KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN MELALUI IMPLEMENTASI RED OCEAN STRATEGY, BLUE OCEAN STRATEGY, DAN WHITE OCEAN STRATEGY

Manajemen Srategi

KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN MELALUI IMPLEMENTASI RED OCEAN STRATEGY, BLUE OCEAN STRATEGY, DAN WHITE OCEAN STRATEGY (Suatu Pendekatan Strategi Perusahaan) Bernadine* *Program Studi Manajemen, Institut Bisnis dan Informatika Kwik Kian Gie, Jl.Yos Sudarso Kav. 87, Jakarta 14350 Abstract The competitive advantage of companies in the industry is largely determined by the implemented business strategy. The purpose of this study was to compare the red ocean strategy, blue ocean strategy, and white ocean strategy through qualitative analysis between concepts. Red ocean strategy creates a state of intense competition (fight to death) between companies within the industry in competing for existing demand for the same product in the same market. The blue ocean strategy offers a concept that makes competition irrelevant, because every company in the industry is targeting new customers who are neglected by other companies through creating innovation and operating cost efficiency. White ocean strategy offers the concept of maintaining a competitive advantage over the long term by paying attention to virtue ethics with the orientation of people's welfare and transcendental satisfaction for the business. Keywords: Competitive Advantage, Corporate Strategy, Red Oceans, Blue Oceans, White Oceans.

Pendahuluan

S

tiglitz (2006) penerima hadiah Nobel untuk ekonomi tahun 2001 mengemukakan bahwa globalisasi telah mengubah wajah dunia menjadi “one big country; one big factory; dan one big market”. Secara integral, tidak ada satupun perusahaan di dunia bisnis yang mandiri berdiri sendiri berada di ruang hampa, melainkan berelasi saling ketergantungan satu sama lain di dalam suatu lingkup kecil industri dan lingkungan besar pasar. Merujuk pada premis tersebut, idealnya situasi persaingan akan meniscaya terjalinnya suatu sistem kerjasama antar sub-sistem yang berada di dalam relasi persaingan tersebut. Kim dan Mauborgne (20013) mengemukakan bahwa pada realitasnya, semakin ketatnya persaingan antar perusahaan di dalam suatu industri telah memicu munculnya berbagai strategi pemenangan pasar, antara lain strategi samudera *

merah (red ocean strategy) dan strategi samudera biru (blue ocean strategy). Red Ocean Strategy merupakah strategi bisnis yang menawarkan produk yang seragam di pasar dan usaha memperebutkan pasar yang sama dalam industri. Sehingga terjadi "persaingan yang berdarah-darah“ (fight to death/ bloody battles). Kim dan Mauborgne (2013) sangat menyayangkan banyaknya perusahaan yang hingga kini masih terjebak pada strategi samudera merah yang ditandai oleh penyeragaman bisnis dan produk dalam industri yang sama, sehingga peta persaingan menjadi saling berhadap-hadapan satu sama lain dalam memperebutkan kelompok pembeli yang sama untuk menjadi yang paling menonjol di dalam kelompok industri. Perusahaanperusahaan pengguna strategi samudera merah tersebut menerima begitu saja orientasi fungsional dari industri mereka. Pada intinya perusahanperusahaan tersebut berfokus pada titik yang sama,

Alamat Untuk Korespondensi: Kwik Kian Gie School of Business, Jl. Yos Sudarso Kav. 87, Jakarta 14350

Telp/Fax (021) 65307062 Ext. 705. E-mail: [email protected]

ISSN: 0854 - 8153

139

Volume 23 No. 2 September 2016

Manajemen Srategi

pada waktu yang sama, dan seringkali pada ancaman-ancaman persaing-an terkini yang sama. Realitas di sekitar kita menujukkan bahwa selama satu dasawarsa terakhir ini ini telah terjadi persaingan sengit yang sangat fenomenal antar provider telekomunikasi selular dalam hal fitur dan tarif layanan, antar merek produk gadget, telepon genggam, komputer, dan perangkat elektronik lainnya. Di satu sisi, persaingan tersebut menguntungkan konsumen karena banyaknya ragam tawaran produk serupa di pasar dengan harga yang relatif murah. Di sisi lain, persaingan tersebut memberi tantangan kepada para produsen dan pemasar untuk selalu kreatif berinovasi dalam pengembangan produk dan melakukan efisiensi melalui pengetatan biaya produksi serta biaya operasi untuk meraih keunggulan bersaing di pasar. Fenomena persaingan lain yang tidak kalah sengitnya adalah persaingan “face to face” di pasar retail antara Indomaret dan Alfamart. Secara kasat mata kedua gerai retail tersebut memiliki target konsumen yang sama, di wilayah pasar yang sama, menawarkan produk yang sama, dan sama-sama menggunakan jurus serupa, yaitu pendekatan Porter’s Five Forces. Lima konsep kekuatan persaingan menurut Michael Porter (1982) tersebut meliputi rivalry among existing competitors (persaingan antar competitor yang sudah ada); threat of new entrant (ancaman pendatang baru); threat subtitute product and service (ancaman dari produk dan jasa pengganti); bargaining power of supplier (daya tawar pemasok); dan bargaining power of buyers (daya tawar pembeli). Merujuk kepada informasi yang didokumentasikan oleh Solihin (2013), Indomaret merupakan jaringan minimarket yang menyediakan kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari dengan toko pertama yang dibuka di Ancol, Jakarta Utara, pada tahun 1988 oleh PT Indomarco Prismatama. Tahun 1997 perusahaan mengembangkan bisnis gerai waralaba pertama di

