvan inmiddels al meer dan een miljoen exemplaren zijn verkocht. Dit boek wordt in bijna alle managementliteratuur aangehaald als de meest grondige, inzichtelijke en vernieuwende studie van de afgelopen decennia. Uit een langdurig onderzoek van honderden Fortune 500-bedrijven kwamen elf bedrijven naar voren die in een periode van vijftien jaar explosief groeiden: een tijdlang presteerden ze even 'good' als hun concurrenten in dezelfde branche, maar plotseling accelereerden ze en werden 'great'. Wat onderscheidt deze succesvolle bedrijven nu van hun concurrenten en wat kunnen anderen daarvan leren? Collins heeft zijn inzichten in een aantal principes geformuleerd. Het zijn tijdloze factoren voor succes - geen hypes. Voor al deze bedrijven geldt: 1. 2. 3. 4.

Het leiderschap bevindt zich op niveau 5 (dienstbaar). Ze werven de juiste mensen. Ze zien de harde feiten onder ogen, maar blijven vertrouwen op succes. Ze vinden een antwoord op drie afbakeningsvragen: wat kunt u het best, waar gelooft u het meest in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan? 5. Ze zorgen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur. 6. Ze hechten groot belang aan technologie, maar zijn daarin selectief. 7. Ze werken gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken.


15

Van meer recente datum en van eigen bodem is het onderzoek van dr. A.A. de Waal MBA naar ‘High Performance Organizationz’. Lees het artikel “High Performance Organizations: een stand van zaken” van André A. de Waal. 11. In welke mate presteert uw organisatie beter, hetzelfde of slechter dan vergelijkbare organisaties in uw branche? Geef aan op welke aspecten u de prestaties beoordeelt. 12. Geef zowel voor de thema’s van Peters en Waterman, als voor de factoren van Jim Collins aan hoe uw organisatie presteert. Hanteer voor de beoordeling een tienpuntsschaal (oplopend van ‘er is veel verbetering nodig (=1)’ tot ‘excellerend’ (=10). Geef ook aan wat de gemiddelde totaalscore is (alle deelbeoordelingen bij elkaar opgeteld en gedeeld door respectievelijk 8 en 7). Verklaar mogelijke verschillen tussen de gemiddelde totaalscores. 13. Beoordeel uw organisatie nu aan de hand van de 5 HPO-factoren. Gebruik ter ondersteuning hierbij de verschillende genoemde kenmerken per HPO-factor. Bepaal ook weer de gemiddelde eindscore. In hoeverre wijkt deze af van de andere gemiddelde eindscores en waarom? 14. Beargumenteer welke benaderingswijze voor uw organisatie het meest recht doet aan de werkelijkheid en een basis biedt voor het bepalen van de strategie voor uw organisatie.

Innovatie Eén van de HPO-factoren in het artikel van De Waal is: Continue verbetering en vernieuwing. Innovatie wordt door velen gezien als dé factor waar bedrijven zich van anderen mee kunnen onderscheiden. Een recent boek over dit onderwerp komt van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. 'Blue Ocean Strategy' is de neerslag van hun ideeën over concurrentie en de toekomst van het bedrijfsleven. De auteurs beargumenteren dat concurrentiestrijd alleen nog maar leidt tot een bloedige rode oceaan van rivalen die als haaien vechten voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnen marktgebieden: blauwe oceanen. Deze vorm van waarde-innovatie kan een voorsprong van meer dan tien jaar op de concurrentie inhouden. Lees het artikel “Innoveren als structureel ingericht proces” van Philip J. Idenburg en Sanny Zuiderveld. Lees ook het artikel “Succesvol innoveren vraagt procesbenadering” van Hendrik-Jan Kaal. 15. In hoeverre tracht uw organisatie haar marktpositie te versterken door zaken als schaalvergroting, kostenbeheersing, kwaliteitssturing en procesoptimalisatie? Biedt dit voor nu en in de toekomst voldoende onderscheidend vermogen op? 16. Beschrijf op welke wijze binnen uw organisatie aan innovatie wordt gedaan. Geef daarbij aan in welke mate invulling wordt gegeven aan enerzijds de drie fasen van innovatie die door Idenburg en Zuierveld worden onderscheiden en anderzijds aan de acht stappen zoals die door Kaal worden weergegeven. Geef uw oordeel over het succes van innovatie binnen uw organisatie. 17. Op welke wijze zou het innoverend vermogen van uw organisatie vergroot kunnen worden? Zijn de door Kaal genoemde organisatorische aspecten en voorwaarden voldoende?


