STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN GURIH 7 DI KOTA BOGOR DENGAN PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN GURIH 7 DI KOTA BOGOR DENGAN PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY

SKRIPSI

MEIDINA MEGAN ANDRIANI H34080108

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

i


SKRIPSI


DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

ii

RINGKASAN MEIDINA MEGAN ANDRIANI. Strategi Pengembangan Usaha Restoran gurih 7 di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan LUKMAN M. BAGA) Indonesia merupakan salah satu negara dengan pertumbuhan penduduk yang terus meningkat setiap tahunnya. Menurut data dari Badan Pusat Statistik (BPS), jumlah penduduk Indonesia tahun 2007 mencapai 218.868.791 jiwa dan meningkat menjadi 237.641.326 jiwa pada tahun 2011. Besarnya jumlah penduduk Indonesia menjadikan negara ini sebagai pasar yang potensial dalam mengembangkan berbagai jenis bisnis, salah satunya di sektor perdagangan, hotel, dan restoran. Hal ini juga didukung oleh perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia terutama yang berada di daerah perkotaan. Kota Bogor merupakan salah satu tempat pariwisata bagi para wisatawan. Keadaan tersebut menunjukkan bahwa potensi sektor pariwisata Kota Bogor sangat tinggi dan memiliki prospek yang baik, sehingga akan berdampak pada pertumbuhan yang positif terhadap sektor perdagangan, hotel, dan restoran di daerah tersebut. Hal ini dapat dilihat dengan adanya perkembangan jumlah restoran yang meningkat setiap tahunnya, salah satunya adalah restoran tradisional Sunda. Restoran Gurih 7 merupakan salah satu restoran tradisional Sunda yang menyajikan menu masakan yang enak dan bergizi serta ditunjang dengan suasana yang khas etnik Sunda, pelayanan yang ramah, dan harga yang sesuai bagi konsumen. Namun, banyaknya restoran tradisional sejenis di Kota Bogor akan meningkatkan persaingan yang dapat mempengaruhi kelangsungan usaha Restoran Gurih 7. Akan tetapi, Restoran Gurih 7 memiliki beberapa potensi yang dapat dikembangkan, antara lain produk pastry, pemandangan dengan suasana pedesaan, dan kontur topografi yang unik. Walaupun demikian, terdapat indikasi dimana jumlah pengunjung Restoran Gurih 7 masih lebih rendah dibandingkan restoran sejenis yang berada di sekitar Restoran Gurih 7, sehingga berpengaruh terhadap omset yang akan diperolehnya. Oleh karena itu, Restoran Gurih 7 sebaiknya menerapkan blue ocean strategy untuk menciptakan ruang pasar baru dan menjadikan persaingan tidak lagi relevan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang dijadikan kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor, mendeskripsikan situasi industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor saat, merumuskan blue ocean strategy yang dapat menjadi alternatif untuk pengembangan usaha Restoran Gurih 7. Kegiatan penelitian ini dilakukan di Restoran Gurih 7 dan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa Restoran Gurih 7 merupakan salah satu restoran yang menyajikan menu masakan Sunda. Selain itu, Gurih 7 sedang berkembang di tengah persaingan restoran-restoran tradisional Sunda yang ada di Kota Bogor. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Januari hingga bulan Maret 2012. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan pengelola Restoran Gurih 7, pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan di

iii

Restoran Gurih 7 yang mendukung penelitian, dan pemberian kuesioner terhadap responden. Data sekunder diperoleh dari sumber informasi berupa laporan tertulis yang dimiliki pengelola Restoran Gurih 7 dan studi pustaka hasil riset, hasil penelitian, literatur buku-buku, dan artikel yang terkait dengan penelitian ini, serta data dan informasi yang diperoleh dari instansi-instansi terkait. Metode pengolahan data yang dilakukan adalah deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep strategi samudera biru. Alat analisis yang digunakan dalam metode analisis kualitatif, antara lain kerangka kerja enam jalan, kanvas strategi dan kurva nilai, tiga tingkatan non-konsumen, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan, dan rangkaian strategi samudera biru. Sedangkan, alat dalam metode analisis kuantitatif adalah uji Cochran dan uji penilaian kinerja restoran terhadap faktor-faktor persaingan. Restoran Gurih 7 memiliki konsep tradisional Sunda dengan nuansa pemandangan terbuka khas pedesaan. Konsep tersebut dipilih karena pemilik melihat bahwa konsumen sudah mulai jenuh dengan bangunan yang permanen dan bergaya modern. Selain menyajikan menu utama makanan Sunda dan suasana pedesaan, restoran juga menawarkan produk pastry yang sebagian besar diolah dari talas. Restoran juga memiliki kontur topografi yang unik sehingga dapat dimanfaatkan secara maksimal dan menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen yang ingin berkunjung ke restoran. Pada penelitian ini, industri yang diteliti merupakan kumpulan restoran yang menghasilkan dan memasarkan produk berupa makanan dan minuman khas Sunda serta jasa pelayanan dari restoran tersebut. Setiap perusahaan dalam industri restoran tradisional Sunda memiliki strategi tersendiri dalam menghadapi persaingan yang dapat dilihat dari profil strategis masing-masing restoran. Restoran yang dianalisis profil strategisnya dalam industri restoran tradisional Sunda di Bogor, antara lain Restoran Gurih 7, Restoran Saung Kuring, dan Restoran Warung Nasi Ampera. Penggunaan Uji Cochran menghasilkan enam faktor yang valid dari 23 faktor yang diujikan kepada responden melalui kuesioner. Enam faktor tersebut merupakan faktor kompetisi dari industri restoran tradisional Sunda, antara lain citarasa makanan dan minuman yang disajikan, harga yang ditawarkan, keramahan dan kesopanan pramusaji, dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik, kenyamanan dan perasaan aman selama berada di restoran, serta kebersihan dan kerapihan restoran. Keenam faktor tersebut kemudian dipetakan ke dalam kanvas strategi untuk memperlihatkan profil strategis dari ketiga restoran yang dianalisis. Interpretasi dari kanvas strategi menunjukkan bahwa Restoran Gurih 7 terperangkap dalam samudera merah dan melakukan penawaran berlebihan tanpa hasil yang memadai. Dalam perumusan blue ocean strategy, Restoran Gurih 7 perlu mencermati kerangka kerja enam untuk merekonstruksi batasan pasarnya, antara lain mencermati industri alternatif, kelompok strategis, penawaran produk dan jasa pelengkap, serta daya tarik emosional-fungsional bagi pembeli. Kemudian dilanjutkan dengan perumusan kerangka kerja empat langkah, yaitu meningkatkan keramahan dan kesopanan pramusaji, fasilitas, dan promosi; serta menciptakan paket hall atau auditorium untuk meeting dan wedding serta paket-paket menunya, konsep visualisasi cahaya, dan penyewaan stand untuk menyediakan appetizer.

iv

Setelah dihasilkan ide blue ocean strategy, ide tersebut diujikan dengan menggunakan tiga kriteria strategi yang baik dan rangkaian strategi samudera biru. Ide blue ocean strategy sudah memiliki ketiga kriteria tersebut, antara lain fokus terhadap pelayanan dan peningkatan pemasaran produk, divergen dengan penciptaan faktor baru yang dapat membuat Restoran Gurih 7 menjauhi persaingan, serta moto terpisah antara Restoran Gurih 7 yaitu ”menikmati sajian makanan Sunda di atas kolam dengan ditemani suasana air terjun” dan pastry yaitu “Talas Roll, Rajanya Bolu Bogor”. Ide blue ocean strategy yang direkomendasikan kepada Restoran Gurih 7 dapat dikatakan telah layak.

v



Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012 vi

Judul Skripsi

: Strategi Pengembangan Usaha Restoran Gurih 7 di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy

Nama

: Meidina Megan Andriani

NIM

: H34080108

Menyetujui, Pembimbing

Ir. Lukman Mohammad Baga, MA.Ec NIP. 19640220 198903 1 001

Mengetahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus :

vii

PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Gurih 7 di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juni 2012

Meidina Megan Andriani H34080108

viii

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Pangkalan Brandan pada tanggal 23 Mei 1991, anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. Gatot Megantoro dan Ratna Dewi, dengan nama lengkap Meidina Megan Andriani. Penulis memulai pendidikan dari Taman Kanak-kanak Mutiara Pertiwi, Kabupaten Indramayu. Kemudian Penulis melanjutkan pendidikan dasar di SDN Karanganyar I Kabupaten Indramayu dari tahun 1996-2002. Penulis melanjutkan pendidikan pada tahun 2002 di SMP Negeri 2 Sindang, Kabupaten Indramayu. Pada tahun 2008, penulis melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 5 Bogor dari tahun 2005-2008. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) dan mengikuti Tahap Persiapan Bersama Institut Pertanian Bogor (TPB IPB). Setelah selesai melalui TPB, penulis melanjutkan pendidikan pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif dalam beberapa kegiatan kepanitiaan, diantaranya staf Konsumsi SPORTAKULER 2009, staf Sponsorship Olimpiade Mahasiswa IPB (OMI) 2010, staf Sponsorship SPORTAKULER 2010, dan staf Sponsorship Liga Basket Mahasiswa Divisi 2 Jawa Barat 2010. Penulis juga menjadi Asisten Praktikum mata kuliah Dasar-Dasar Komunikasi pada Departemen Komunikasi Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi dan Manusia, Institut Pertanian Bogor. Selain itu, penulis aktif mengikuti lombalomba yang diadakan di dalam dan di luar Institut Pertanian Bogor, seperti penulisan karya ilmiah, kewirausahaan, dan menari. Pada tahun 2009-2011 penulis memperoleh beasiswa dari Prof. Bungaran Saragih.

ix

KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Gurih 7 di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy”. Penyusunan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis situasi persaingan restoran tradisional Sunda di Kota Bogor sehingga didapatkan pengetahuan mengenai posisi Restoran Gurih 7 di dalam situasi persaingan tersebut. Selanjutnya, penulis dapat memberikan rekomendasi strategi dengan pendekatan Blue Ocean Strategy kepada Restoran Gurih 7 Kota Bogor. Dalam sebuah kehidupan pasti semuanya mengalami berbagai macam kesulitan, namun dibalik itu semua ada sebuah keberhasilan yang akan dipetik apabila kita mau bekerja keras dan berdoa kepada-Nya. Menurut salah satu peribahasa dalam Bahasa Arab, yaitu man jadda wajada, yang artinya siapa yang berusaha maka dia yang akan berhasil. Namun, penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Besar harapan penulis terhadap penelitian ini sehingga dapat memberikan manfaat yang sebesarbesarnya bagi semua pihak yang terlibat maupun bagi para pembaca.

Bogor, Juni 2012

Meidina Megan Andriani

x

UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, penulis ingin menyampaikan terima kasih yang mendalam dan penghargaan sebesar-besarnya kepada: 1.

Ir. Lukman Mohammad Baga, MAEc selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, ilmu, saran, motivasi, dan pengarahan kepada penulis dalam proses penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.

2.

Eva Yolynda Aviny, SP, MM yang bersedia meluangkan waktunya sebagai dosen penguji utama, serta berkenan memberikan segala bentuk saran dan kritik demi kesempurnaan hasil penelitian ini.

3.

Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen penguji wakil komisi pendidikan Departemen Agribisnis atas segala kritik dan saran yang telah diberikan demi kesempurnaan hasil penelitian ini.

4.

Ir. Dwi Rachmina, MS selaku dosen pembimbing akademik yang telah membimbing selama penulis kuliah

5.

Keluarga besar Restoran Gurih 7: Bapak Kanwa beserta jajaran staf dan karyawan lainnya. Terimakasih atas izin, bantuan, dan informasi yang diberikan selama Penulis melakukan penelitian.

6.

Orang tua tercinta (Ir.H. Gatot Megantoro dan Hj. Ratna Dewi) dan adikadik (Gilang Megan Wibisono dan Muhammad Bimo Megan Wicaksono) yang selalu mendampingi, mendidik, memberi semangat dan dorongan, dan selalu mendoakan penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan studi dan penulisan skripsi ini.

7.

Andi Azwadi Rais, S. Ked beserta keluarga, untuk setiap waktu, perhatian, pengertian, kesabaran, dorongan, inspirasi, semangat, kasih sayang, dan setiap keikhlasan yang diberikan untuk menemani dan mengisi hari-hari penulis.

8.

Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Agribisnis, FEM, Kak Ach Firman Wahyudi, Ibu Ida, Ibu Dian, Bapak Arif, atas bantuan dan informasi yang diberikan. xi

9.

Sahabat-sahabat yang selalu memberikan semangat, inspirasi, doa, waktu, dan ilmunya kepada penulis: Tia, Desti, Rara, Tsam, Egi, Jule, Hindun, Bebi, Andika, Hamim, Hanesti, Pipink, Nisa, Agiez, Jerico, Hendrik, Dina, Dea, Kunti, Alamanda, Panji, Handrio, dan Yuwilda. Terimakasih banyak atas persahabatan yang indah dan penuh suka duka.

10.

Teman-teman satu bimbingan: Yulius, Firman, Lorenta, dan Kak Maida yang selalu memberikan semangat dan berjuang bersama-sama.

11.

Teman-teman gladikarya Desa Selajambe, Kabupaten Sukabumi, yang telah memberikan banyak kenangan yang tak terlupakan selama dua bulan: Gebry, Gebyar, Andi Facino, dan Vaudhan.

12.

Kak Nugroho Bagus Utomo dan Ali Sunanta yang telah meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk bantuannya terhadap ide-ide dan penulisan skripsi ini.

13.

Seluruh teman-teman Agribisnis 45 yang selalu bersama-sama memberikan rasa kekeluargaan dan membuat kenangan indah selama kuliah.

14.

Seluruh pihak yang telah mendukung dan berdoa bagi penulis yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Terimakasih sebesar-besarnya, tanpa kalian penulis tidak akan mampu menyelesaikan skripsi ini.

Bogor, Juni 2012

Penulis

xii

DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL .................................................................................

xvi

DAFTAR GAMBAR .............................................................................

xvii

DAFTAR LAMPIRAN .........................................................................

xviii

I.

PENDAHULUAN ........................................................................ 1.1. Latar Belakang ........................................................................ 1.2. Perumusan Masalah ................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian .................................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ......................................................

1 1 6 8 9 9

II.

TINJAUAN PUSTAKA .............................................................. 2.1. Deskripsi Restoran .................................................................. 2.2. Makanan Tradisional Sunda ................................................... 2.3. Perkembangan Blue Ocean Strategy ...................................... 2.3.1. Perkembangan Penelitian Perilaku Konsumen Restoran Gurih 7 ......................................................... 2.3.2. Perumusan Strategi Samudera Merah (Red Ocean Strategy) .................................................. 2.3.3. Perumusan Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) ..................................................

10 10 13 15

III. KERANGKA PEMIKIRAN ....................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis .................................................. 3.1.1. Analisis Deskriptif ...................................................... 3.1.2. Analisis Situasi Industri .............................................. 3.1.2.1. Kanvas Strategi .............................................. 3.1.2.2. Mendefinisikan Kurva Nilai .......................... 3.1.3. Blue Ocean Strategy (BOS) ........................................ 3.1.4. Formulasi Blue Ocean Strategy (BOS) ....................... 3.1.4.1. Prinsip 1: Merekonstruksi BatasanBatasan Pasar ................................................. 3.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-TingkatkanCiptakan ......................................................... 3.1.4.3. Pengujian Blue Ocean Strategy ..................... 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...........................................

28 28 28 28 28 30 31 32

35 36 37

METODE PENELITIAN ............................................................ 4.1. Lokasi dan Waktu ................................................................... 4.2. Jenis dan Sumber Data ........................................................... 4.3. Metode Pengumpulan Data .................................................... 4.4. Metode Penentuan Responden ................................................ 4.5. Metode Pengolahan Data ........................................................ 4.5.1. Analisis Deskriptif ......................................................

41 41 41 41 42 44 45

IV.

19 22 25

32

xiii

4.5.2. Kanvas Strategi dan Kurva Nilai ................................ 4.5.3. Uji Cochran ................................................................. 4.5.4. Uji Penilaian Kinerja Restoran terhadap FaktorFaktor Kompetisi ........................................................ 4.5.5. Kerangka Kerja Enam Jalan ....................................... 4.5.6. Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan ................... 4.5.7. Rangkaian Strategi Samudera Biru .............................

49 50

V.

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .................................... 5.1. Sejarah dan Perkembangan Restoran Gurih 7 ........................ 5.2. Deskripsi Lokasi Restoran Gurih 7 ........................................ 5.3. Keunggulan Restoran Gurih 7 ................................................ 5.4. Struktur Operasional Restoran Gurih 7 .................................. 5.5. Operasional Restoran Gurih 7 ................................................

52 52 54 55 55 57

VI.

ANALISIS SITUASI INDUSTRI RESTORAN TRADISIONAL SUNDA ............................................................ 6.1. Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor ....................... 6.2. Faktor-Faktor Kompetisi dalam Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor .................................................... 6.3. Faktor-Faktor Kompetisi Berdasarkan Uji Cochran ............... 6.4. Kanvas Strategi Industri Restoran Tradisional Sunda ............ 6.5. Interpretasi Kanvas Strategi Terhadap Kondisi Restoran Gurih 7 dalam Situasi Persaingan Restoran Tradisional Sunda ...................................................................

VII. FORMULASI BLUE OCEAN STRATEGY (BOS) PADA RESTORAN GURIH 7 ............................................................... 7.1. Merekonstruksi Batasan Pasar ................................................ 7.1.1. Mencermati Industri Alternatif ................................... 7.1.2. Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Industri ............................................................. 7.1.3. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap .................................................................... 7.1.4. Mencermati Daya Tarik Emosional-Fungsional bagi Pembeli ............................................................... 7.1.5. Ringkasan Kerangka Kerja Enam Jalan ..................... 7.2. Perumusan Blue Ocean Strategy melalui Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema HapuskanKurangi-Tingkatkan-Ciptakan ................................................ 7.2.1. Langkah Eliminate (Menghapuskan) .......................... 7.2.2. Langkah Reduce (Mengurangi) .................................. 7.2.3. Langkah Raise (Meningkatkan) .................................. 7.2.4. Langkah Create (Menciptakan) .................................. 7.2.5. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan ....... 7.3. Pengujian Ide Blue Ocean Strategy ........................................ 7.3.1. Tiga Kriteria Strategi yang Baik ................................. 7.3.2. Rangkaian Strategi Samudera Biru ............................. 7.3.2.1. Pengujian Terhadap Utilitas Pembeli .............

45 46 48 48

58 58 58 60 63 68 71 71 72 76 77 79 80 81 81 81 82 83 86 87 87 88 89 xiv

7.3.2.2. Pengujian Terhadap Harga ............................. 7.3.2.3. Pengujian Terhadap Biaya ............................. 7.3.2.4. Pengujian Terhadap Pengadopsian ................ 7.4. Ilustrasi Kurva Nilai Masa Depan Restoran Gurih 7 Dalam Ide Blue Ocean Strategy pada Kanvas Strategi .......................................................................

90 91 91 94

VIII. PENUTUP .................................................................................... 8.1. Kesimpulan ............................................................................. 8.2. Saran .......................................................................................

96 96 97

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................

98

LAMPIRAN ...........................................................................................

101

xv

DAFTAR TABEL Nomor 1.

Halaman Produk Domestik Bruto Berdasarkan Harga Konstan Menurut Lapangan Usaha Tahun 2009 .....................................

1

Data Perkembangan Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor Tahun 2006-2010 .............................................

2

Produk Domestik Regional Kota Bogor Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2006-2009 ......................................................................

3

Perkembangan Jumlah Restoran di Kota Bogor Tahun 2005-2009 ......................................................................

4

Perkembangan Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Berdasarkan Jenis Hidangan yang Disajikan pada Tahun 2005-2009 ....................................

4

Daftar Restoran Tradisional Sunda di Kota Bogor pada Tahun 2010 .......................................................................

5

Jenis Makanan Tradisional Sunda Berdasarkan Bahan Baku Yang Digunakan .......................................................................

14

Strategi Samudera Merah versus Strategi Samudera Biru .............................................................

17

9.

Empat Langkah dalam Memvisualisasikan Strategi .................

29

10.

Kerangka Kerja Enam Jalan Blue Ocean ..................................

33

11.

Faktor-Faktor Kompetisi dalam Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor ......................................................

61

Nilai Kinerja Restoran Tradisional Sunda Terhadap Faktor-Faktor Kompetisi ...........................................

64

Ringkasan Kerangka Kerja Enam Jalan pada Restoran Gurih 7 ..............................................................

80

Tiga Kriteria pada Strategi Restoran Gurih 7 ...........................

88

2. 3.

4. 5.

6. 7. 8.

12. 13. 14.

xvi

DAFTAR GAMBAR Nomor

Halaman

1.

Inovasi Nilai ..............................................................................

18

2.

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan .....................

36

3.

Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Restoran Gurih 7 Di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy .........

40

4.

Kerangka Kerja Empat Langkah ...............................................

49

5.

Rangkaian Strategi Samudera Biru ...........................................

51

6.

Struktur Organisasi Restoran Gurih 7 .......................................

56

7.

Kanvas Strategi Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor ....................................................................................

65

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan pada Restoran Gurih 7 ..............................................................

86

Pengujian Ide Blue Ocean Strategy dengan Menggunakan Rangkaian Strategi Samudera Biru ...................

93

Ilustrasi Kurva Nilai Restoran Gurih 7 pada Kanvas Strategi Saat Ini dan Masa Depan .......................

94

Ilustrasi Kurva Nilai Restoran Gurih 7 Masa Depan Terhadap Restoran Saung Kuring dan Restoran Ampera ......................................................................

95

8. 9. 10. 11.

xvii

DAFTAR LAMPIRAN Nomor 1.

Halaman Data Awal Responden Konsumen dan Non-Konsumen untuk Uji Cochran ............................................

102

2.

Daftar Menu Makanan Restoran Gurih 7....................................

103

3.

Daftar Menu Minuman Restoran Gurih 7 ..................................

105

4.

Daftar Menu Produk Pastry Restoran Gurih 7 ...........................

106

5.

Dokumentasi Kegiatan Penelitian di Restoran Gurih 7 ..............

107

xviii

I. 1.1.

PENDAHULUAN

Latar Belakang Indonesia merupakan salah satu negara dengan pertumbuhan penduduk

yang terus meningkat setiap tahunnya. Menurut data dari Badan Pusat Statistik (BPS), jumlah penduduk Indonesia tahun 2007 mencapai 218.868.791 jiwa dan meningkat menjadi 237.641.326 jiwa pada tahun 2011. Besarnya jumlah penduduk Indonesia menjadikan negara ini sebagai pasar yang potensial dalam mengembangkan berbagai jenis bisnis. Salah satu bisnis yang terus berkembang adalah bisnis di sektor perdagangan, hotel, dan restoran. Hal ini dapat dilihat dari kontribusi sektor perdagangan, hotel, dan restoran terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) tahun 2009 meningkat sebesar 1,14 persen. Informasi ini mengindikasikan bahwa usaha restoran semakin menjanjikan dan berpotensi menjadi tren bisnis saat ini. Tabel 1. Produk Domestik Bruto Berdasarkan Harga Konstan menurut Lapangan Usaha Tahun 2009 Lapangan Usaha

Tahun (Miliar Rupiah) 2006

2007

2008

2009

Pertanian, Perikanan, Peternakan, dan Kehutanan Pertambangan

262.402,80

271.509,30

284.620,70

296.369,30

168.031,70

171.278,40

172.442,70

179.974,90

Industri Pengolahan

514.100,30

538.084,60

557.764,40

569.550,80

12.251,00

13.517,00

14.993,60

17.059,80

Konstruksi

112.233,60

121.808,90

130.951,60

140.184,20

Perdagangan, Hotel, dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Real Estate, dan Jasa Perusahaan Jasa-jasa

312.518,70

340.437,10

363.813,50

367.958,80

124.808,90

142.326,70

165.905,50

191.674,00

170.074,30

183.659,30

198.799,60

208.832,20

170.705,40

181.706,00

193.024,30

205.371,50

1.847.126,70

1.964.327,30

2.082.315,90

2.176.975,50

Listrik, Gas, dan Air Bersih

Produk Domestik Bruto

Sumber: Badan Pusat Statistik (2010), diolah

Besarnya kontribusi sektor perdagangan, hotel, dan restoran ini didukung oleh perubahan gaya hidup masyarakat Indonesia terutama yang berada di daerah perkotaan. Masyarakat di perkotaan menganggap restoran tidak hanya sebagai tempat untuk makan, tetapi juga sebagai tempat berkumpul dengan keluarga dan

1

teman ataupun tempat untuk mengadakan meeting dengan rekan kerja. Selain itu, meningkatnya mobilitas masyarakat mengakibatkan aktivitas yang dilakukan di luar rumah lebih banyak, termasuk kegiatan makan. Peningkatan mobilitas juga menyebabkan semakin besarnya penghargaan terhadap waktu dan keinginan serba praktis. Pola konsumsi yang praktis dan nyaman tersebut dapat diperoleh melalui restoran. Kota Bogor merupakan salah satu tempat pariwisata bagi para wisatawan, baik wisatawan domestik maupun wisatawan mancanegara. Kota Bogor juga dijadikan sebagai alternatif tujuan rekreasi dan liburan bagi keluarga karena memiliki banyak tempat wisata, seperti wisata alam, wisata belanja, dan wisata kuliner. Selain itu, Kota Bogor yang dikenal sebagai kota hujan juga memiliki karakteristik yang khas, yaitu udara yang sejuk, banyak pepohonan besar, dan keanekaragaman produk makanannya. Banyaknya tempat wisata yang tersebar di Kota Bogor, seperti Kebun Raya Bogor dan Taman Bermain The Jungle juga meningkatkan daya tarik bagi wisatawan untuk berkunjung ke kota ini. Adapun perkembangan kunjungan wisatawan ke Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Data Perkembangan Kunjungan Wisatawan ke Kota Bogor Tahun 20072010 Perkembangan Per Tahun 2008 2009 1.163.110,00 1.524.044,00 41.377,00 42.812,00 1.204.487,00 1.566.856,00

2010 1.630.715,00 43.863,00 1.674.578,00

716.807,00 31.443,00 748.250,00

1.086.374,00 102.737,00 1.189.111,00

1.205.628,00 104.076,00 1.309.704,00

1.190.793,00 102.055,00 1.292.848,00

2.086.926,00 49.617,00

2.249.484,00 144.114,00

2.729.672,00 146.888,00

2.821.508,00 145.918,00

Jenis Usaha Obyek Wisata

Jenis Wisatawan Domestik Mancanegara Jumlah

2007 1.370.119,00 18.174,00 1.388.293,00

Akomod asi

Domestik Mancanegara Jumlah

Jumlah

Domestik Mancanegara

Sumber: Dinas Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor (2010)

Pada tahun 2007 sebanyak 2.136.543 orang wisatawan berkunjung ke kota Bogor dan meningkat sebesar 38,89 persen pada tahun 2011. Peningkatan kunjungan wisatawan, baik wisatawan domestik maupun wisatawan mancanegara, menunjukkan bahwa potensi sektor pariwisata Kota Bogor sangat tinggi dan memiliki prospek yang baik. Dengan semakin tingginya potensi sektor pariwisata Kota Bogor, maka akan berdampak pada pertumbuhan yang positif terhadap sektor perdagangan, hotel, dan restoran di daerah tersebut. Pertumbuhan sektor 2

perdagangan, hotel, dan restoran di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Produk Domestik Regional Kota Bogor menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Konstan Tahun 2006-2009 Lapangan Usaha

Tahun (Miliar Rupiah) 2006

2007

2008

2009

12.323,95

12.717,26

13.121,58

13.539,61

116,24

118,31

120,53

121,98

1.049.336,89

1.126.541,95

1.197.768,02

1.273.762,00

Listrik, Gas, dan Air Bersih Konstruksi

119.970,03

128.090,57

136.829,56

146.236,51

276.736,82

288.023,99

299.804,17

312.096,14

Perdagangan, Hotel, dan Restoran Pengangkutan dan Komunikasi Keuangan, Real Estate, dan Jasa Perusahaan Jasa-jasa

1.140.159,58

1.205.111,94

1.267.518,19

1.331.874,52

368.420,39

394.451,07

422.723,25

453.533,15

522.979,72

560.780,48

602.517,87

648.625,82

282.230,09

296.907,60

312.418,61

328.811,32

Produk Domestik Bruto

3.782.273,71

4.012.743,17

4.252.821,78

4.508.601,05

Pertanian, Perikanan, Peternakan, dan Kehutanan Pertambangan Industri Pengolahan

Sumber: Badan Pusat Statistik Kota Bogor (2010)

Salah satu tujuan pariwisata di Kota Bogor adalah keanekaragaman produk makanannya atau biasa disebut dengan wisata kuliner. Wisata kuliner di Bogor sangat beragam, baik dari segi skala rumah makannya maupun tipe dan tema yang digunakan pemilik rumah makan untuk menarik konsumen. Keanekaragaman produk makanan yang ditawarkan tersebut terjadi karena adanya tuntutan selera masyarakat akan bentuk-bentuk industri kuliner baru. Tuntutan keanekaragaman produk makanan tersebut menjadi salah satu peluang pasar yang potensial bagi berkembangnya usaha-usaha yang bergerak di industri kuliner. Peningkatan jumlah penduduk Kota Bogor yang bekerja menyebabkan pergeseran gaya hidup di kota ini, termasuk aktivitas makan. Dinas Tenaga Kerja dan Imigrasi menyebutkan terjadi peningkatan jumlah penduduk Kota Bogor yang bekerja pada tahun 2003 sebesar 1.705 jiwa dan pada tahun 2011 menjadi 3.123 jiwa. Kesibukan yang dimiliki oleh sebagian besar masyarakat Kota Bogor menjadikan mereka mencari pola konsumsi yang lebih praktis, cepat, dan nyaman. 3

Restoran merupakan salah satu solusi dalam menyajikan pola konsumsi yang diinginkan oleh masyarakat Bogor. Adapun perkembangan restoran dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Perkembangan Jumlah Restoran di Kota Bogor Tahun 2005-2009 Tahun

Jumlah

Pertumbuhan (%)

2005

222

-

2006

248

11,71

2007

268

8,06

2008

211

-21,27

2009

225

6,22

Sumber: Buku Pariwisata Kota Bogor, Dinas Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor (2010)

Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa jumlah restoran di Kota Bogor setiap tahunnya mengalami peningkatan, namun pada tahun 2008 jumlah restoran menurun. Penurunan ini pada umumnya diakibatkan karena ketidakmampuan restoran dalam mempertahankan jumlah pengunjungnya 1 . Sedangkan, pada tahun selanjutnya jumlah restoran mulai meningkat kembali. Peningkatan jumlah restoran tersebut mengindikasikan bahwa peluang bisnis di industri kuliner memiliki prospek yang baik dan cukup potensial untuk dikembangkan di Kota Bogor. Salah satu jenis restoran yang memiliki potensi untuk berkembang adalah restoran tradisional. Tabel 5. Perkembangan Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Berdasarkan Jenis Hidangan yang Disajikan pada Tahun 2005-2009 Jenis Hidangan

Jumlah (Unit) 2005

2006

2007

2008

2009

Indonesia

45

48

51

54

55

Daerah

215

216

218

220

220

Internasional

107

108

110

111

111

Oriental

35

36

40

47

47

Kontinental

40

43

45

50

47

Jumlah

442

451

464

482

480

Sumber: Dinas Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor (2010)

1

Bina UKM. 2010. Perkembangan Bisnis Rumah Makan dan Restoran: Peluang Usaha Rumah Makan/ Restoran. http://www.binaukm.com/ 2010/05/perkembangan-bisnis-rumah-makan-dan-restoran-peluang-usaharumah-makan-restoran/ [12 Juni 2012] 4

Restoran Gurih 7 merupakan salah satu restoran tradisional Sunda yang berada di Kota Bogor. Restoran ini menyajikan menu masakan khas Sunda yang enak dan bergizi serta ditunjang dengan suasana yang khas etnik Sunda, pelayanan yang ramah, dan harga yang sesuai bagi konsumen. Restoran Gurih 7 terus berkembang dengan pesat di tengah persaingan yang ketat di antara restoran tradisional Sunda yang berada di Kota Bogor. Daftar restoran tradisional Sunda di Kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Daftar Restoran Tradisional Sunda di Kota Bogor pada Tahun 2010 No. Nama Restoran Alamat 1.