ISSN: 0854 - 8153

Indonesia, setelah Indomaret teruji dengan lebih dari 230 gerai. Pada Mei 2003 Indomaret meraih penghargaan “Perusahaan Waralaba 2003″ dari Presiden Megawati Soekarnoputri. Hingga Mei 2010 Indomaret telah memiliki 4.261 gerai dengan 2.444 gerai milik sendiri dan sisanya 1.817 gerai waralaba milik masyarakat, yang tersebar di kotakota di Indonesia. Di DKI Jakarta terdapat sekitar 488 gerai yang menjual lebih dari 3.500 jenis produk makanan dan non-makanan tersedia untuk memenuhi kebutuhan konsumen sehari-hari dengan slogan “mudah dan hemat”. Solihin (2013) mendokumentasikan bahwa Alfamart pertamakali dibuka pada tanggal 22 Februari 1989 di Karawaci, Tanggerang-Banten oleh PT Sigmantara Alfindo (sekarang PT Sumber Alfaria Trijaya, Tbk) dengan slogan “belanja puas, harga pas”. Pada saat ini Alfamart telah memiliki 21 kantor cabang yang tersebar di Pulau Jawa, Bali, Sumatera & Sulawesi dengan lebih dari 6000 toko. Di samping menjual produk yang sama dengan Indomaret, lokasi gerai Alfamaret selalu berdam-pingan dengan gerai Indomaret. Kondisi persaingan di bidang telekomunikasi dan bisnis ritel tersebut merefleksikan kentalnya penerapan strategi samudera merah (red ocean strategy) yang cenderung mengarah ke bloody battles competition. Permasalahannya adalah bagaimana penerapan alternatif strategi lain yang lebih baik dalam membangun keunggulan bersaing. Alternatif tersebut antara lain strategi samudera biru (blue ocean strategy) dan strategi samudera putih (white ocean strategy). Konsep Strategi Samudera Biru

Samudera

Merah

dan

Kim dan Mauborgne (2013) menggambarkan realitas yang terjadi dalam persaingan di pasar lebih berorientasi pada perebutan target konsumen yang sama di wilayah pasar yang sama atas produk yang sama. Situasi ini memicu terjadinya peta persaingan yang saling berhadap-hadapan satu sama lain dalam memperebutkan pasar. Mereka

140


Manajemen Srategi

mengistilahkan kondisi ini merupakan refleksi dari penerapan strategi samudera merah oleh perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama untuk memenangkan persaingan. Konsep ini cukup sederhana untuk dipahami. Penerapan strategi samudera merah dapat dianalogikan dengan situasi di lautan yang penuh dengan hiu berkelahi satu sama lain untuk memperebutkan mangsa yang sama. Menurut Kim dan Mauborgne (2013) hal serupa ini dapat ditemukan pada realitas perilaku persaingan di pasar. Berpangkal tolak pada fenomena tersebut, Kim dan Mauborgne (2013) memperkenalkan Blue Ocean Strategy sebagai suatu strategi bisnis yang pelakunya menciptakan sebuah value innovation dengan ruang pasar yang tidak dilirik oleh para pesaing, sehingga terbentuk suatu situasi kompetisi yang tidak relevan. Strategi ini menitikberatkan pada pertumbuhan usaha dengan menciptakan

permintaan berdasarkan pasar yang belum atau bahkan tidak diperhitungkan oleh kompetitor, daripada berhadapan langsung dengan kompetitor lain untuk sejumlah konsumen yang sama. Uraian di atas menjelaskan bahwa strategi samudra biru bukan strategi untuk memenangkan persaingan akan tetapi strategi untuk keluar dari dunia persaingan dengan menciptakan ruang pasar yang baru dan membuat pesaing dan kompetisi menjadi tidak relevan. Kebanyakan samudra biru diciptakan dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada. Contoh perusahaan yang telah menerapkan strategi samudera biru ini antara lain Starbucks, Sony, Microsoft, Southwest Airlines, Nintendo (Wii), Cemex Semen, dan The Body Shop. Perbedaan utama antara strategi samudera merah dan strategi samudera biru disajikan pada tabel perbandingan karakteristik berikut ini.