16

Duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen (ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) genoemd) betekent dat naast het streven naar winst (profit) ook rekening wordt gehouden met het effect van de activiteiten van de organisatie op het milieu (planet) en dat er oog is voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat er om een balans te vinden tussen people, planet en profit. Steeds vaker blijkt dat die balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving. Duurzaam ondernemen zou dan ook een belangrijke plek moeten innemen in de strategie van een onderneming. Lees het artikel “Managen van de prestaties op het gebied van MVO” van drs. ing. P.M. Vos, dr. O.F.G. Furrer en prof. dr. C.P. Egri. Lees ook het artikel “Duurzaamst; Vijf sectoren en hun voorlopers uitgelicht” van Kim van der Leeuw en Marleen Vos. 18. Geef aan welke maatschappelijke en milieugerichte activiteiten uw organisatie onderneemt. 19. Benoem in afnemende mate van belangrijkheid de MVO-stakeholders van uw organisatie. 20. Geef uw oordeel over de MVO-prestaties van uw organisatie aan de hand van de vier genoemde indicatoren: financiële prestaties, bedrijfsimago, werknemerscommitment en milieu. 21. Vergelijk de prestaties van uw bedrijf met de best practices zoals ze in het artikel van Van der Leeuw en Vos zijn beschreven. Welke verbeteringen zou uw bedrijf kunnen doorvoeren op het gebied van MVO?

Outsourcing Lees het artikel “Outsourcing als strategie tot radicale verandering”. Jane C. Linder geeft in dit artikel aan dat outsourcing een sleutelrol kan spelen in het veranderen van het karakter van een onderneming. De doelen van outsourcing hoeven dus niet beperkt te blijven tot kostenbesparing, het verkrijgen van toegang tot nieuwe vaardigheden en het bereiken van meer financiële flexibiliteit. 22. Beschrijf welke vormen van outsourcing binnen uw bedrijf voorkomen en wat de redenen tot deze outsourcing waren/zijn. 23. In welke mate heeft outsourcing binnen uw organisatie geleid tot radicale verandering of zou dit kunnen doen? Geef aan welke van de vier gelegenheden voor transformationele outsourcing hierbij van toepassing (zouden kunnen) zijn. Lees het artikel “Offshoring strategieën van Nederlandse bedrijven” van Marja Roza, Frans van den Bosch en Henk Volberda. Offshoring staat de laatste jaren meer en meer in de belangstelling. In de periode 2001-2006 heeft veertien procent van de Nederlandse bedrijven activiteiten geoffshored en vier procesnt is van plan dit te doen. Offshoring houdt niet direct outsourcing in. Offshoring kan ook betekenen dat een onderneming de activiteiten naar het buitenland verplaatst, maar inter, binnen de eigen onderneming worden uitgevoerd (‘captive offshoring’). Worden de activiteiten naar een bedrijf in het buitenland verplaatst, buiten de ondernemigengroep, dan is er wel sprake van outsourcing (‘outsource offshoring’).


17

24. Geef aan in welke mate en in welke vorm uw organisatie aan offshoring doet en wat daarbij de belangrijkste motieven waren/zijn. 25. Bepaal voor uw organisatie de gewenste offshoring strategie. Ga hierbij in op de keuzes op het gebied van de mate van offshoring, de type functies die voor offshoring in aanmerking komen, de gewenste organisatievorm en de locatiekeuze.

