Expert rapport: blue ocean strategy Datum: september 2010

Expert rapport: Datum:

blue ocean strategy september 2010

Hoe creëer je een succes als Cirque du Soleil, Nintendo Wii of Southwest Airlines? Hoe realiseer je nieuwe mogelijkheden op het gebied van waarde en innovatie? De blue ocean strategy biedt uitkomst voor het creëren van nieuwe, concurrentievrije markten. De NIMA Expert Class blue ocean strategy op 29 september 2010 inspireerde de deelnemers om deze technieken te vertalen naar hun eigen praktijk. De Canadese straatartiest Guy Laliberté had in de jaren tachtig een droom: hij wilde een eigen circus beginnen om mensen blij te maken. Nu is hij de CEO van Cirque du Soleil, een van Canada’s grootste culturele export producten. De industrie bevond zich in 1984 in een neerwaartse spiraal en had weinig groeipotentieel. Kinderen speelden liever met hun Playstation dan dat ze een bezoekje brachten aan het rondtrekkende circus. De industrie had te maken met teruglopende bezoekersaantallen en winstcijfers. Daarnaast waren er negatieve geluiden te horen over het gebruik van dieren in het circus. Laliberté stelde zichzelf een paar vragen: Horen (dure) dieren wel in het circus? Draait het om de clown? Is zo’n roodwit gestreepte circustent noodzakelijk? Kan het ook anders? Kunnen we een nieuwe dimensie toevoegen? Laliberté leerde van het theater en de muziekwereld en keek naar dans en ballet. Samen met een groep straatartiesten creëerde hij een ander soort circus. Een dramatische mix van circusacts, muziek, zang, dans en straatentertainment, met een imposant gebruik van kleur, licht en live muziek. Dit circus maakt geen gebruik van dieren en de belangrijkste acts zijn jongleren, trapeze, acrobatiek en clownerie. Cirque du Soleil richt zich niet op de steeds kleiner wordende groep bestaande klanten van de circusindustrie (ofwel kinderen en hun ouders). Ze trekt een hele nieuwe groep klanten aan: volwassenen en bedrijven die bereid zijn veel meer te betalen voor een 'entertainment experience'. Cirque du Soleil was een doorbraak in de circuswereld en een ongekend succes. (bron: blueoceanstrategy.com en wikipedia.nl) I have a dream… Succes begint met dromen. Met het verhaal van Don’t compete with rivals, make them irrelevant. Cirque du Soleil illustreert drs. Matt van der Poel RM (partner en chief experience officer, Fresh Forward) dat een succesverhaal begint met een droom en vervolgens het kijken buiten je eigen kaders. Hij adviseert om van de gebaande paden af te wijken en een frisse blik op de wereld te werpen. Zet ramen en deuren open, ga de straat op en ontmoet mensen die je inspireren. Kijk met nieuwsgierige ogen zoals kinderen dat nog kunnen. Kijk vanuit andere perspectieven. Leer bijvoorbeeld van kinderen en raak door hen geïnspireerd. Zij kunnen nog dromen. Werk vanuit creativiteit en verbeeldingskracht. Met die inspiratie kom je tot nieuwe concepten die vervolgens kunnen helpen je droom te realiseren. Anders naar dingen kijken Neem een voorbeeld aan de zoute koffie van Cup-a-Soup. Toen dit merk nog onder Royco viel werd het gezien als een luie vrouwensoep. Het werd omgeven door schaamte en schuld als je deze soep aan je gezin voorschotelde. Het merk werd ondergebracht bij Unox en opnieuw gepositioneerd. Deze positionering is ontstaan vanuit het idee anders naar dingen te kijken. Zie je soep als zoute koffie, dan ontstaat een heel ander product: een vernieuwing in de saaie koffie- en theelijn. De kreet ‘vier uur Cup-a-Soup’ was geboren. Pakjes soep de supermarkt inschuiven volstond niet meer. Het out-ofhome kanaal werd aangesproken, want als het product werd gezien als zoute koffie, dan moest Cupa-Soup ook op plekken aangeboden worden waar koffie en thee verkrijgbaar zijn. Of kijk naar het verhaal van de 'new beginners'. De senior is een veelgenoemde doelgroep. Je kunt ze ook anders zien, bijvoorbeeld als new beginners. Elke fase in iemands leven is een nieuw begin, met nieuwe mogelijkheden. Neem het moment dat de kinderen het huis uitgaan, of dat de senior of diens