Tabel 1 : Perbandingan karakteristik antara Red Ocean Strategy (ROS) dan Blue Ocean Strategy (BOS)

Red Ocean Strategy (ROS)

Blue Ocean Strategy (BOS)

1. Focus on current customers

1. Focus on noncustomers

2. Compete in existing markets

2. Create uncontested markets to serve

3. Beat the competition

3. Make the competition irrelevant

4. Exploit existing demand

4. Create and capture new demand

5. Make the value-cost trade-off

5. Brake the value-cost trade-off

6. Align the whole system of a firm’s activities with its strategic choice of differentiation OR low cost

6. Align the whole system of a firm’s activities with its strategic choice of differentiation AND low cost

Sumber: Kim dan Mauborgne (2013)

ISSN: 0854 - 8153

141


Manajemen Srategi

1. Fokus pada pelanggan saat ini vs Fokus pada non pelanggan

4. Eksploitasi permintaan yang ada vs menciptakan dan menang-kap permintaan baru

Pada strategi samudera merah, setiap perusahaan berfokus pada pelanggan yang telah ada di dalam industri, sedangkan strategi samudera biru berfokus pada penarikan pembeli baru bagi industri melalui peningkatan ukuran industri dengan menarik orang-orang yang tidak pernah membeli untuk masuk ke dalam industri itu. 2. Bersaing di pasar yang ada vs Menciptakan pasar yang diabaikan oleh pesaing untuk dilayani

Pada strategi samudera merah, setiap perusahaan memperebutkan permintaan yang telah ada di pasar. Sedangkan pada strategi samudera biru perusahaan akan menciptakan nilai sangat tinggi sehingga dapat menarik pelanggan baru yang belum pernah diduga akan memasuki pasar. 5. Membuat tradeoff nilai-biaya memecahkan tradeoff nilai-biaya

Strategi samudera merah merujuk kepada konsep Strategi Kompetitif Michael Porter bahwa hanya ada dua strategi untuk dipilih, yaitu nilai yang tinggi atau biaya yang rendah dengan asumsi bahwa perusahaan tidak dapat memiliki keduanya sekaligus. Pada strategi samudera biru, Kim dan Mauborgne (2005) telah melanggar konsep itu dan mengatakan bahwa perusahaan dapat memiliki nilai yang tinggi dan biaya rendah dan mengembangkan alat untuk melakukannya. Jika perusahaan tidak melanggar tradeoff biaya- nilai maka pesaing akan dengan mudah menduplikasi apa yang dilakukan dan laut akan sekali lagi menjadi sangat merah.

Pada strategi samudera merah, jika sebuah perusahaan memperoleh seorang pelanggan baru maka diasumsikan bahwa perusahaan lain telah kehilangan seorang pelanggan. Artinya, jika ada yang menang maka ada yang kalah. Sedangkan, pada strategi samudera biru hanya ada pemenang dan tidak ada yang dikalahkan. Jika sebuah perusahaan berada di pasar yang tidak tersaingi, maka perusahaan lain tidak akan berhasil memasuki pasar tersebut dalam waktu lama. 3. Memenangkan persaingan vs Membuat persaingan tidak relevan Pada strategi samudera merah, setiap perusahaan harus berupaya memenangkan persaingan dengan mengalahkan pesaing. Sedangkan, pada strategi samudera biru, persaingan menjadi tidak relevan karena mereka tidak dapat menduplikasi ide dengan cara yang sukses secara komersil. Perlu diingat bahwa seluruh ide Blue Ocean Strategy adalah memiliki nilai yang tinggi dengan biaya rendah. Jika sebuah perusahaan melakukan itu, maka tidak ada perusahaan lain yang mampu bersaing dengannya, karena semua calon pesaing akan jatuh di pinggir jalan.

ISSN: 0854 - 8153

vs

6. Menyelaraskan organisasi dengan diferensiasi ATAU biaya rendah vs menyelaraskan organisasi dengan diferensiasi DAN biaya rendah

142

Pada strategi samnudera merah, antara diferensiasi dan biaya rendah bersifat saling meniadakan, sedangkan pada strategi samudera biru keduanya bersifat komplementer. Pada strategi samudera biru, perusahaan harus mencari setiap sudut dan celah dari proses organisasi untuk menanggalkan biaya yang tidak perlu. Seluruh organisasi harus selaras dengan cara ini. Apapun yang tidak membuat atau memberikan kontribusi terhadap nilai,


Manajemen Srategi

akan dihilangkan atau dikurangi. Ini hanya cara yang paling efisien untuk menjalankan sebuah organisasi. Kerangka Pendukung Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy) Menurut Kim dan Mauborgne (2013) setiap strategi pasti selalu melibatkan peluang dan resiko, baik itu inisiatif samudra biru maupun samudra merah. Oleh karena itu untuk membangun strategi samudra biru diperlukan kerangka kerja analitis dan prinsip-prinsip untuk mengelola risiko secara efektif. Kerangka kerja analitis tersebut antara lain “strategi kanvas” dan “kerangka kerja empat langkah” dengan uraian sebagai berikut.

Strategi Kanvas Strategi Kanvas adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik dan akan memberikan sebuah peta untuk memahami faktor-faktor apa yang menjadi ajang persaingan. Strategi Kanvas berfungsi untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Dalam buku “Blue Ocean Strategy”, Profesor W. Chan Kim dan Prof. Renee Mauborgne menggambarkan strategi yang ditempuh oleh Southwest Airlines dalam sebuah Canvas Strategy (strategi kanvas) sebagaimana terlihat dalam Gambar 1 di bawah ini.