Bale Kabayan

Jl. Bina Marga 1 No.2

2.

*)

Jl. K.H. Soleh Iskandar, Tn. Sareal-Bogor

3.

Saung Mirah

Jl. Pangrango 32

4.

Saung Kuring


5.

*)

Jl. Padjajaran No. 47

6.

Pondok Tirza 3

Jl. Raya Kedung Halang

7.

Gurih 7

Jl. Padjajaran No. 102

8.

Restoran Nasi Timbel

Jl. Sukasari 1/ 5A

9.

Sariwangi

Jl. Padjajaran Kav. 9

10.

Bumbu Desa

Jl. Padjajaran Raya No.18

11.

Raos Kabita

Jl. Padjajaran

12.

Kedai Sunda 3


13.

Taman Palem


14.

*)


15.

Sari Sunda

Jl. Pengadilan No.1

16.

Saung Merak

Jl. Merak No.15, Tn. Sareal-Bogor

17.

Saung Hejo

Jl. Pakuan Raya No.17, Bogor

Pondok Bambu Tirza 1

Larisa Fatmawati

Pondok Bambu Kuring

Keterangan : *) : Restoran yang sudah tutup atau tidak aktif Sumber: Dinas Kepariwisataan dan Kebudayaan (2010)

Pada Tabel 6 dapat dilihat beberapa restoran tradisional Sunda yang sudah mulai tutup dan tidak aktif sepanjang tahun 2010 hingga pertengahan tahun 2012. Namun, ketidakaktifan restoran-restoran tersebut tidak mengakibatkan rasa pesimis bagi para investor yang memiliki keinginan untuk membuka usaha di

5

bidang restoran tradisional Sunda, salah satunya adalah Restoran Warung Nasi Ampera yang berlokasi di Jalan K.H. Soleh Iskandar, Tanah Sareal, Bogor. Restoran ini didirikan pada awal tahun 2011 dan menggunakan konsep prasmanan dalam menyajikan produk makanannya. Saat ini, Restoran Ampera merupakan salah satu restoran tradisional Sunda terbesar di Kota Bogor dengan jumlah pengunjung yang terus bertambah yang selanjutnya akan berdampak terhadap omset yang diperolehnya. Kondisi persaingan di antara restoran-restoran tradisional Sunda dapat mempengaruhi perumusan dan penerapan strategi oleh para manajer di tiap restoran agar restoran mereka dapat menarik konsumen lebih banyak dibandingkan restoran lainnya. Para manajer melakukan berbagai macam strategi untuk bersaing dan bertahan dalam kondisi persaingan yang ada. Pada umumnya, strategi yang digunakan dalam menghadapi kondisi persaingan ini adalah strategi bersaing atau disebut dengan strategi samudera merah (red ocean strategy). Strategi samudera merah merupakan strategi yang didasarkan pada situasi kompetisi atau persaingan. Strategi ini bertujuan untuk memenangkan kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam pangsa pasar dan tatanan industri yang ada. Penerapan strategi ini akan semakin memperketat persaingan yang ada di antara para pelaku usaha untuk mengalahkan satu sama lain sehingga tercipta lautan berdarah “red ocean” bagi para pelaku usaha tersebut. Dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, para pelaku usaha harus lebih bekerja keras dalam memformulasikan strategi yang layak bagi usaha mereka tanpa harus membuat mereka berada di “red ocean”. Salah satu strategi yang dapat dilakukan dalam menyikapi persaingan tersebut adalah strategi samudera biru atau “blue ocean strategy”. Strategi ini digunakan bukan untuk menghadapi persaingan, tetapi menjadikan persaingan tersebut tidak lagi relevan. Strategi ini berfokus untuk menumbuhkan permintaan, yaitu dengan menciptakan ruang pasar sendiri. Oleh karena itu, blue ocean strategy dapat diterapkan menjadi strategi bisnis yang tepat bagi Restoran Gurih 7 sebagai restoran tradisional Sunda yang tidak ingin terjebak dalam situasi persaingan yang ketat.

6

1.2.

Perumusan Masalah Rumah makan tradisional merupakan rumah makan yang menyajikan

menu masakan tradisional yang mencirikan suatu daerah tertentu, misalnya rumah makan Sunda, rumah makan Padang, dan lain sebagainya. Setiap rumah makan tradisional menyediakan makanan-makanan yang menjadi ciri khas daerahnya. Selain makanan yang disajikan, desain rumah makan tradisional juga disesuaikan dengan ciri khas dan kebudayaan daerah tertentu (Siallagan 2011). Salah satunya adalah Restoran Gurih 7 yang terletak di Jalan Padjajaran No. 102 Bogor yang menampilkan suasana yang begitu asri dengan konsep tata ruang berupa saung atau bale-bale alami. Restoran tradisional ini memiliki konsep yang unik, berupa desain interior dan eksterior yang bernuansa khas Sunda serta pedesaan sehingga tercipta suasana nyaman untuk datang ke Restoran Gurih 7. Selain itu, kecepatan pelayanan dan area parkir yang luas juga menunjang keunggulan restoran ini. Kelangsungan usaha sebuah restoran sangat ditentukan oleh pertumbuhan jumlah pelanggannya dan jenis hidangan yang disajikan oleh restoran dan rumah makan. Banyaknya restoran tradisional sejenis di Kota Bogor akan meningkatkan persaingan

atau

kompetisi

untuk

menarik

pelanggan

sehingga

dapat

mempengaruhi kelangsungan usaha restoran. Dalam meningkatkan jumlah pelanggan dan mengatasi persaingan yang ketat di antara restoran-restoran tradisional Sunda, pihak pengelola Restoran Gurih 7 perlu menerapkan berbagai macam

strategi

bisnis.

Penerapan

strategi

bisnis

ini

bertujuan

untuk

mengembangkan Restoran Gurih 7 menjadi lebih besar lagi dan mengatasi permasalahan akibat adanya situasi persaingan atau kompetisi usaha restoran sejenis. Pada umumnya, pelaku-pelaku dalam berbagai jenis usaha menggunakan red ocean strategy untuk menghadapi persaingan dalam industrinya. Red ocean strategy merupakan strategi yang berdasarkan pada situasi kompetisi dan bertujuan untuk memenangkan suatu persaingan yang ada, meraih pangsa pasar yang tinggi, dan juga berusaha untuk mengokohkan posisi strategis dalam tatanan industri yang ada (Wadud 2010). Pelaku usaha yang menggunakan red ocean strategy tidak dapat meningkatkan keuntungannya jangka panjangnya. Hal ini

7

dikarenakan pertumbuhan teknologi yang semakin cepat menjadikan para pesaing dapat meniru bahkan menciptakan keunggulan yang lebih baik. Dalam menghadapi kondisi tersebut, pengelola Restoran Gurih 7 perlu merumuskan strategi yang tepat dalam pengembangan usahanya sehingga tidak terbawa arus persaingan dengan para pesaing lainnya. Selain itu, Restoran Gurih 7 memiliki beberapa potensi yang dapat dikembangkan dan dijadikan sebagai daya tarik, antara lain penyajian produk pelengkap pastry, pemandangan dengan suasana pedesaan, dan kontur topografi yang unik. Walaupun demikian, terdapat suatu indikasi dimana jumlah pengunjung Restoran Gurih 7 masih lebih rendah dibandingkan restoran-restoran sejenis yang berada di sekitar Restoran Gurih 7 sehingga berpengaruh terhadap omset yang diperoleh Restoran Gurih 7. Strategi yang sebaiknya diterapkan oleh Restoran Gurih 7 adalah strategi samudera biru (blue ocean strategy). Strategi ini bertujuan untuk menciptakan ruang pasar baru dan menjadikan persaingan tidak lagi relevan. Dalam merumuskan strategi samudera biru, Restoran Gurih 7 perlu mengetahui faktor-faktor kompetisi yang dijadikan kompetisi dalam industri kuliner di Bogor, khususnya restoran tradisional Sunda, dan situasi persaingan dalam industri kuliner. Berdasarkan latar belakang dan uraian tersebut, terdapat beberapa permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini, antara lain sebagai berikut. 1) Faktor-faktor apa sajakah yang dijadikan kompetisi dalam industri kuliner di Kota Bogor, khususnya restoran tradisional Sunda? 2) Bagaimana situasi industri kuliner di Kota Bogor saat ini, khususnya restoran tradisional Sunda? 3) Bagaimana merumuskan blue ocean strategy yang dapat menjadi alternatif untuk pengembangan usaha Restoran Gurih 7? 1.3.

Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah dipaparkan tersebut, maka

tujuan dilaksanakannya penelitian ini, antara lain: 1) Mengidentifikasi faktor-faktor yang dijadikan kompetisi dalam industri kuliner di Kota Bogor, khususnya restoran tradisional Sunda. 2) Mendeskripsikan situasi industri kuliner di Kota Bogor saat ini, khususnya restoran tradisional Sunda.

8

3) Merumuskan blue ocean strategy yang dapat menjadi alternatif untuk pengembangan usaha Restoran Gurih 7. 1.4.

Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi banyak pihak,

diantaranya sebagai berikut: 1) Bagi pihak terkait, Restoran Gurih 7, rekomendasi yang dihasilkan dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pelaku usaha dan digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam usaha bisnis perkembangan Restoran Gurih 7. 2) Bagi

peneliti,

penelitian

ini

diharapkan

dapat

bermanfaat

dalam

pengaplikasian pengetahuan yang telah diperoleh selama masa kuliah serta melatih kemampuan tentang perumusan strategi bisnis, sehingga dapat diterapkan dalam usaha bisnis yang nyata. 3) Bagi pembaca, tulisan ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan tambahan informasi dan pengetahuan dalam memperluas wawasan, sekaligus sebagai bahan informasi dan literatur untuk penelitian selanjutnya. 1.5.

Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini secara keseluruhan adalah merumuskan blue

ocean strategy dan tidak mengkaji pada eksekusi strategi yang dirumuskan. Penelitian yang dilakukan ini hanya melakukan analisis berdasarkan empat prinsip perumusan strategi samudera biru dan tidak melakukan analisis enam prinsip strategi samudera biru yang terdiri dari empat prinsip formulasi dan dua prinsip eksekusi strategi. Penelitian ini masih sederhana dengan melakukan pengamatan dari luar industri dan melakukan wawancara dengan para responden yang mengerti situasi industri kuliner restoran tradisional di Kota Bogor. Hal ini dikarenakan pendekatan blue ocean strategy sebagai kerangka sekaligus alat analisis masih relatif baru dan belum dilakukan secara meluas. Penelitian ini hanya menyangkut pada restoran tradisional yang menyediakan makanan khas Sunda di Kota Bogor. Dalam pengujian terhadap strategi yang didapatkan dari proses penelitian ini, sebagian besar dilakukan secara kualitatif dengan mendiskusikan kepada para responden dan juga para ahli industri kuliner restoran tradisional. 9

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1.

Deskripsi Restoran Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara

komersial yang menyediakan jasa pelayanan makanan dan minuman untuk masyarakat. Hal ini sesuai dengan pernyataan Soekresno (2001) diacu dalam Miftah (2010) menyebutkan bahwa restoran adalah suatu usaha komersil yang menyediakan jasa pelayanan makanan dan minuman bagi masyarakat umum dan dikelola secara profesional. Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 1990 Pasal 1.b tentang Usaha dan Penggolongan Restoran dan Surat Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi KM 95/ HK 103/ MPPT-87 menyebutkan bahwa: “Restoran adalah salah satu jenis usaha jasa pangan yang bertempat di sebagian atau seluruh bangunan yang dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, penyajian, dan penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam keputusan ini”. Sehingga karakteristik restoran berdasarkan UU tersebut, antara lain: 1) Usaha restoran dapat berbentuk Badan Usaha atau Badan Perorangan (Pasal 2 Ayat 1). 2) Usaha restoran terbuka bagi modal asing (Pasal 2 Ayat 2). 3) Pengusaha restoran meliputi penyediaan jasa pelayanan makan dan minum kepada tamu restoran sebagai usaha pokok serta jasa hiburan di dalam bangunan restoran sebagai penunjang yang tidak terpisah dari usaha pokoknya (Pasal 3). Dari beberapa pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa restoran memiliki posisi sebagai penyedia makanan dan pelayan kepentingan publik. Bartono (2005) juga menegaskan bahwa bisnis restoran tidak hanya menjual makanan, tetapi juga menjual suasana, menjual lingkungan dan layanan, menjual kepentingan, serta menciptakan kemitraan. Hal ini menunjukkan bahwa restoran memiliki beberapa peran yang diperlukan oleh berbagai pihak, antara lain: 1) Sebagai barometer kesejahteraan dan keamanan wilayah. Semakin banyaknya restoran dan maraknya pembeli merupakan indikator bahwa tingkat ekonomi di wilayah tertentu cukup memadai, sehingga meningkatkan jumlah orang

10

yang makan bersama dengan keluarga atau teman di restoran. Dengan adanya restoran yang buka sampai jauh malam, suatu pertanda keamanan yang baik, sehingga orang pun berani keluar malam atau pulang larut. 2) Sebagai penampung tenaga kerja setempat, sehingga ikut memberi andil dalam mengurangi angka pengangguran. 3) Sebagai petunjuk akan tingkat selera dan wawasan masyarakat tentang makanan asing dan daerah, yang terwakili dalam susunan menu-menu restoran. 4) Sebagai penunjang pariwisata yang sangat penting, sebagai restoran biasa atau restoran transit. 5) Restoran dapat berperan sebagai promosi bagi wilayah tersebut ke luar negeri, bila banyak turis yang banyak makan di tempat tersebut, sehingga membawa juga misi promosi bagi para calon turis di luar negeri yang merencanakan akan berkunjung. 6) Restoran juga berperan sebagai tempat rapat-rapat penting para pejabat birokrasi pemerintah, partai politik, dan lembaga organisasi massa yang memerlukan suasana ramah. Dalam pemenuhan kebutuhan dan selera konsumen yang berbeda-beda, saat ini beragam tipe restoran dari sistem penyajian hingga jenis hidangan yang disajikan telah berkembang dengan pesat. Berdasarkan dari pengelolaan dan sistem

penyajian,

Soekresno

(2006)

diacu

dalam

Miftah

(2010)

mengklasifikasikan restoran menjadi tiga, yaitu restoran formal yang dikelola secara komersial dan profesional dengan pelayanan yang eksklusif; restoran informal dikelola secara komersil dan profesional dengan lebih mengutamakan kecepatan pelayanan, kepraktisan, dan harga yang ditawarkan lebih murah; dan restoran spesial dikelola secara komersil dan profesional dengan menyediakan makanan khas dan diikuti dengan sistem penyajian yang khas dari suatu negara tertentu. Sedangkan, Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor (2006) membagi jenis restoran berdasarkan jenis hidangannya menjadi lima macam, yaitu: 1) Restoran Indonesia yaitu restoran yang menyajikan berbagai jenis makanan yang biasa menjadi menu orang Indonesia.

11

2) Restoran tradisional adalah restoran yang menjadikan berbagai makanan yang berasal dari daerah tertentu yang ada di Indonesia, seperti restoran Sunda dari Jawa Barat atau restoran Padang dari Sumatera Barat. 3) Restoran internasional yaitu restoran yang menyajikan makanan yang secara umum dikonsumsi oleh masyarakat dunia. 4) Restoran oriental yaitu restoran yang menyajikan makanan khas Asia Timur seperti restoran Jepang dan Cina. 5) Restoran kontinental yaitu restoran yang menyajikan berbagai makanan ala Eropa. Restoran termasuk dalam kategori jasa, walaupun prosesnya terkait dengan produk fisik, pada dasarnya kinerja restoran tidak berwujud (intangible) dan biasanya tidak menghasilkan kepemilikan atas faktor-faktor produksi. Sedangkan Kotler (2002) beranggapan restoran terkait dengan orang, bukti fisik, dan proses, karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi pelatihan, dan motivasi pegawai dapat membuat perbedaan yang besar dalam kepuasan pelanggan. Atas dasar inilah yang menjadikan bisnis bidang pangan restoran ini unik, karena bisnis restoran adalah usaha yang menggabungkan antara penjualan produk berupa barang (makanan dan minuman) dengan jasa (usaha memberikan pelayanan) kepada konsumennya. Restoran yang baik harus memiliki proporsi yang seimbang dalam makanan dan minuman, suasana, pelayanan, restoran, dan harga. Mukhtar (2004) menambahkan bahwa keberhasilan operasional restoran dapat dilihat dari lima hal yang disebut G-factor, yaitu: 1) Good Food (G-1) Makanan yang disajikan kepada tamu dalam keadaan segar dan sistem pengelolaan yang baik, penyimpanan bahan baik, peralatan dan perlengkapan berkualitas tinggi dan higienis, cita rasa makanan baik dan sesuai dengan selera konsumen. 2) Good Location and Parking Facilities (G-2) Lokasi restoran yang harus strategis, dimana lokasi merupakan pedoman dalam mendirikan restoran. Luas tempat parkir juga menentukan kenyamanan konsumen. Oleh karena itu, restoran harus mudah dilihat dan terlihat, mudah

12

dijumpai,memiliki daya tarik dengan pemilihan warna dan ornamen khusus serta letaknya tidak jauh dari pusat keramaian. 3) Good Atmosphere (G-3) Suasana nyaman dan menyenangkan perlu diciptakan melalui penampilan interior dan eksterior yang seimbang, dekorasi yang digunakan, pemilihan warna dan fasilitas yang lengkap, seperti meja yang berkualitas baik dan table set up yang lengkap. 4) Good Reputation (G-4) Restoran harus memiliki reputasi yang baik, meliputi pelayanan, pengelolaan, dan prestasi yang mempengaruhi pendapat masyarakat. 5) Good Pleasant and Courteous Service (G-5) Tata saji yang dilakukan dengan begitu mengesankan, menyenangkan, dan memuaskan. Pramusaji harus mampu memberikan masukan bagi tamu mereka yang kurang memahami keinginannya dan menyajikan makanan dengan tata saji yang berkualitas, sopan, dan ramah. 2.2.

Makanan Tradisional Sunda Makanan tradisional adalah makanan dan minuman, termasuk makanan

jajanan serta bahan campuran yang digunakan secara tradisional dan telah lama berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Makanan tradisional diolah dari resep yang sudah dikenal masyarakat setempat dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki citarasa yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat. Dewi (2004) menyebutkan bahwa makanan tradisional adalah beragam jenis makanan yang biasa dikonsumsi masyarakat menurut golongan suku bangsa dan wilayah spesifik. Wilayah spesifik berdasarkan pada kriteria berikut: 1) Diolah menurut resep-resep makanan/ masakan yang telah dikenal dan diterapkan secara turun-temurun dalam sistem sosial keluarga atau masyarakat yang bersangkutan. 2) Diolah dari bahan-bahan makanan yang tersedia setempat, baik bahan dari usaha tani sendiri maupun yang tersedia dalam sistem pangan setempat. 3) Rasa dan tekstur makanan tersebut memenuhi selera anggota keluarga dan masyarakat yang bersangkutan.

13

Salah satu makanan tradisional yang sudah diakui nilainya sebagai makanan yang enak, gurih, dan memiliki rasa yang memikat, serta banyak diperdagangkan adalah makanan tradisional Sunda. Makanan tradisional Sunda merupakan makanan yang umumnya dikonsumsi oleh masyarakat Sunda, diolah dengan menggunakan bahan yang ada dan diproduksi dari pertanian sekitarnya, serta memiliki rasa khas yang gurih untuk selera masyarakat Sunda (Dewi 2004). Adapun jenis makanan tradisional Sunda berdasarkan bahan baku yang digunakan dapat dilihat pada tabel di 7. Jenis Makanan Tradisional Sunda Berdasarkan Bahan Baku yang Digunakan Bahan Baku Utama Jenis Makanan

Tabel 7.

Daging, ikan, dan telur

Sayuran dan buahbuahan Padi-padian dan kacangkacangan

Ubi-ubian dan pisang Lainnya (kelapa)

Ayam dan ikan goreng/ pepes/ bakar, cobek, sambal goreng, semur opor, laksa ayam, oseng ikan asin, ungkep jerohan (babat, iso, paru), peda, pindang telur dan ecot, semur tahu. Lotek, karedok, tumis kangkung, tumis genjer, sayur asem, sayur bening, ulukutek leunca, lodeh, toge goreng, urap sayuran, angeun poloy, lalapan, asinan, rujak, manisan kering, dan dodol sirsak. Leupeut, kupat, lupis, dadar gulung, carabikang, kue ali, apem, bugis, talam, cendol, candil, onde-onde, gemblong, opak, dodol, ulen, rangginang, kerupuk jengkol, kembang goyang, koya, noga, tahu sumedang, oncom, dan tempe Ketimus, combro, misro, galendo, peucang, colenak, talam ubi, carang ubi, keremes, kolak pisang/ ubi, keripik pisang, dan sale. Serundeng dan galendo.

Sumber: Tjahyadi (2000) diacu dalam Dewi (2004)

Pada tabel 7 dapat dilihat bahwa makanan Sunda sangat bervariasi dibuat dari berbagai macam bahan baku. Pada umumnya, bahan baku yang digunakan dalam pembuatan makanan Sunda selalu termasuk dalam program “4 Sehat 5 Sempurna”. Makanan Sunda memiliki kandungan gizi (untuk kesehatan) dan nutrisi (untuk kebugaran) yang tinggi terdiri dari sumber karbohidrat (berasal dari tanaman, terutama biji-bijian dan umbi-umbian), lemak dan protein (berasal dari ikan, hewan ternak, dan biji-bijian), serta mineral dan vitamin (berasal dari tanaman, terutama sayuran dan lalab). Selain itu, makanan Sunda seringkali ditambahkan bumbu/ penyedap alami asal tanaman yang memiliki fungsi sebagai 14

peningkat nilai organoleptik (rasa dan aroma) makanan, peningkat warna dan penampilan makanan, serta pengawet agar makanan dapat disimpan lama tanpa kerusakan dan penurunan kualitas2. Oleh karena itu, makanan tradisional Sunda sebenarnya jauh lebih sehat dan hingga saat ini masih banyak digemari oleh masyarakat. 2 2.3.

Perkembangan Blue Ocean Strategy Pasar suatu industri tidak pernah tetap dan selalu mengalami perubahan

dari waktu ke waktu. Salah satu penyebab adanya perubahan pasar ini adalah teknologi. Perkembangan teknologi yang semakin pesat turut menyebabkan batasan-batasan pasar suatu industri mengalami penyesuaian-penyesuaian untuk menggunakan dan memanfaatkan teknologi tersebut (Kartajaya 2003, Suparyadi 2006, Becker 2008). Penggunaan teknologi oleh para pelaku dalam suatu industri bertujuan untuk menghasilkan suatu bisnis yang lebih efektif dan efisien. Teknologi ini pada umumnya akan berdampak pada jumlah hasil produksi, karakteristik produk, dan cara pemasaran produk tersebut (Becker 2008, Kim dan Mauborgne 2005, Suparyadi 2006). Para pelaku usaha dalam suatu industri melakukan berbagai cara untuk mengatasi perubahan pasar tersebut. Salah satu cara yang dilakukan adalah dengan membuat batasan-batasan pasar secara sengaja untuk menghambat dan meminimalisir pelaku-pelaku usaha baru. Hal ini dilakukan untuk melindungi pangsa pasar yang telah diraih oleh pelaku-pelaku yang sudah ada di dalam industri tersebut (Becker 2008, Kim dan Mauborgne 2005). Namun, dengan adanya tindakan ini, industri tersebut menunjukkan adanya situasi persaingan yang ketat antar para pelaku yang sudah ada dengan para pelaku baru atau sesamanya. Situasi industri dengan persaingan yang ketat diistilahkan sebagai samudera berdarah-darah atau samudera merah (red ocean). Samudera merah (red ocean) merupakan istilah bagi ruang pasar yang sudah penuh atau jenuh. Ruang pasar yang penuh ini diakibatkan karena batasanbatasan pasar sudah dibuat dan didefinisikan kemudian para pelaku usaha saling berkompetisi untuk mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Namun, 2

Suriawiria U. 2009. Makanan Sunda. http://artshangkala.wordpress.com/ 2009/09/09/makanan-sunda/ [14 Februari] 15

pada saat ruang pasar sudah penuh, prospek terhadap laba dan pertumbuhan akan semakin berkurang. Untuk mengatasi persaingan tersebut, para pelaku usaha akan melakukan berbagai strategi untuk memperbesar pangsa pasarnya. Strategi ini digunakan untuk mempertahankan konsumen yang sudah ada, menarik konsumen baru, dan menciptakan efisiensi dan efektifitas yang nantinya berpengaruh terhadap kesuksesan perusahaan (Becker 2008, Hong, Chai, Ismail 2011). Salah satu strategi yang sebagian besar menjadi dasar dari perumusan strategi oleh para manajer perusahaan adalah strategi yang dikemukakan oleh Porter (1991), yaitu model strategi bersaing. Model ini berfokus kepada kompetisi dimana perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif berfungsi untuk mempertahankan bisnis dengan cara memenangkan persaingan (Porter 1991, Thompson dan Strickland 2003 diacu dalam Anshori 2005). Analisis

lingkungan

persaingan

dalam

model

strategi

bersaing

menghendaki bahwa masing-masing unsur yang membentuk kekuatan persaingan harus dikaji secara mendalam. Perubahan setiap unsur akan membawa pengaruh terhadap dimensi persaingan yang tertentu di pasar. Semakin tinggi intensitas persaingan yang dihadapi, maka semakin rendah tingkat profitabilitas yang diharapkan dari satu jenis industri tertentu. Selain itu, model strategi yang berbasiskan kompetisi hanya memiliki dampak yang signifikan dan bertahan pada jangka pendek (Burke, Stel, Thurik 2008, Hong, Chai, Ismail 2011, Kim dan Mauborgne 2005, Mohamed 2010). Setiap pelaku usaha menginginkan bisnis yang dijalankannya dapat bertahan dan memiliki keuntungan jangka panjang. Untuk mencapai hal ini, pelaku usaha perlu mendobrak pemikiran lamanya untuk tidak terlibat dalam kompetisi secara langsung demi mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan. Kim dan Mauborgne (2005) memperkenalkan strategi samudera biru (blue ocean strategy) sebagai suatu strategi yang menekankan pada penciptaan permintaan baru dan ruang pasar yang belum ada pesaingnya. Strategi ini mendorong pelaku usaha untuk memperluas batasan-batasan pasar yang telah ada, sehingga pelaku usaha perlu mencermati hal-hal di luar batasan yang masih dapat untuk diraih (Kim dan Mauborgne 2005, Utomo 2010).

16

Pada dasarnya, pelaku usaha yang terlibat dalam kompetisi secara langsung akan berfokus untuk memenangkan persaingan dengan membangun posisi yang kuat di dalam tatanan industri yang sudah ada. Namun, para pelaku usaha yang menggunakan blue ocean strategy dimana mereka membuat persaingan menjadi tidak lagi relevan akan mengejar inovasi nilai. Inovasi nilai tercipta apabila perusahaan dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar dan sesuai dengan konsumen sekaligus dapat menekan biaya (Burke, Stel, Thurik 2008, Hong, Chai, Ismail 2011, Kim dan Mauborgne 2005). Hal ini tentunya sangat berbeda dengan strategi yang berbasiskan kompetisi dimana pelaku usaha harus memilih salah satu di antara penekanan biaya atau penambahan nilai untuk konsumen. Adapun perbedaan antara strategi samudera merah dengan strategi samudera biru dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Strategi Samudera Merah versus Strategi Samudera Biru Strategi Samudera Merah Strategi Samudera Biru Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada

Menciptakan ruang pasar belum terdapat pesaing

yang

Memenangi kompetisi

Menjadikan kompetisi tidak relevan

Mengeksploitasi permintaan yang ada

Menciptakan dan permintaan baru

Memilih antara nilai-biaya (Valuecost-trade-off)

Mendobrak pertukaran nilai-biaya

menangkap

Memadukan keseluruhan sistem Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan kegiatan perusahaan dalam mengejar strategis antara diferensiasi atau diferensiasi dan biaya rendah biaya rendah Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Inovasi nilai menuntut pelaku usaha untuk tidak berfokus pada kompetisi, melainkan berfokus untuk menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan pelaku usaha itu sendiri. Inovasi nilai merupakan dasar fundamental dalam penciptaan samudera biru (Hong, Chai, Ismail 2011, Kim dan Mauborgne 2005). Dalam inovasi nilai, perusahaan dapat melakukan diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Diferensiasi atau peningkatan nilai pembeli dapat dilakukan dengan menambahkan dan menciptakan faktor-faktor baru dan belum pernah ditawarkan oleh industri. Sedangkan, biaya rendah dapat dilakukan dengan mengurangi

17

bahkan menghilangkan faktor-faktor yang menjadi titik persaingan namun tidak terlalu bermanfaat untuk menunjang keunggulan dan keuntungan perusahaan. Inovasi nilai dapat dilihat pada Gambar 1.