Expert paper: blue ocean strategy

1

partner stopt met werken, of zelfs het overlijden van een partner. Zo ontstaat een heel ander draagvlak waarop deze doelgroep gestoeld is en op basis hiervan kunnen bredere concepten ontwikkeld worden. De essentie van de blue ocean strategy Kris Brees (partner, ICSB Marketing en Go where profits and growth are and where the Strategie) vat de essentie van de blue ocean competition isn’t. strategy samen. In rode oceanen vecht je tot bloedens toe om de gunst van de klant. Door waarde-innovatie te realiseren, kun je evolueren van een rode oceaan naar nieuwe onontgonnen marktgebieden: blauwe oceanen. In blauwe oceanen vloeit geen bloed, want daar zijn geen concurrenten. De blauwe oceaan bevindt zich op het kruispunt van waarde toevoegen en kosten reduceren. Betekent dit het einde van de concurrentiestrategieën van Porter? Nee, want op een dag kleurt een blauwe oceaan rood en moet je de concurrentie overleven via zijn strategieën. Red ocean strategy Concurreren in bestaande markt De concurrentie verslaan Bestaande vraag segmenteren Bestaande vraag uitbuiten Waarde-kostenafweging maken Keuze uit differentiatie of lage kosten

Blue ocean strategy Concurreren in onbetwiste markt De concurrentie buitenspel zetten Niet-klanten aantrekken Nieuwe vraag creëren en veroveren Waarde-kostenafweging doorbreken Differentiatie en lage kosten

Figuur 1: de rode versus de blauwe oceaan (bron: Blue Ocean Strategy) Focus op niet-klanten Als deze waarde-innovatie niet past op de huidige product-marktcombinatie, dan wil je verder reiken dan de bestaande vraag. Stap af van de focus op bestaande klanten of de steeds fijnere segmentatie en maatwerk. Ga in tegenovergestelde richting en richt je op de massa, een markt met potentieel; richt je op de niet-klanten van jouw sector. Er zijn drie lagen van niet-klanten: •

De ‘bijna’ ex-klanten Denk bijvoorbeeld aan het alternatieve benzinestation waar je naar toe gaat als je reguliere benzinestation wegens een verbouwing niet toegankelijk is. Je bent wel klant, maar wil dit eigenlijk niet. Bij de eerste kans die je krijgt ga je weg en keer je terug naar je vertrouwde benzinepomp.

•

De ‘weigerachtige’ niet-klanten die bewust niet voor je markt kiezen Er zijn veel voordelen te bedenken bij een motor. Ondanks alle voordelen zijn er mensen die gewoonweg geen motor willen en dus weigeren klant te zijn van die sector.

•

De ‘niet-onderzochte’ niet-klanten in markten die ver van je markt af liggen Wist jij dat je aan boat-sharing kunt doen? Dat je dus klant kunt worden om een boot te delen? Er zijn vast veel mensen dit niet weten en dus niet weten dat ze klant kunnen zijn in een bepaalde markt.