Gambar 1 : Strategi Kanvas Southwest Airlines

Gambar 1. Canvas Strategy (Strategi Kanvas) Southwest Airlines Dari profil yang ada pada strategi kanvas Southwest Airlines, jelas terlihat bahwa perusahaan penerbangan ini hanya berfokus pada tiga hal: pelayanan yang ramah, kecepatan, dan keberangkatan point-to-point secara berkala. Southwest Airlines tidak memandang perlu untuk melakukan investasi ekstra pada makanan, restorasi, dan pilihan kursi, yang justru merupakan faktor kompetitif bagi para pesaing tradisional dalam dunia penerbangan komersial.

ISSN: 0854 - 8153

Southwest Airlines menciptakan “samudera biru” dengan men-dobrak dilema yang harus dipilih oleh konsumen, yaitu antara pilihan kecepatan penerbangan dan aspek hemat serta fleksibilitas dari transportasi darat menggunakan mobil. Southwest Airlines melakukan ini dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan faktorfaktor lain dalam industri maskapai penerbangan tradisional, serta tak lupa menciptakan faktorfaktor baru berdasarkan industri alternatif

143


Manajemen Srategi

transportasi mobil. Dengan cara ini Southwest Airlines mampu menawarkan utilitas yang belum pernah ada sebelumnya bagi pengguna jasa penerbangan udara dan mencapai lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya rendah. Dalam perjalanannya, Southwest Airlines berhasil menjadi maskapai penerbangan Amerika yang sangat populer, menjadi perusahaan penerbangan terbesar nomor empat di AS pada tahun 2001. Dimulai dengan mengoperasikan tiga pesawat, pada tahun 2001 armada Southwest Airlines bertambah menjadi lebih dari 350 pesawat. Jumlah penumpang yang diangkut pada tahun 2000 adalah 63,7 juta orang dengan jumlah penerbangan per hari mencapai 2.700 ke 58 bandara. Utilisasi pesawat mencapai 12 jam per hari, dua jam lebih banyak dari angka rata-rata industri. Sesungguhnya kisah sukses dan keberhasilan Southwest Airlines dimulai pada tahun 1966. Dalam satu kesempatan, pengacara Herb Kelleher dan kliennya Rollin King berbicara santai di sebuah kedai minuman sambil membicarakan keberhasilan Pacific Southwest Airlines, maskapai penerbangan yang hanya terbang di negara bagian California. Saat itulah King mengusulkan untuk memulai layanan sejenis tapi untuk negara bagian Texas. King memaparkan gagasan untuk menghubungkan tiga pusat metropolitan di Texas, yakni Dallas, Houston, dan San Antonio. Jarak antara ketiganya cukup jauh untuk ditempuh dengan kenda-raan darat. sedangkan layanan penerbangan di antara kota-kota tersebut dikenal kurang memuaskan. Jalan untuk mewujudkan impian besar selalu saja tidak mudah. Modal awal $543.000 yang dikumpulkan King dan Kelleher habis dengan cepat. Sampai tahun 1970 kedua pionir itu masih belum memiliki pesawat, tidak ada pegawai, dan hanya ada uang sejumlah $142 di bank, dengan lebih dari $80.000 tagihan yang harus dibayar.

ISSN: 0854 - 8153

Semua itu telah berlalu, dan sekarang Southwest Airlines menjadi kisah sukses yang mengesankan. Kelleher yang kemudian menjadi Presiden, Chief Executive Officer, dan Chairman Southwest Airlines berhasil tidak saja menumbuhkan perusahaan, tetapi juga mengembangkan nilai dan doktrin yang terbukti ampuh, yakni semangat persatuan di antara karyawan (esprit de corps), pengendalian biaya ketat, dan waktu pengoperasian pesawat yang cepat. Dasar manajemen sehat disertai dengan strategi jitu yang diletakkan Kelleher, terbukti berhasil. Tahun 1978, Southwest Airlines merupakan perusahaan yang sukses, dan sejak tahun 1973 selalu memperoleh keuntungan. Dengan keberhasilan yang diperoleh, Southwest Airlines bisa saja membeli pesawat ukuran lebih besar, menjual tiket kelas satu, memulai penerbangan trans-kontinental, dan merombak secara radikal sifat Southwest Airlines pada saat itu juga. Tetapi Kelleher menolak melakukannya. Sebaliknya ia tetap memilih apa yang sudah menjadi ciri khas mereka. Dengan keputusan yang penuh pertimbangan itu, sekarang Southwest Airlines menjadi sebuah kisah sukses, membukukan keun-tungan sepanjang 28 tahun terus-menerus dari 30 tahun umurnya (hingga tahun 2001). Itu rekor yang tak tertandingi oleh perusahaan penerbangan manapun. Bahkan di awal 1990-an, ketika maskapai penerbangan besar melaporkan kerugian, Southwest Airlines masih untung, meski sedikit. Satu hal yang patut diketengahkan adalah keberhasilan South-west Airlines di bidang pengelolaan sumber daya manusia. Keberhasilan ini menciptakan budaya kerja yang menyenangkan dan penuh semangat. Semangat yang mereka anut adalah “Happy Employees Make Happy Customers”. Gambaran ini antara lain diwujudkan dengan sebuah foto yang melukiskan seorang pilot Southwest yang sebelum take-off tidak saja melakukan inspeksi pra-penerbangan, tetapi juga senang membantu penumpang menaikkan bagasi guna memastikan agar pesawat dapat berangkat tepat waktu.