Subsetactiviteiten 1. Iedere subsetdeelnemer schetst in grove lijnen de ervaring met het toepassen van de in dit onderdeel behandelde onderwerpen. 2. Als subsetactiviteit 1 is afgerond, probeer dan vast te stellen wat de verschillen en overeenkomsten tussen uw organisatie en die van de overige deelnemers zijn met betrekking tot de besproken onderwerpen. Welke oorzaken hebben de geconstateerde verschillen? 3. Formuleer ter afsluiting: (a) wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten; (b) wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde; (c) welke vragen de gehele subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord zou willen zien. Geef deze tijdig door aan de docent en set adviser. Plenaire setbijeenkomst Tijdens deze bijeenkomst zullen vragen die bij iedereen persoonlijk of gedurende de subsetactiviteiten naar voren kwamen worden besproken door de docent.


18

Literatuurlijst bij het onderdeel “Instrumenten” S. Douma, “Ondernemingsstrategie”, Wolters Noordhoff, vijfde druk, 2006, paragraaf 1.3. G. Szulanski en K. Amin, “De koers uitzetten: balanceren tussen discipline en verbeelding”, Holland Management Review, nummer 82, 2002, pp. 27-39. J.C. Camillus, “Strategie als gemeen probleem”, HRM Select, nummer 4, 2008, pp. 1427. T.J. Peters en R.H. Waterman jr., “Excellente ondernemingen”, Business Contact, twaalfde druk, 2005. J. Collins, “Good to great”, Business Contact, veertiende druk, 2007. Dr. A.A. de Waal MBA, “High Performance Organizations: een stand van zaken”, Holland Management Review, nummer 116, 2007, pp. 67-72. P.J. Idenburg en S. Zuiderveld, “Innoveren als structureel ingericht proces”, SIGMA, nummer 1, 2008, pp. 10-14. H. J. Kaal, “Succesvol innoveren vraagt procesbenadering”, SIGMA, nummer 3, 2006, pp. 10-14. Drs. ing. P.M. Vos, dr. O.F.G. Furrer en prof. dr. C.P. Egri, “Managen van de prestaties op het gebied van MVO”, M&O, nummer 5, 2008, pp. 23-36. K. van der Leeuw en M. Vos, “Duurzaamst; Vijf sectoren en hun voorlopers uitgelicht”, Fem Business Focus, 2007, pp. 52-60. J.C. Linder, “Outsourcing als strategie tot radicale verandering”, HRM-select, nummer 2, 2005, pp. 30-39. M. Roza, F. van den Bosch en H. Volberda, “Offshoring strategieën van Nederlandse bedrijven”, ESB, 2008, pp. 628-630.

Young Professional MBA - Strategisch Management Integratie

19

Integratie Inleiding In dit integratiedeel van de core course staat de uitvoering van een strategie centraal. Douma spreekt in dit verband over strategie-implementatie: het daadwerkelijk ten uitvoer brengen van de strategie. Aan de hand van het boek “Ondernemingsstrategie” van Douma komt allereerst de theorie van strategie-implementatie aan bod (hoofdstuk 9) en het feit dat daarbij in elk geval rekening moet worden gehouden met de samenhang tussen strategie, structuur en cultuur (hoofdstuk 10). Naast structuur en cultuur zijn er natuurlijk ook nog andere organisatie-elementen die in samenhang met de strategie veranderd moeten worden. Eeen model als het 7S-model van McKinsey benoemt deze aspecten en gaat dieper op de onderlinge samenhangen in. Dat er meer wegen naar de realisatie van de strategie leiden, leert ons het denken over veranderingen in vijf kleuren van Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Strategieimplementatie wordt nog te vaak gezien als het bepalen van de “ist” en “soll” situatie en het benoemen van de activiteiten die deze transformatie mogelijk moeten maken. De kleuren van De Caluwé en Vermaak helpen ons bij het bepalen van de veranderstrategie die het beste bij de organisatie en de ambitie past. Ook worden vergelijkingen gemaakt tussen een klassiek orkest en een jazz collectief gemaakt om tot de beste veranderstrategie te komen. Het blijkt een kwestie te zijn van inspireren en verbinden. Het managen van de strategische verandering blijkt geen sinecure te zijn. Projectmatig werken alleen is niet voldoende om de uitvoering van de strategie tot een succes te maken. Ook programmamanagement speelt hierin een belangrijke rol. Als laatste staat strategisch leiderschap centraal als belangrijke voorwaarde voor een succesvolle strategische verandering. 1. Schrijf in kernwoorden op wat u over deze onderwerpen reeds weet. Leg zo mogelijk verbanden met uw eigen organisatie. 2. Schrijf op wat u van dit deel van de core course wilt leren.