Overeenkomsten in plaats van verschillen Marketeers zijn gewend om doelgroepen op te delen in segmenten en te denken in verschillen tussen klantgroepen. Dit doen we om ons product te onderscheiden en een heldere boodschap te kunnen communiceren. Dit is het rode oceaan denken. Het blauwe oceaan denken gaat uit van de focus op niet-klanten en het zoeken naar de overeenkomsten. Wat bindt hen? Neem bijvoorbeeld de fiets. Hier kun je verschillende klantgroepen bij bedenken, zoals de functionele gebruiker, de recreatieve gebruiker en de sportieve gebruiker. Maar wie gebruikt er geen fiets? Dit kunnen bijvoorbeeld senioren zijn of gehandicapten. Wat bindt deze niet-klanten? Denk aan onzekerheid, behoefte aan transport en de waardigheid in het overeind blijven. Op deze punten kun je inspelen. Marketeers voegen meteen een wieltje toe aan de fiets om makkelijker rechtop te blijven, maar bedenk ook eens wat je eraf kunt halen. Het gaat namelijk om waarde toevoegen, maar ook kosten reduceren. Dit is het blauwe oceaan denken. Je richt je dus niet alleen op de gehandicapten of Expert paper: blue ocean strategy

2

alleen de senioren, maar op een of meer overeenkomsten van niet-klanten. Je bent immers niet op zoek naar een blauwe vijver, maar naar een blauwe oceaan. Hoe ga je het doen? Er zijn verschillende stappen die je kunt doorlopen om tot een blauwe oceaan te komen: analyseren, convergeren, divergeren en controleren. Kris legt uit hoe je deze vier stappen in de praktijk kunt uitvoeren.

In het kort: een blauwe oceaan bereik je door de kosten te reduceren, klantwaarde te verhogen en je te richten op de overeenkomsten van de niet-klanten.

1. Analyseer de startsituatie Begin met de analyse van de startsituatie. Sluit je met de juiste mensen een halve dag op in een hok en onderzoek de uitgangssituatie. Wat zijn voor de huidige klanten de belangrijkste kenmerken? De kleine verschillen met je concurrenten maken niet zo veel uit. Deze verschillen waar je altijd zo trots op bent geweest, kunnen marginaal blijken te zijn. Probeer ook weg te blijven van containerbegrippen als prijs, kwaliteit en service. Vul de uitkomsten in op een strategy canvas. Na een halve dag ben je hier waarschijnlijk al behoorlijk ver mee. De strategy canvas registreert de huidige situatie in de bekende markt. Zo zie je waarin de concurrentie investeert, waarop de sector momenteel concurreert wat betreft producten, diensten en levering en wat de concurrenten ontlenen aan het huidige concurrentieaanbod op de markt. In de grafische weergave bevat de horizontale as de key factoren waarop wordt geconcurreerd en waarin wordt geïnvesteerd. De verticale as toont het niveau van het aanbod dat afnemers wordt geboden op alle belangrijke concurrentiefactoren. Zo ontstaat de gepercipieerde waardecurve van jezelf en die van je concurrenten. Neem een voorbeeld aan de strategy canvas van de Nintendo Wii in de videospelindustrie. De miljardenmarkt van videogames werd gedomineerd door twee giganten: Sony met de Playstation en Microsoft met de Xbox. Als derde partij deed Nintendo van zich spreken met de lancering van de Wii. De onderdelen in de strategy canvas laten zien dat Nintendo op een heel andere wijze waarde toevoegt en kosten reduceert dan Sony en Microsoft. De Wii is goedkoop, heeft geen harddisk, geen DVD, geen Dolby 5.1, zwakke connectivity en een relatief lage processorsnelheid, maar steelt de show met zijn innovatieve motion control stick. Deze stick integreert de bewegingen van de speler rechtstreeks in de spelcomputer, of dit nu om tennis, golf, zwaardvechten of iets anders gaat. Een ervaring waarmee Nintendo een geheel nieuw publiek van non-gamers aantrekt. (bron: NIMA Marketingagenda 08/09) 2. Doorloop de innovatiepaden In deze creatieve fase zijn er zes paden die je kunt bewandelen om tot nieuwe ideeën te komen. Het is niet nodig om alle zes dwangmatig te doorlopen, maar het geeft wel de uitgebreidheid van denkrichtingen weer. De zes paden dwingen je verder te kijken en je oren en ogen open te stellen voor de wensen van de niet-klant. Het doel van deze fase is een mand vol ideeën te verzamelen door je grenzen te verleggen. •