144


Manajemen Srategi

dan renovasi demi memuaskan konsumennya di seluruh dunia.

Kerangka Kerja Empat Langkah Kim dan Mauborgne (2013) menjelaskan kerangka kerja empat langkah sebagai berikut. 1. Hapuskan (Eliminate), maksudnya perusahaan menghilangkan faktor-faktor yang dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan untuk melihat peluang usaha diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya. 2. Kurangi (Reduce), maksudnya perusahaan mengurangi investasi pada faktor yang tidak memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli. 3. Tingkatkan (Raise), maksudnya langkah ini berkebalikan dengan reduce. Perusahaan meningkatan investasi pada faktor persaingan yang memberikan peningkatan manfaat yang signifikan bagi pembeli. 4. Ciptakan (Create), maksudnya perusahaan menciptakan faktor yang sebelumnya belum pernah ditawarakan dalam industri. Dengan menciptakan faktor yang baru, perusahaan memberikan nilai manfaat baru bagi konsumen dan nonkonsumen, sehingga dapat menciptakan permintaan yang baru dan menentukan harga strategis industri Contoh Perbandingan antara Produk Nestle dan Produk Aqua Setiap produk memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Pada produk Aqua dan Nestle pun juga demikian. Produk Nestle mulai memproduksi dan menjual air mineral bergas dan lemonade, meskipun pada tahun-tahun krisis dari 1845 dan 1847 Nestle meng-hentikan produksi air mineralnya. Nestle mulai tumbuh dan berkembang menjadi sebuah perusahaan makanan terbesar di dunia, serta perusahaan makanan dan minuman yang telah di percaya oleh banyak orang di seluruh dunia secara turun temurun hingga sekarang. Perusahaan Nestle tersebar di seluruh mancanegara, Nestlé berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-produk melalui inovasi

ISSN: 0854 - 8153

kebutuhan

Dalam perkembangannya Nestle memiliki pengembangan pasar yang baik. Namun untuk produk minuman air mineral masih kalah dengan Aqua. Produk tersebut sama-sama memiliki brand yang baik di pasaran. Produk Nestle memiliki inovasi jenis produk minuman-nya. Sedangkan pada produk Aqua memiliki pemasaran produk yang baik. Namun, produk Aqua harganya masih berada di atas produk Nestle. Kerangka kerja Empat Langkah Produk Air Mineral Nestle 1. Eliminasi / Hapuskan Kemasan Gelas Kemasan gelas saat ini dikuasai oleh produk Aqua dan sekarang ini banyak bermunculan kemasan gelas merek lain, sehingga kemasan gelas pada produk nestle dihapuskan dan lebih berfokus pada jenis kemasan lain dan menciptakan pasar bagi kemasan lain. 2. Kurangi Warna Kemasan Warna kemasan produk air mineral Nestle dibuat yang tidak terlalu banyak degradasi warna dan tulisan maupun gambar sehingga terlihat lebih elegan dan lebih sederhana. 3. Tingkatkan a. Tingkatkan kemudahan dalam memperoleh produk. Produk Nestle dapat ditemui di mana saja dari mulai supermarket sampai ke pedagang-pedagang kecil atau eceran. b. Tingkatkan kontrol kualitas produk. Departemen Research and Development Nestle meningkatkan inovasi-inovasi yang berkesinambungan serta adanya pengontrolan kualitas produk. c. Tingkatkan Komposisi Produk. Komposisi produk Nestle ditingkatkan terutama pada higienitas air mineral untuk mendukung peningkatan kualitas produk. d. Tingkatkan efisiensi biaya produksi untuk menekan harga. Konsumen menginginkan

145


Manajemen Srategi

produk dengan kualitas yang baik tetapi harga yang terjangkau oleh semua kalangan. 4. Ciptakan a. Ciptakan kadar mineral tinggi. Kadar mineral tinggi adalah kadar mineral yang tidak melebihi asupan mineral pada tubuh, sehingga hal tersebut dapat menjadi daya tarik bagi konsumen yang peduli dengan kesehatan. b. Bentuk kemasan yang berbeda dan menarik konsumen untuk memilih produk tersebut. Konsep-konsep Samudera Biru

Penting

dalam

Strategi

Untuk melepaskan diri dari Samudra merah perusahaan harus mendobrak batasanbatasan umum mengenai cara mereka berkompetisi, merekonstruksi realitas pasar untuk membuka samudra biru. manajer perlu mencermati enam jalan : Industri-industri alternatif, Kelompok Strategis, Kelompok Pembeli, Penawaran Produk dan jasa Pelengkap, Orientasi Fungsional dan Emosional suatu Industri, dan juga Waktu. Jalan 1 : Mencermati Industri-industri Alternatif Suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya, tetapi juga dengan perusahaanperusahaan dalam industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Alternatif bisa berupa produk substitusi yang memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi atau manfaat inti yang sama.(produk-produk pengganti). Alternatif juga mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi tujuan yang sama; Contohnya: Bioskop vs restoran. Restoran memiliki sedikit ciri fisik yang menyerupai bioskop dan melayani fungsi yang khas yakni memberikan kenikmatan kuliner dan kesempatan berbincang-bincang.