Biaya Inovasi Nilai

Nilai Pembeli Gambar 1. Inovasi Nilai Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Inovasi nilai yang dilakukan oleh pelaku usaha tidak hanya diperuntukkan untuk mempertahankan konsumen yang sudah ada, tetapi juga untuk menarik orang-orang yang belum menjadi konsumen mereka. Non-konsumen adalah suatu contoh yang baik karena cenderung menawarkan wawasan yang lebih dalam mengenai cara untuk menciptakan samudera biru dibandingkan dengan konsumen yang telah terpuaskan. Namun, sebagian besar pelaku usaha hanya memfokuskan untuk memperluas konsumen yang sudah ada sehingga dapat memperbesar pangsa pasar yang akan diperoleh. Hal ini akan mengarahkan pelaku usaha kepada segmentasi lebih tajam sehingga berisiko menciptakan pasar sasaran yang sempit. Oleh karena itu, blue ocean strategy menuntut perusahaan untuk berkonsentrasi pada konsumen dan non-konsumen. Non-konsumen memiliki tiga tingkatan berdasarkan jarak relatif mereka terhadap pasar (Kim dan Mauborgne 2005). Non-konsumen tingkat pertama merupakan pembeli yang melakukan pembelian atas produk sebuah industri karena kebutuhan, namun ketika industri lain menawarkan produk yang lebih sesuai maka mereka akan meninggalkan industri tersebut. Non-konsumen tingkat kedua adalah orang-orang yang menolak melakukan pembelian terhadap penawaran dari suatu industri karena produk tersebut tidak efektif dan berada di luar jangkauan mereka. Sedangkan, non-konsumen ketiga adalah orang-orang 18

yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari industri adalah suatu pilihan. Apabila pelaku usaha mencermati kesamaan utama di antara non-konsumen dan konsumen, pelaku usaha dapat menumbuhkan permintaan baru dengan menarik mereka sebagai konsumen. 2.3.1. Perkembangan Penelitian Perilaku Konsumen Restoran Gurih 7 Suatu bisnis yang bergerak dalam bidang penyediaan pelayanan dan makanan, khususnya restoran, sangat ditentukan oleh jumlah konsumen agar dapat dikatakan sebagai bisnis yang sukses. Selain itu, kesuksesan ini juga dipengaruhi dengan kemampuan pelaku usaha dalam suatu bisnis untuk meningkatkan pertumbuhan pelanggannya 3 . Namun, untuk mempertahankan dan meningkatkan jumlah konsumen, para pelaku usaha harus melakukan berbagai alternatif cara yang selanjutnya disebut strategi. Strategi yang dilakukan haruslah efektif dan didasarkan pada tujuan yang ditetapkan, yaitu memenuhi kepuasan konsumen sekaligus meningkatkan keuntungan dari bisnis yang sedang dijalankan. Oleh karena itu, pelaku usaha perlu mencermati sikap dan perilaku konsumen dalam memenuhi kepuasannya. Kepuasan konsumen merupakan keseluruhan sikap yang ditunjukkan konsumen atas barang atau jasa setelah mereka memperoleh dan menggunakannya (Mowen dan Minor 2002). Mempertahankan dan meningkatkan kepuasan konsumen adalah hal yang sangat penting bila ditinjau dari aspek manajerial. Pelanggan yang memiliki kepuasan yang tinggi terhadap produk yang ditawarkan akan mempengaruhi arus kas masa depan perusahaan secara positif. Oleh karena itu, pelaku usaha harus mencermati beberapa faktor yang mempengaruhi konsumen dalam melakukan pembelian dan selanjutnya dapat meningkatkan kepuasan konsumen sebagai investasi (Sumarwan 2004, Mowen dan Minor 2002). Saat ini, sudah banyak sekali penelitian yang menggunakan topik perilaku konsumen untuk mengkaji efektivitas penjualan yang telah dilakukan oleh suatu bisnis dan loyalitas serta kepuasan pelanggan terhadap bisnis tersebut. Salah satu bisnis restoran dan rumah makan yang seringkali menjadi tempat penelitian untuk 3

Bina UKM. 2010. Perkembangan Bisnis Rumah Makan dan Restoran: Peluang Usaha Rumah Makan/ Restoran. http://www.binaukm.com/ 2010/05/perkembangan-bisnis-rumah-makan-dan-restoran-peluang-usaharumah-makan-restoran/ [12 Juni 2012] 19

mengkaji topik tersebut adalah Restoran Gurih 7 yang juga menjadi tempat penelitian ini. Restoran Gurih 7 merupakan pemain dalam industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor dan sedang mengalami persaingan dengan bisnisbisnis sejenis. Penelitian terdahulu yang menggunakan topik perilaku konsumen menghasilkan beberapa atribut yang merupakan prioritas penting dan utama bagi konsumen dalam melakukan pembelian terhadap Restoran Gurih 7. Selain itu, terdapat beberapa penelitian yang memiliki tujuan untuk menganalisis hubungan satu atribut dengan atribut lainnya. Atribut-atribut yang digunakan pada penelitian terdahulu nantinya digunakan dalam penelitian ini sebagai faktor-faktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda. Selain itu, atribut ini nantinya dapat dicermati oleh pihak yang bersangkutan, yaitu Restoran Gurih 7, untuk melakukan investasi dalam mempertahankan dan meningkatkan jumlah konsumen. Atribut yang dihasilkan dalam penelitian-penelitian terdahulu hampir sama. Namun, metode yang digunakan dalam penelitian terdahulu berbeda-beda sesuai dengan tujuan dan kebutuhan penelitian. Rusli (2006) menggunakan beberapa metode dan alat analisis dalam penelitiannya yang mengkaji atribut yang dinilai penting oleh konsumen dan tingkat kepuasan serta loyalitas terhadap kinerja atribut tersebut. Metode dan alat analisis yang digunakan adalah metode product moment pearson untuk menguji validitas responden dan metode αcronbach untuk menguji reabilitas responden. Data yang diperoleh dari metode tersebut kemudian diolah dengan analisis deskriptif kualitatif-kuantitatif, metode Importance Performance Analysis (IPA), dan klasifikasi loyalitas menurut Griffin. Miftah (2010) menggunakan metode yang sama dengan Rusli (2006) untuk menguji validitas dan reabilitas responden dimana tujuan penelitiannya adalah untuk mengidentifikasi karakteristik konsumen serta menganalisis proses pengambilan keputusan dan faktor-faktor yang mempengaruhi analisis konsumen. Namun, data yang didapatkan Miftah (2010) diolah dengan menggunakan Analisis Deskriptif dan Analisis Faktor. Penelitian terdahulu yang bertujuan untuk menganalisis hubungan satu atribut dengan atribut lainnya adalah Astriani (2008) dan Setyawati (2010).

20

Astriani (2008) dan Setyawati (2010) menggunakan metode yang berbeda dalam penelitiannya. Hal ini juga didasarkan dengan tujuan dan kebutuhan dari penelitian yang dilakukan. Astriani (2008) melakukan penelitian dengan tujuan untuk menganalisis kepuasan pelanggan dan hubungannya dengan fasilitas live music yang disediakan oleh Restoran Gurih 7. Metode pengolahan data yang digunakan Astriani (2008) adalah metode Importance Performance Analysis (IPA), Customer Satisfication Index (CSI), Uji Khi- Kuadrat (Chi- Square), dan Two

Independents

Simples

Test.

Sedangkan,

Setyawati

(2010)

dalam

penelitiannya memiliki tujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang terbentuk berdasarkan variabel experiential marketing dan hubungannya terhadap loyalitas pelanggan. Setyawati (2010) menggunakan beberapa metode dan alat analisis dalam mendukung penelitiannya, antara lain analisis faktor, regresi linear berganda, uji F, dan uji T. Pada penelitian terdahulu, dapat dilihat bahwa metode dan alat analisis yang digunakan untuk meneliti perilaku konsumen di Restoran Gurih 7 sangat beragam. Namun, hasil penelitian yang didapatkan dari penelitian terdahulu memiliki hasil yang sama, terutama dalam penentuan atribut yang penting bagi konsumen Restoran Gurih 7. Astriani (2008), Miftah (2010), Setyawati (2010), dan Rusli (2006) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa atribut yang dinilai paling penting dan berpengaruh dalam mempengaruhi kepuasan dan loyalitas konsumen adalah atribut pada produk dan atribut pada pramusaji. Atribut pada produk yang dinilai penting adalah citarasa makanan dan minuman yang disajikan (Rusli 2006, Setyawati 2010). Setyawati juga menegaskan bahwa variabel yang paling dominan mempengaruhi loyalitas pelanggan advocate adalah indera pengecap. Sedangkan, atribut pada pramusaji yang dinilai penting bagi konsumen adalah keterampilan pramusaji dalam memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap, serta kecepatan pramusaji dalam menanggapi keluhan konsumen (Rusli 2006, Astriani 2008, Miftah 2010). Miftah (2010) juga menambahkan satu atribut pada pramusaji yang dinilai penting, yaitu keramahan dan kesopanan pramusaji dalam melayani konsumen. Pada penelitian terdahulu yang bertujuan untuk menganalisis hubungan satu atribut dengan atribut lainnya memiliki beberapa hasil penelitian. Astriani

21

(2008) dalam penelitiannya memperlihatkan bahwa atribut suasana restoran menunjukkan penurunan kepuasan pelanggan pada suasana dengan adanya live music. Hal ini dikarenakan live music kurang cocok dengan nuansa kedaerahan yang khas Sunda pada Restoran Gurih 7. Sedangkan, Setyawati (2010) menghasilkan lima faktor yang dinamakan faktor experience (perasaan santai, perasaan nyaman, aksi, dan hubungan), faktor komunikasi (indera pengecap, komunikasi, identitas, produk, dan orang), faktor situasional (co-branding dan website), faktor persepsi (lingkungan dan pikiran), serta faktor pendengaran (indera pendengaran). Penelitian ini memiliki beberapa perbedaan dan persamaan dengan penelitian terdahulu. Adapun perbedaannya terletak pada tujuan penelitian, yaitu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dijadikan kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor, mendeskripsikan situasi industri tersebut, serta merumuskan blue ocean strategy yang dapat diterapkan untuk pengembangan usaha Restoran Gurih 7. Penelitian terdahulu lebih memfokuskan pada penilaian pelanggan dan konsumen (perilaku konsumen) terhadap Restoran Gurih 7, yaitu dari sisi kepuasan, loyalitas, hingga proses pengambilan keputusan. Penelitian tersebut belum sampai kepada perumusan strategi apa yang harus digunakan oleh pihak restoran. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan strategi yang akan digunakan oleh pihak restoran dalam pengembangan usahanya sehingga dapat mempertahankan dan meningkatkan pertumbuhan jumlah konsumen. Strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah blue ocean strategy dimana strategi ini dilakukan untuk menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya dan menjadikan kompetisi sebagai hal yang tidak relevan. 2.3.2. Perumusan Strategi Samudera Merah (Red Ocean Strategy) Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha dalam bentuk organisasi bisnis/perusahaan telah cukup banyak dilakukan. Analisis menunjukan bahwa penelitian yang dilakukan memiliki kecenderungan hasil yang sama dalam menentukan strategi pengembangan usaha yang dilakukan. Pada umumnya, tujuan peneliti-peneliti yang mengkaji penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tersebut adalah untuk: (1) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal

22

suatu perusahaan, serta (2) merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha bagi perusahaan yang diteliti. Tujuan tersebut pada umumnya digunakan untuk menjawab permasalahan bagi perusahaan-perusahaan yang sedang mengalami persaingan dan berupaya untuk memenangkan persaingan tersebut. Selain itu, dalam merumuskan strategi pengembangan usaha bagi perusahaan biasanya melibatkan peran stakeholders sebagai pihak internal dan dinas terkait sebagai pihak eksternal. Penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha menunjukkan bahwa metode analisis yang digunakan pada umumnya adalah analisis lingkungan usaha melalui analisis tahapan formulasi strategi yang dikemukakan oleh David (2002) yaitu terdiri dari tiga tahapan analisis meliputi tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap input, antara lain matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM). Namun, pada umumnya penelitian terdahulu yang dilakukan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha menggunakan matriks IFE dan EFE. Hal ini dikarenakan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat diperlihatkan secara jelas. Pada tahap pencocokan, alat analisis yang dapat digunakan adalah matriks Strenght-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT), Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Boston Consulting Group (BCG), Internal-External (I-E), dan Grand Strategy. Penelitian-penelitian terdahulu biasanya menggunakan matriks I-E dan matriks SWOT dalam tahap pencocokan. Hal ini dikarenakan pemetaan kondisi organisasi baik dalam aspek internal maupun dalam aspek eksternal lebih detail pada matriks I-E karena terdapat sembilan sel yang berbeda. Namun, strategi yang dirumuskan dalam matriks I-E belum sempurna karena strategi belum disesuaikan dengan kondisi spesifik perusahaan, antara lain kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancamannya. Sedangkan, strategi yang dirumuskan dalam matriks SWOT merupakan kombinasi faktor strategis perusahaan sehingga bersifat aplikatif. Tahap pengambilan keputusan juga didukung oleh beberapa alat analisis, antara lain matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) dan Analitical

23

Hierarchy Process (AHP). Kedua matriks ini digunakan untuk menentukan prioritas strategi. Namun, penelitian-penelitian terdahulu menggunakan matriks QSP karena dapat menentukan kemenarikan relatif dari tiap alternatif. Selain itu, faktor kunci strategi dapat dipertimbangkan secara berurutan atau bersamaan dengan tidak adanya batasan strategi yang dievaluasi. Ranita (2004) dan Lazuardi (2008) melakukan penelitian untuk memformulasikan strategi pengembangan usaha restoran dan rumah makan. Namun, perbedaan kedua penelitian tersebut terletak pada jenis restoran yang diteliti dan hasil dari formulasi strategi. Ranita (2004) meneliti Rumah Makan Sunda Saung Kiray, sedangkan Lazuardi (2008) melakukan penelitian di Restoran Macaroni Panggang sebagai restoran modern. Melalui analisis faktor internal dan eksternal yang digambarkan pada matriks I-E, terlihat bahwa posisi bisnis yang diteliti keduanya berada pada tahap Hold and Maintain dengan strategi alternatif berupa strategi penetrasi dan pengembangan. Namun, alternatif strategi yang dijadikan prioritas bagi masing-masing usaha tersebut melalui matriks QSP berbeda. Alternatif strategi yang menjadi prioritas bagi tempat penelitian Ranita (2004) melalui matriks QSP adalah meningkatkan kegiatan pemasaran dan promosi melalui pemasangan spanduk di lokasi strategis. Sedangkan, alternatif strategi tersebut pada penelitian Lazuardi (2008) merupakan alternatif strategi dengan urutan prioritas yang paling rendah. Melalui matriks QSP, Restoran Makaroni Panggang yang diteliti oleh Lazuardi (2008) memiliki alternatif strategi berupa memperluas pasar dengan membuka cabang baru di daerah Bogor sebagai prioritas strategi yang utama. Penelitian terdahulu memiliki beberapa persamaan dan perbedaan dengan penelitian ini. Adapun persamaannya adalah topik yang digunakan dalam penelitian, yaitu strategi pengembangan usaha. Pada penelitian ini, strategi pengembangan usaha dilakukan karena Restoran Gurih 7 sebagai objek penelitian merupakan usaha yang sudah cukup lama berdiri dan sedang mengembangkan bisnisnya di tengah persaingan yang ketat. Sedangkan, perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian ini terletak pada objek yang diteliti dan strategi yang digunakan, yaitu blue ocean strategy. Penelitian terdahulu menggunakan model strategi bersaing yang merupakan red ocean strategy sehingga strategi yang

24

dirumuskan pada umumnya untuk memenangkan persaingan dalam suatu industri. Blue ocean strategy yang akan digunakan pada penelitian ini dapat meningkatkan keuntungan usaha Restoran Gurih 7 dengan menjadikan kompetisi tidak relevan. 2.3.3. Perumusan Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan blue ocean strategy sebagai strategi pengembangan usaha masih relatif sedikit. Hal ini dikarenakan pemikiran mengenai blue ocean strategy masih baru dan belum memiliki pendekatan secara sistematis. Namun, pada umumnya, peneliti-peneliti terdahulu memiliki tujuan yang sama dalam mengkaji strategi pengembangan usaha berdasarkan blue ocean strategy, yaitu untuk: (1) mengidentifikasi faktor-faktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi dalam suatu industri, (2) mendeskripsikan situasi industri, (3) dan merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan untuk pengembangan usaha. Selain itu, peneliti terdahulu menggunakan metode dan alat analisis yang sama dengan yang dipaparkan oleh Kim dan Mauborgne (2005). Adapun alat analisis yang digunakan pada penelitian mengenai blue ocean strategy, antara lain kanvas strategi, kurva nilai, kerangka kerja enam jalan, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan, dan rangkaian strategi samudera biru. Keenam alat analisis tersebut merupakan alat analisis yang bersifat kualitatif dan digunakan untuk menjawab dua tujuan terakhir peneliti. Sedangkan, tujuan pertama dapat diidentifikasi dengan menggunakan alat analisis yang bersifat kuantitatif, yaitu Uji Cochran dan Uji Penilaian Kinerja. Walaupun metode dan alat analisis yang digunakan dalam perumusan strategi pada penelitian-penelitian terdahulu sama, tetapi tahapan perumusan strateginya berbeda. Wadud (2010) menggunakan tahapan perumusan strategi dengan menggunakan empat prinsip formulasi blue ocean strategy secara berurutan, antara lain merekonstruksi batasan-batasan pasar, berfokus pada gambaran besar, melampaui permintaan yang ada, dan menjalankan rangkaian strategis dengan benar. Alat analisis yang digunakan pada penelitian Wadud (2010) juga disesuaikan dengan tahapan perumusan. Sedangkan, Utomo (2010) tidak menggunakan tahapan perumusan tersebut secara berurutan. Tahapan perumusan yang digunakan Utomo (2010) diawali dengan merekonstruksi batasan pasar dengan menggunakan kerangka kerja enam jalan kemudian dilanjutkan

25

dengan formulasi blue ocean strategy dengan alat analisis berupa kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan. Ide blue ocean strategy yang telah dihasilkan melalui formulasi blue ocean strategy terlebih dahulu dilakukan pengujian sebelum dapat dikatakan layak. Pengujian ide ini menggunakan alat analisis rangkaian blue ocean strategy dan tiga kriteria strategi yang baik. Wadud (2010) meneliti yoghurt dengan merek produk DaFa sebagai objek penelitiannya, sedangkan Utomo (2010) menggunakan objek penelitian berupa produk teh dengan merek Your Tea. Hasil formulasi blue ocean strategy dari kedua penelitian ini berbeda dikarenakan faktor-faktor kompetisi dalam masingmasing industri tidak sama. Faktor-faktor yang menjadi kompetisi dalam industri yoghurt di Bogor, antara lain variasi rasa, higienitas, informasi produk, khasiat/ manfaat bagi kesehatan, kemudahan memperoleh produk, harga produk dari produsen/ agen, volume isi, kemudahan memperoleh bahan baku, fasilitas yang diberikan produsen, sistem kontrak penjualan, dan sistem distribusi. Sedangkan, faktor-faktor yang diteliti oleh Utomo (2010) dalam industri teh siap saji adalah track record perusahaan, harga paket penawaran, jenis teh yang digunakan, merek teh yang digunakan, fasilitas yang diberikan, sistem pendukung, desain dan bahan outlet, harga bahan baku, distribusi bahan baku, rasa, keramahan penjual, lokasi outlet, dan kecepatan penyajian. Faktor-faktor dari kedua industri tersebut mencakup persepsi produsen dan konsumen. Seluruh faktor ini kemudian dipetakan

dalam

kanvas

strategi

dan

dibaca

kurva

nilainya

dengan

membandingkan pesaing-pesaing potensial. Berdasarkan kanvas strategi dari kedua penelitian tersebut, posisi perusahaan yang diteliti berada di dalam situasi persaingan yang ketat. Setelah diketahui situasi persaingan yang dihadapi perusahaan, selanjutnya dilakukan formulasi blue ocean strategy dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan. Wadud (2010) dalam penelitiannya menghasilkan formulasi ide, yaitu (1) menghapuskan faktor jenis teh yang digunakan, merek teh, desain dan bahan outlet, (2) mengurangi faktor harga paket penawaran dan harga bahan baku, (3) meningkatkan faktor track record perusahaan, fasilitas yang diberikan, sistem pendukung, keramahan

26

penjual, dan kecepatan penyajian, dan (4) menciptakan faktor kerja sama, rekruitmen, program promo, gathering, dan paket penawaran eksklusif. Sedangkan, Utomo (2010) memformulasikan ide blue ocean strategy untuk Your Tea sebagai berikut (1) menghapuskan faktor jenis teh yang digunakan, merek teh, desain dan bahan outlet, (2) mengurangi faktor harga paket penawaran dan harga bahan baku, (3) meningkatkan faktor track record perusahaan, fasilitas yang diberikan, sistem pendukung, keramahan penjual, dan kecepatan penyajian, dan (4) menciptakan faktor kerja sama, rekruitmen, program promo, gathering, dan paket penawaran eksklusif. Setelah dihasilkan ide blue ocean strategy, ide ini diujikan terlebih dahulu dengan menggunakan rangkaian blue ocean strategy. Namun, Utomo (2010) juga melakukan pengujian terhadap ide tersebut dengan menggunakan tiga kriteria strategi yang baik. Hasil pengujian terhadap ide strategi dari kedua penelitian tersebut menunjukkan ide strategi layak dan dapat direkomendasikan untuk perusahaan yang diteliti. Penelitian ini menggunakan tahapan perumusan blue ocean yang dilakukan oleh Utomo (2010). Hal ini dikarenakan perumusan yang digunakan lebih terarah dan pengujian terhadap ide blue ocean strategy dilakukan dua kali. Namun, terdapat beberapa perbedaan dan persamaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang terkait langsung dengan topik strategi pengembangan, yakni terletak pada objek kajian, tempat penelitian, dan hasil dalam penelitian. Objek yang akan dikaji pada penelitian ini adalah industri kuliner, khususnya restoran tradisional sunda yang berada di Kota Bogor. Sehingga lokasi penelitian yang akan digunakan adalah Restoran Gurih 7 yang menggunakan konsep dan tema tradisional sunda. Selain itu, pengamatan yang dilakukan dalam penelitian ini terfokus pada persepsi konsumen. Akan tetapi, dalam penelitian ini juga menggunakan persepsi produsen dalam memformulasikan ide blue ocean, namun tidak secara keseluruhan. Sedangkan, persamaannya terletak pada alat analisis yang digunakan dan tujuan penelitian, yaitu mengidentifikasi situasi persaingan dan faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi industri serta merumuskan strategi blue ocean untuk pengembangan usaha.

27

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1.

Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Analisis Deskriptif Metode analisis deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Nazir (2005) mengemukakan bahwa tujuan penelitian deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. 3.1.2. Analisis Situasi Industri Analisis situasi industri merupakan tahap pertama dalam blue ocean strategy. Analisis ini bertujuan untuk memberikan informasi mengenai situasi suatu industri terkini melalui kanvas strategi dan kurva nilai. Selain itu, analisis situasi industri berfungsi untuk menunjukkan apakah suatu industri berada di dalam suatu persaingan yang ketat atau tidak. Apabila situasi tersebut menunjukkan adanya kompetisi di antara para pelaku di dalam industri tersebut atau pasar industri tersebut sudah mulai jenuh, maka perusahaan bisa mengambil langkah untuk merumuskan strategi samudera biru. Kanvas strategi dalam analisis situasi industri berfungsi untuk memetakan faktor-faktor kompetisi yang digunakan sebagai sarana persaingan bagi perusahaan dalam industri restoran tradisional Sunda melalui kurva nilai yang terbentuk. Faktor-faktor kompetisi ini tidak hanya digunakan untuk memetakan persaingan pada masa sekarang, tetapi juga digunakan untuk memperkirakan situasi persaingan di dalam suatu industri di masa yang akan datang. Penentuan faktor-faktor kompetisi dalam suatu industri dilakukan dengan melakukan pengamatan dari dalam dan luar industri, seperti konsumen, produsen, dan pihakpihak yang terkait dengan bisnis restoran tradisional Sunda. 3.1.2.1. Kanvas Strategi Kanvas strategi merupakan suatu kerangka kerja analitis yang digunakan untuk menggambarkan situasi terkini suatu industri dalam ruang pasar yang sudah ada. Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan bahwa kanvas strategi adalah 28

kerangka aksi sekaligus diagnosa untuk membangun strategi samudera biru. Kanvas strategi yang berfungsi sebagai diagnosa akan menunjukkan apakah persaingan terjadi di dalam industri tersebut pada faktor-faktor persaingan yang terbentuk. Oleh karena itu, kanvas strategi ini akan menggambarkan beberapa hal, antara lain profil strategis suatu industri yang tergambarkan melalui faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan di antara sesama pemain industri serta profil strategis pesaing-pesaing potensial dan profil strategis perusahaan yang menggambarkan bagaimana perusahaan berinvestasi pada faktor-faktor kompetisi tersebut. Kim dan Mauborgne (2005) menambahkan bahwa penggambaran kanvas strategi juga menghasilkan pengetahuan mengenai profil strategis perusahaan dimana perusahaan akan melakukan investasi pada faktor-faktor tersebut di masa mendatang. Kim dan Mauborgne (2005) membuat proses terstruktur mengenai cara menggambar dan membahas kanvas strategi yang mendorong strategi suatu perusahaan ke arah samudera biru melalui empat langkah visualisasi strategi. Empat langkah visualisasi strategi ini akan mengembalikan strategi kepada perencanaan strategis dan meningkatkan peluang untuk menciptakan samudera biru. Langkah-langkah tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Empat Langkah dalam Memvisualisasikan Strategi 1.

Kebangkitan Visual • Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing kita dengan menggambar kanvas strategi kita “yang ada”. • Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi kita.

2.

Eksplorasi 3. Pameran Visual Strategi Visual • Pergi ke lapangan • Menggambar kanvas strategi untuk menjelajahi “masa depan” kita enam jalan didasarkan pada penciptaan wawasan yang samudera biru. didapat dari • Mengamati pengamatan keunggulan khas lapangan. dari produk dan jasa • Mendapatkan alternatif. umpan-balik • Melihat faktor apa mengenai kanvas yang harus strategi alternatif dihapuskan, dari konsumen, diciptakan, atau konsumen pesaing, diubah. dan non-konsumen. • Menggunakan umpan-balik itu untuk membangun strategi “masa depan” terbaik Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

4.

Komunikasi Visual • Tunjukkan profil strategis kita yang lalu dan akan datang di satu halaman untuk mudah dibandingkan. • Dukung hanya proyek-proyek dan langkahlangkah operasional yang memungkinkan perusahaan untuk menutup celah demi mewujudkan strategi baru.

29

3.1.2.2. Mendefinisikan Kurva Nilai Hasil penggambaran pada kanvas strategi dapat dipahami dengan mendefinisikan terlebih dahulu kurva nilai yang terbentuk pada kanvas. Kurva nilai suatu industri akan menggambarkan beberapa pengetahuan strategis mengenai suatu bisnis, antara lain profil strategis dan posisi perusahaan di dalam suatu industri. Adapun penjelasan mengenai gambaran berbagai posisi strategis perusahaan di dalam suatu industri melalui kurva nilai, antara lain sebagai berikut. 1) Strategi samudera biru Perusahaan telah menerapkan strategi samudera biru. Perusahaan ini melakukan strategi yang memenuhi tiga kriteria blue ocean strategy, yaitu fokus, divergensi, dan moto utama. 2) Perusahaan yang terperangkap dalam samudera merah Merupakan perusahaan dengan kurva nilai yang hampir sama atau identik dengan kurva nilai perusahaan-perusahaan pesaingnya dalam suatu industri. Strategi yang dilakukan cenderung berupaya mendapatkan keunggulan kompetitif dan memperebutkan ruang pasar yang sudah ada. Pada umumnya, perusahaan akan memilih salah satu strategi di antara strategi diferensiasi dan strategi kepemimpinan biaya. 3) Penawaran berlebihan tanpa hasil yang memadai Perusahaan cenderung memberikan penawaran yang berlebihan kepada konsumen dengan melakukan investasi secara besar-besaran terhadap faktorfaktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi. Hal ini terjadi apabila kurva nilai perusahaan menunjukkan nilai yang tinggi dalam semua faktor, sedangkan pangsa pasar atau profitabilitas yang didapatkan tidak sesuai dengan investasi yang dikeluarkan. 4) Strategi yang tidak koheren Strategi ini didasarkan pada berbagai substrategi yang terpisah dan berjalan sendiri-sendiri. Namun, substrategi tersebut tidak dapat membangun visi strategis yang jelas bagi perusahaan. Hal ini digambarkan dengan kurva nilai perusahaan yang terlihat tidak beraturan, seperti gerak zig zag tanpa pola.

30

5) Kontradiksi strategis Strategi perusahaan dapat menggambarkan suatu kontradiksi. Hal ini dapat dilihat jika perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada satu faktor kompetisi, namun perusahaan tidak memperhatikan faktor-faktor lain yang mendukung faktor tersebut. 6) Perusahaan yang didorong secara internal Hal ini dapat dilihat dari jenis bahasa yang digunakan dalam faktor kompetisi pada kanvas strategi. Jenis bahasa ini memberikan pengetahuan mengenai pembangunan visi strategis berdasarkan perspektif dari sisi permintaan, atau sebaliknya. 3.1.3. Blue Ocean Strategy (BOS) Samudera biru atau blue ocean merupakan suatu ruang pasar baru yang tidak ketat dengan unsur persaingan. Samudera biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, adanya penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Samudera biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan dalam menciptakan suatu strategi, melainkan menjadikan kompetisi tersebut tidak relevan dengan menciptakan suatu lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan. Selama ini, perusahaan dan industri dijadikan sebagai alat analisis oleh para perumus strategi dalam mempelajari akar pertumbuhan suatu bisnis yang menguntungkan. Namun, tindakan perusahaan merupakan hal yang paling mempengaruhi

dalam

keuntungannya.

Hal

ini

kesuksesan didukung

perusahaan dengan

untuk

pernyataan

meningkatkan Widodo

(2008)

mengungkapkan bahwa suatu tindakan strategi yang telah disusun dengan baik dan menyeluruh akan mempengaruhi kualitas strategi, termasuk dalam pengembangan dan peningkatan keuntungan perusahaan. Selain itu, Kim dan Mauborgne (2005) yang mengemukakan bahwa langkah atau tindakan strategis perusahaan merupakan alat analisis yang tepat untuk menjelaskan penciptaan samudera biru dan kinerja tinggi yang lestari. Langkah strategis yang dimaksud adalah seperangkat tindakan dan keputusan manajerial yang turut membuat penawaran (produk atau jasa) bisnis unggulan dan bersifat menciptakan pasar.