20

Huisactiviteiten Strategie-implementatie Lees hoofdstuk 9: Van strategische planning naar strategisch management uit “Ondernemingsstrategie” van Douma. 3. Zijn de in dit hoofdstuk geschetste implementatieproblemen bekend in uw organisatie? Geef voorbeelden van problemen met de implementatie. Hadden deze problemen te maken met slechte informatie of met belangentegenstellingen of met beide? 4. Wat denkt u van de in paragraaf 9.4 gedane voorstellen? Hebben deze voorstellen hun vruchten in uw organisatie al afgeworpen of zouden zij dat in de nabije toekomst kunnen doen? Geef argumenten. 5. Geef beknopt een schets van de samenhang en de kwaliteit van de verschillende onderdelen van strategisch management in uw organisatie: formulering, implementatie en uitvoering.

Samenhang tussen strategie en de rest van de organisatie Lees hoofdstuk 10: Strategie, structuur en cultuur uit “Ondernemingsstrategie” van Douma. In dit hoofdstuk wordt de samenhang tussen strategie, structuur en cultuur besproken. De invloed blijkt daarbij meerzijdig: voor de implementatie van de strategie moeten de structuur en cultuur aan bepaalde kenmerken voldoen. Anderzijds geldt dat de strategieformulering wordt beïnvloed door de in de structuur verankerde machtsverhouding en de gedeelde waarden en normen van de mensen in de organisatie. De samenhang tussen de verschillende elementen van een organisatie is een onderwerp dat natuurlijk door meer auteurs is behandeld. Het meest bekende model hierbij is zonder twijfel het 7S-model van McKinsey (Athos, 1981), waarin naast de door Douma onderscheiden elementen strategie, structuur en cultuur (‘shared values’) ook de elementen ‘skills’, ‘staf’ ‘style’ en ‘systems’ worden onderscheiden. 6. Geef beknopt aan in welke mate binnen uw organisatie de structuur en cultuur zijn beïnvloed door de strategie. Doe dit ook voor de organisatie-elementen personeel (‘staf’), systemen (‘systems’) en managementstijl (‘style’). Geef tevens aan hoe deze verschillende organisatie-elementen op hun beurt weer invloed hebben uitgeoefend op de strategie. 7. Geef aan in hoeverre bij de implementatie van de strategie in uw organisatie bewust wordt omgegaan met het feit dat ‘alles met alles samenhangt’. Beargumenteer of dit volgens u op een voldoende juiste wijze is gebeurd. Geef voorbeelden van aanpassingen tussen de strategie en de rest van de organisatie die wel goed zijn verlopen en ook van die aanpassingen die niet goed zijn verlopen. Beschrijf wat bepaalt of het wel of niet goed verloopt. 8. De verschillende organisatie-elementen hebben in het algemeen ‘harde’ en ‘zachte’ aspecten. Structuur en systemen hebben met name harde aspecten, cultuur en managementstijl voornamelijk zachte. Bij strategie en personeel is dit in redelijk evenwicht. Geef aan hoe bij de implementatie van strategie rekening gehouden moet worden met deze harde en zachte aspecten. Bent u van mening dat zachte elementen binnen eenzelfde tijdsbestek zijn te veranderen als de meer harde


21

elementen? Zo niet, hoe ga je daar dan mee om? Onderbouw uw antwoord met voorbeelden uit uw eigen organisatie(-onderdeel).