ISSN: 0854 - 8153

Jalan 2 : Mencermati kelompok-kelompok Strategis dalam industri Kelompok-kelompok stategis ini adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Kebanyakan perusahaan lebih berfokus memperbaiki posisi kompetitif mereka di dalam kelompok strategis melalui dimensi harga dan kualitas. Curves adalah klub kesehatan yang masuk ke samudra biru dengan mengurangi fasilitas dan memfokuskan layanan pada hal-hal esensial saja. Akibatnya berkurangnya harga hingga menjadi $30, jauh di bawah kelompok strategis dari klub kesehatan yang menyediakan fasilitas lengkap dengan harga berkisar antara $500,000 hingga $1 juta., sementara kelompok strategis lainnya lebih menyukai program-program pelatihan di rumah Jalan 3 : Mencermati Rantai Pembeli Pada dasarnya terdapat tiga kelompok pembeli, yaitu pembeli korporat, pemberi pengaruh untuk membeli, dan pembeli konsumsi. Industri farmasi pada umumnya membidik fokus pemasarannya kepada kelompok pemberi pengaruh, yaitu para dokter. Industri peralatan kantor berfokus pada pembeli korporat. Industri pakaian berfokus pada pembeli pengguna. Novo Nordisk, produsen insulin dari Denmark berhasil menciptakan samudera biru dengan memasarkan insulin langsung kepada konsumen pengguna, tidak kepada dokter yang pada umumnya menjadi pembeli sasaran perusahaan farmasi. Meski menghadapi berbagai keluhan dari pelanggan tentang sulitnya mengonsumsi insulin secara mandiri, namun tantangan tersebut justru menjadi peluang inovasi teknologi yang berhasil diciptakan dengan sistem injeksi berupa NovoPen yang dapat digunakan secara praktis oleh pengguna. Akhirnya perusahaan ini menguasai 80 persen pangsa pasar insulin di Eropa dan 70 persen pangsa pasar insulin di Jepang.

146


Manajemen Srategi

Jalan 4 : Mencermati Penawaran Produk/ Jasa Pelengkap Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk/ jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari oleh pembeli. Misalnya, sebuah gedung Biskop sukses dalam bisnisnya karena menyediakan tempat penitipan bayi. Sebuah perusahaan bus di Hungaria mengalami sukses dalam menerapkan strategi samudera biru dengan menggunakan bus-bus yang dibuat dari fiberglass, bukan dari bahan baja seperti pada umumnya. Dengan penggunaan fiberglass secara signifikan telah memangkas biaya-biaya perawatan, kekeroposan, dan hemat bahan bakar karena keringanan fiberglass tidak memerlukan mesin bertenaga besar, sehingga ramah lingkungan.

jaringan yang tanpa cacat. Cisco System berhasil menerapkan strategi samudera biru dengan inovasi nilai dan kecanggihan teknologi, sehingga menjadi andalan bagi kalangan pengguna data secara internasional.

Jalan 5: Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional

Chanchaochai (2013) memperkenalkan dimensi baru strategi bisnis dengan nama “white ocean strategy” (strategi samudera putih) yang berorientasi pada etika kebajikan. Strategi ini dapat dipandang sebagai pendekatan mendasar terhadap manajemen holistik yang mencakup visi, misi, dan metodologi strategis, penetapan kebijaksanaan operasi perusahaan. Danai menyaksikan masa depan kesinambungan bisnis bergantung pada penerapan kebijaksanaan dan misi yang mencerminkan sikap moral yang baru; sikap bertanggung jawab tidak hanya terhadap para pekerja melainkan juga kemanusiaan beserta lingkungan. Strategi Samudra Putih telah berkembang dari kebutuhan meningkatkan nama baik usaha melalui menjaga keseimbangan antara factor People, Panet, and Profit yang dikerjakan dengan Passion, dengan tujuan utamanya adalah menjaga kelanggengan perusahaan. Strategi ini juga menggunakan pendekatan praktis terhadap beragam kinerja organisasi. Pada prinsipnya strategi ini menawarkan penyikapan terhadap persaingan dengan prinsip bahwa kemenangan dapat dicapai tanpa ada yang dikalahkan.

Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan kalkulasi manfaat, daya tarik mereka bersifat rasional. Industri-industri berkompetisi terutama berbasis pada perasaan, daya tarik mereka emosional. Dua contoh terkenal adalah Swatch dan Body Shop. Swatch sukses menerapkan strategi samudera biru dengan mengubah industri jam kelas atas yang berorientasi fungsional menjadi sebuah pernyataan fashion kelas atas berorientasi emosional. Body Shop sukses menerapkan strategi samudera biru dengan melakukan yang sebaliknya, yaitu mengubah industri kosmetik yang beroientasi emosional menjadi rumah kosmetik yang fungsional. Jalan 6: Mencermati Waktu Ada tiga prinsip penting dalam menilai tren lintas waktu. Untuk membentuk dasar strategi samudera biru, tren-tren ini harus penting bagi bisnis anda, harus tidak dapat diputarbalikkan, dan harus memiliki lintasan yang jelas. Cisco Systems menciptakan ruang pasar baru dengan berpikir melintas tren waktu dengan menciptakan kecepatan transfer data melalui lingkungan

ISSN: 0854 - 8153

Konsep Strategi Samudera Putih Chanchaochai (2013) mengamati bahwa perusahaan yang menerapkan strategi samudera biru dengan keuntungan yang dapat diraihnya dan banyaknya pelanggan, muncul pesaing-pesaing baru atau tantangan dari pesaing baru ke dalam pangsa pasar. Sebagai konsekuensinya, mekanisme pasar konvensional kembali muncul yang pada akhirnya samudera biru berpotensi untuk berubah menjadi samudera merah.

Lebih lanjut, Chanchaochai (2013) mengemukakan bahwa strategi samudera putih bukanlah suatu falsafah yang kaku, namun

147


Manajemen Srategi

menerima pandangan bahwa bisnis yang berorientasi pada keuntungan tidaklah bertentangan dengan moralitas. Strategi dapat dimanfaatkan dalam penetapan kebijaksanaan pada bisnis apapun, bahkan strategi ini dapat digunakan bersamaan dengan strategi samudera merah dalam prinsip bahwa persaingan diperlukan bagi keberlangsungan hidup, bukan saling mematikan. Strategi inipun dapat dipadukan dengan strategi samudera biru dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan melalui penciptaan produk-produk baru yang melampaui harapan pelanggan, bukan memperebutkan produk yang telah ada di pasar yang sama. Berkaitan dengan konsepnya itu, Chanchaochai (2013) memberikan ilustrasi gelombang baru kedermawanan dari perusahaanperusahaan yang sudah sukses mengarungi samudera biru kemudian berlabuh ke samudera putih sebagai berikut.

panel surya raksasa di kantor dan lingkungannya untuk menjadikan kantor ramah lingkungan dan hemat energy; (b) penggunaan bahan baku daur ulang untuk perabot kantor dan fasilitas bagi karyawan; dan (c) pilihan barang pribadi yang efisien berupa kendaraan dan telepon genggam dengan orientasi pada manfaat. 4. Ben and Jerry’s Ice Cream menggunakan bahan baku ice cream langsung dari petani, coklat dan resep dari organisasi-organisasi amal. Menurut survey yang dilakukan berdasar pendapat para pelanggan, didapati bahwa yang disukai orang dari Ben and Jerry’s adalah “pengabdian mereka dalam menolong orang lain”. Prinsip-prinsip dasar dari Samudra Putih adalah: (1). Timbulnya dan keberadaan perusahaan samudra Putih harus diarahkan menuju dampak positif bagi masyarakat; (2). Menetapkan tujuan jangka panjang; (3). Menemukan keseimbangan antara faktor manusia, planet, keuntungan, dan semangat; (4). Mempertahankan konsep perusahaan terkait berlimpahnya sumberdaya alam di muka bumi ini; (5). Dirikanlah perusahaan atas dasar etika, kebenaran, dan ketulusan. (6). Perusahaan Samudra Putih memperoleh kekuatannya dari dalam dirinya sendiri melalui Tanggung Jawab Sosial Individual (ISR).

1. Microsoft mendirikan Bill & Melinda Gates Foundation dengan mendermakan sebagian dari asset dan keuntungan bisnis yang mereka peroleh untuk aksi kemanusiaan di seluruh dunia, terutama santunan bagi penduduk kurang mampu di Afrika Selatan dan dan di negara-negara berkembang lainnya. Seluruh upaya yang dilakukan Bill dan Melinda Gates bagi yayasannya diarahkan agar harta kekayaan yayasan dapat menaburkan manfaat terbaik bagi banyak orang. 2. Warren Buffett pendiri dan pemilik Berkshire Hathaway yang telah sukses di dunia bisnis pada samudera merah dan samudera biru yang juga pernah menduduki predikat orang terkaya di dunia itu menjalin kerjasama dengan Bill Gates untuk mengarungi samudera putih dengan membangun Power of Giving Foundation dengan misi kemanusiaan. 3. Google.com yang didirikan oleh Sergey Brin dan Larry Page telah membangun kepemimpinan samudera putih melalui perilaku dalam kebijakan yang ditetapkan (a) pemasangan

ISSN: 0854 - 8153

Konsep Samudera Putih berbeda dari Konsep CSR Stiglitz (2006) secara implisit mengkritisi konsep corporate social responsibility (CSR) yang selama ini diterapkan oleh banyak perusahaan di dunia masih didasari oleh kerangka interaksi “take and give” bukan ketulusan. Sebagai konsekuensinya, skema CSR lebih cenderung berorientasi pada kepentingan bisnis daripada orientasi kedermawanan (philanthropic) yang bersifat kemanusiaan.