31

3.1.4. Formulasi Blue Ocean Strategy (BOS) Blue Ocean Strategy merupakan suatu strategi yang menekankan pada penciptaan ruang pasar yang baru dimana belum terdapat pesaing. Penciptaan ruang pasar baru dapat dilakukan dengan berfokus kepada penumbuhan permintaan dan gerak menjauh atau divergensi dari kompetisi yang terjadi di dalam suatu industri. Mereka tidak lagi berfokus pada kompetisi, melainkan berfokus kepada inovasi nilai, yaitu penciptaan nilai inovatif dan penerapan penjauhan diri dari kompetisi dengan biaya rendah. Dengan adanya fokus ini, perusahaan dapat mengkaji secara sistematis batasan-batasan mapan dari kompetisi dan menata ulang elemen-elemen yang ada dalam pasar-pasar yang berbeda untuk merekonstruksi elemen-elemen tersebut menjadi ruang pasar baru, yaitu tingkat permintaan yang baru diciptakan. 3.1.4.1. Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar Salah satu prinsip dalam blue ocean strategy adalah perekonstruksian batasan pasar industri. Prinsip ini merupakan prinsip pertama karena digunakan terlebih dahulu untuk memposisikan perusahaan agar dapat menjauh dari persaingan (samudera merah) dan menciptakan ruang pasar yang baru (samudera biru) sehingga dapat memperkecil risiko pencarian. Pada umumnya, perusahaanperusahaan yang terlibat dalam persaingan di suatu industri memiliki pandangan untuk menerima batasan-batasan pasar yang sudah didefinisikan dan bersedia untuk berkompetisi dalam batasan-batasan tersebut. Untuk menciptakan samudera biru, perusahaan harus bersedia untuk melepaskan pandangan tersebut dan membentuk ulang batasan-batasan pasar sehingga dapat membebaskan diri dari persaingan dan menumbuhkan permintaan yang baru. Pembentukan ulang atau perekonstruksian batasan pasar dapat dilakukan dengan menggunakan enam pendekatan dasar. Pendekatan dasar ini akan membantu perusahaan untuk menemukan berbagai alternatif yang dapat diterapkan untuk menciptakan samudera biru. Enam pendekatan dasar ini disebut sebagai kerangka kerja enam jalan. Kerangka kerja enam jalan berlaku umum untuk semua sektor industri dan membantu perusahaan dalam pembuatan ide-ide samudera biru yang tahan lama

32

secara komersil. Keenam jalan tersebut didasarkan pada upaya untuk melihat datadata yang sudah diketahui melalui perspektif

baru. Kerangka

kerja enam

jalan tersebut dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Kerangka Kerja Enam Jalan Blue Ocean Kompetisi red ocean

Penciptaan blue ocean

Industri

Berfokus pada pesaing dalam Industri

Mencermati Alternatif

Kelompok Strategis

Berfokus pada posisi kompetitif dalam kelompok strategis

Mencermati kelompok strategis dalam industri

Kelompok pembeli

Berfokus pada melayani kelompok pembeli secara lebih Baik

Meredefinisikan kelompok pembeli industri

Cakupan produk atau penawaran jasa

Berfokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa dalam batasan-batasan industri

Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap

Orientasi fungsionalemosional

Berfokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsionalemosional Industrinya

Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya.

Waktu

Berfokus pada adaptasi terhadap tren-tren eksternal yang terjadi

Berpartisipasi dalam membentuk tren-tren eksternal sepanjang waktu

industri

Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

Berdasarkan Tabel 10, terdapat enam jalan alternatif yang perlu dicermati oleh perusahaan untuk menciptakan samudera biru. Berikut penjelasan dari keenam jalan alternatif tersebut, antara lain sebagai berikut. 1) Mencermati industri alternatif Suatu perusahaan pada umumnya telah mendefinisikan batasan industri mereka dan berfokus pada persaingan di dalam industri mereka. Sedangkan, produk atau jasa dari industri tersebut ditawarkan kepada konsumen dimana konsumen memiliki berbagai macam pilihan untuk menggunakan produk yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Adapun produk yang dapat dipilih oleh konsumen dapat berupa produk atau jasa alternatif. Produk atau jasa alternatif merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/ manfaat inti yang sama. Selain itu, produk atau jasa alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tetapi memiliki tujuan yang sama. Oleh karena itu, perusahaan perlu memikirkan cara konsumen untuk memilih di antara

33

berbagai alternatif sehingga perusahaan bisa mendapatkan peluang untuk menciptakan inovasi nilai. 2) Mencermati kelompok-kelompok strategis Pada umumnya, setiap kelompok strategis kurang memberikan perhatian pada apa yang dilakukan kelompok strategis lainnya. Hal ini dikarenakan kelompok-kelompok strategis cenderung memiliki sudut pandang permintaan yang berbeda dimana masing-masing kelompok strategis tampak tidak bersaing satu sama lain. Oleh karena itu, perusahaan perlu memahami faktorfaktor yang dapat menentukan keputusan konsumen untuk berpindah dari satu kelompok ke kelompok strategis lainnya. 3) Mencermati rantai pembeli Perusahaan perlu mengetahui rantai pembeli yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Dengan mencermati pembeli sasaran, perusahaan akan mengetahui cara mendasar dalam penciptaan kurva nilai samudera biru. 4) Mencermati penawaran jasa dan produk pelengkap Suatu perusahaan tidak hanya dapat menyajikan produk atau jasa utama dari industrinya, tetapi juga dapat melakukan penawaran jasa dan produk pelengkap kepada konsumen. Penawaran jasa dan produk pelengkap dapat meningkatkan nilai yang akan diterima oleh konsumen dan selanjutnya menciptakan samudera biru. Peningkatan nilai ini akan memudahkan konsumen untuk mencari dan mendapatkan fungsi yang diperlukan secara total. 5) Mencermati daya tarik emosional-fungsional bagi pembeli Perusahaan dalam suatu industri juga memiliki kecenderungan untuk berfokus pada salah satu dari dua daya tarik, yaitu rasional atau fungsional dan emosional. Jika industri berkompetisi pada harga dan kalkulasi utilitas/ manfaat, industri tersebut memiliki daya tarik fungsional. Sedangkan, industri yang berkompetisi pada perasaan memiliki daya tarik berupa emosional. Apabila perusahaan bersedia untuk menentang orientasi fungsional-emosional dari suatu industri, perusahaan dapat menemukan ruang pasar baru.

34

6) Mencermati waktu Mencermati waktu merupakan cara untuk mendapatkan informasi mengenai nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan melalui tren-tren saat ini. Dengan mencermati waktu, perusahaan tidak

hanya menyesuaikan strategis bisnis mereka dengan mengikuti

perkembangan tren yang diamati, tetapi juga membentuk tren yang baru. 3.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan KurangiTingkatkan-Ciptakan Dalam perumusan blue ocean strategy, perusahaan perlu menggunakan alat analisis berupa kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangitingkatkan-ciptakan. Kim dan Mauborgne (2005) telah mengembangkan tahapantahapan sistematis untuk membangun ulang elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat suatu kurva nilai yang baru yang disebut sebagai kerangka kerja empat langkah. Kerangka kerja empat langkah memiliki fungsi untuk mendobrak dilema atau pertukaran (trade off) antara diferensiasi dan kepemimpinan biaya sehingga dapat menciptakan kurva nilai yang baru. Adapun kerangka kerja empat langkah adalah sebagai berikut. 1) Eliminate atau menghilangkan faktor-faktor yang telah terdefinisi dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan untuk melihat peluang usaha di luar batasan yang telah tercipta sebelumnya. 2) Reduce atau mengurangi faktor yang berlebihan pada produk untuk mengikuti irama kompetisi. Jika suatu produk cenderung mengikuti arus persaingan, perusahaan yang menghasilkan produk tersebut cenderung akan melakukan investasi secara berlebih tanpa memberikan peningkatan manfaat kepada konsumen. 3) Raise atau meningkatkan faktor-faktor sampai di atas standar industri. Hal ini dapat berarti menghilangkan kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen. Jika perusahaan berusaha meningkatkan apa yang dianggap menjadi suatu hal yang wajar pada suatu industri, maka akan terlihat adanya peluang untuk mengembangkan usaha. 4) Create atau menciptakan faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri sebelumnya. Dengan menciptakan faktor baru, perusahaan dapat menemukan

35

sumber baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta pemberian harga strategis industri. Dalam menciptakan suatu samudera biru, terdapat alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah, yaitu Skema Hapuskan-Kurangi-TingkatkanCiptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk bertindak berdasarkan langkahlangkah dalam kerangka kerja empat langkah sehingga dapat menciptakan suatu nilai yang baru bagi suatu industri. Adapun manfaat yang diterima oleh perusahaan yang menerapkan skema tersebut, antara lain: 1) Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan. 2) Mendorong perusahaan untuk segera mengubah fokus dalam memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan. 3) Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di semua level sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya. 4) Mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi sehingga perusahaan dapat menemukan berbagai asumsi implisit dalam berkompetisi. Menghapuskan

Meningkatkan

Faktor-faktor yang telah diterima Faktor-faktor yang yang begitu saja oleh industri ditingkatkan hingga di atas standar industri Mengurangi

Menciptakan

Faktor-faktor yang harus Faktor-faktor yang dikurangi hingga di bawah standar ditawarkan industri Industri Gambar 2.

harus

belum

pernah

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

3.1.4.3. Pengujian Blue Ocean Strategy Strategi samudera biru yang efektif harus memiliki tiga kualitas atau kriteria yang saling melengkapi, yaitu fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama. Empat langkah dalam menciptakan kurva nilai yang baru harus diarahkan dengan baik untuk menciptakan profil strategis perusahaan sesuai

36

dengan tiga kriteria tersebut. Ketiganya berfungsi sebagai alat tes terhadap daya tahan komersil dari ide-ide samudera biru. Ketika strategi samudera biru yang dibuat menghasilkan kurva nilai yang baru dan memiliki tiga kriteria blue ocean strategy yang efektif, kemudian perusahaan harus menciptakan dan menguatkan ide-ide samudera biru demi memastikan kesinambungan komersilnya. Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru dalam empat rangkaian, yaitu utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Kim dan Mauborgne (2005) berpendapat bahwa dengan memahami rangkaian strategis secara benar dan memahami cara menilai ide-ide samudera biru berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, maka perusahaan dapat mengurangi risiko strategi bisnis yang diterapkan. Pendekatan ini dapat dilakukan dengan alat bantu berupa rangkaian diagram atau flowchart. Rangkaian ini dimulai dengan utilitas bagi pembeli yaitu dengan mempertanyakan kepada konsumen apakah konsumen bersedia mencoba produk yang ditawarkan. Kemudian perusahaan melangkah ke tahap selanjutnya, yaitu menentukan harga strategis. Harga strategis pada samudera biru tidak harus selalu harga yang rendah karena harga yang rendah tidak selalu dapat menarik konsumen untuk mencoba produk yang ditawarkan. Kedua langkah awal ini akan menentukan terjadinya lompatan nilai bagi pembeli dan pemasukan untuk perusahaan. Langkah selanjutnya adalah biaya sebagai tanda untuk mengamankan laba, tetapi tidak digunakan sebagai faktor yang mempengaruhi harga. Ide blue ocean strategy harus menghasilkan biaya yang tidak tinggi sehingga perusahaan dapat memperoleh laba pada harga strategis dan tetap memberikan nilai bagi konsumen. Jika perusahaan dapat melalui tahap ini, kemudian dilanjutkan dengan langkah terakhir sebagai tindakan untuk menghadapi rintangan pengadopsian. Rintangan pengadopsian dapat bersumber baik dari eksternal maupun internal perusahaan. Jika rintangan pengadopsian dapat diatasi, strategi samudera biru dapat dieksekusi secara komersil. 3.2.

Kerangka Pemikiran Operasional Pergeseran pola kebiasaan masyarakat, terutama masyarakat perkotaan,

yang pada saat ini cenderung mengkonsumsi makanan siap saji dan mengarah

37

pada makanan modern merupakan salah satu peluang bagi Restoran Gurih 7 untuk mengembangkan usahanya. Namun, industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor telah memiliki banyak pemain yang menawarkan jenis dan varian produk yang hampir sama hingga harga yang relatif sama seperti Restoran Gurih 7. Hal ini menunjukkan bahwa adanya persaingan yang ketat di dalam industri tersebut sehingga Restoran Gurih 7 harus menghadapi persaingan tersebut dan kondisi ini dapat dikategorikan sebagai samudera merah. Oleh karena itu, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat bagi Restoran Gurih 7 untuk mengatasi persaingan ini agar tidak terbawa arus persaingan dan dapat mengembangkan potensi yang dimilikinya secara optimal, yaitu dengan strategi samudera biru. Tahapan kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi situasi industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor. Identifikasi ini dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan analisis secara deskriptif mengenai internal restoran, seperti aspek sumberdaya manusia, aspek organisasi, dan lain-lain. Hasil analisis tersebut akan dijadikan faktor kompetisi industri dan dijadikan sebagai elemen dalam kanvas strategi industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor. Setelah mengidentifikasi pola persaingan dan situasi industrinya, langkah selanjutnya adalah perumusan blue ocean strategy. Langkah awal dalam merumuskan blue ocean strategy adalah dengan merekonstruksi batasan-batasan yang tercipta pada industri yang telah tergambarkan pada kanvas strategi restoran. Dalam merekonstruksi batasan-batasan pasar di dalam suatu industri, diperlukan informasi berupa faktor-faktor kompetisi industri yang telah diperoleh. Merekonstruksi batasan pasar dilakukan dengan alat analisis berupa kerangka kerja enam jalan untuk mengamati dan mencermati alternatif kemungkinan batasan baru di dalam industri. Alternatif jalan tersebut adalah (1) mencermati industri alternatif yang merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/ manfaat inti yang sama, (2) mencermati kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama, (3) mencermati rantai pembeli adalah suatu proses dimana produsen harus mengetahui apakah yang mempengaruhi proses pembelian

38

baik secara langsung maupun tidak langsung, (4) menganalisis produk dan jasa lain yang dapat atau saling mempengaruhi suatu produk atau jasa industri mereka, (5) mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli dimaksudkan agar kompetisi dalam industri tidak hanya cenderung berfokus pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik , dan (6) mencermati waktu. Setelah merekonstruksi batasan pasar di dalam suatu industri, maka langkah selanjutnya adalah melakukan perumusan strategi samudera biru untuk menciptakan inovasi nilai pada kurva nilai yang sudah ada. Perumusan strategi ini akan menggunakan alat analisis berupa kerangka kerja empat langkah, yaitu (1) eliminate (menghapuskan), (2) reduce (mengurangi), (3) raise (meningkatkan), dan (4) create (menciptakan). Kemudian, dilanjutkan dengan menggunakan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan. Strategi yang telah dihasilkan dengan menggunakan alat analisis kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan harus memenuhi tiga kualitas atau karakteristik strategi yang baik, yaitu fokus, divergensi, dan moto yang memikat. Langkah selanjutnya adalah dengan menguji ide blue ocean strategy yang telah dihasilkan. Pengujian ide blue ocean strategy ini dilakukan agar strategi yang dihasilkan memiliki nilai-nilai komersil yang dapat bertahan. Pengujian ide ini diujikan dengan menggunakan alat analisis berupa rangkaian strategi samudera biru yang terdiri dari utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.

39

Restoran Gurih 7 Permasalahan: Adanya situasi persaingan dalam industri restoran tradisional Sunda Analisis Situasi Industri Restoran Tradisional Sunda di Kota Bogor: 1. Menentukan Faktor-Faktor Kompetisi 2. Kanvas Strategi 3. Kurva Nilai

Perumusan Strategi Samudera Biru untuk Pengembangan Restoran Gurih 7

Merekonstruksi BatasanBatasan Pasar dengan Kerangka Kerja Enam Jalan

Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan

Pengujian Strategi

Tiga Kriteria Strategi yang Baik: 1. Fokus 2. Divergensi 3. Moto Utama

Rangkaian Strategis Samudera Biru 1. Utilitas Pembeli 2. Harga 3. Biaya 4. Pengadopsian

Strategi Samudera Biru yang Baik dan Layak untuk Pengembangan Restoran Gurih 7

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Restoran Gurih 7 di Kota Bogor dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy

40

IV. METODE PENELITIAN 4.1.

Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilakukan di Restoran Gurih 7, Jalan Padjajaran

No.102 Bogor. Penentuan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa Restoran Gurih 7 merupakan salah satu restoran yang menyajikan menu masakan Sunda. Selain itu, Gurih 7 sedang berkembang di tengah persaingan restoran-restoran tradisional Sunda yang ada di Kota Bogor. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Januari hingga bulan Maret 2012. 4.2.

Jenis dan Sumber Data Penelitian ini dilakukan dengan ditunjang data yang dapat menjawab

permasalahan dalam penelitian. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif yang berasal dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal restoran. Pada penelitian ini, data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan pengelola Restoran Gurih 7, pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan di Restoran Gurih 7 yang mendukung penelitian, dan pemberian kuesioner terhadap responden. Data sekunder diperoleh dari sumber informasi berupa laporan tertulis yang dimiliki pengelola Restoran Gurih 7. Data sekunder dalam penelitian ini juga diperoleh melalui studi pustaka hasil riset, hasil penelitian, literatur buku-buku dan artikel yang terkait dengan penelitian ini, serta data dan informasi yang diperoleh dari instansi-instansi terkait, seperti Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kota Bogor, Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor, serta Badan Pusat Statistik. 4.3.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dari Bulan Januari hingga Bulan Maret 2012

di Restoran Gurih 7 Kota Bogor dan instansi-instansi yang terkait dengan penelitian. Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data, antara lain teknik observasi, teknik wawancara, diskusi, teknik kepustakaan, dan pengisian kuesioner. Berikut uraian metode pengumpulan data yang digunakan:

41

1) Teknik observasi atau pengamatan langsung Merupakan cara pengumpulan data dengan pengamatan langsung di lapangan terhadap objek yang diteliti. Pengamatan langsung dilakukan terhadap kegiatan yang dilakukan oleh restoran baik kegiatan operasional hingga kegiatan promosi yang dilakukan oleh pihak Restoran Gurih 7. 2) Teknik wawancara Merupakan cara pengumpulan data dengan langsung mengadakan tanya jawab kepada objek yang diteliti atau kepada perantara yang mengetahui persoalan dari objek yang sedang diteliti. Wawancara dilakukan dengan Manajer Restoran Gurih 7, konsumen, non-konsumen, dan pihak-pihak yang terkait dengan pengembangan blue ocean strategy Restoran Gurih 7. 3) Teknik diskusi Merupakan cara pengumpulan data dengan langsung melakukan wawancara secara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Restoran Gurih 7. 4) Teknik kepustakaan Merupakan cara pengumpulan data dengan menggunakan sebagian atau seluruh data yang telah ada atau laporan dari peneliti sebelumnya dan membaca buku-buku yang terkait dengan penelitian yang dilakukan. 5) Teknik Pengisian Kuesioner Merupakan cara pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan (angket) atau daftar isian terhadap objek yang diteliti. Pemberian kuesioner dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting dalam industri kuliner. Pengisian kuesioner dilakukan oleh responden yang telah ditentukan yaitu pengunjung Restoran Gurih 7. 4.4.

Metode Penentuan Responden Pada penelitian ini, metode yang digunakan dalam penentuan sampel

adalah non probability sampling, yaitu dengan menggunakan metode purposive sampling. Metode ini merupakan metode penentuan responden secara sengaja berdasarkan beberapa pertimbangan. Dalam studi kualitatif (qualitative study), hanya sampel kecil orang, kelompok, atau kejadian yang tanpa kecuali dipilih, dalam konteks sifat mendalam studi (Sekaran 2006). Studi kualitatif juga

42

memungkinkan untuk menggunakan desain pengambilan sampel apapun. Dalam penelitian ini, penentuan responden sebagai sampel dilakukan berdasarkan pertimbangan tertentu dimana subjek dipilih berdasarkan keahlian atau peran responden dalam masalah yang akan diteliti. Oleh karena itu, penentuan responden dalam penelitian ini dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden merupakan pihak-pihak yang terkait dan mengerti mengenai industri kuliner, khususnya restoran tradisional sunda. Dalam penelitian ini, responden dibagi menjadi dua golongan berdasarkan waktu pembagian kuesioner, yaitu golongan pertama adalah konsumen dan nonkonsumen, serta golongan kedua adalah konsumen restoran tradisional Sunda. Hal ini dilakukan agar informasi yang didapatkan bersifat objektif. Areal pengambilan informasi dari responden berada di daerah Kota Bogor. 1.

Golongan Pertama: Konsumen dan Non-konsumen Dalam penelitian ini, responden golongan pertama diberikan kuesioner tahap pertama. Kuesioner ini memberikan informasi mengenai hasil identifikasi terhadap faktor-faktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda. Responden yang diperoleh berjumlah 45 orang, yang terdiri dari 40 orang sebagai konsumen dan lima orang sebagai nonkonsumen. Semua responden tersebut sudah pernah melakukan aktivitas makan di restoran-restoran tradisional Sunda yang berada di Kota Bogor. Responden yang sudah pernah melakukan aktivitas makan di Restoran Gurih 7 sebesar 33 orang. Penentuan jumlah responden sebesar 45 orang berdasarkan atas jumlah sampel minimum yang disarankan oleh Siagian dan Sugiarto (2003), yakni 30 orang responden. Dasar penentuan responden golongan pertama adalah orang yang memiliki pengetahuan mengenai restoran tradisional Sunda, baik konsumen maupun non-konsumen. Kuesioner ini juga ditujukan kepada non-konsumen karena informasi dari nonkonsumen sangat bermanfaat untuk membuat ulang batasan-batasan pasar. Selain itu, penelitian ini dilakukan dengan sengaja kepada konsumen yang melakukan aktivitas makan minimal dua kali di restoran tradisional Sunda dalam satu minggu terakhir. Hal ini bertujuan agar responden dapat me-recall ingatannya terhadap alasan dan motivasi mereka dalam melakukan aktivitas

43

makan di restoran tradisional Sunda serta dapat memberikan penilaian terhadap faktor-faktor kompetisi yang diajukan dalam kuesioner. 2.

Golongan Kedua: Konsumen Restoran Gurih 7 dan restoran tradisional Sunda Responden pada golongan ini diberikan kuesioner tahap kedua untuk mendapatkan informasi mengenai hasil kinerja faktor-faktor kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda. Jumlah responden pada golongan kedua yang diambil berjumlah 45 orang. Dasar penentuan responden golongan kedua ini adalah para konsumen yang telah melakukan pembelian di Restoran Gurih 7 paling sedikit dua kali. Selain itu, responden juga telah melakukan pembelian paling sedikit dua kali di restoran tradisional Sunda lainnya, yaitu Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera. Informasi dari responden

tersebut

dapat

mengetahui

keunggulan dan kelemahan

masing-masing restoran tradisional Sunda, yaitu Restoran Gurih 7, Restoran Saung Kuring, dan Restoran Warung Nasi Ampera. 4.5.

Metode Pengolahan Data Metode pengolahan data yang dilakukan terdiri dari tiga tahap, yaitu :

1) Tahap analisis deskriptif perusahaan dan industri restoran tradisional Sunda Kota Bogor, yaitu dengan mengumpulkan data dan informasi yang berkaitan dengan objek penelitian, seperti hasil wawancara dan hasil diskusi dengan responden . 2) Tahap analisis kemungkinan atau peluang penerapan strategi samudera biru, yaitu dengan mengkaji dan menganalisis secara deskriptif Restoran Gurih 7 serta mengkaji situasi industri restoran tradisional Sunda. Hal ini dilakukan untuk mengetahui peluang terciptanya strategi samudera biru. Kemudian dilakukan perumusan dan penerapan strategi samudera biru oleh pihak Restoran Gurih 7. 3) Tahap analisis formulasi strategi samudera biru, yaitu dengan merumuskan strategi samudera biru melalui tahapan-tahapan dalam metode analisis strategi samudera biru. Metode pengolahan data yang dilakukan adalah deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep strategi samudera biru. Sebagian besar metode pengolahan data menggunakan metode analisis kualitatif. Alat-alat

44

analisis yang digunakan dalam metode analisis kualitatif, antara lain kerangka kerja enam jalan, kanvas strategi dan kurva nilai, tiga tingkatan non-konsumen, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan, dan rangkaian strategi samudera biru. Sedangkan, alat-alat dalam metode analisis kuantitatif adalah uji Cochran dan uji penilaian kinerja restoran terhadap faktorfaktor persaingan. 4.5.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendeskripsikan internal perusahaan, seperti organisasi perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, produksi dan operasi, kegiatan pemasaran, serta penelitian dan pengembangan. Analisis ini dapat menggambarkan kondisi Restoran Gurih 7 dan industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor. 4.5.2. Kanvas Strategi dan Kurva Nilai Kanvas strategi digunakan untuk merangkum situasi terkini suatu industri, memahami situasi persaingan yang sedang terjadi, memahami faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dalam produk atau jasa, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di suatu pasar. Kanvas strategi memiliki dua sumbu, yaitu sumbu horizontal dan sumbu vertikal. Sumbu horizontal pada kanvas strategi mewakili rentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh suatu industri. Sedangkan, sumbu vertikal merupakan tingkat penawaran kepada konsumen dari skor rendah hingga skor tinggi. Apabila perusahaan dalam suatu industri memiliki skor yang tinggi pada salah satu faktor kompetisi, perusahaan tersebut memberikan penawaran lebih kepada konsumen sekaligus menandakan perusahaan telah mengeluarkan lebih banyak investasi pada faktor kompetisi tersebut. Pada penelitian ini, penentuan faktor kompetisi pada sumbu horizontal kanvas strategi menggunakan brainstorming terhadap penelitian terdahulu terkait dengan objek penelitian ini, seperti perilaku konsumen. Hal ini dikarenakan faktor-faktor kompetisi tersebut merupakan hasil pemikiran individu dan bersifat sangat subjektif. Begitu pula dengan skor pada sumbu vertikal. Hasil penelitian perilaku konsumen tersebut diperoleh faktor-faktor yang bersifat pada atribut

45

restoran tradisional Sunda. Atribut-atribut tersebut kemudian digabungkan dengan hasil identifikasi di lapangan dan diseleksi untuk ditanyakan kepada responden. Penentuan skor masing-masing faktor kompetisi pada penelitian ini dilakukan dengan menguji validitasi atribut atau faktor yang telah diidentifikasi. Pengujian validitas ini menggunakan kuesioner yang disebarkan kepada responden kemudian diolah dengan alat analisis kuantitatif, yaitu Uji Cochran. Setelah diperoleh faktor-faktor yang valid, dilakukan penyebaran kuesioner kembali tentang penilaian restoran tradisional Sunda berdasarkan faktor-faktor yang telah diuji validitasnya. Responden akan memberikan skor pada setiap faktor. Total skor yang didapatkan dari hasil kuesioner responden dihitung nilai rata-ratanya sebagai dasar untuk menentukan penilaian pada sumbu vertikal kanvas strategi

atau untuk membuat kurva nilai masing-masing restoran

tradisional Sunda yang dibandingkan. Setelah kurva nilai didapatkan, situasi industri restoran tradisional Sunda di Kota Bogor dapat diidentifikasi. Hasil dari kanvas strategi digunakan untuk melihat profil strategis dari masing-masing restoran sekaligus dapat dijadikan sebagai dasar untuk membuktikan adanya situasi persaingan. 4.5.3. Uji Cochran Durianto (2004) menyatakan bahwa uji Cochran digunakan untuk mengetahui validitas atau menguji nyata hubungan setiap asosiasi yang ada dalam suatu merek. Uji Cochran pada penelitian ini digunakan untuk mengetahui validitas dan menyeleksi faktor-faktor kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda, sehingga dapat menghasilkan faktor-faktor kompetisi yang valid dalam industri restoran tradisional Sunda menurut perspektif konsumen, non-konsumen, pihak Restoran Gurih 7, dan pesaing. Pengujian Cochran memiliki beberapa langkah, antara lain sebagai berikut. 1) Membuat hipotesis pengujian Hipotesis pengujian terdiri dari dua hipotesis, yaitu Ho dan H1. Ho: Kemungkinan jawaban YA adalah sama untuk semua faktor kompetisi H1: Kemungkinan jawaban YA adalah berbeda untuk setiap faktor kompetisi

46

2) Menggunakan rumus perhitungan statistik Q Rumus yang digunakan untuk menghitung statistik Q: Q= C(C-1) ΣC j 2- (C-1) N2 CN-ΣR i 2 R

Keterangan: Q = Indeks validitas C = Jumlah variabel (atribut/ faktor kompetisi) R i = Jumlah barisan jawaban YA C j = Jumlah kolom jawaban YA N = Total Besar R

3) Tolak Ho bila Q> χ2 (α, y) , y= C-1 Apabila diperoleh Q> χ2 (α, y) , y= C-1 maka tolak Ho, artinya belum cukup bukti untuk menerima Ho sehingga diperlukan pengujian tahap dua untuk mengurangi faktor-faktor kompetisi yang diuji dengan melihat pada jumlah C j terkecil. Sedangkan, apabila diperoleh Q< χ2 (α, y) , y= C-1 maka terima Ho, artinya faktor-faktor kompetisi yang diuji telah valid. Pada penelitian ini, faktor-faktor kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda yang telah diidentifikasi dan diujikan kepada responden, kemudian diujikan validitasnya dengan menggunakan Uji Cochran. Pada pembagian kuesioner tahap pertama, faktor-faktor kompetisi yang telah diidentifikasi sebelumnya berjumlah 23 faktor. Faktor-faktor ini diujikan kepada responden konsumen dan non-konsumen yang telah ditentukan sebesar 45 responden, yaitu 33 responden adalah konsumen Restoran Gurih 7, tujuh responden adalah konsumen restoran tradisional Sunda selain Restoran Gurih 7, dan lima responden lainnya adalah bukan konsumen restoran tradisional Sunda tetapi memiliki pengetahuan mengenai restoran tradisional Sunda. Informasi yang didapatkan dari kuesioner tersebut diolah dengan menggunakan metode Uji Cochran, yaitu faktor-faktor kompetisi tersebut diseleksi sehingga dihasilkan enam faktor kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda. Keenam faktor tersebut, antara lain citarasa makanan dan minuman, harga yang ditawarkan, keramahan dan kesopanan pramusaji, dekorasi ruangan yang menarik, kenyamanan dan perasaan aman selama berada di dalam restoran, serta kebersihan dan kerapihan restoran. Penjelasan mengenai keenam faktor tersebut secara jelas 47

akan dibahas pada bab analisis situasi industri restoran tradisional Sunda. 4.5.4. Uji Penilaian Kinerja Restoran terhadap Faktor-Faktor Kompetisi Penilaian kinerja digunakan untuk menentukan tingkat kinerja perusahaan terhadap faktor-faktor kompetisi pada sumbu vertikal kanvas strategi dengan menggunakan skala ordinal. Pada penelitian ini, responden akan memberikan penilaian berupa skala ordinal dari skala satu untuk tingkat kinerja rendah hingga skala enam untuk tingkat kinerja tinggi. Penilaian responden dengan menentukan nilai terhadap masing-masing faktor tersebut kemudian diakumulasikan dan dirata-ratakan dengan menggunakan rumus berikut. Rumus nilai rata-rata Q x :

Q x = ΣC j n

Keterangan: Qx = Rata-rata nilai pada faktor x ΣC j = Jumlah totak penilaian kinerja faktor x dari seluruh responden n = Jumlah responden Hasil dari rataan yang telah dihitung dapat dipetakan ke dalam rentang skala ordinal untuk lebih memperjelas interpretasinya secara tepat, yakni dengan mempertimbangkan informasi interval berikut. Interval = Nilai tertinggi-nilai terendah = 6 – 1 = 0,833 Banyaknya kelas 6 Setelah mengetahui interval secara tepat, maka interpretasi letak rataan penilaian responden terhadap setiap faktor yang dinilai sebagai berikut. 1) 1,00 – 1,83

= sangat tidak sesuai

2) 1,83 – 2,67

= tidak sesuai

3) 2,67 – 3,50

= cukup tidak sesuai

4) 3,50 – 4,33

= cukup sesuai

5) 4,33 – 5,17

= sesuai

6) 5,17 – 6,00

= sangat sesuai

4.5.5. Kerangka Kerja Enam Jalan Kerangka kerja enam jalan merupakan pendekatan yang digunakan untuk membuat atau merekonstruksi batasan-batasan pasar sehingga dapat menciptakan samudera biru. Kerangka kerja enam jalan berlaku umum untuk semua sektor

48

industri dan membantu perusahaan dalam pembuatan ide-ide samudera biru yang tahan lama secara komersil. Enam jalan tersebut merupakan pencermatan terhadap industri alternatif, kelompok strategis dalam suatu industri, rantai pembeli, penawaran produk dan jasa pelengkap, daya tarik emosional-fungsional bagi pembeli, dan waktu. Adapun penjelasan mengenai kerangka kerja enam jalan dapat dilihat pada sub bab merekonstruksi batasan pasar di bab sebelumnya. 4.5.6. Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekonstruksi elemenelemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Kerangka kerja empat langkah berfungsi untuk mendobrak dilema atau pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan kurva nilai yang baru. Kerangka kerja empat langkah dapat dilihat dalam Gambar 4.