Veranderstrategieën Het daadwerkelijk uitvoeren van een strategie betekent vaak dat er één en ander in de organisatie veranderd moet worden. We komen hiermee op het vakgebied van verandermanagement. Een belangrijk onderdeel van verandermanagement is de keuze voor een bepaalde veranderstrategie. Volgens Cozijnsen en Vrakking (2003) is een veranderstrategie een doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal

effect een wenselijk geachte verandering – met gebruikmaking van een samenstel van methoden – in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen. Een veranderstrategie moet afgestemd zijn op en een evenwicht zoeken tussen de kenmerken van de beoogde verandering, de bestaande situatie en de veranderaars. Lees het artikel “Veranderen? (1); Kies de juiste strategie!” van Hans Vermaak. In 1969 verscheen een artikel van R. Chin en K.D. Benne met de titel: “Generic strategies for effecting changes in human systems” (In: W.G. Bennis et. al. (eds.), “The Planning of Change”, New York: Rhinehart & Winston, 1969), waarin drie machtsstrategieën worden onderscheiden: de machts-dwangstrategie, de empirischrationele strategie en de normatief-reëducatieve strategie. Bij de machts-dwangstrategie legt de leidinggevende vanuit zijn/haar machtspositie simpelweg de verandering op. Daarbij profiteert hij/zij van de afhankelijke positie die de medewerker heeft in die zin dat deze weinig of geen mogelijkheden tot zelfbeschikking heeft. Bij de empirisch-rationele strategie gaat het om een overtuigingsstrategie die een beroep doet op het “gezond verstand” van de medewerker. Deze strategie veronderstelt dat de medewerker een rationeel wezen is en in het algemeen die optie kiest die hem of haar het verstandigst lijkt. De taak van de manager is dan slechts de medewerker ervan te overtuigen dat veranderen het verstandigst is. De normatief-reëducatieve strategie richt zich daarentegen niet op het gezonde verstand, maar op de normen en waarden van de medewerker. Door deze te veranderen probeert men bij de medewerker een andere houding te bewerkstelligen. De manager probeert hierbij de medewerker “her op te voeden”, zodat hij/zij een andere houding aanneemt. De Caluwé en Vermaak beschrijven in hun boek “Leren veranderen” deze en vele andere veranderingsstrategieën en benaderingen. Zij komen uiteindelijk tot vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen. Zoals Hans Vermaak in zijn artikel beschrijft, zijn deze vijf veranderstrategieën de volgende: - geel: bij elkaar brengen van belangen - blauw: planmatig met een duidelijk doel/resultaat - rood: mensen op een juiste manier benaderen - groen: door leren bewust maken van tekortkomingen - wit: uitgaan van een ‘natuurlijke weg’. 9. Geef aan welke van de drie genoemde veranderstrategieën van Chin en Benne het beste binnen uw organisatie zou passen. Onderbouw uw keuze. Welke wordt daarentegen het meest binnen uw organisatie toegepast en wat zijn daar de resultaten van? 10. Geef aan welke van de vijf genoemde veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak het beste binnen uw organisatie zou passen. Onderbouw uw keuze. Welke wordt


22

daarentegen het meest binnen uw organisatie toegepast en wat zijn daar de resultaten van? 11. Beschrijf beknopt voor de volgende management ’hypes’ welke veranderkleur hier impliciet aan ten grondslag ligt: business process management, total quality management, kennismanagement, de lerende organisatie, verplatting, gaming en empowerment. Lees het artikel “Veranderen? (2); Valkuilen bij het situationeel kiezen van een aanpak! In dit artikel noemt Hans Vermaak negen populaire valkuilen die situationeel handelen in de weg staan. Deze valkuilen zijn opgedeeld naar de drie fasen die vaak bij veranderprocessen te onderscheiden zijn: diagnose, verbinding en planning en uitvoering interventies. 12. Beschrijf in welke van deze valkuilen binnen uw organisatie in het verleden is getrapt en mogelijk nog steeds wordt getrapt. 13. Geef aan op welke wijze deze valkuilen omzeild kunnen worden. Lees de artikelen “Een kwestie van inspireren en verbinden” van Isaäk Mol, Johannes Kooistra en Marja Pronk en “Appreciative Inquiry; Nieuwe verfrissende methode maakt veranderen leuk” van Anne van Raaijen. In het eerste artikel beschrijven de auteurs aan de hand van de kenmerken van een klassiek orkest en een jazz collectief dat verandering een combinatie moet zijn van een centraal geleide verandering en een gemeenschappelijk vormgegeven verandering. In het tweede artikel wordt invulling gegeven aan de gemeenschappelijk vormgegeven verandering kan plaats vinden.