148


Manajemen Srategi

Berkaitan dengan CSR, Chanchaochai (2013) sependapat dengan ungkapan Stiglitz (2006) bahwa konsep CSR adalah baik akan tetapi dalam penerapannnya seringkali disalahgunakan oleh para pelaku bisnis untuk menyukseskan proyek-proyek pemasaran secara terselubung, untuk kepentingan proyek pura-pura dalam jangka pendek, dan hanya sekedar untuk menghibur masyarakat. Sehubungan dengan itu, Chanchaochai (2013) menegaskan bahwa konsep strategi samudera putih berbeda dari konsep CSR. Menurutnya, secara kodrati kebutuhan manusia dalam berusaha tidak hanya sekedar mencari keuntungan finansial belaka, melainkan secara filosofis juga untuk memenuhi kebutuhan transcendental-nya sebagai makhluk sosial yang harus berbuat kebajikan kepada sesama yang kelak harus diper-tanggungjawabkan kepada sang pencipta. Simpulan Dalam menyikapi kondisi persaingan yang ketat di pasar industri, perusahaan-perusahaan di dalam setiap industri dituntut untuk mampu mengembangkan strategi guna meraih keunggulan bersaing. Penggunaan strategi samudera merah berpotensi menciptakan persaingan yang keras dan perseteruan sengit antar perusahaan dalam industri yang sama karena bersaing dalam pemasaran produk yang relatif sama untuk memperebutkan konsumen yang sama dan di wilayah pasar yang sama. Strategi samudera biru menawarkan konsep yang menjadikan persaingan tidak relevan, karena setiap perusahaan dalam industri membidik konsumen baru yang terabaikan oleh perusahaan lain dengan menciptakan inovasi dan efisiensi biaya operasi. Dengan demikian dalam konsep strategi samudera biru ini memberi peluang kepada perusahaan untuk memenangkan pasar tanpa ada yang dikalahkan. Akan tetapi pada konsep ini inovasi yang berkelanjutan yang diiringi dengan efisiensi biaya menjadi kunci keberhasilan perusahaan untuk tetap bertahan di pasar yang diciptakan. Jika kedua syarat tersebut tidak dipenuhi maka akan memberi peluang terhadap

ISSN: 0854 - 8153

masuknya pesaing ke dalam ceruk pasar tersebut dan memicu terjadinya samudera merah. Bagi perusahaan-perusahaan baik di samudera merah maupun samudera biru yang ingin bertahan dalam jangka panjang perlu memperhatikan etika kebajikan yang berorientasi pada kesejahteraan masyarakat dan kebahagiaan bagi pelaku bisnis sebagai pemenuhan kebutuhan transcendental. Etika ini merupakan suatu keniscayaan alami yang secara empirik dialami oleh banyak pelaku bisnis yang telah sukses di dunia. Konsep ini terkemas dalam bentuk rumusan strategi samudera putih. Strategi samudera putih dapat diterapkan seiring dengan strategi samudera merah dalam hal pencapaian keuntungan finansial yang wajar melalui persaingan yang sehat (tidak saling mematikan), dan tidak merugikan masyarakat. Strategi samudera putih juga dapat diterapkan seiring dengan strategi samudera biru dalam hal penciptaan pelanggan baru yang terabaikan melalui inovasi produk/layanan yang mampu memberi nilai lebih dari harapan pelanggan dan memenangkan pasar tanpa harus ada yang terkalahkan. Referensi: Chanchaochai, Danai. 2013. White Ocean Strategy: Ride the Crest of the New Wave in Business Leadership. A Powerful Paradigm for Sustainable Success in a World Where Everyone can finally be a Winner. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Penerbit Karaniya. Kim W. Chan dan Renee Mauborgne, 2013, Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru): Ciptakan Ruang Pasar tanpa Pesaing dan Biarkan Kompetisi tak lagi Relevan. Cetakan II. Diterjemahkan oleh Satrio Wahono. Jakarta: PT Serambi Ilmu Semesta. Sholihin, Muhammad. 2013. Analisis Persaingan Indomaret dan Alfamart. http://Muhammad-sholihin8.

149


Manajemen Srategi

blogspot.com/2013/11/analisis-persainganindomaret-dan.html Stiglitz, Joseph. 2006. Making Globalization Work- The Next Steps to Global Justice. London: Allen Lane the Penguin Books.

https://strategika.wordpress.com/2007/12/10/bscsouthwest-airlines/ https://ncut.wordpress.com/2007/11/03/strategisamudra-biru-blue-ocean-strategy/ http://www.pasarpetani.com/2013/07/contohstrategi-samudra-biru-blue-ocean.html

ISSN: 0854 - 8153

150


KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN MELALUI IMPLEMENTASI RED OCEAN STRATEGY, BLUE OCEAN STRATEGY, DAN WHITE OCEAN STRATEGY

Recommend Documents