Hapuskan Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?

Kurangi Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?

KURVA NILAI BARU

Ciptakan Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Tingkatkan Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

Gambar 4.

Kerangka Kerja Empat Langkah Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

49

Pada Gambar 4 terdapat empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah.

Pertanyaan

pertama

memaksa

perusahaan

mempertimbangkan

penghilangan faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan yang berada di dalam suatu industri. Pertanyaan kedua memaksa perusahaan untuk mengidentifikasi apakah produk atau jasa mereka selama ini dirancang berlebihan untuk mengikuti irama persaingan dan mengalahkan para pesaingnya. Pertanyaan ketiga mendorong perusahaan untuk menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen. Dan selanjutnya, pertanyaan keempat membantu perusahaan menemukan sumbersumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri. Dengan membahas dua pertanyaan pertama (menghilangkan dan mengurangi), perusahaan bisa mendapatkan pengetahuan mengenai cara untuk menurunkan struktur biaya perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya. Sedangkan dua pertanyaan terakhir (meningkatkan dan menciptakan) memberikan pengetahuan kepada perusahaan mengenai cara meningkatkan nilai pembeli dan menciptakan permintaan baru. Secara bersama-sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan perusahaan secara sistematis mengeksplorasi cara perusahaan merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli di sepanjang industri-industri alternatif demi menawari pembeli pengalaman yang baru, sekaligus tetap mempertahankan struktur biaya perusahaan pada tingkat yang rendah. Dalam penciptaan samudera biru, kerangka kerja empat langkah memiliki alat analisis pelengkap, yaitu skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya mempertanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tetapi juga melakukan tindakan berdasarkan keempat pertanyaan tersebut untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan dapat dilihat pada Gambar 2. 4.5.7. Rangkaian Strategi Samudera Biru Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru mereka dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Rangkaian tersebut merupakan rangkaian strategi samudera biru. Rangkain strategi samudera biru dapat dilihat di bawah ini pada Gambar 5.

50

Utilitas Bagi Pembeli Apakah dalam ide bisnis Anda terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli?

Tidak- Pikirkan ulang

Ya Harga Apakah harga Anda bisa terjangkau oleh massa pembeli? Ya


Biaya Bisakah Anda mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis? Ya


Pengadopsian Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis Anda? Apakah Anda sudah menangani hambatan-hambatan itu secara langsung?


Ya Ide Samudera Biru yang layak secara komersil

Gambar 5.

Rangkaian Strategi Samudera Biru Sumber: Kim dan Mauborgne (2005)

51

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1.

Sejarah dan Perkembangan Restoran Gurih 7 Restoran Gurih 7 merupakan restoran tradisional Sunda yang sudah berdiri

sejak tanggal 8 November 1992. Pada awalnya, restoran ini bernama Ponyo 7 yang memiliki arti Restoran Ponyo cabang ke tujuh. Restoran Ponyo 7 merupakan restoran yang didirikan atas kerja sama dua pihak, yaitu pihak pemilik lokasi dan pihak pengelola restoran. Kerja sama ini memiliki batas waktu keterikatan kontrak selama sepuluh tahun terhitung dari tanggal berdirinya. Setelah kontrak berakhir, pemilik memutuskan tidak melanjutkan kerja sama. Pemilik kemudian membuka restoran baru di lokasi tersebut dengan mengganti seluruh manajemen pengelolaan. Sehingga pada akhir tahun 2002 Restoran Gurih 7 mulai beroperasi hingga sekarang dengan omset rata-rata saat hari kerja sebesar Rp 15-20 juta dan omset rata-rata untuk hari libur (weekend) sebesar Rp 50-60 juta. Restoran Gurih 7 memiliki konsep tradisional Sunda dengan nuansa pemandangan terbuka khas pedesaan. Dengan mengusung konsep tradisional Sunda, restoran melakukan pemilihan dekorasi interior dan eksterior yang banyak mengandung unsur kayu dan bambu, seperti bangunan saung atau bale-bale. Selain dekorasi, konsep ini juga tercermin dari menu-menu tradisional Sunda yang ditawarkan sebagai produk Restoran Gurih 7. Konsep tersebut dipilih dengan tujuan untuk membuat suatu restoran dengan nuansa yang baru, yaitu kembali ke pedesaan dengan ciri bangunan yang berbudaya Sunda. Pemilik juga melihat bahwa konsumen sudah mulai jenuh dengan bangunan yang permanen dan bergaya modern sehingga Restoran Gurih 7 menggunakan rangka bambu untuk sebagian besar bangunannya. Sejak memulai usahanya, pihak Restoran Gurih 7 telah melakukan legalitas usaha dengan mengurus surat-surat perizinan, seperti surat izin usaha dari Departemen Pariwisata, surat izin usaha dari Departemen Perindustrian dan Perdagangan, dan sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI) yang telah dilakukan sejak tahun 2006. Restoran Gurih 7 menyajikan berbagai jenis makanan

52

tradisional Sunda dan berbagai jenis minuman, seperti juice, teh, kopi, dan lainlain. Restoran ini memiliki 104 menu untuk makanan dan 61 jenis minuman. Meskipun menjual berbagai jenis makanan, menu andalan Restoran Gurih 7 adalah gurame yang dihidangkan dalam berbagai cara karena cita rasa yang dimiliki sangat berbeda dibandingkan menu gurame di restoran lain serta gurame memiliki kandungan kolesterol yang rendah dibandingkan daging. Hal ini ditunjukkan dengan jumlah gurame yang dihabiskan per bulan mencapai 2.000 kilogram. Pilihan menu andalan didasarkan oleh banyaknya pengunjung yang memesan menu tersebut. Pengembangan usaha restoran ini tidak hanya terbatas pada menu makanan tradisional Sunda saja, tetapi juga menu pastry yang sebagian besar diolah dari talas. Pastry merupakan jenis olahan tepung terigu, lemak, dan telur yang melewati proses pemanggangan. Pastry biasanya memiliki jenis tekstur krispi dan adonannya tidak kalis 4 . Menu pastry ini disajikan di Rumah Talas yang terletak di depan Restoran Gurih 7 sejak tahun 2009. Rumah Talas memiliki 38 menu yang terdiri dari cake talas, brownies talas, cake banana, hingga puding. Menu yang paling dicari oleh konsumen, baik konsumen Restoran Gurih 7 maupun konsumen yang hanya singgah ke Rumah Talas, adalah Talas Roll. Talas Roll merupakan salah satu oleh-oleh khas Bogor. Dalam operasionalnya, Restoran Gurih 7 menyediakan fasilitas kartu keanggotaan (member club) sebagai bentuk pelayanan kepada konsumen. Kartu keanggotaan tidak diberikan kepada setiap konsumen secara bebas, tetapi hanya bagi konsumen tertentu saja. Konsumen yang berhak mendapatkan kartu keanggotaan hanyalah konsumen yang loyal atau pelanggan. Selain keloyalan konsumen, tidak ada syarat khusus untuk menjadi anggota. Dengan mendapatkan kartu keanggotaan, konsumen bisa mendapatkan potongan harga sebesar 10% untuk setiap pembelian makanan di Restoran Gurih 7 apabila konsumen membawa massa yang cukup banyak, seperti keluarga atau rombongan. Kemudian, Restoran Gurih 7 juga memiliki beberapa fasilitas lain seperti cathering service untuk berbagai acara seperti acara perayaan ulang tahun, 4

Suryani N. 2010. Pastry. http://www.nanysuryani.files.wordpress.com /2010/03/pastry1.pptx [21 April 2012] 53

seminar (meeting point), arisan, dan juga acara lainnya. Fasilitas ini terdiri dari beberapa paket menu pilihan dengan harga mulai dari Rp 40.000,00-Rp 60.000,00 untuk setiap porsi dengan minimum order 40 porsi. Restoran Gurih 7 juga memberi fasilitas delivery service dengan minimum order Rp 100.000,00. Namun, service tersebut hanya berlaku untuk kawasan Bogor saja. Beberapa fasilitas lain yang disediakan Restoran Gurih 7, antara lain fasilitas wi-fi (internet), dua jenis tempat makan yang terdiri dari bale-bale untuk lesehan dengan kapasitas 50 meja dan meja kursi bagi mereka yang ingin mengadakan acara formal dengan kapasitas 40 meja, live music yang diadakan setiap malam, area parkir yang luas, mushola bagi pelanggan yang muslim, serta kamar mandi. 5.2.

Deskripsi Lokasi Restoran Gurih 7 Lokasi Restoran Gurih 7 berada di Jalan Padjajaran No. 102 Bogor. Letak

restoran ini sangat strategis karena Jalan Padjajaran merupakan jalan utama yang dilalui berbagai alat transportasi umum, kampus, sekolah, perkantoran, dan dekat dengan pusat perbelanjaan Jambu Dua. Selain itu, dengan adanya akses ke jalan tol Lingkar Luar Bogor menjadikan Jalan Padjajaran semakin padat dan ramai. Pada awalnya, sebelum Restoran Gurih 7 berdiri, para investor kurang tertarik untuk menggunakan lahan di lokasi tersebut menjadi tempat usaha, seperti restoran. Hal ini dikarenakan struktur dan tata letak lahan yang memiliki ketinggian yang berbeda, dimana lahan dari depan jalan semakin masuk ke dalam akan semakin menurun. Namun, pemilik tetap mendirikan restoran dengan memanfaatkan ketinggian lahan yang berbeda. Lahan yang lebih tinggi digunakan sebagai unit bisnis pastry dan lahan yang lebih rendah digunakan sebagai restoran tradisional sunda. Lokasi Restoran Gurih 7 yang strategis juga dilalui oleh Sungai Cibagolone yang merupakan anak Sungai Ciliwung dan melalui Kedung Halang, Pasir Jambu, hingga Kabupaten Bogor. Aliran sungai tersebut dimanfaatkan untuk mengaliri air terjun buatan yang terletak di tengah Restoran Gurih 7 dan kolam ikan. Tata letak restoran yang didesain sedemikian rupa akan membuat konsumen merasa lebih nyaman dan tenang saat menyantap hidangannya. Dengan adanya air terjun buatan dan kolam ikan yang berada di bawah bale-bale, konsumen pun akan dimanjakan dengan suasana pedesaan yang sejuk dan tentram.

54

5.3.

Keunggulan Restoran Gurih 7 Keunggulan yang dimiliki oleh Restoran Gurih 7 adalah kualitas dan mutu

produk yang ditawarkan memiliki kesehatan yang dijamin. Hal tersebut ditunjukkan dengan adanya sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI) yang dimiliki oleh restoran. Restoran Gurih 7 yang memiliki pemandangan air terjun buatan dan kolam ikan merupakan salah satu keunggulan tersendiri bagi restoran karena tidak banyak restoran yang memiliki atmosfer asri, sejuk, tenang, dan nyaman di tengah-tengah kota. Selain itu, kontur topografi yang unik dengan ketinggian lahan yang berbeda juga merupakan potensi Restoran Gurih 7 untuk memanfaatkannya secara maksimal sehingga menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen yang ingin melakukan aktivitas makan di restoran. Restoran Gurih 7 tidak hanya menawarkan menu makanan tradisional khas Sunda, tetapi juga menyajikan menu pastry yang sebagian besar diolah dari talas. Menu pastry ini sering dibeli oleh para konsumen restoran untuk dibawa pulang dan dijadikan oleh-oleh. Menu pastry awalnya diperkenalkan oleh Restoran Gurih 7 kepada konsumen restoran dengan cara untuk pembelian makanan di restoran dengan minimal harga tertentu akan mendapatkan potongan harga 10 persen, namun potongan harga ini diganti dengan pemberian produk pastry seperti Talas Roll. 5.4.

Struktur Organisasi Restoran Gurih 7 Restoran Gurih 7 memiliki struktur organisasi yang masih bersifat

sederhana, dimana terdapat pemilik, direktur utama sebagai pimpinan, serta manajer operasional untuk membantu pimpinan. Pemilik Restoran Gurih 7 adalah Bapak Herdinanto, sedangkan pengelola restoran sekaligus sebagai direktur utama adalah Lina Agustyani. Manajer operasional bertugas untuk mengatur dan mengawasi seluruh kegiatan di Restoran Gurih 7. Dalam melakukan tugasnya, manajer operasional dibantu oleh staf yang menangani bagian financial dan accounting. Kegiatan operasional tidak lepas dari kerjasama bagian satu dengan bagian lainnya untuk memuaskan konsumen. Restoran Gurih 7 memiliki 70 karyawan yang terbagi dalam beberapa bidang kegiatan operasional. Kegiatan operasional 55

restoran dilakukan oleh dua staf yang berbeda, yaitu staf operasional dapur dan staf operasional non dapur. Staf operasional dapur bertanggung jawab dalam bagian memasak dan menyiapkan bahan makanan untuk keperluan satu hari. Staf operasional dapur terdiri dari tiga bidang, antara lain makanan, minuman, dan pastry. Sedangkan staf operasional non dapur bertanggung jawab dalam bagian cleaning service, waiters, kasir, dan satpam. Restoran Gurih 7 memiliki gambaran struktur organisasi yang dapat dilihat pada Gambar 9. OWNER Bapak Herdinanto

DIREKTUR Ibu Lina Agustyani

Operational Manager

Financial & Accounting

Cashier

Gambar 6.

Head Cook

Coordinator Waiters

Assistant Head Cook

Waiters

Food & Beverage

Busboy

Disposal

House Keeping

Store Keeping

Security

Struktur Organisasi Restoran Gurih 7 Tahun 2012 56

Sumber : Restoran Gurih 7 Bogor (2012)

5.5.

Operasional Restoran Gurih 7 Restoran Gurih 7 mulai beroperasi dari pukul 10.00-21.00 WIB sedangkan

Rumah Talas beroperasi dari pukul 07.00-21.00 WIB dan buka pada setiap hari Senin hingga Minggu. Restoran Gurih 7 mengatur jam kerja untuk para karyawannya menjadi tiga shift dengan alokasi waktu delapan jam. Pembagian shift dibedakan antara staf operasional dapur dengan staf operasional non dapur. Shift pertama staf operasional dapur dimulai dari pukul 07.00 WIB hingga pukul 15.00 WIB. Sedangkan shift pertama staf operasional non dapur dimulai dari pukul 08.00 WIB hingga pukul 16.00 WIB. Shift kedua bagi staf operasional dapur dan staf operasional non dapur dimulai pada pukul 12.00 WIB dan pulang pada pukul 21.00 WIB sesuai dengan jadwal tutup restoran. Restoran Gurih 7 memberlakukan shift ketiga, yaitu middle shift bagi seluruh staf pada pukul 11.00 WIB sampai dengan pukul 19.00 WIB. Setiap karyawan diberikan waktu libur satu hari dalam seminggu dengan hari libur setiap karyawan berbeda. Hal ini dimaksudkan agar Restoran Gurih 7 tidak kekurangan tenaga kerja pada saat beroperasi. Dalam kegiatan operasionalnya, Restoran Gurih 7 memberikan seragam kepada para karyawannya, baik karyawan lama maupun karyawan yang masih ditraining. Hal ini dilakukan agar karyawan yang berhadapan langsung dengan konsumen terlihat lebih rapih dan bersih. Selain itu, beberapa karyawan yang merupakan satpam dan pramusaji yang berada di spot tertentu dilengkapi dengan walky talky untuk mempermudah komunikasi dan dapat mempercepat pelayanan pada konsumen. Strategi yang digunakan untuk meningkatkan loyalitas karyawan adalah dengan memberikan insentif kepada karyawan selain gaji pokok. Insentif yang diberikan Restoran Gurih 7 untuk meningkatkan loyalitas karyawannya adalah dengan mengadakan tour wisata setiap tahun. Tempat wisata dipilih berdasarkan keinginan dari karyawan. Kegiatan wisata ini hanya dilakukan dalam waktu sehari dan pada saat hari kerja. Dalam melakukan tour wisata, pihak Restoran Gurih 7 mengatur para karyawannya menjadi lima kloter dimana satu kloter terdiri dari 12

57

orang. Hal ini dilakukan agar kegiatan operasional Restoran Gurih 7 dalam memuaskan konsumen tidak terganggu.

VI. ANALISIS SITUASI INDUSTRI RESTORAN TRADISIONAL SUNDA 6.1.

Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor Industri merupakan suatu aktivitas ekonomi yang tidak terlepas dari

kondisi konsentrasi geografis. Konsentrasi aktivitas ekonomi dalam suatu negara menunjukkan bahwa industrialisasi merupakan proses selektif dipandang dari dimensi geografis. Kluster merupakan cerminan konsentrasi geografis suatu kelompok industri yang sama (Kuncoro 2007). Industri dalam arti sempit adalah kumpulan perusahaan yang menghasilkan produk sejenis di mana terdapat kesamaan dalam bahan baku yang digunakan, proses, bentuk produk akhir, dan konsumen akhir. Sedangkan, dalam arti luas, industri adalah kumpulan perusahaan yang memproduksi barang dan jasa dengan elastisitas silang (cross price elasticities of demand) yang positif dan tinggi (Kuncoro 2007). Pada penelitian ini, industri yang diteliti merupakan kumpulan restoran yang menghasilkan dan memasarkan produk berupa makanan dan minuman khas Sunda serta jasa pelayanan dari restoran tersebut. Industri restoran tradisional Sunda di Bogor didefinisikan sebagai himpunan perusahaan-perusahaan yang memiliki lokasi produksi dan pemasaran di wilayah Bogor. Setiap perusahaan dalam industri restoran tradisional Sunda memiliki strategi tersendiri dalam menghadapi persaingan. Strategi ini dapat dilihat dari profil strategis masingmasing restoran. Restoran yang dianalisis profil strategisnya dalam industri restoran tradisional Sunda di Bogor, antara lain Restoran Gurih 7, Restoran Saung Kuring, dan Restoran Warung Nasi Ampera. 6.2.

Faktor-Faktor Kompetisi dalam Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor Faktor-faktor kompetisi dalam suatu industri didefinisikan sebagai faktor

atau elemen penting yang dijadikan sebagai ajang persaingan untuk meningkatkan keunggulan dan keuntungan bagi perusahaan-perusahaan yang berada di dalam suatu industri. Pada penelitian ini, faktor-faktor yang menjadi ajang persaingan di

58

industri restoran tradisional sunda didapatkan dengan melakukan studi literatur dan observasi di lapangan. Studi literatur yang dilakukan menggunakan hasil-hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik perilaku konsumen terhadap restoran, terutama restoran tradisional Sunda di Bogor. Studi literatur ini menghasilkan beberapa atribut yang digunakan oleh peneliti terdahulu dalam melakukan penilaian konsumen. Atribut-atribut tersebut kemudian digunakan oleh peneliti sebagai faktor-faktor kompetisi industri restoran tradisional Sunda. Faktor-faktor kompetisi yang telah didapatkan menjadi dasar penentuan profil strategis dari masing-masing perusahaan yang berada di dalam industri restoran tradisional Sunda di Bogor. Faktor-faktor ini diidentifikasi oleh golongan pertama, yaitu golongan konsumen dan non-konsumen. Faktor-faktor kompetisi yang diajukan kepada konsumen dan non-konsumen tidak hanya faktor-faktor yang terdapat dalam atribut produk, tetapi juga faktor-faktor yang berkaitan dengan jasa penunjang dan sistem pemasaran yang terdapat dalam restoran tradisional Sunda. Faktor-faktor kompetisi industri restoran tradisional sunda yang diidentifikasi berjumlah 23 faktor, antara lain sebagai berikut. 1) Citarasa makanan dan minuman yang disajikan 2) Harga yang ditawarkan restoran 3) Keragaman makanan khas Sunda yang ditawarkan oleh restoran 4) Porsi makanan yang sesuai 5) Kehigienisan makanan dan perlengkapan makan yang digunakan 6) Keterampilan pramusaji dalam memberikan pelayanan yang cepat dan tepat 7) Pemberian informasi seputar restoran tradisional Sunda secara akurat 8) Waktu buka restoran tradisional Sunda 9) Kecepatan penyajian 10) Ketanggapan dalam merespon keluhan konsumen 11) Kecepatan transaksi 12) Keramahan dan kesopanan pramusaji 13) Penampilan pramusaji menarik dan rapi 14) Dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik 15) Penataan interior dan eksterior Restoran 16) Kenyamanan dan perasaan aman selama berada di restoran

59

17) Kebersihan dan kerapihan restoran 18) Lokasi restoran yang strategis 19) Areal parkir yang memadai 20) Papan nama yang menarik 21) Tersedianya sarana pendukung yang memadai (musholla, toilet, play ground) 22) Tersedianya fasilitas live music 23) Adanya kegiatan promosi penjualan Faktor-faktor kompetisi pada golongan konsumen dan non-konsumen diidentifikasi melalui kuesioner. Pada penelitian ini digunakan dua macam kuesioner yang berbeda yang diberikan ke masing-masing golongan. Faktor-faktor kompetisi

yang

ditanyakan

dalam

kuesioner

untuk

golongan

pertama

menggunakan bentuk skala pengukuran nominal, yaitu jawaban YA dan jawaban TIDAK. Setelah semua hasil kuesioner didapatkan, hasil dari kuesioner tersebut diujikan validitasnya dengan menggunakan metode Uji Cochran. Hal ini dilakukan untuk mengetahui bahwa faktor-faktor yang ditanyakan merupakan faktor-faktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda. Data awal responden konsumen dan non-konsumen untuk Uji Cochran dapat dilihat pada Lampiran 1. 6.3.

Faktor-Faktor Kompetisi Berdasarkan Uji Cochran Faktor-faktor

yang

diajukan

untuk

diidentifikasi

oleh

responden

sebelumnya berjumlah 23 faktor yang berkaitan dengan atribut produk, jasa penunjang, hingga kegiatan pemasaran. Kemudian faktor-faktor tersebut diuji validitasnya dengan menggunakan Uji Cochran sehingga menghasilkan enam faktor yang dijadikan sebagai ajang kompetisi oleh perusahaan-perusahaan yang berada di dalam industri restoran tradisional Sunda. Berikut Tabel 11 adalah faktor-faktor

kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda yang valid

berdasarkan Uji Cochran.

60

Tabel 11. Faktor-Faktor Kompetisi dalam Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor No. Faktor-Faktor Kompetisi Industri Restoran Tradisional Sunda 1.

Citarasa makanan dan minuman yang disajikan

2.

Harga yang ditawarkan

3.

Keramahan dan kesopanan pramusaji

4.

Dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik

5.

Kenyamanan dan perasaan aman selama berada di restoran

6.

Kebersihan dan kerapihan restoran Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa faktor-faktor tersebut merupakan

pertimbangan utama baik bagi konsumen maupun bagi non-konsumen dalam melakukan pembelian di restoran tradisional Sunda. Selain itu, faktor-faktor ini juga dijadikan sebagai kunci dalam melakukan persaingan antar restoran tradisional Sunda. Berikut merupakan penjelasan dari keenam faktor yang menjadi faktor-faktor kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda. 1) Citarasa Makanan dan Minuman yang Disajikan Citarasa makanan dan minuman yang disajikan oleh restoran tradisional Sunda merupakan faktor yang menunjukkan penilaian terhadap rasa dan kualitas produk yang ditawarkan kepada konsumen oleh restoran tradisional Sunda. Mukhtar (2004) menyatakan bahwa citarasa makanan merupakan salah satu faktor Good Food dimana faktor ini dapat menunjang keberhasilan operasional suatu restoran. Penilaian yang tinggi terhadap faktor ini menunjukkan penilaian terhadap kualitas dan rasa yang tinggi pada produk yang dinikmati oleh konsumen. Sedangkan, penilaian yang rendah terhadap faktor ini menunjukkan penilaian terhadap kualitas dan rasa yang rendah pada produk yang dinikmati oleh konsumen. 2) Harga yang Ditawarkan Harga yang ditawarkan merupakan faktor penilaian terhadap tingkat penawaran harga jual dari restoran tradisional Sunda kepada konsumen. Penilaian yang tinggi pada faktor ini menunjukkan bahwa harga yang 61

ditawarkan kepada konsumen sangat mahal. Sedangkan penilaian yang rendah menunjukkan bahwa harga yang ditawarkan restoran kepada konsumen sangat murah. 3) Keramahan dan Kesopanan Pramusaji Keramahan dan kesopanan pramusaji merupakan faktor penilaian terhadap kualitas pelayanan dari pramusaji di restoran tradisional Sunda. Penilaian yang tinggi pada faktor ini menunjukkan bahwa restoran tersebut memiliki keramahan dan kesopanan pramusaji yang baik. Penilaian yang rendah menunjukkan bahwa pramusaji tidak memiliki keramahan dan kesopanan yang baik di suatu restoran tradisional Sunda. 4) Dekorasi Ruangan yang Khas Sunda dan Menarik Dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik merupakan faktor penilaian terhadap suasana interior dan eksterior yang didesain oleh restoran tradisional Sunda. Penilaian yang tinggi terhadap faktor ini menunjukkan bahwa restoran tradisional Sunda memiliki dekorasi ruangan yang sangat menarik dan khas Sunda. Penilaian yang rendah menunjukkan bahwa dekorasi ruangan dalam suatu restoran tradisional Sunda tidak menarik dan tidak memiliki khas Sunda. 5) Kenyamanan dan Perasaan Aman Selama Berada di Restoran Kenyamanan dan perasaan aman selama berada di Restoran merupakan faktor yang menunjukkan penilaian terhadap tingkat perasaan nyaman dan aman dalam melakukan pembelian atau konsumsi di restoran tradisional Sunda. Penilaian yang tinggi terhadap faktor ini berarti restoran memberikan tingkat penawaran dan perhatian khusus terhadap kenyamanan dan keamanan konsumen dengan sangat tinggi. Sedangkan, penilaian yang rendah berarti restoran tidak memberikan perhatian khusus terhadap kenyamanan dan keamanan konsumen. 6) Kebersihan dan Kerapihan Restoran Kebersihan dan kerapihan restoran merupakan faktor penilaian terhadap tingkat kebersihan dan kerapihan restoran, termasuk produk yang ditawarkan. Penilaian yang tinggi menunjukkan bahwa restoran memberikan tingkat penawaran dan perhatian khusus terhadap kebersihan dan kerapihan restoran

62

sangat tinggi. Sedangkan, penilaian yang rendah menunjukkan bahwa restoran tidak memberikan tingkat penawaran dan perhatian khusus terhadap kebersihan dan kerapihan restoran. 6.4.

Kanvas Strategi Industri Restoran Tradisional Sunda Pada penelitian ini, kanvas strategi digunakan untuk menggambarkan

persaingan yang sedang terjadi dalam industri restoran tradisional Sunda pada faktor-faktor kompetisi yang sudah terbentuk. Pembuatan kanvas strategi ini dihasilkan dari informasi kuesioner tahap kedua yang dibagikan kepada golongan konsumen Restoran Gurih 7 dan konsumen restoran tradisional lainnya, yaitu Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera. Responden pada golongan kedua ini berjumlah sebanyak 45 orang. Dalam pembuatan kanvas strategi industri restoran tradisional Sunda, diperlukan

adanya

restoran-restoran

tradisional

Sunda

lainnya

sebagai

pembanding Restoran Gurih 7 untuk mendapatkan situasi persaingan di dalam industri tersebut. Restoran tradisional Sunda yang dijadikan sebagai pembanding adalah Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera. Menurut pengelola Restoran Gurih 7, Restoran Saung Kuring merupakan pesaing utama dan memiliki lokasi yang berdekatan dengan Restoran Gurih 7. Sedangkan, Restoran Warung Nasi Ampera merupakan pesaing baru dan dinilai dapat mengancam keuntungan yang diperoleh serta kelangsungan usaha Restoran Gurih 7. Kanvas strategi merupakan gambaran peta yang dihubungkan oleh sumbu horizontal dan sumbu vertikal. Sumbu horizontal pada kanvas strategi menunjukkan faktor-faktor kompetisi berdasarkan metode Uji Cochran. Adapun faktor-faktor kompetisi tersebut, antara lain citarasa makanan dan minuman yang ditawarkan, harga yang ditawarkan, keramahan dan kesopanan pramusaji, dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik, kenyamanan dan perasaan aman selama berada di restoran, serta kebersihan dan kerapihan restoran. Sumbu vertikal pada kanvas strategi menunjukkan tingkat penawaran atas faktor-faktor pada sumbu horizontal. Tingkat penawaran untuk setiap faktor-faktor kompetisi tersebut diperoleh dengan melakukan penilaian kinerja masing-masing restoran

63

tradisional Sunda terhadap setiap faktor kompetisi tersebut. Hasil penilaian kinerja masing-masing restoran tradisional Sunda terhadap faktor-faktor kompetisi beserta interpretasinya dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Nilai Kinerja Restoran Tradisional Sunda Terhadap Faktor-Faktor Kompetisi Restoran Tradisional Sunda Gurih 7 Saung Kuring Ampera

Faktor-Faktor Kompetisi dalam Industri Restoran Tradisional Sunda (interpretasi; nilai) Citarasa Harga Keramahan Dekorasi Kenyamanan Kebersihan Pramusaji Sesuai; Mahal; Sesuai; Sesuai; Sesuai; Sesuai; 4,6 4,6 4,6 5 5 4,7 Cukup Mahal; Sesuai; Sesuai; Sesuai; Sesuai; Sesuai; 4,6 4,6 4,6 4,7 4,6 4,3 Cukup Cukup Cukup Cukup Cukup Cukup Sesuai; Mahal; Sesuai; Sesuai; Sesuai; Sesuai; 4,2 3,6 3,9 3,7 3,7 3,8

Pada Tabel 13 dapat diketahui nilai dan interpretasi faktor-faktor pada masing-masing restoran tradisional Sunda. Nilai yang telah didapatkan tersebut digunakan sebagai skor untuk masing-masing faktor pada sumbu vertikal kanvas strategi. Sedangkan, masing-masing faktor dipetakan pada sumbu horizontal, maka dapat dibuat kanvas strategi yang menunjukkan profil strategis dari ketiga restoran yang telah diteliti. Berikut pada Gambar 7 merupakan gambar kanvas strategi tersebut.