wijze

waarop

zo’n

14. Beschrijf op welke wijze binnen uw organisatie gezocht wordt naar een combinatie tussen een centraal gestuurde verandering en een gemeenschappelijk vormgegeven verandering. Wordt er een juiste balans gevonden? 15. Geef aan op welke wijze en met welk doel ‘Appreciative Inquiry’ binnen uw organisatie toegepast zou kunnen worden. Zou toepassing van deze methode kunnen helpen bij het in balans brengen van de centrale sturing versus de gemeenschappelijk vormgeving in uw organisatie?

Managen van strategische verandering: projecten en programma’s De daadwerkelijke ten uitvoer brengen van de strategie gaat bij veel organisaties gepaard met het inrichten van één of meer projecten. Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een strategie is dan ook vaak de mate waarin een organisatie in staat is goed projectmatig te werken. Lees de artikelen binnen “Management dossier: projectmanagement”. 16. Beschrijf op welke wijze in uw organisatie strategische veranderingen met projecten worden aangepakt. In welke mate voldoet het managen van deze projecten aan de kenmerken zoals die in de artikelen zijn vermeld?


23

17. Geef aan welke knelpunten binnen uw organisatie worden ondervonden met de uitvoering van de strategie. Welke verbeteringen op het gebied van projectmatig werken zouden deze knelpunten helpen oplossen? Bij het ten uitvoer brengen van de strategie ontstaan vaak problemen met de samenhang en de prioriteit van de verschillende benodigde veranderingen. De situatie is vaak te complex om als één project bestuurd te worden. Daarom is het belangrijk een juiste vorm van besturing voor de organisatieverandering te kiezen. Lees het artikel “Veranderprogramma’s anders” van Steven ten Have en Albert Peek. In dit artikel wordt een programma omschreven als een tijdelijke organisatievorm, bestaande uit een verzameling van projecten en andere activiteiten waarmee de organisatie één of meer doelstellingen wil bereiken. Waar in een project het resultaat centraal staat, is een programma bedoeld om één of meer doelstellingen te bereiken. Daartoe worden in het kader van een programma zowel projectmatige als niet projectmatige activiteiten uitgevoerd. Bij het laatste kan worden gedacht aan routineklussen en improvisaties. 18. Geef minstens drie redenen waarom het doorvoeren van een organisatieverandering niet goed als een project uitvoerbaar is. 19. De auteurs onderscheiden acht bouwstenen van programmamanagement. Geef voor uw eigen organisatie aan welke van deze bouwstenen voorkomen bij een strategische verandering. In welke mate hangt het voorkomen van deze acht bouwstenen af van de aard van de strategische verandering (bijvoorbeeld een reorganisatieprogramma versus een innovatieprogramma? 20. Beschrijf voor een strategisch verandertraject in uw organisatie hoe het belang verdeeld is over de criteria zoals ze ook in figuur 3 van het artikel zijn aangegeven: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. Wat zegt dit over de aard van de verandering?

Strategisch leiderschap Lees het artikel “Blauwdruk voor strategisch leiderschap” van Steven Wheeler, Walter McFarland en Art Kleiner. Zij geven aan dat wanneer een lopende strategie niet werkt, er dringend een omslag moet worden bewerkstelligd en het voortbestaan van de onderneming in het geding komt, de poorten vaak worden open gegooid voor een ‘redder’ van buiten. Andere situaties die vragen om strategische leiders zijn: onevenwichtige situaties, oppakken van nieuwe uitdagingen en herstel van een ondoordachte grootschalige transformatie. 21. Geef aan in welke mate binnen uw organisatie sprake is van strategisch leiderschap en op welke van de vier beschreven verandersituaties die mogelijk gericht is. 22. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het strategische leiderschap in uw organisatie (zoals mogelijk: formuleren van een helder begrip van de doelstellingen, creëren van doeltreffende leiderschapteams, stellen van prioriteiten en rangschikken van initiatieven, etc.) 23. In hoeverre is er binnen uw organisatie sprake van heldere veranderdoelstellingen, zinnige initiatieven, evenwichtige teams aan de top en goede organisatorische capaciteiten? In welke mate heeft dit een voorspellende waarde voor het succes van veranderingen in uw organisatie?