64

6 5 4 Gurih 7

3

Saung Kuring Ampera

2 1 0 A

B

C

D

E

F

Keterangan: A B C D E F

= = = = = =

Gambar 7.

Kanvas Strategi Industri Restoran Tradisional Sunda di Bogor

Faktor citarasa makanan dan minuman yang disajikan Faktor harga yang ditawarkan Faktor keramahan dan kesopanan pramusaji Faktor dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik Faktor kenyamanan dan perasaan aman selama di restoran Faktor kebersihan dan kerapihan restoran

Gambar 7 merupakan kanvas strategi dari ketiga restoran tradisional yang diteliti, yaitu Restoran Gurih 7, Restoran Saung Kuring, dan Restoran Warung Nasi Ampera. Hasil grafis nilai skor pada kanvas strategi tersebut merupakan kurva nilai masing-masing restoran tradisional Sunda. Berikut merupakan penjelasan mengenai kurva nilai yang ditunjukkan pada kanvas strategi di atas. 1) Citarasa Makanan dan Minuman yang Disajikan Berdasarkan kurva nilai pada kanvas strategi yang ditunjukkan oleh Gambar 7, penilaian pada faktor ini kepada ketiga restoran termasuk ke dalam penilaian yang ketat dan cukup tinggi. Pada Gambar 7, dapat dilihat bahwa citarasa makanan dan minuman yang disajikan oleh Restoran Gurih 7 lebih tinggi dibandingkan penawaran yang dilakukan oleh dua restoran lainnya, yaitu Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera. Hal ini menunjukkan bahwa Restoran Gurih 7 memiliki citarasa makanan yang khas dan lebih enak dibandingkan produk-produk yang ditawarkan oleh restoran tradisional Sunda lainnya. Sedangkan, kinerja citarasa makanan dan minuman

65

yang ditawarkan oleh Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera cukup sesuai untuk dinikmati oleh konsumen. Nilai kinerja faktor yang dimiliki oleh kedua restoran tersebut masih lebih rendah dibandingkan nilai kinerja faktor Restoran Gurih 7. Hal ini bisa menjadi keunggulan produk yang ditawarkan oleh Restoran Gurih 7 yang perlu dipertahankan. Faktor citarasa ini merupakan faktor yang penting dalam menawarkan suatu produk berupa makanan dan minuman karena faktor ini sangat berpengaruh di dalam preferensi konsumen. Konsumen lebih tertarik dengan produk berupa makanan dan minuman yang memiliki rasa khas tertentu dan rasa yang enak sehingga konsumen akan melakukan pembelian ulang. 2) Harga yang Ditawarkan Berdasarkan kurva nilai pada Gambar 7, kinerja faktor harga produk yang ditawarkan oleh Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring memiliki nilai yang sama, yaitu harga yang ditawarkan adalah mahal. Nilai kinerja ini masih lebih tinggi dibandingkan dengan Restoran Warung Nasi Ampera yang memiliki nilai cukup mahal. Harga sangat dipengaruhi oleh biaya dimana harga yang rendah dipengaruhi oleh biaya yang rendah, dan sebaliknya. Nilai kinerja Restoran Ampera yang cukup mahal kemungkinan disebabkan oleh konsep penjualan produk yang dilakukan oleh Restoran Ampera berupa konsep prasmanan yang dapat menekan biaya operasional restoran. Restoran Ampera hanya menawarkan makanan dan minuman yang sudah disediakan terlebih dahulu, sehingga apabila konsumen memesan makanan, makanan hanya perlu dipanaskan dengan cara digoreng atau direbus. Restoran Ampera juga memiliki jam buka yang lebih lama dibandingkan Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring, yaitu dari pukul 07.00 hingga pukul 22.00. Hal ini memungkinkan Restoran Ampera memiliki sasaran konsumen yang lebih banyak, yaitu pada saat jam sarapan hingga jam makan malam. Selain itu, Restoran Ampera telah memiliki banyak cabang yang lokasinya tidak hanya berada di Bogor. Dengan semakin banyaknya cabang, pemesanan bahan baku yang dilakukan oleh para pemilik cabang Restoran Ampera akan semakin banyak dan dapat menurunkan biaya pengadaan bahan baku untuk memproduksi makanan dan minuman.

66

3) Keramahan dan Kesopanan Pramusaji Kurva nilai pada Gambar 7 menunjukkan bahwa Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring memiliki nilai kinerja yang sama pada faktor ini, yaitu ramah dan sopan (sesuai). Sedangkan, penilaian terhadap keramahan dan kesopanan pramusaji pada Restoran Warung Nasi Ampera berada di bawah keramahan dan kesopanan pramusaji rata-rata pada Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring. Hal ini mungkin dikarenakan konsep penawaran produk yang dilakukan oleh Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring merupakan konsep pesanan (order) dimana makanan dan minuman yang dipesan oleh konsumen diantarkan langsung oleh pramusaji, sehingga keramahan dan kesopanan pramusaji sangat dibutuhkan. Selain itu, pada saat konsumen akan memesan makanan dan minuman, pramusaji menemani konsumen untuk memberikan informasi yang lebih jelas dan lengkap mengenai produk-produk yang ditawarkan oleh restoran. 4) Dekorasi Ruangan yang Khas Sunda dan Menarik Berdasarkan kurva nilai yang ditunjukkan pada Gambar 7, Restoran Gurih 7 memiliki nilai kinerja yang sama dengan Restoran Saung Kuring, yaitu nilai dekorasi ruangan sudah sesuai dengan ciri khas Sunda dan sudah menarik. Namun, nilai Restoran Gurih 7 masih lebih tinggi dibandingkan Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera. Hal ini bisa menjadi keunggulan bagi Restoran Gurih 7 yang perlu dipertahankan sebagai ciri khas dan image restoran. Namun, hal ini juga bisa menjadi pertimbangan bagi pengelola Restoran Gurih 7 untuk tidak terlalu berinvestasi besar dengan meningkatkan desain interior dan eksterior yang memiliki nuansa khas Sunda di dalam restoran. 5) Kenyamanan dan Perasaan Aman Selama Berada di Restoran Kurva nilai pada kanvas strategi di atas menunjukkan Restoran Gurih 7 memiliki nilai kinerja yang paling tinggi pada faktor ini dibandingkan dengan nilai kinerja Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera. Nilai kinerja Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring pada faktor ini adalah konsumen memiliki perasaan nyaman dan aman selama berada di dalam restoran. Sedangkan, Restoran Warung Nasi Ampera memiliki nilai

67

kinerja yang cukup dalam melayani konsumennya sehingga konsumen merasa nyaman dan aman. Nilai kinerja yang tinggi ini sangat penting untuk dipertahankan oleh Restoran Gurih 7 untuk mempertahankan pelanggannya dan mendorong konsumen untuk melakukan pembelian ulang. 6) Kebersihan dan Kerapihan Restoran Berdasarkan kurva nilai pada Gambar 7, Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring memiliki nilai kinerja yang sama pada faktor ini, yaitu restoran sudah baik dalam menjaga kebersihan dan kerapihan di dalam area restoran, baik di luar restoran, di dalam area pengunjung, maupun di dapur restoran tersebut. Kebersihan Restoran Gurih 7 didukung dengan kesigapan pramusaji yang membersihkan meja setiap pergantian pengunjung sehingga kebersihan restoran selalu terjaga. Sedangkan, Restoran Warung Nasi Ampera memiliki nilai kinerja yang lebih rendah dibandingkan kedua restoran lainnya, yaitu cukup bersih dan cukup rapi. Kinerja tingkat kebersihan dan kerapihan pada Restoran Gurih 7 perlu dipertahankan karena hal ini terkait dengan tampilan dan image Restoran Gurih 7 yang menjadi salah satu dasar pertimbangan konsumen untuk melakukan pembelian. 6.5.

Interpretasi Kanvas Strategi Terhadap Kondisi Restoran Gurih 7 dalam Situasi Persaingan Restoran Tradisional Sunda Kurva nilai yang terdapat dalam kanvas strategi pada Gambar 7 dapat

memberikan informasi mengenai profil strategis yang dimiliki oleh masingmasing restoran tradisional Sunda, yaitu Restoran Gurih 7, Restoran Saung Kuring, dan Restoran Warung Nasi Ampera. Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Kim dan Mauborgne (2005) mengenai interpretasi dari kurva nilai pada kanvas strategi tersebut, maka interpretasi kurva nilai tentang kondisi Restoran Gurih 7 adalah sebagai berikut. 1) Perusahaan yang Terperangkap dalam Samudera Merah Perusahaan yang terperangkap dalam samudera merah memiliki kurva nilai yang hampir sama dengan kurva nilai para pesaingnya. Selain itu, kurva nilai suatu perusahaan yang bertemu dengan kurva nilai pesaing termasuk perusahaan yang berada di dalam samudera merah. Berdasarkan kanvas strategi pada Gambar 7, kurva nilai Restoran Gurih 7 yang menunjukkan

68

adanya pertemuan kurva nilai, yaitu pada faktor harga, keramahan dan kesopanan pramusaji, serta kebersihan dan kerapihan restoran. Kurva nilai dari ketiga faktor tersebut bertemu dengan kurva nilai Restoran Saung Kuring. Hal ini menandakan bahwa Restoran Gurih 7 cenderung berada di dalam situasi persaingan yang berdarah-darah (samudera merah). Situasi persaingan seperti ini mendorong Restoran Gurih 7 untuk bersaing secara ketat dalam memperebutkan pangsa pasar yang semakin sempit. Persaingan antara Restoran Gurih 7 dengan Restoran Saung Kuring dikarenakan keduanya merupakan restoran tradisional Sunda yang sudah cukup lama berdiri dan dikenal oleh masyarakat Bogor. Selain itu, konsep penyajian serta strategi dalam memuaskan pelanggan yang dimiliki kedua restoran tersebut hampir sama, yaitu dalam pelayanan, harga, rasa, dan cara penyajian. 2) Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil yang Memadai Perusahaan yang termasuk ke dalam kategori ini merupakan perusahaan yang melakukan penawaran secara berlebihan kepada konsumen tanpa memberikan tambahan nilai yang memadai kepada perusahaan. Pada kategori ini, perusahaan memiliki kurva nilai yang menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, namun pangsa pasar yang didapatkan tidak sesuai dengan investasi yang dikeluarkan. Hal ini dapat terlihat pada kurva nilai Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring. Berdasarkan kurva nilai pada kanvas strategi di atas, Restoran Gurih 7 dan Restoran Saung Kuring melakukan penawaran yang tinggi pada faktor dekorasi ruangan serta faktor kenyamanan dan perasaan aman. Sedangkan, Restoran Warung Nasi Ampera memiliki penawaran yang lebih rendah dibandingkan dengan penawaran yang dilakukan oleh dua restoran lainnya. Namun, Restoran Warung Nasi Ampera memiliki omset yang lebih besar daripada Restoran Gurih 7 dan hampir sama besarnya dengan omset yang dimiliki Restoran Saung Kuring. Restoran Gurih 7 memiliki omset per hari saat hari kerja sebesar Rp 15-20 juta dan pada hari libur sebesar Rp 50-60 juta dari penjualan menu utama makanan Sunda, serta perolehan omset dari penjualan menu pastry pada hari libur sebesar Rp 20-30 juta. Sedangkan, Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera

69

dapat memperoleh omset per hari saat hari kerja mencapai Rp 70-80 juta dan dua hingga tiga kali lipatnya pada saat hari libur.

70

VII. FORMULASI BLUE OCEAN STRATEGY (BOS) PADA RESTORAN GURIH 7 7.1.

Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar Untuk menciptakan samudera biru, Restoran Gurih 7 perlu melakukan

rekonstruksi terhadap batasan-batasan pasar yang sudah terdefinisi saat ini. Rekonstruksi ini secara sistematis menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya dalam berbagai macam industri sehingga dapat memperkecil risiko pencarian. Kim dan Mauborgne (2005) menemukan enam pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar, yaitu kerangka kerja enam jalan. Enam jalan ini berfokus pada pencermatan terhadap industri alternatif, kelompok strategis, rantai pembeli, tawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional-emosional industri, dan waktu. Pada penelitian ini, rekonstruksi batasan pasar Restoran Gurih 7 hanya dapat ditempuh dengan empat alternatif jalan. Keempat alternatif jalan tersebut adalah mencermati industri alternatif, kelompok strategis, daya tarik emosionalfungsional, dan penawaran produk atau jasa pelengkap. Sedangkan, dua alternatif jalan lainnya tidak dapat terdefinisi sebagai alternatif jalan untuk merekonstruksi batasan pasar Restoran Gurih 7, yaitu rantai pembeli dan waktu. Salah satu alternatif jalan yang tidak dapat terdefinisi pada penelitian ini adalah rantai pembeli. Rantai pembeli pada Restoran Gurih 7 adalah rantai yang sangat pendek. Hal ini dikarenakan Restoran Gurih 7 menawarkan produk dan jasanya langsung kepada konsumen akhir dan konsumen akhir langsung berhadapan dengan Restoran Gurih 7. Restoran Gurih 7 juga tidak memiliki jalur distribusi produk dan jasanya, baik untuk menu utama makanan khas Sunda maupun untuk menu pastry Talas Roll. Oleh karena itu, perekonstruksian batasan pasar Gurih 7 tidak dengan menggunakan alternatif jalan mencermati rantai pembeli. Alternatif waktu juga bukan merupakan jalan bagi Restoran Gurih 7 untuk merekonstruksi batasan pasarnya. Hal ini dikarenakan industri penyediaan pangan dan jasa diciptakan oleh kelompok-kelompok yang sudah mencermati waktu. Kelompok-kelompok ini mencermati adanya tren pergeseran gaya hidup dimana masyarakat saat ini lebih cenderung menginginkan sesuatu yang praktis dan cepat,

71

termasuk dalam mengkonsumsi makanan. Selain itu, industri ini juga didukung oleh sebagian besar masyarakat yang lebih banyak memiliki aktivitas di luar rumah. Pada umumnya, orang-orang ini membutuhkan suasana yang dapat menghilangkan kejenuhan karena kesibukan aktivitas serta makanan yang praktis dan sehat. Oleh karena itu, dengan semakin meningkatnya kelompok masyarakat ini, industri penyediaan pangan, termasuk restoran tradisional Sunda, dapat tumbuh berkembang secara pesat. Berikut di bawah ini merupakan hasil analisis dan penjelasan dari kerangka kerja enam jalan. 7.1.1. Mencermati Industri Alternatif Dalam perekonstruksian atau perancangan ulang batasan-batasan pada pasar Restoran Gurih 7 Bogor, salah satu alternatif jalan yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan pencermatan pada industri alternatif. Produk atau jasa alternatif merupakan produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi menawarkan fungsi atau utilitas/ manfaat inti yang sama. Selain itu, produk atau jasa alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tetapi memiliki tujuan yang sama. Berdasarkan informasi dari kuesioner, para konsumen memiliki beberapa alasan utama dalam melakukan pembelian di restoran tradisional Sunda, antara lain untuk menghilangkan rasa lapar, menghilangkan rasa jenuh, dan bertemu dengan rekan bisnis. Alasan konsumen yang pertama, yaitu untuk menghilangkan rasa lapar, sudah dipenuhi dengan baik oleh Restoran Gurih 7. Hal ini dapat dilihat pada kanvas strategi yang ditunjukkan pada Gambar 10 dimana faktor citarasa makanan dan minuman yang ditawarkan oleh Restoran Gurih 7 memiliki nilai kinerja yang paling tinggi. Oleh karena itu, Restoran Gurih 7 perlu mempertahankan kinerja faktor ini sehingga kebutuhan konsumen selalu dapat terpuaskan dan konsumen melakukan pembelian ulang. Alasan konsumen yang kedua, yaitu untuk menghilangkan rasa jenuh, juga sudah dapat dipenuhi oleh pihak Restoran Gurih 7. Namun, dalam pemenuhan kebutuhan konsumen tersebut, Restoran Gurih 7 baru menyediakan fasilitas berupa pemandangan air terjun, live music yang diadakan setiap malam, dan lainlain. Hal ini juga didasarkan pada hasil kuesioner dimana sebagian besar responden berdomisili di daerah perkotaan dan membutuhkan area-area yang

72

memberikan ketenangan dan kesejukan. Sehingga, untuk menciptakan area-area tersebut, Restoran Gurih 7 perlu memperhatikan penggunaan tanaman hias di dalam area restoran. Tanaman hias yang ditempatkan dengan tepat di taman sesuai fungsinya, seperti tanaman penutup tanah, tanaman pagar, tanaman pelindung, tanaman tabir, dan tanaman pengarah jalan dapat menciptakan suasana taman yang memiliki daya tarik. Daya tarik dalam kesatuan yang harmoni tersebut dapat memesona pengunjung yang melihatnya (Lestari dan Kencana 2008). Sehingga Restoran Gurih 7 perlu mengamati industri alternatif taman wisata. Industri taman wisata merupakan salah satu industri alternatif yang perlu diamati oleh pelaku usaha dalam industri restoran, termasuk Restoran Gurih 7. Hal ini dikarenakan sebagian besar wisatawan yang berkunjung ke Kota Bogor menghabiskan waktu liburan mereka di tempat-tempat wisata, salah satunya taman wisata. Sedangkan, hampir secara keseluruhan konsumen Restoran Gurih 7 pada hari libur merupakan wisatawan, baik dari luar maupun dari dalam Kota Bogor. Hal ini tentunya merupakan peluang bagi Restoran Gurih 7 untuk mengkombinasikan aktivitas makan dengan suasana taman agar konsumen Restoran Gurih 7 semakin bertambah, namun suasana ini tetap mencirikan budaya pedesaan khas Sunda. Pemandangan air terjun merupakan salah satu potensi yang dimiliki oleh Restoran Gurih 7 untuk menarik para konsumen. Pemandangan air terjun merupakan focal points dari Restoran Gurih 7. Ingles (2004) merumuskan beberapa prinsip desain, salah satunya adalah focalization of interest atau focal points (pusat perhatian), yaitu segala sesuatu yang didesain dengan baik menjadi ciri sebagai pusat perhatian dan merupakan satu tempat dalam komposisi dimana mencuri

penglihatan

pengunjung

untuk

pertama

kalinya.

Akan

tetapi,

pemandangan air terjun ini masih belum dimanfaatkan secara optimal dimana area sekitar air terjun masih terlihat kosong dan gersang sehingga para konsumen kurang menikmati pemandangan tersebut. Salah satu alternatif yang dapat dilakukan Restoran Gurih 7 untuk mengoptimalkan potensi ini adalah dengan meletakkan beberapa tanaman yang memiliki warna-warna beraneka macam sehingga dapat menambah nuansa kehijauan dan keharmonisan suasana alam. Peletakan serta penambahan tanaman ini dapat dilakukan dengan jenis vegetasi

73

yang berbeda sesuai dengan ketinggian lahan pada pemandangan air terjun. Beberapa tanaman yang dapat digunakan oleh Restoran Gurih 7, antara lain Althernantera paronychioides, Hemigraphis alternata, Iresine herbstii, Lavandula angustifolia, Hydroleys nymphoides, dan sebagainya. Tanaman-tanaman tersebut merupakan tanaman yang memiliki harga yang terjangkau, tidak membutuhkan perawatan yang intensif, kebutuhan cahaya yang tinggi, serta memiliki estetika yang tinggi. Namun, dalam peletakan tanaman ini, perlu diperhatikan pola tanamannya agar terlihat rapih dan indah sehingga dapat menciptakan kesegaran, menghilangkan kepenatan, dan memiliki fungsi sebagai ruang terbuka hijau yang dapat meningkatkan kualitas lingkungan (Lestari dan Kencana 2008). Selain itu, dua kolam ikan yang berada di antara saung atau bale-bale dapat diperindah dengan menambahkan tanaman air di sisi-sisi kolam, seperti Nymphaea lotus (teratai), Thalia dealbata, dan lain-lain. Lestari dan Kencana (2008) menyatakan bahwa tanaman air pada umumnya dimanfaatkan sebagai penyemarak dan penghias kolam sehingga pengomposisian jenis yang beragam akan menambah daya tariknya. Lahan tanah yang terbuka di sekitar air terjun dan bebatuan yang berfungsi sebagai jalan penghubung antara satu saung dengan saung lainnya masih dibiarkan kosong oleh Restoran Gurih 7 dengan hanya menggunakan elemen rumput yang kurang menutupi tanah sehingga pemandangannya kurang indah. Hal ini dapat diatasi dengan menempatkan tanaman hias yang berfungsi sebagai tanaman penutup tanah dan tanaman pengarah jalan, seperti Axonopus compressus, Arachis pintoi, dan Chlorophytum sp. Tanaman penutup tanah merupakan tanaman yang sangat rendah dengan kriteria tinggi optimal tanaman tersebut tidak lebih dari 50 cm. Sedangkan, tanaman pengarah jalan berfungsi sebagai pengarah jika ditanam pada jarak dan pola tertentu dan dapat ditanami dengan beragam macam tanaman. Permainan tekstur, warna, ukuran, dan aroma tanaman yang berbeda akan mampu memberikan suasana santai, nyaman, dan segar (Lestari dan Kencana 2008). Restoran Gurih 7 sebenarnya telah menggunakan tanaman tinggi untuk menutupi dinding pembatas antara Restoran Gurih 7 dengan lingkungan di luarnya. Namun, penggunaan tanaman ini masih belum dimaksimalkan, yaitu

74

terdapat beberapa bagian dinding pembatas yang belum ditanami tanaman tinggi dan beberapa bagian dinding berlubang sehingga para konsumen dapat melihat pemandangan lingkungan di luar area Restoran Gurih 7 yang merupakan area pemukiman warga dan tanah kosong. Pemandangan tersebut merupakan bad view yang harus diminimalisir sehingga dapat memberikan suasana yang nyaman bagi konsumen. Adapun alternatif yang dapat dilakukan adalah dengan menambahkan elemen vegetasi yang berfungsi sebagai tanaman pagar. Jenis tanaman pagar yang dapat digunakan adalah tanaman semak tinggi, perdu rendah, dan perdu tinggi yang dapat ditanam secara massal sejajar sehingga menjadi pagar yang tinggi dan menutup bad view tersebut secara sempurna. Restoran Gurih 7 telah menggunakan Arundinaria pumila sebagai tanaman pagarnya sehingga Restoran Gurih 7 dapat menambahkan dan menempatkan tanaman tersebut di dinding pembatas yang masih terlihat kosong dan berlubang. Namun, penambahan tanaman pagar di sekeliling dinding pembatas Restoran Gurih 7 tidak menghalangi pandangan para konsumen terhadap pemandangan alami pegunungan, yaitu Gunung Salak. Bahkan, para konsumen akan mampu untuk lebih menikmati pemandangan tersebut tanpa terganggu dengan bad view yang terletak di luar dinding pembatas. Pemandangan pegunungan tersebut merupakan temporary good view dimana Simonds dan Starke (2006) mendefinisikannya sebagai pemandangan bagus yang hanya dapat terlihat oleh pengunjung pada tempat dan waktu tertentu. Sedangkan, fixed good view pada Restoran Gurih 7 adalah pemandangan air terjun yang berada di dalam area restoran. Oleh karena itu, dengan adanya berbagai macam tanaman yang menghiasi dan memperindah Restoran Gurih 7, konsumen akan merasakan kenikmatan dan kenyamanan dengan suasana yang berada di suatu taman. Alasan konsumen yang terakhir, yaitu untuk bertemu dengan rekan bisnis, juga sudah dapat diterapkan di Restoran Gurih 7. Namun, pada umumnya kegiatan ini masih dilakukan dalam tempat yang terbatas dan dalam skala yang kecil ataupun menengah. Adanya alasan konsumen tersebut dapat dijadikan sebagai peluang oleh Restoran Gurih 7 untuk memberikan alternatif ruangan serta fasilitas pendukung sehingga konsumen dapat melakukan kegiatan rapat dengan skala besar. Namun, alternatif cara ini akan dibahas lebih lanjut pada sub bab

75

pencermatan terhadap penawaran produk dan jasa pelengkap. 7.1.2. Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Industri Pada umumnya, setiap kelompok strategis kurang memberikan perhatian pada apa yang dilakukan kelompok strategis lainnya. Hal ini dikarenakan kelompok-kelompok strategis cenderung memiliki sudut pandang permintaan yang berbeda dimana masing-masing kelompok strategis tampak tidak bersaing satu sama lain. Kelompok strategis pada industri ini adalah kelompok yang menawarkan produk oleh-oleh. Oleh-oleh khas Bogor yang saat ini sudah banyak dikenal, antara lain asinan, roti unyil, bolu lapis Bogor, macaroni panggang, pai apple, dan lain-lain. Restoran Gurih 7 memiliki produk berupa menu pastry yang dapat dijadikan sebagai oleh-oleh, yaitu Talas Roll. Untuk meningkatkan informasi mengenai Talas Roll sebagai oleh-oleh khas Bogor, Restoran Gurih 7 perlu mencermati kelompok strategis yang lain, yaitu mereka yang menawarkan produk dan jasa melalui social network. Peran social network dalam kehidupan sehari-hari sudah sangat meningkat yang disebabkan semakin pesatnya pertumbuhan teknologi yang mudah digunakan. Hal ini terlihat dari hampir semua kalangan masyarakat memiliki akses yang tidak terbatas untuk menggunakan social network, seperti facebook dan twitter. Dengan semakin meningkatnya pengguna social network, hal ini juga meningkatkan peluang bagi Restoran Gurih 7 untuk memperkenalkan dan memasarkan Talas Roll sebagai icon Bogor. Selain itu, penggunaan social network sebagai media promosi menyediakan biaya yang tidak terlalu besar dan mudah untuk digunakan. Penggunaan social network oleh Restoran Gurih 7 tidak hanya untuk meningkatkan promosi, tetapi juga untuk menjangkau masyarakat yang belum menjadi konsumen Restoran Gurih 7. Non-konsumen yang dapat dibidik oleh Restoran Gurih 7 dengan media promosi tersebut adalah non-konsumen tingkat tiga. Non-konsumen tingkat tiga pada penelitian ini adalah orang-orang yang tidak memiliki kebutuhan atau kesempatan karena mereka tidak memperoleh informasi mengenai Restoran Gurih 7. Social network yang dapat diakses oleh masyarakat kalangan apapun merupakan salah satu cara untuk membidik non-konsumen

76

tersebut. Hal ini disebabkan fungsi social network adalah sebagai tempat berbagi informasi sehingga Restoran Gurih 7 dapat memanfaatkannya untuk mengubah non-konsumen tingkat tiga menjadi konsumen Restoran Gurih 7. 7.1.3. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap Untuk menciptakan samudera biru, perusahaan harus mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap sehingga perusahaan bisa meningkatkan nilai yang akan didapat oleh konsumen. Hal ini dikarenakan konsumen akan mendapatkan kemudahan untuk mencari fungsi yang ditawarkan pada produk dan jasa pelengkap tersebut. Oleh karena itu, Restoran Gurih 7 perlu mencermati alternatif jalan ini untuk menghasilkan samudera biru bagi bisnisnya. Restoran Gurih 7 telah mencermati alternatif jalan ini dengan menawarkan produk pastry. Produk pastry yang dijual oleh Restoran Gurih 7 sebagian besar merupakan produk olahan talas Bogor dimana talas merupakan komoditas yang menjadi ciri khas Bogor. Produk pastry ini tidak hanya dijadikan sebagai makanan ringan, tetapi juga sebagai makanan oleh-oleh khas Bogor. Saat ini, produk pastry tersebut dijadikan sebagai “pemancing” bagi konsumen untuk menikmati menu utama makanan Sunda yang ditawarkan Restoran Gurih 7. Namun, promosi yang dilakukan masih sangat terbatas sehingga masyarakat yang mengetahui produk ini adalah orang-orang yang pernah ke Restoran Gurih 7 atau hanya melewati restoran tersebut. Oleh karena itu, pemasaran dengan menggunakan media sosial dapat dijadikan sebagai alternatif untuk pengembangan produk pastry, salah satunya adalah dengan memanfaatkan social network yang telah dibahas pada sub bab terdahulu. Dengan kegiatan promosi produk pastry secara luas, Restoran Gurih 7 juga akan semakin dikenal oleh masyarakat, khususnya wisatawan. Selain pastry, Gurih 7 juga perlu mencermati produk-produk yang dapat dijadikan sebagai appetizer. Hal ini dikarenakan restoran tradisional Sunda memiliki image penyajian yang cukup lama, sehingga dengan adanya appetizer para konsumen dapat menghilangkan rasa lapar dengan menikmati makanan yang tidak terlalu mengenyangkan. Penyediaan appetizer ini tidak perlu dilakukan oleh Restoran Gurih 7 sendiri. Restoran Gurih 7 dapat menyediakan appetizer untuk para konsumen dan pelanggan dengan menyewakan stand-stand untuk para pengusaha makanan-makanan ringan, seperti otak-otak, dan lain-lain. Hal ini

77

dikarenakan semakin banyaknya bisnis makanan-makanan ringan, baik milik sendiri maupun waralaba. Dengan demikian, Restoran Gurih 7 tidak perlu menyediakan biaya dan ide untuk menciptakan appetizer. Bahkan Restoran Gurih 7 bisa mendapatkan keuntungan dengan cara menetapkan harga untuk penyewaan stand-stand tersebut dan menggunakan konsep bagi hasil. Restoran Gurih 7 dalam perkembangannya tidak hanya menjadi tempat untuk menghilangkan rasa lapar bagi konsumen, tetapi juga menjadi tempat untuk melakukan kegiatan rapat atau sekedar bertemu dengan rekan bisnis. Pada umumnya, kegiatan ini masih dilakukan dalam tempat yang terbatas di dalam Restoran Gurih 7. Berdasarkan pengamatan di lapangan, sebagian besar konsumen yang memiliki tujuan untuk bertemu rekan bisnis masih dalam skala kecil dan menengah. Hal ini tentunya bisa menjadi peluang bagi Restoran Gurih 7 untuk menyediakan produk pelengkap berupa hall atau auditorium sementara dengan cara men-setting lay out dari Restoran Gurih 7. Hall atau auditorium tersebut berfungsi sebagai tempat untuk kegiatan-kegiatan conference meeting. Restoran Gurih 7 dapat menyediakan hall dengan menghilangkan area untuk arena permainan anak-anak (play ground). Hal ini didasarkan juga oleh hasil kuesioner dimana sebagian konsumen merasa tidak perlu disediakan fasilitas play ground. Selain itu, kegiatan meeting ini dapat didukung oleh fasilitas menu paket khusus untuk kegiatan-kegiatan meeting dan rapat sehingga para konsumen yang memiliki tujuan tersebut bisa memiliki perasaan yang lebih nyaman. Di sisi lain, Restoran Gurih 7 juga dapat menyediakan fasilitas pendukung bagi para konsumen yang ingin menggunakan hall atau auditorium tersebut, seperti pernikahan atau wedding organizer. Fasilitas arena permainan atau play ground ini dapat diganti dengan memberikan anak-anak makanan untuk ikan-ikan yang berada di kolam area Restoran Gurih 7. Menurut sebagian besar konsumen, adanya fasilitas pemberian makanan ikan ini sudah sangat cukup memenuhi kebutuhan anak-anak untuk bermain. Selain itu, penghilangan fasilitas play ground ini dapat mengurangi biaya perawatan permainan-permainan tersebut. Hal ini juga berdasarkan hasil wawancara dengan pihak pengelola Restoran Gurih 7 dimana arena permainan ini sering digunakan oleh anak-anak yang umurnya lebih besar dari umur yang sudah