24

Subsetactiviteiten 1. Iedere deelnemer bespreekt de wijze waarop de implementatie van strategie in de eigen organisatie doorgevoerd wordt. Daarbij wordt tevens aangegeven welke knelpunten zich hierbij voordoen. 2. Als subsetactiviteit 1 is afgerond, vergelijkt men de verschillen en overeenkomsten tussen de diverse organisaties. Probeer gezamenlijk een antwoord te vinden op de vraag welke oorzaken de verschillen hebben. 3. De implementatie van strategieën bepaalt uiteindelijk hoe effectief een strategie is. Beoordeel hoe sterk of zwak de cultuur van uw organisatie is met het oog op de implementatie ervan. Welke mogelijkheden ter verbetering worden door u en de overige deelnemers aangereikt. Bediscussieer de volgende punten (besteed niet meer dan een uur aan de discussie over deze drie beweringen): a. Iedere strategie impliceert een cultuurverandering. Helaas vormt deze cultuur vaak een belemmering bij het uitvoeren van de strategie. b. De veranderingsideologie is veel te sterk. Veel organisaties zijn helemaal niet gebaat bij verandering. c. Weerstanden wegnemen door, wat Douma noemt “negatieve selectie”, is immoreel. 4. Formuleer ter afsluiting: (a) wat u heeft geleerd van zowel de huis- als de subsetactiviteiten; (b) wat u denkt van de praktische toepasbaarheid van het geleerde; (c) welke vragen de gehele subset tijdens de plenaire bijeenkomst beantwoord zou willen zien. Geef deze tijdig door aan uw set adviser en de docent.

Plenaire setbijeenkomst Tijdens deze bijeenkomst zullen vragen die bij iedereen persoonlijk of gedurende de subsetactiviteiten naar voren kwamen worden besproken door de docent.


25

Bibliografie bij het onderdeel “Integratie” S. Douma, “Ondernemingsstrategie”, hoofdstukken 9 en 10.

Wolters

Noordhoff,

vijfde

druk,

2006,

Prof. dr. A. Cozinsen en prof. ir. drs. W.J. Vrakking, “Handboek Verandermanagement; Theorieën en strategieën voor organisatieverandering”, Kluwer, tweede herziene druk, 2003. H. Vermaak, “Veranderen? (1); Kies de juiste strategie!”, Management Executive, 2008, pp. 12-16. L. de Caluwé en H. Vermaak, “Leren veranderen; Een handboek voor de veranderkundige”, Samson, Alphen aan den Rijn, tweede herziene editie, 2006. H. Vermaak, “Veranderen? (2); Valkuilen bij het situationeel kiezen van een aanpak!”, Management Executive, 2008, pp. 28-33. I. Mol, J. Kooistra en M. Pronk, “Een kwestie van inspireren en verbinden”, OR informatie, 2008, pp. 40-42. A. van Raaijen, “Appreciative Inquiry”, Opleiding & Ontwikkeling, 2008, pp. 22-25. “Management dossier: projectmanagement”, Kwaliteit in bedrijf, 2008, pp. 21-28. S. ten Have en A. Peek, “Veranderprogramma’s anders”, Holland Management Review, 2007, Nr. 112; pp. 51-59. S. Wheeler, W. McFarland en A. Kleiner, “Blauwdruk voor strategisch leiderschap”, Holland Management Review, 2008, Nr. 121; pp. 19-30.

Strategisch Management

Recommend Documents