78

ditentukan untuk masuk ke dalam arena tersebut sehingga arena permainan cepat menjadi rusak dan membutuhkan biaya untuk perbaikan. Di sisi lain, Restoran Gurih 7 juga perlu menyediakan fasilitas permainan sederhana, seperti monopoli dan kartu, sehingga orang-orang tidak akan jenuh pada saat menunggu menu yang dipesan datang. Hal ini dikarenakan sebagian besar konsumen merasa harus memiliki waktu yang cukup lama untuk mendapatkan makanan pesanannya. 7.1.4. Mencermati Daya Tarik Emosional-Fungsional bagi Pembeli Sebelum perusahaan memilih suatu daya tarik dari dua landasan daya tarik, yaitu fungsional dan emosional, perusahaan perlu menetapkan terlebih dahulu orientasinya. Restoran Gurih 7 memiliki tiga orientasi, yaitu kegiatan makan, menyediakan suasana, dan menyediakan oleh-oleh. Orientasi Restoran Gurih 7 yang pertama dan terakhir merupakan orientasi fungsional. Sedangkan, orientasi kedua merupakan orientasi emosional. Orientasi kedua saat ini masih menjadi biaya bagi Restoran Gurih 7. Hal ini terlihat pada saat hari libur atau weekend dimana terdapat banyak para konsumen yang mengantri untuk mendapatkan tempat, sedangkan konsumen yang sudah selesai mengkonsumsi makanan tidak cepat beranjak karena ingin menikmati suasana. Untuk mengatasi hal ini, Restoran Gurih 7 perlu meningkatkan performa pramusaji untuk memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan penawaran produk secara terus-menerus oleh pramusaji kepada konsumen. Cara ini memberikan dua kemungkinan, yaitu konsumen merasa sadar diri untuk pulang atau konsumen akan melakukan pembelian lagi. Cara ini akan meminimalisir biaya yang ditanggung oleh Restoran Gurih 7 apabila konsumen tetap tidak cepat untuk pulang namun konsumen masih memesan menu lain. Restoran Gurih 7 juga dapat meningkatkan daya tarik emosionalnya, yaitu dengan menambahkan atribut yang dapat digunakan sebagai hiburan bagi para konsumen. Penambahan atribut ini memanfaatkan elemen air yang berada di kolam-kolam ikan di dalam area restoran. Salah satu atribut yang dapat digunakan adalah konsep visualisasi cahaya. Konsep ini dapat diterapkan dengan menempatkan alat berupa proyektor yang ditopang dengan tiang dan diarahkan ke atas kolam. Proyektor tersebut nantinya akan memancarkan cahaya berwarnawarni yang dipantulkan ke dalam kolam sehingga akan terlihat gambar-gambar

79

yang menarik dan dapat bergerak. Pihak pengelola Restoran Gurih 7 juga dapat mengkreativitaskan bentuk gambar yang akan dipancarkan melalui proyektor tersebut, misalnya dengan membuat suatu tema yang berbeda-beda untuk hari tertentu. Dengan adanya kreativitas seperti ini, Restoran Gurih 7 akan memiliki atribut yang berbeda dengan restoran lainnya dalam menarik konsumen dan menjadi suatu keunikan tersendiri bagi Restoran Gurih 7. 7.1.5. Ringkasan Kerangka Kerja Enam Jalan Dalam perekonstruksian batasan-batasan pasar industri restoran tradisional Sunda, digunakan kerangka kerja enam jalan untuk menghasilkan blue ocean strategy yang baik. Kerangka kerja enam jalan ini telah dijelaskan pada sub bab sebelumnya dimana terdapat empat jalan yang dapat didefinisikan dan dua jalan yang tidak terdefinisi. Berikut Tabel 13 merupakan penjelasan secara singkat mengenai kerangka kerja enam jalan pada Restoran Gurih 7. Tabel 13. Ringkasan Kerangka Kerja Enam Jalan pada Restoran Gurih 7 Kerangka Kerja Enam Jalan

Keterangan

1. Mencermati industriindustri alternatif

- Industri taman wisata

2. Mencermati kelompok strategis

- Pemasaran produk menu makanan utama Sunda dan pastry Restoran Gurih 7 melalui social Network

3. Mencermati rantai Pembeli

Tidak Terdefinisi

4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap

- Peningkatan penjualan pastry Restoran Gurih 7 dengan menggunakan media sosial sebagai alat promosi - Penyewaan stand-stand untuk menyediakan appetizer bagi konsumen - Penyediaan hall atau auditorium untuk kegiatan meeting dan wedding - Penyediaan fasilitas pendukung untuk menghilangkan kejenuhan konsumen saat menunggu makanan yang dipesan

5. Mencermati daya tarik emosional-fungsional bagi Pembeli

- Peningkatan performa pramusaji untuk memberikan pelayanan kepada konsumen - Penambahan atribut berupa proyektor untuk menciptakan visualisasi cahaya pada kolam

6. Mencermati waktu

Tidak terdefinisi

80

7.2.

Perumusan Blue Ocean Strategy melalui Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

7.2.1. Langkah Eliminate (Menghilangkan) Langkah menghilangkan adalah suatu proses bagi perusahaan untuk mempertimbangkan penghilangan faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Pada umumnya, faktor-faktor tersebut diterima begitu saja, meskipun faktor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai atau bahkan mengurangi nilai. Pada penelitian ini, langkah menghilangkan untuk perumusan blue ocean strategy tidak dapat didefinisikan. Hal ini dikarenakan keenam faktor utama yang telah diidentifikasi berdasarkan hasil kuesioner merupakan faktor-faktor utama yang penting dalam industri restoran tradisional Sunda. 7.2.2. Langkah Reduce (Mengurangi) Langkah mengurangi adalah suatu proses dimana perusahaan perlu memikirkan ulang apakah produk atau jasa yang dihasilkan selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan untuk memenangkan persaingan. Perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani konsumen dan meningkatkan struktur biaya mereka tanpa menghasilkan apa-apa. Pada penelitian ini, Restoran Gurih 7 perlu memperhatikan langkah mengurangi. Namun, langkah mengurangi yang dapat diterapkan oleh Restoran Gurih 7 dapat dilakukan dengan mencermati beberapa faktor yang penting dalam menjalani usaha bagi produsen restoran. Hal ini dikarenakan sebagian dari faktor-faktor tersebut pada umumnya bukan merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan restoran dalam meningkatkan jumlah konsumennya, bahkan terkadang dapat menimbulkan biaya tanpa diikuti dengan penambahan keuntungan secara signifikan. Salah satu faktor tersebut adalah faktor keberagaman menu. Faktor ini menuntut produsen untuk menyediakan berbagai macam bahan baku untuk menu-menu tersebut. Terkadang sebagian menu yang kurang banyak dipesan menghabiskan biaya pengadaan bahan baku menu tersebut. Hal ini tentunya menjadi biaya bagi Restoran Gurih 7. Selain itu, faktor ini dapat juga ditinjau dari sisi konsumen dimana sebagian besar konsumen tidak memilih faktor ini sebagai faktor utama mereka dalam melakukan pembelian ke restoran, termasuk Restoran Gurih 7.

81

Salah satu cara untuk mengurangi keberagaman menu ini adalah dengan meninjau secara menyeluruh menu-menu apa saja yang paling sering dipesan dan menu yang kurang atau sering tidak dipesan oleh konsumen atau pelanggan. Kemudian menu yang kurang atau sering tidak dipesan oleh konsumen dikurangi penyediaan bahan bakunya atau bahkan ditiadakan. Hal ini dapat meminimalisir biaya yang dikeluarkan oleh Restoran Gurih 7 dalam penyediaan bahan baku. 7.2.3. Langkah Raise (Meningkatkan) Langkah meningkatkan adalah suatu proses yang mendorong perusahaan untuk menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan oleh industri kepada konsumen. Langkah ini ditujukan kepada faktor-faktor yang memiliki kinerja yang rendah pada kurva nilai yang terlihat pada kanvas strategi (Utomo 2010). Oleh karena itu, faktor-faktor industri restoran tradisional Sunda yang dapat ditingkatkan kinerjanya adalah sebagai berikut 1) Faktor Keramahan dan Kesopanan Pramusaji Faktor ini akan secara langsung mempengaruhi kinerja Restoran Gurih 7 di mata konsumen. Peningkatan kinerja ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain: a. Pelatihan atau training dasar untuk pembentukan sikap dan tata cara dalam melayani konsumen. b. Memberikan reward kepada karyawan yang memiliki kinerja terbaik dan konsekuensi kepada karyawan yang melakukan kesalahan berulang kali. c. Membuat SOP mengenai tata kerja secara jelas dan parameter dari masing-masing SOP tersebut. 2) Dekorasi Restoran Gurih 7 menghilangkan arena play ground dan mengalihkan fungsinya menjadi tempat makan dengan penambahan kursi dan meja. Pengalihan fungsi ini akan menambah kapasitas untuk konsumen. Penghilangan arena play ground yang dijadikan sebagai tempat makan juga dapat di-setting sebagai hall atau auditorium untuk kegiatan meeting dan wedding. Arena play ground merupakan salah satu bagian dari faktor dekorasi. Namun, penghilangan arena play ground ini tidak termasuk ke dalam langkah mengurangi, karena pada dasarnya penghilangan arena

82

tersebut untuk meningkatkan kinerja faktor dekorasi sehingga fungsi dari area tersebut lebih optimal. Restoran Gurih 7 juga dapat meningkatkan faktor dekorasi dengan menambahkan elemen-elemen vegetasi berupa tanaman-tanaman hias yang sesuai dengan fungsi yang diperlukan restoran. Tanaman-tanaman tersebut dapat menciptakan suasana yang nyaman, santai, sejuk, dan hijau sehingga para konsumen tertarik untuk melakukan pembelian di Restoran Gurih 7. Hal ini dikarenakan bangunan Restoran Gurih 7 yang sudah didesain dengan nuansa alami pedesaan terasa kurang lengkap tanpa adanya taman yang asri. Taman yang asri ini dapat diciptakan dengan menggunakan beragam tanaman sehingga restoran yang tadinya memiliki kesan gersang menjadi restoran dengan kesan yang sejuk dan segar. 7.2.4. Langkah Create (Menciptakan) Langkah menciptakan adalah suatu proses dimana perusahaan dituntut untuk menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri. Langkah menciptakan ditujukan untuk memberikan faktor yang belum pernah diberikan oleh industri dan menjadi kekhasan bagi Restoran Gurih 7 untuk menghasilkan samudera biru dan inovasi nilai. 1) Hall atau auditorium untuk kegiatan meeting dan wedding Penciptaan faktor ini merupakan hasil dari mencermati industri alternatif, yaitu conference meeting. Faktor ini bertujuan untuk menciptakan permintaan baru yang lebih besar, yaitu orang-orang yang memiliki kepentingan atau tujuan untuk mengadakan acara dengan skala besar, seperti kegiatan meeting dan wedding. Adanya hall untuk kegiatan wedding dan meeting ini dapat meningkatkan penjualan sekaligus keuntungan bagi Restoran Gurih 7. Hal ini dikarenakan restoran yang menyediakan hall atau auditorium saat ini di Bogor masih jarang. Sedangkan, hampir sebagian besar konsumen pada saat hari kerja membutuhkan tempat di luar kantor untuk meeting. Selain itu, adanya pesta pernikahan atau wedding party di restoran juga masih sangat jarang dilakukan. Restoran Gurih 7 dapat menyediakan alternatif bagi para konsumen yang ingin melangsungkan pernikahannya di area restoran. Hal ini

83

tentunya akan menguntungkan bagi konsumen tersebut karena biaya penyewaan Restoran Gurih 7 sebagai tempat pernikahan tidak semahal biaya untuk menyewa suatu gedung. Acara pernikahan ini juga tidak menyita waktu banyak. Pada umumnya, acara pernikahan diadakan selama kurang lebih dua jam. Setelah acara pernikahan selesai, Restoran Gurih 7 dapat membuka areanya lagi untuk masyarakat umum. 2) Paket menu untuk kegiatan meeting dan wedding Penciptaan faktor ini juga merupakan hasil dari pencermatan industri alternatif, yaitu conference meeting. Faktor ini bertujuan untuk menjadi pelengkap bagi kegiatan-kegiatan yang diadakan di dalam hall atau auditorium Restoran Gurih 7. Tujuan konsumen selain adanya kepentingankepentingan lain adalah untuk menghilangkan rasa lapar. Restoran Gurih 7 tidak hanya menyediakan fasilitas ruangan bagi konsumennya, tetapi juga menu-menu khusus yang disediakan oleh Restoran Gurih 7, seperti paket menu untuk kegiatan meeting. Sedangkan, untuk acara penikahan atau wedding party, Restoran Gurih 7 dapat menyediakan fasilitas catering bagi mempelai dan para undangan. 3) Promosi Faktor promosi merupakan faktor yang penting untuk dipertimbangkan bagi produsen. Faktor ini didapatkan dari pencermatan terhadap kelompok strategis. Faktor promosi merupakan sarana komunikasi bagi Restoran Gurih 7 untuk konsumen dimana Restoran Gurih 7 dapat memberikan informasi mengenai produk yang ditawarkannya dan memasarkannya secara luas. Promosi yang dapat dilakukan oleh Restoran Gurih 7 adalah dengan memasarkannya melalui social network. Social network merupakan salah satu media promosi yang efektif dimana media ini tidak membutuhkan biaya yang besar dan mudah digunakan namun informasi yang diberikan melalui media ini dapat menjangkau masyarakat secara luas. Dengan menggunakan social network sebagai media promosi, Restoran Gurih 7 dapat mengubah nonkonsumen tingkat tiga menjadi konsumennya.

84

3) Penciptaan visualisasi cahaya Penciptaan faktor ini merupakan hasil pencermatan terhadap daya tarik emosional dan fungsional bagi pembeli. Faktor ini bertujuan sebagai hiburan dan daya tarik para konsumen untuk terus melakukan pembelian. Visualisasi cahaya ini memanfaatkan dua kolam sebagai layar untuk menampilkan berbagai macam gambar yang sudah disiapkan sebelumnya. Restoran Gurih 7 dapat menampilkan gambar-gambar yang sesuai dengan tema yang telah ditetapi sehingga konsumen yang telah berkunjung tidak jenuh dan tetap melakukan pembelian. 4) Penyewaan stand untuk menyediakan appetizer Penciptaan faktor ini dihasilkan dari pencermatan terhadap penawaran produk dan jasa pelengkap. Produk appetizer pada Restoran Gurih 7 berfungsi sebagai makanan ringan yang disediakan pada saat konsumen sedang menunggu pesanan makanan mereka datang. Hal ini dikarenakan waktu penyajian yang dibutuhkan restoran untuk mempersiapkan makanan Sunda membutuhkan waktu yang lama. Namun, penyediaan appetizer ini tentunya membutuhkan biaya bagi Restoran Gurih 7 untuk melakukan trial and error terhadap menu appetizer yang baru dan pengadaan bahan bakunya. Oleh karena itu, Restoran Gurih 7 dapat menyediakan stand-stand yang berada di dalam area restoran dimana stand-stand tersebut disewakan kepada pengusaha-pengusaha makanan ringan, seperti otak-otak, dan lain-lain. Hal ini tentunya tidak akan membebani biaya untuk Restoran Gurih 7, tetapi Restoran Gurih 7 akan mendapatkan keuntungan dari penyewaan setiap stand dan dapat meningkatkan kepuasan bagi para konsumen. 4) Fasilitas pendukung Faktor ini merupakan hasil dari pencermatan terhadap penawaran produk dan jasa pelengkap. Waringin (2008) mengemukakan bahwa perusahaan perlu memberikan penawaran terhadap suatu produk dan jasa yang memberikan sensational offer. Sensational offer merupakan penawaran yang secara kejiwaan akan mempengaruhi preferensi pembeli untuk memilih produk yang ditawarkan suatu perusahaan. Prinsip ini dapat diterapkan untuk faktor ini, yaitu Restoran Gurih 7 dapat menyediakan fasilitas yang tidak meningkatkan

85

biaya namun dapat memberikan tambahan nilai bagi konsumen. Fasilitas yang dapat disediakan oleh Restoran Gurih 7 adalah beberapa macam permainan sederhana, seperti monopoli dan ular tangga. Selain itu, Restoran Gurih 7 juga dapat menyediakan fasilitas berupa makanan ikan untuk anakanak sebagai pengganti dari fasilitas play ground. Fasilitas-fasilitas ini berfungsi untuk menghilangkan kejenuhan dan kebosanan dari para konsumen saat menunggu pesanan makanan mereka datang. Fasilitas ini dapat ditawarkan oleh pramusaji saat pramusaji sudah menulis menu yang dipesan oleh konsumen. Sehingga, konsumen dapat mengetahui fasilitas ini dan dapat menggunakannya. Selain itu, fasilitas ini juga tidak memerlukan tempat atau display sehingga tidak menimbulkan biaya yang tinggi. 7.2.5. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Setelah blue ocean strategy dirumuskan dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, hasil strategi di atas kemudian dirangkum dengan skema yang disebut Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (Eliminate-ReduceRaise-Create). Berikut pada Gambar 8 di bawah ini disajikan skema tersebut. Menghapuskan (Eliminate)

9 Keramahan dan Pelayanan Pramusaji 9 Dekorasi

9 -

Mengurangi (Reduce) 9 Keberagaman Menu

Gambar 8.

Meningkatkan (Raise)

Menciptakan (Create) 9 Penyediaan hall atau auditorium untuk meeting dan wedding 9 Paket menu untuk meeting dan wedding 9 Promosi 9 Penciptaan visualisasi cahaya 9 Penyewaan stand untuk menyediakan appetizer 9 Fasilitas pendukung

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan pada Restoran Gurih 7

86

7.3.

Pengujian Ide Blue Ocean Strategy

7.3.1. Tiga Kriteria Strategi yang Baik Blue ocean strategy yang telah dihasilkan dari kerangka kerja empat langkah dan skema hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan kemudian diujikan apakah strategi tersebut baik dan layak untuk diterapkan atau tidak. Pengujian ide strategi ini salah satunya adalah dengan memperhatikan kriteria yang dimiliki strategi tersebut. Menurut Kim dan Mauborgne (2005), dalam memformulasikan blue ocean strategy, terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi, yaitu fokus, divergensi atau gerak menjauh, dan moto utama. Strategi yang direkomendasikan pada Restoran Gurih 7 memiliki fokus untuk meningkatkan kegiatan pelayanan dan kegiatan pemasaran produk secara luas. Peningkatan pelayanan ini dilakukan melalui penawaran fasilitas tambahan, seperti ruang auditorium atau hall untuk kegiatan meeting, peralatan permainan sederhana untuk mengusir kejenuhan saat menunggu pesanan datang, konsep visualisasi cahaya melalui proyektor dengan memanfaatkan permukaan kolam sebagai layarnya, dan penyewaan stand untuk menyediakan appetizer yang lebih beragam kepada konsumen. Sedangkan, Restoran Gurih 7 dapat meningkatkan pemasarannya dengan menggunakan social network, sehingga informasi mengenai Restoran Gurih 7 dan Talas Roll dapat diketahui oleh masyarakat luas. Dengan adanya pemberian fokus kepada penciptaan faktor-faktor baru tersebut, perumusan strategi yang akan diterapkan oleh Restoran Gurih 7 menjadi tidak terpaku pada situasi yang sudah ada sehingga perumusan strategi tersebut memenuhi kriteria divergensi. Kurva nilai strategi Restoran Gurih 7 yang bergerak menjauh (divergensi) dari kurva nilai restoran tradisional Sunda lainnya merupakan salah satu ciri efektif sebuah strategi samudera biru yang diterapkan. Kriteria divergensi ini didapatkan dari pencarian dan pengamatan terhadap alternatif. Berdasarkan penerapan kerangka kerja empat langkah yang telah dijelaskan sebelumnya, yakni dengan mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri sebelumnya, maka profil strategi Restoran Gurih 7 menjadi lebih khas dan berbeda dengan profil umum industri restoran tradisional Sunda.

87

Kriteria lain yang harus dimiliki oleh strategi yang telah dirumuskan agar menjadi blue ocean strategy adalah moto yang kuat dan otentik. Moto yang bagus dengan penawaran produk dan jasa secara jujur akan menstimulasi kepercayaan dan minat konsumen terhadap produk atau jasa (Wadud 2010). Restoran Gurih 7 tidak hanya menawarkan produk berupa menu utama makanan khas Sunda, tetapi juga memasarkan produk pastry Talas Roll sebagai oleh-oleh khas Bogor. Moto yang digunakan untuk mengkomunikasikan kedua produk tersebut berbeda. Moto untuk menu utama makanan Sunda adalah “Menikmati sajian makanan Sunda di atas kolam dengan ditemani suasana air terjun”. Moto yang dibuat ini mencerminkan bahwa makanan Sunda yang ditawarkan Restoran Gurih 7 adalah produk makanan khas parahyangan yang dinikmati dengan suasana alami pedesaan, yaitu air terjun dan dekorasinya. Sedangkan, menu pastry Talas Roll memiliki moto, yaitu “Talas Roll, Rajanya Bolu Bogor”. Moto ini dibuat untuk mencerminkan produk Talas Roll sebagai oleh-oleh yang patut dicoba dan dibeli oleh masyarakat yang berkunjung ke Bogor. Berikut tiga kriteria samudera biru yang baik dijelaskan secara ringkas pada Tabel 14. Tabel 14. Tiga Kriteria pada Strategi Restoran Gurih 7 Fokus Pelayanan dan pemasaran produk secara luas Divergen Moto

Penciptaan faktor baru yang dapat membuat Restoran Gurih 7 menjauhi situasi persaingan Restoran Gurih 7: “Menikmati sajian makanan Sunda di atas kolam dengan ditemani suasana air terjun” Menu Pastry: “Talas Roll, Rajanya Bolu Bogor”

7.3.2. Rangkaian Strategi Samudera Biru Setelah strategi diuji dan dinyatakan memiliki tiga kriteria atau kualitas strategi yang baik, strategi yang akan direkomendasikan tersebut kemudian diujikan terhadap rangkaian strategi samudera biru. Rangkaian strategi samudera biru ini terdiri dari utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Kombinasi dari utilitas istimewa, pemberian harga yang strategis, dan pembiayaan yang ditargetkanlah yang memungkinkan perusahaan mencapai inovasi nilai. Kemudian perumusan strategi samudera biru dikatakan selesai jika perusahaan bisa

88

menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian sejak awal. Pada penelitian ini, strategi yang akan direkomendasikan kepada Restoran Gurih 7 diujikan juga terhadap rangkaian strategi tersebut. Berikut di bawah ini penjelasan mengenai rangkaian strategi Restoran Gurih 7. 7.3.2.1. Pengujian terhadap Utilitas Pembeli Ketika Restoran Gurih 7 menerapkan blue ocean strategy yang direkomendasikan, maka konsumen atau pelanggan akan mendapatkan utilitas istimewa sebagai berikut. 1) Konsumen akan memiliki kemudahan untuk mengadakan kegiatan meeting karena Restoran Gurih 7 menyediakan hall atau auditorium. Hall atau auditorium ini sebenarnya merupakan tempat untuk makan seperti di ruangan lain, namun pihak restoran dapat men-setting lay out tempat ini untuk dijadikan sebagai hall yang nyaman. Selain itu, Restoran Gurih 7 juga menyediakan berbagai paket menu pilihan untuk kegiatan meeting sehingga kegiatan meeting dapat berjalan lebih lancar. 2) Restoran Gurih 7 dapat menyediakan tempat untuk konsumen yang ingin mengadakan acara pernikahan dengan biaya sewa tempat yang tidak terlalu mahal seperti biaya gedung. Selain itu, Restoran Gurih 7 juga menyediakan paket catering bagi acara ini sehingga konsumen dapat meminimalisir biaya dan menghemat waktu. 3) Konsumen dapat memiliki informasi lebih banyak mengenai Restoran Gurih 7 dan produk pastry melalui social network. Media ini dimanfaatkan untuk memperkenalkan dan mempromosikan Restoran Gurih 7 kepada konsumen dan non-konsumen. Social network ini nantinya dapat dikembangkan lebih lanjut oleh pihak Restoran Gurih 7 untuk mengadakan reservasi dan pemesanan secara online. Hal ini juga didukung dengan adanya fasilitas delivery yang dimiliki oleh Restoran Gurih 7. 4) Konsumen dapat menikmati suasana restoran yang bernuansa alami pedesaan, sejuk, nyaman, dan harmonis dengan adanya berbagai macam tanaman hias. Hal ini dapat menghilangkan kesan gersang di dalam area. Selain itu, konsumen dapat memiliki pemandangan alami berupa air terjun dan Gunung Salak dan tidak terganggu dengan pemandangan di luar dinding pembatas

89

restoran yang kurang indah dan rapih. Dengan adanya suasana tersebut, Restoran Gurih 7 dapat menimbulkan kesan kepada konsumen yang baru datang berkunjung ke Restoran Gurih 7, yaitu berada di taman. Keadaan seperti ini menjadikan Restoran Gurih 7 tidak hanya sebagai rumah makan, tetapi juga sebagai tempat untuk piknik ataupun tempat untuk menghasilkan inspirasi. 5) Konsumen akan diberikan beberapa fasilitas yang dapat digunakan untuk mengusir kejenuhan pada saat menunggu pesanan makanan mereka datang. Fasilitas tersebut berupa permainan sederhana, seperti monopoli, kartu, dan lain-lain. Selain itu, anak-anak juga diberikan fasilitas untuk pemberian makanan pada ikan-ikan di areal kolam Restoran Gurih 7. Selain permainan dan pemberian makanan ikan, Restoran Gurih 7 juga menyediakan berbagai macam appetizer untuk menghilangkan rasa lapar namun makanan ini tidak mengenyangkan perut, sehingga konsumen masih dapat menyantap menu utama. 6) Konsumen mendapatkan insentif pelayanan dari restoran dimana pada saat konsumen sudah melakukan pembelian dan selesai mengkonsumsi menu makanan. Pramusaji akan kembali menawarkan produk-produk lain yang dapat disantap namun berfungsi sebagai dessert. Produk-produk ini dapat disediakan dari menu-menu pastry. 7.3.2.2. Pengujian terhadap Harga Dalam hal ini, pengujian terhadap harga bukan harga berdasarkan biaya, namun dimulai dengan harga strategis. Penetapan harga strategis Restoran Gurih 7 dilakukan untuk paket-paket menu khusus dimana paket menu ini disediakan untuk kegiatan meeting. Hall atau auditorium yang digunakan untuk kegiatan ini tidak akan dikenakan biaya, namun Restoran Gurih 7 dapat meningkatkan margin penjualannya dengan menciptakan paket menu untuk kegiatan meeting. Paket menu ini dapat disediakan dengan prasmanan atau langsung disajikan dalam kotak-kotak makanan. Sedangkan, untuk penyewaan hall di dalam Restoran Gurih 7 sebagai tempat wedding party dan penyediaan catering dapat dikenakan harga yang berkisar sebesar Rp 30.000.000,00 hingga Rp 60.000.000,00. Penentuan harga ini berdasarkan jenis menu dan jumlah porsi yang dipesan. Harga ini

90

tentunya lebih rendah dibandingkan dengan biaya pernikahan pada umumnya yang dapat mencapai lebih dari Rp 150.000.000,00. Sedangkan, penetapan harga untuk penyewaan stand di area Restoran Gurih 7 sebesar Rp 500.000,00 dan hanya dipungut satu kali pada awal kerja sama, sedangkan untuk periode selanjutnya akan dilakukan sistem bagi hasil antara penyewa dengan Restoran Gurih 7. Dengan sistem ini, maka kedua belah pihak akan saling diuntungkan. 7.3.2.3. Pengujian terhadap Biaya Rekonstruksi batasan pasar dan penyusunan blue ocean strategy akan menimbulkan biaya. Biaya-biaya ini digunakan untuk peningkatan dekorasi dan biaya yang digunakan untuk menciptakan faktor-faktor baru, seperti hall atau auditorium, paket-paket menu khusus, kegiatan promosi, fasilitas pendukung, dan konsep visualisasi cahaya. Kegiatan peningkatan dan penciptaan faktor-faktor tersebut dapat dilakukan dengan biaya yang tidak tinggi namun dapat memberikan tambahan nilai bagi konsumen. Biaya ini juga diimbangi dengan adanya pengurangan terhadap keberagaman menu sehingga biaya penyediaan bahan baku dapat berkurang. Selain itu, biaya diimbangi dengan adanya penetapan harga untuk paket-paket menu meeting untuk acara pernikahan dan penyewaan stand. Biaya strategis akan dapat diimbangi oleh laba strategis yang diperoleh Restoran Gurih 7 melalui penyewaan stand, penyewaan hall, dan penetapan harga untuk paket-paket menu. Selain itu, Restoran Gurih 7 akan mendapatkan keuntungan dengan bertambahnya jumlah pengunjung yang diakibatkan adanya peningkatan dekorasi, penciptaan faktor promosi untuk menarik konsumen dan non-konsumen tingkat tiga, serta penciptaan faktor fasilitas pendukung dan faktor konsep visualisasi cahaya sebagai hiburan bagi konsumen. 7.3.2.4. Pengujian terhadap Pengadopsian Hambatan-hambatan yang mungkin muncul dalam penyusunan blue ocean strategy salah satunya berasal dari internal perusahaan. Struktur perusahaan saat ini masih sederhana dimana satu manajemen digunakan untuk mengelola dua unit usaha sekaligus, yaitu menu utama makanan Sunda dan menu pastry Talas Roll. Namun, kondisi tersebut masih dapat ditangani dengan struktur perusahaan yang dimiliki Restoran Gurih 7 sehingga tidak perlu mengubah struktur yang sudah 91

ada. Hal ini dikarenakan peningkatan dan penciptaan beberapa faktor masih dapat dilakukan oleh pihak manajemen dan karyawan Restoran Gurih 7. Penciptaan salah satu faktor, yaitu penyewaan stand, akan menciptakan dan melibatkan mitra-mitra Restoran Gurih 7 yang baru. Mitra-mitra tersebut merupakan unit bisnis UKM (Usaha Kecil dan Menengah) yang menawarkan produk-produk makanan ringan dan dapat berfungsi sebagai appetizer bagi konsumen yang melakukan pembelian menu utama makanan Sunda. Untuk menangani kemitraan ini, Restoran Gurih 7 perlu menyusun SOP yang jelas serta memberikan reward yang menguntungkan dan bermanfaat bagi mitra-mitra tersebut. Mitra bisnis lainnya yang perlu diperhatikan oleh Restoran Gurih 7 adalah supplier. Pengurangan terhadap keberagaman menu akan memberikan potensi pengurangan pesanan bahan baku kepada supplier. Namun, hal ini tidak menjadi hambatan karena pihak Restoran Gurih 7 dan supplier memiliki kerja sama yang baik dan loyalitas yang sama baiknya. Hal ini terlihat dari adanya tanggung jawab dari supplier yang mau mengganti bahan baku yang rusak dan tidak membebani Restoran Gurih 7 dengan biaya tambahan serta Restoran Gurih 7 yang selalu melakukan pembelian bahan baku kepada supplier tersebut. Berikut pada Gambar 9 disajikan grafis rangkaian blue ocean strategy yang telah diformulasikan.

92

Utilitas bagi Pembeli 9 Kemudahan memiliki tempat yang nyaman untuk kegiatan meeting 9 Dapat mengadakan acara wedding 9 Konsumen memiliki informasi lebih banyak mengenai Restoran Gurih 7 dan produk pastry 9 Konsumen mendapatkan suasana alami pedesaan yang sejuk, nyaman, dan kehijauan 9 Konsumen tidak merasa jenuh pada saat menunggu 9 Konsumen mendapatkan insentif pelayanan dari restoran Harga 9 Menetapkan harga untuk paket-paket meeting dan wedding 9 Penyesuaian harga untuk penyewaan stand bagi produk-produk makanan ringan di dalam Restoran Gurih 7 Biaya Biaya yang timbul akibat adanya peningkatan kinerja dan penciptaan faktor akan diimbangi oleh laba dari pengurangan kinerja tertentu dan penyesuaian harga penyewaan stand, serta penetapan harga untuk paket-paket meeting dan wedding. Pengadopsian 9 Penyesuaian terhadap mitra-mitra Restoran Gurih 7 (mitra yang lama dan baru) Ide blue ocean strategy yang layak bagi Restoran Gurih 7

Gambar 9.

Pengujian Ide Blue Ocean Strategy dengan Menggunakan Rangkaian Strategi Samudera Biru

93

7.4.

Ilustrasi Kurva Nilai Masa Depan Restoran Tradisional Sunda Gurih 7 dalam Ide Blue Ocean Strategy pada Kanvas Strategi

5.4 5.2 5 4.8 Kurva nilai lama

4.6

Kurva nilai baru

4.4 4.2 4 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Gambar 10. Ilustrasi Kurva Nilai Restoran Gurih 7 pada Kanvas Strategi Saat Ini dan Masa Depan Pada Gambar 10, dapat dilihat terdapat dua garis kurva nilai Restoran Gurih 7, yaitu kurva nilai lama dan kurva nilai baru. Kurva nilai lama Restoran Gurih 7 didapatkan berdasarkan hasil pemberian kuesioner kepada responden restoran tradisional Sunda. Penjelasan kurva nilai lama ini telah dibahas pada bab sebelumnya untuk mengidentifikasi situasi persaingan yang terjadi di dalam industri restoran tradisional Sunda yang berada di Kota Bogor. Sedangkan, kurva nilai baru Restoran Gurih 7 didapatkan melalui perekonstruksian batasan-batasan pasar industri restoran tradisional Sunda dan formulasi blue ocean strategy yang direkomendasikan kepda pihak pengelola Restoran Gurih 7. Berdasarkan Gambar 10, kurva nilai lama Restoran Gurih 7 hanya mencakup faktor A, B, C, D, E, dan F. Keenam faktor tersebut adalah faktor yang valid berdasarkan Uji Cochran untuk dijadikan sebagai faktor kompetisi industri restoran tradisional Sunda. Pada kurva nilai baru Restoran Gurih 7, faktor yang dipetakan adalah faktor A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, dan K. Kelima faktor yang tidak ada didalam kurva nilai lama Restoran Gurih 7 merupakan faktor-faktor baru yang diciptakan berdasarkan formulasi blue ocean strategy. Adanya faktor-faktor baru tersebut dapat membuat kurva nilai Restoran Gurih 7 menjadi berbeda dibandingkan kurva nilai restoran-restoran tradisional Sunda lainnya. Adapun pembandingan kurva nilai Restoran Gurih 7 yang baru dengan kurva nilai 94

Restoran Saung Kuring dan Restoran Warung Nasi Ampera dapat dilihat pada Gambar 11.

6 5 4 Gurih 7

3

Saung Kuring

2

Ampera

1 0 A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Keterangan : A = Faktor citarasa makanan dan minuman B = Faktor harga yang ditawarkan C = Faktor keramahan dan kesopanan pramusaji D = Faktor dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik E = Faktor kenyamanan dan perasaan aman selama berada di restoran F = Faktor kebersihan dan kerapihan restoran G = Faktor paket menu+ruangan untuk meeting dan wedding H = Faktor penciptaan visualisasi cahaya I = Faktor penyewaan stand J = Faktor promosi K = Faktor dekorasi

Gambar 11. Ilustrasi Kurva Nilai Restoran Gurih 7 Masa Depan terhadap Restoran Saung Kuring dan Restoran Ampera

95

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1.

Kesimpulan Sesuai dengan hasil penelitian, maka kesimpulan yang dapat diambil dari

pelaksanaan penelitian ini, meliputi: 1) Faktor-faktor kompetisi dalam industri restoran tradisional Sunda adalah citarasa makanan dan minuman yang disajikan, harga yang ditawarkan, keramahan dan kesopanan pramusaji, dekorasi ruangan yang khas Sunda dan menarik, kenyaman dan perasaan aman selama berada di dalam restoran, serta kebersihan dan kerapihan restoran. 2) Situasi pada industri restoran tradisional Sunda merupakan situasi yang menggambarkan red ocean. Hal ini terlihat dari kurva nilai Restoran Gurih 7 dimana

Restoran Gurih

7

dan Restoran Saung

Kuring

memiliki

kecenderungan untuk saling berhimpit serta terlihat dari jumlah pemain industri yang cenderung meningkat dan saling meningkatkan pangsa pasar masing-masing. Selain itu, Restoran Gurih 7 juga memiliki posisi sebagai perusahaan yang melakukan penawaran berlebihan tanpa hasil yang memadai. Hal ini terlihat dari kurva nilai Restoran Gurih 7 yang memiliki nilai faktor yang tinggi sehingga menunjukkan perusahaan melakukan investasi yang besar. 3) Adapun perumusan blue ocean strategy yang dapat direkomendasikan kepada Restoran Gurih 7, antara lain: a) Melalui kerangka kerja enam jalan, terdapat empat alternatif yang dapat digunakan oleh Restoran Gurih 7 untuk merekonstruksi batasan pasarnya, antara lain mencermati industri alternatif, kelompok strategis, penawaran produk dan jasa pelengkap, serta daya tarik emosional-fungsional bagi pembeli. b) Perumusan kerangka kerja empat langkah dengan meningkatkan keramahan dan kesopanan pramusaji dan dekorasi; serta menciptakan paket hall atau auditorium untuk meeting dan wedding serta paket-paket menunya, fasilitas pendukung, promosi melalui social network, konsep visualisasi cahaya, dan penyewaan stand untuk menyediakan appetizer.

96

c) Perumusan strategi memiliki tiga karakteristik yang baik, yaitu fokus terhadap pelayanan dan peningkatan pemasaran produk, divergen dengan penciptaan faktor baru yang dapat membuat Restoran Gurih 7 menjauhi persaingan, serta moto terpisah antara Restoran Gurih 7 yaitu ”menikmati sajian makanan Sunda di atas kolam dengan ditemani suasana air terjun” dan pastry yaitu “Talas Roll, Rajanya Bolu Bogor”. 8.2.

Saran Saran yang direkomendasikan peneliti kepada beberapa pihak setelah

dilakukan penelitian ini adalah sebagai berikut. 1) Restoran Gurih 7 perlu mempertimbangkan dengan baik pelaksanaan ide blue ocean

strategy

yang

telah

disusun

peneliti

sebagai

upaya

untuk

mengembangkan Restoran Gurih 7. 2) Dalam pelaksanaan strategi-strategi yang diterapkan oleh Restoran Gurih 7, semua pihak yang terlibat harus memahami dengan baik sehingga pelaksanaan strategi ini dapat berjalan secara efektif. 3) Perlu adanya kajian yang mendalam mengenai sudut pandang produsen restoran tradisional Sunda, seperti kegiatan promosi, penyediaan fasilitas, keberagaman menu yang memiliki kemungkinan untuk menambah biaya, serta kajian mengenai metode kuantitatif yang dapat digunakan untuk menunjang hasil penelitian dan strategi samudera biru. 4) Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai efektivitas dan efisiensi dalam pelaksanaan blue ocean strategy yang dilakukan oleh suatu unit bisnis.

97

DAFTAR PUSTAKA Anshori Y. 2005. Analisis Keunggulan Bersaing melalui Penerapan Knowledge Management dan Knowledge Based Strategy di Surabaya Plaza Hotel. Jurnal Manajemen Perhotelan 1 (2): 39-53. Astriani D. 2008. Analisis Kepuasan Pelanggan Restoran Gurih 7, Bogor. Fakultas Teknologi pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bartono. 2005. Strategi Jitu Menarik Pelanggan di Bisnis Restoran. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2009. Statistik Produk Domestik Bruto menurut Lapangan Usaha. Jakarta: Badan Pusat Statistik. [BPS] Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2010. Kabupaten Bogor dalam Angka. Bogor: Badan Pusat Statistik Kota Bogor. Becker H. 2008. The Chaotic Blue Ocean. Review of Business Research. Burke A, Stel AV, Thurik R. 2009. Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence. SCientific AnaLysis of Entrepreneurship and SMEs. Dalimunthe MA. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Restoran (Studi Kasus: Restoran Seafood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan) [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. David FR. 2004. Manajemen Strategi: Konsep-Konsep. Ed Ke-9. Jakarta : PT. Prehillindo. Dewi ST. 2004. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keputusan Pembelian oleh Konsumen Restoran Tradisional Sunda (Studi Kasus di Kotamadya Bogor) [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Dinas Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor. 2009. Pariwisata Kota Bogor 2009. Bogor. Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kota Bogor. 2011. Bogor. Durianto DS, Sitinjak T. 2004. Strategi Menaklukan Pasar Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Hong ANH, Chai DLH, Ismail WKBW. 2011. Blue Ocean Strategy: A preliminary Literature Review and Research Questions Arising. Australian Journal of Basic and Applied Sciences 5 (7): 86-91. Ingles JE. 2004. Landscaping Principles & Practices Sixth Edition. New York: Delmar Learning, Inc.

98

Kartajaya H. 2003. Marketing Plus 2000: Siasat Memenangkan Persaingan Global. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Kim WC, Mauborgne R. 2005. Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru): Ciptakan Ruang Pasar Tanpa Pesaing dan Biarkan Kompetisi Tak Lagi Relevan. Wahono S, penerjemah; Jakarta: PT Serambi Ilmu Semesta. Terjemahan dari: Blue Ocean Strategy. Kotler P. 2002. Manajemen Pemasaran. Ed Ke-10. Jakarta: Prenhallindo. Kuncoro M. 2007. Ekonomika Industri Indonesia, Menuju Negara Industri Baru 2030. Yogyakarta: PT Andi. Lazuardi A. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Makaroni Panggang (MP) Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Lestari G, Kencana IP. 2008. Galeri Tanaman Hias Lanskap. Depok: Penebar Swadaya. Marsum. 2005. Restoran dan Segala Permasalahannya. Edisi Keempat. Yogyakarta: PT Andi. Miftah ARA. 2010. Analisis Proses Pengambilan Keputusan dan Preferensi Konsumen Terhadap Restoran Gurih 7, Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Mohamed ZA. 2010. Analysis of the Use of the Blue Ocean Strategy; Case Study Analysis on 14 Different Agencies. Graduate School of Management, Faculty of Economics and Management, Universiti Putra Malaysia. Mowen JC, Minor M. 2002. Perilaku Konsumen. (Lina S, penerjemah); Jakarta: Erlangga. Terjemahan dari: Consumer Behavior. Mukhtar. 2004. Perlunya Standar Lingkup dan Permasalahan Pelayanan Sebuah Restoran Hotel. Jurnal. Program Studi Pariwisata, Fakultas Sastra, Universitas Sumatera Utara. Nazir M. 2005. Metode Penelitian. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia. Porter ME. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Maulana A, penerjemah; Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama. Terjemahan dari: Competitive Strategy. Ranita D. 2004. Strategi Pengembangan Bisnis Kecil pada Rumah Makan Saung Kiray, Bogor. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Rusli FH. 2006. Kajian Kinerja Mutu Pelayanan dan Loyalitas Pelanggan (Studi Kasus pada Restoran Gurih 7, Bogor). Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

99

Sekaran U. 2006. Metodologi Penelitian untuk Bisnis. Jakarta: Salemba Empat. Sembara R. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Perah Koperasi Unit Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Siagian D, Sugiarto. 2003. Metode Statistika untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Siallagan A. 2011. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Bale Kabayan Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Simonds JO, Starke BW. 2006. Landscape Architect: A Manual of Site Planning and Design. New York: McGraw-Hill Book Co. Sumarwan U. 2004. Perilaku Konsumen: Teori dan Penerapannya dalam Pemasaran. Bogor: Ghalia Indonesia. Suparyadi. 2006. Customer Relationship Management: Strategi Mempertahankan Pelanggan Selama Mungkin. Jurnal Ekonomi dan Manajemen Volume 7 Nomor 1 (Februari): 1-12 Umar H. 2003. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Utomo NB. 2010. Formulasi Strategi Waralaba Minuman Teh Siap Saji Your Tea Dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Wadud SAAA. 2010. Strategi Pengembangan Usaha dengan Pendekatan Blue Ocean Strategy (Kasus DaFa Yoghurt Produk Unit Pengolahan Susu Koperasi Pondok Pesantren Pertanian Darul Fallah, Ciampea, Bogor) [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Waringin TD. 2008. Marketing Revolution. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Widodo. 2008. Peningkatan Kinerja Organisasi Melalui Kualitas Strategi. Jurnal Ekonomi dan Bisnis 9 (2): 205-220.

100

LAMPIRAN

101

Lampiran 1. Data Awal Responden Konsumen dan Non-Konsumen untuk Uji Cochran Faktor- Faktor yang Menjadi Pertimbangan dalam Melakukan Pembelian ke Restoran Tradisonal Sunda Responden Usia (th)

KUADRAT

L/P

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

Q

R

S

T

U

V

W

TOTAL

TOTAL

1

20-24

P

1

1

1

0

1

0

0

0

1

0

1

1

1

1

0

0

1

1

1

0

1

0

1

14

196

2

25-34

L

1

1

0

1

0

0

0

0

1

0

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

0

1

14

196

3

20-24

L

1

1

1

0

1

0

0

0

1

0

1

1

0

1

1

1

1

0

1

1

0

0

1

14

196

4

20-24

P

1

1

0

1

1

0

0

0

1

0

1

1

0

0

1

1

1

1

1

1

0

0

1

14

196

5

25-34

P

1

1

1

1

0

0

0

0

1

0

1

1

0

1

1

1

1

1

0

0

1

0

0

13

169

6

25-34

L

1

1

1

1

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

0

0

16

256

7

20-24

L

1

1

0

0

1

1

0

0

1

1

0

1

0

1

1

0

0

1

0

0

1

0

1

12

144

8

20-24

L

1

1

0

1

1

1

0

1

1

1

0

1

0

1

1

1

1

0

1

1

1

0

0

16

9

20-24

L

1

1

1

1

0

0

1

1

1

0

1

1

1

1

0

1

0

1

1

0

1

0

1

16

256

10

20-24

L

1

1

1

0

0

1

1

1

0

0

1

1

1

1

0

1

1

1

1

0

0

0

0

14

196

11

20-24

P

1

1

0

1

0

1

0

0

0

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

0

1

0

0

14

196

12

20-24

P

1

1

0

1

1

1

0

0

0

0

1

1

1

1

0

1

0

1

1

0

1

0

0

13

13

25-34

P

1

1

1

0

0

1

0

1

1

0

1

1

1

1

0

1

0

1

1

0

1

0

0

14

196

14

35-44

L

1

1

0

1

0

0

0

0

1

0

1

1

1

1

0

1

1

1

0

1

1

1

0

14

196

15

25-34

L

1

1

0

0

1

0

0

0

1

0

0

1

0

1

1

1

1

1

1

0

1

0

0

12

144

16

35-44

P

1

1

1

1

0

0

1

0

1

0

1

1

0

1

1

1

1

0

1

0

1

0

1

15

225

17

15-19

L

1

1

1

1

0

0

0

1

1

1

1

0

0

0

1

0

1

1

1

0

1

1

1

15

225

18

35-44

L

1

0

1

1

1

0

1

1

0

0

1

1

0

1

1

1

1

0

1

1

0

0

1

15

225

19

35-45

L

1

1

1

0

1

0

0

1

0

1

0

1

1

1

1

1

1

0

1

0

1

0

1

15

225

20

25-34

P

1

1

1

1

0

1

0

0

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

1

1

0

0

0

15

225

21

35-44

L

1

1

0

1

1

1

0

0

1

0

1

1

1

0

1

1

1

1

0

0

1

0

0

14

196

22

25-34

L

1

1

0

0

1

1

0

0

1

0

0

1

0

1

1

1

1

1

1

0

0

1

0

13

169

23

25-34

L

1

1

0

1

1

0

1

0

0

1

1

1

1

1

0

1

1

0

1

1

1

0

1

16

256

24

25-35

P

1

1

1

1

0

0

0

0

1

0

1

0

1

1

1

1

1

1

0

1

1

0

0

14

196

25

45-54

L

1

1

0

0

1

1

0

1

0

0

1

0

1

1

0

1

1

0

1

1

0

0

0

12

144

26

20-24

P

1

1

0

1

1

1

0

1

0

1

0

1

0

1

1

1

1

1

0

0

1

1

0

15

225

27

20-24

P

1

1

1

1

0

0

1

1

1

0

1

1

0

1

0

1

1

1

1

0

0

1

0

15

225

28

45-54

P

1

0

1

1

1

0

1

1

0

0

1

1

1

1

1

1

1

0

0

0

1

1

0

15

225

29

25-34

L

1

0

1

1

1

0

0

0

1

0

1

1

1

1

0

1

1

1

1

0

1

1

0

15

225

30

25-34

L

1

1

0

1

0

1

0

0

1

1

0

1

1

1

1

1

1

0

0

0

1

1

1

15

225

31

25-34

L

1

1

0

1

1

1

0

0

0

1

0

0

1

0

1

1

1

1

1

1

1

0

0

14

196

32

35-44

P

1

1

0

0

1

0

0

0

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

0

0

14

196

33

15-19

L

1

1

0

0

1

1

0

0

1

0

1

1

1

1

0

1

1

1

1

0

0

0

0

13

169

34

25-34

L

1

0

1

0

1

1

1

0

1

1

0

0

0

1

0

1

0

1

1

1

1

0

0

13

169

35

25-34

L

1

1

1

1

0

1

0

0

1

1

0

1

1

1

0

1

1

1

1

0

1

0

1

16

256

36

25-34

L

0

1

0

1

1

1

0

0

1

0

1

1

1

0

1

1

1

1

1

1

0

0

0

14

196

37

20-24

L

1

0

0

1

1

1

0

0

1

1

0

1

0

1

1

0

1

1

1

1

0

0

0

13

169

38

20-24

L

1

1

0

1

0

1

0

1

1

0

1

1

0

0

1

1

1

0

1

0

1

1

0

12

144

39

20-24

P

1

0

1

0

1

1

0

1

0

0

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

1

0

1

15

225

40

25-34

P

1

1

0

1

1

1

0

0

0

1

0

1

1

1

1

1

1

1

0

0

1

0

0

14

196

41

25-34

L

1

1

0

1

0

0

0

0

1

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

0

1

0

0

13

169

42

25-34

P

1

1

1

1

1

1

1

0

0

0

1

1

0

0

0

1

1

1

1

0

1

0

0

14

196

43

20-24

L

1

1

1

0

1

0

0

1

1

1

0

1

1

1

0

1

1

0

1

0

1

0

0

14

196

44

45-54

P

1

1

0

1

1

0

0

0

0

1

1

1

1

1

0

1

1

1

0

1

1

0

0

14

196

45

20-24

L

1

1

1

1

0

1

0

1

0

1

1

1

0

0

1

1

1

1

1

0

1

0

0

15

225 9071

JUMLAH

44

39

22

31

27

24

9

15

30

20

31

40

26

36

29

40

39

33

33

17

33

9

14

641

KUADRAT JUMLAH

1936

1521

484

961

729

576

81

225

900

400

961

1600

676

1296

841

1600

1521

1089

1089

289

1089

81

196

20141

256

169

102

i

Lampiran 2. Daftar Menu Makanan Restoran Gurih 7 Cumi Saus Padang/ Asam Manis Rp 27.500 Cumi Bakar Saus Spesial Gurih 7 Rp 31.000

NASI Nasi Putih Nasi Beras Merah Nasi Timbel Polos Nasi Timbel Beras Merah Nasi Timbel Komplit Nasi Timbel Komplit Spesial Nasi Timbel Komplit Beras Merah Nasi Liwet Kecil (3 porsi) Nasi Liwet Besar (5 porsi) Nasi Tutug Oncom Nasi Tutug Oncom Komplit Nasi Goreng Spesial/ Seafood/ Kambing Nasi Pepes/ Bakar Seafood Nasi Pepes/ Bakar Ayam Nasi Rames Ayam/ Gepuk

4.500 5.000 5.000 5.500 25.000 35.000 25.500 20.000 32.000 8.500 24.000

Udang Goreng Tepung/ Goreng Mentega Udang Saus Padang/ Saus Tiram Udang Sambal Goreng Udang Bakar Saus Spesial Gurih 7 Udang Bakar Madu

Rp Rp Rp Rp

24.000 10.000 10.000 19.000

Ayam Goreng/ Bakar/potong Rp 13.000 Ayam Bakakak Goreng/ Bakar/ekor Rp 50.000 Ayam Bakar Bumbu Rujak/potong Rp 13.500 Ayam Goreng Mentega/ Saus Tiram Rp 20.000 Sate Ayam/ 10 tusuk Rp 24.000

IKAN Gurame Goreng/ Bakar -Kecil (5-6 ons) Rp Gurame Goreng/ Bakar -Sedang (7-8 ons) Rp Gurame Goreng/ Bakar –Besar (9 ons- 1 kg) Rp Gurame Asam Manis/ Saus Mangga -Kecil Rp Gurame Asam Manis/ Saus Mangga -Sedang Rp Gurame Asam Manis/ Saus Mangga -Besar Rp Gurame Bumbu Pecak/ Rica-Rica -Kecil Rp Gurame Bumbu Pecak/ Rica-Rica -Sedang Rp Gurame Bumbu Pecak/ Rica-Rica -Besar Rp Gurame Bakar Saus Kameumet/ Saus Ebi –Kecil Rp Gurame Bakar Saus Kameumet/ Saus Ebi–Sedang Rp Gurame Bakar Saus Kameumet/ Saus Ebi –Besar Rp Ikan Mas Balita Rp Ikan Mas Goreng/ Bakar Rp Pepes Ikan Mas Rp Ikan Patin Bakar Rp Ikan Patin Bakar Rica-Rica Rp

Rp Rp Rp Rp Rp

30.500 30.500 30.500 50.000 60.000

AYAM

ANEKA SOP 44.000 64.000 81.000

Sop Buntut/ Goreng Sop Ikan Gurame Sop Dawegan Seafood/ Ayam Sop Ayam

Rp Rp Rp Rp

35.000 31.000 25.000 19.000

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

13.000 11.000 10.000 37.000 33.000 37.000

Hot Plate Kangkung Cumi Rp Hot Plate Kangkung Ayam Rp Hot Plate Kangkung Tauco Daging Rp Hot Plate Genjer Telur Puyuh Rp Oseng Pete Ikan Asin Jambal Rp Oseng Toge Ikan Asin Jambal Rp Oseng Jagung Semi Rp Oseng Kangkung Terasi Rp Oseng Genjer Rp Cah Kailan Rp Cah Kailan Jamur Shitake Rp Cah Udang Jamur Saus Tiram Rp Cah Baby Kol Daging Sapi Rp Cah Brokoli Saus Tiram Rp Cah Brokoli Seafood Rp Cap Cay Rp Pu Yung Hai Rp

21.000 21.000 21.000 21.000 18.500 14.500 12.500 11.000 11.000 12.000 17.500 38.500 19.000 12.500 25.000 13.500 17.000

SAPI - KAMBING

45.500 65.000 83.000 45.500 65.000 83.000 45.500 65.000 83.000 22.500 35.000 40.000 35.000 40.000

CUMI Cumi Goreng Tepung/ Goreng Mentega

UDANG

Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp

Rp 27.500

Gepuk Spesial Gurih 7 Lidah/ Otak Goreng Babat/ Usus Goreng Sate Maranggi/ 10 tusuk Sate Pentul/ 3 tusuk Sate Kambing/ 10 tusuk

SAYURAN

103

Mie Goreng Karedok Gado-Gado Sayur Asem Ulukutek Leunca Pencok Kacang Panjang Pete Goreng/ Bakar/ Rebus/papan Lalapan Segar

Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp

12.000 10.000 10.000 7.000 7.000 5.500 7.500 6.000


13.000 17.000 14.000 17.500 12.000 9.000 9.000 3.000

Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp

5.000 5.000 8.500 8.500 4.000 13.500 5.500 5.500 3.500 4.000 4.000 6.000 3.000 5.500 3.000 7.000

PELENGKAP Sosis Goreng Sosis Goreng+Kentang Goreng Chicken Nugget Chicken Nugget+Kentang Goreng Kentang Goreng Colenak Pisang Goreng/ Bakar Otak-Otak/pcs

LAIN-LAIN Sambel Terasi/ Sambel Goreng Sambel Oncom/ Sambel Mangga Semur Jengkol Rendang Jengkol Ikan Asin Jambal Pepes Peda Daun Labu Pepes Tahu Pepes Jamur Tahu Yun Yi Goreng/ Bakar/porsi Tahu Goreng 2/porsi Tempe Goreng 2/porsi Perkedel Jagung 2/porsi Telur Ceplok/ Dadar Emping Kerupuk Rempeyek

104

Lampiran 3. Daftar Menu Minuman Restoran Gurih 7 Es Kopyor Dawegan Kelapa Muda Es Kelapa Muda Es Kelapa Jeruk Es Jeruk Jeruk Panas Es Sarang Burung Es Pelangi Es Teler Es Campur Es Bidadari Es Cendol Es Cincau Hitam Es Terong Belanda Marquisa Panas/ Dingin

Rp22.500 Rp12.500 Rp10.000 Rp14.000 Rp11.000 Rp11.000 Rp13.000 Rp12.000 Rp12.000 Rp11.000 Rp10.000 Rp 8.000 Rp 7.000 Rp 6.000 Rp 6.000

Jeruk Nipis Panas/ Dingin Es Lemon Tea Es Teh Manis Es Teh Tawar Es Batu Teh Manis Panas Teh Tarik Panas/ Dingin Cappucino Coffee Mix Bandrek Bajigur Kopi Panas Kopi Susu Susu Putih Milo Panas/ Dingin

Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp

Puding Coklat

Rp 5.000

8.000 6.500 4.000 3.000 1.500 4.000 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.000 7.500 5.500 7.500

Soda Gembira Soda Susu Lemon Squash Fanta Susu Fanta Sprite Coca-Cola Teh Botol Aqua Botol

Rp11.000 Rp11.000 Rp 9.000 Rp 9.000 Rp 6.000 Rp 6.000 Rp 6.000 Rp 6.000 Rp 6.000

Ice Cream Vanilla Ice Cream Coklat Ice Cream Ice Cream

Rp 7.500 Rp 7.500 Rp 7.500 Rp12.500

Milk Shake Cappucino Milk Shake Vanilla Milk Shake Coklat Milk Shake Strawberry

Rp17.000 Rp17.000 Rp17.000 Rp17.000

Juice Strawberry Juice Alpukat Juice Mangga+Jambu Juice Mangga Juice Jambu Juice Sirsak Juice Jeruk Juice Melon Juice Kelapa Muda Juice Tomat+Wortel Juice Tomat Juice Wortel Juice Ketimun

Rp15.000 Rp13.000 Rp15.000 Rp13.000 Rp12.000 Rp12.000 Rp11.000 Rp11.000 Rp11.000 Rp11.000 Rp 9.000 Rp 9.000 Rp 9.000

105

Lampiran 4. Daftar Menu Produk Pastry Restoran Gurih 7 TALLAS ROLL Tallas Roll Cream Cheese Tallas Roll Chocolate Tallas Roll Blueberry Tallas Roll Peanut Better Tallas Roll Strawberry

CUP CAKE & MUFFIN Rp39.000 Rp39.000 Rp36.000 Rp36.000 Rp36.000

Cup Cake Blueberry Cup Cake Cheese Cup Cake Chocolate Cup Cake Chocolate & Cheese Muffin Banana Cheese Muffin Banana Chocolate Muffin Banana Choc &Cheese

Rp39.000 Rp36.000 Rp36.000 Rp30.000

ANEKA STRAW

CAKE TALAS Cake Talas Cream Cheese Cake Talas Blueberry Cake Talas Chocolate Cake Talas Original

BROWNIES TALAS Brownies Talas Kukus

Rp35.000

CAKE BANANA Cake Banana Cream Cheese Cake Banana Blueberry Cake Banana Chocolate Cake Banana Original

Rp39.000 Rp36.000 Rp36.000 Rp30.000

PIE/ MOLLEN BANANA Pie Banana & Cheese Pie Banana & Chocolate Mollen Banana & Cheese Mollen Banana & Chocolate

Rp30.000 Rp30.000 Rp30.000 Rp30.000

Cheese Straw Chocolate Straw

Rp10.000 Rp10.000 Rp10.000 Rp10.000 Rp 8.000 Rp 8.000 Rp 8.000

Rp20.000 Rp20.000

ANEKA KUE Macaroni Panggang Chocolate Ball Donat Talas Keju Lilit E’ Clear Soes Risoles Tahu Goreng


7.500 4.000 4.000 4.000 4.500 4.500 4.500 5.000

ANEKA PUDDING Pudding Blueberry Pudding Chocolate Pudding Strawberry

Rp 5.000 Rp 5.000 Rp 5.000

106

Lampiran 5. Dokumentasi Kegiatan Penelitian di Restoran Gurih 7

Restoran Gurih 7 Tampak Depan

Area Parkir Restoran

Air Terjun Restoran

Jalan Penghubung Antara Parkir dan Parkir Bawah Restoran

Talas Roll

Kolam Ikan Pertama Restoran

107

Kolam Ikan Kedua Restoran

Jalan Bebatuan Antara Kolam Pertama dan Kedua

Play Ground Restoran

108

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN GURIH 7 DI KOTA BOGOR DENGAN PENDEKATAN BLUE OCEAN STRATEGY

Recommend Documents