Kijk naar alternatieve industrieën Het uit Australië afkomstige Casella Winery introduceerde in 2001 het wijnlabel [yellow tail] in een overvolle en uiterst competitieve markt. Wijnmakers concurreerden al eeuwen op basis van dezelfde concurrentiefactoren. En toen kwam [yellow tail] op de Amerikaanse markt met de verwachting als kleine en onbekende nieuwkomer een kleine omzet te genereren. Ze overtroffen dat eerste jaar direct de verwachtingen negen keer en werden al snel de best verkopende rode wijn. Wat was hun kracht? Ze hebben gekeken naar alternatieve industrieën: ze keken naar de sectoren bier en frisdrank. In tegenstelling tot de wijnbranche wordt in deze sectoren niet urenlang


3

over een bepaalde drank gesproken en zijn er geen dertig subsoorten met complexe etiketten. Waarom zijn er regels verbonden aan een wijn? Waarom kan wijn niet gewoon simpel, maar lekker zijn? [yellow tail] introduceerde een wijn die zich niet aan de regels hield, maar waar je gewoon van kunt genieten op de manier zoals jij dat wilt. •

Kijk over marktsegmenten in de industrie heen Elke branche heeft te maken met gestandaardiseerde ideeën. Zo ook de auto-industrie. Dealers, fabrikanten en importeurs dachten in categorieën als de stadsauto, de gezinsauto en de bestelauto. Maar voldeed dit tunnelperspectief wel? Waarom kochten de niet-klanten niet? Wat bleek: er was vraag naar een gezinsbus. De geboorte van een nieuwe categorie, de MPV, was een feit. Ook Ralph Lauren keek naar andere strategische groepen en creëerde een blauwe oceaan met zijn haute couture zonder mode. De naam van de ontwerper, de elegantie van zijn winkels en de luxe van zijn materialen omvatten precies wat de klanten waarderen in haute couture. En de gemoderniseerde klassieke look en de prijs ontlenen precies het beste aan klassieke lijnen zoals Brooks Brothers en Burberry. Door de aantrekkelijkste factoren van beide groepen te combineren en het overige af te zwakken of geheel te schrappen, veroverde Polo Ralph Lauren niet alleen een aandeel van beide segmenten, maar haalde het ook veel nieuwe klanten de markt binnen.

•

Kijk breder in de waardeketen Stel jezelf eens de vragen: wat gebeurt er voor en na de aankoop? Hoe is het gebruik? Ga als het even kan naast de klant zitten en observeer hoe hij jouw product gebruikt. Neem een voorbeeld aan de computer die steeds vaker in de woonkamer staat. De fabrikant dacht tot voor kort vooral in termen als RAM en ROM, maar zou eigenlijk meer aandacht moeten besteden aan het design en de praktische toepassing van het apparaat. Of trek lering uit het voorbeeld van Barnes & Noble, een Amerikaanse boekhandel die hun dienstenscope heeft geherdefinieerd. In plaats van zich alleen te richten op het moment dat een klant een boek koopt - zoals honderden boekhandels doen - vroegen zij zich af wat de klant voor, tijdens en na de aanschaf van een boek doet. Ze ontdekten dat veel kopers voordat zij een boek kopen rustig willen zitten en door verschillende titels heen willen bladeren voordat zij een keuze maken. Traditionele boekhandels bieden hier geen ruimte voor en ontmoedigen dit gedrag zelfs. Daarna keken ze naar het gedrag na aanschaf. Kopers gingen naar een kroegje om onder het genot van een kop koffie het boek in te duiken. Door deze inzichten hebben ze hun winkels omgetoverd tot een omgeving waarin lezen een plezier is. Met lounges en koffiebars en medewerkers die verstand van zaken hebben. Hierdoor groeide B&N in minder dan zes jaar uit tot de op een na grootste boekhandelketen van de Verenigde Staten. (bron: De blauwe oceaan)

•

Herdefinieer de kopersgroep Door over kopersgroepen heen te kijken kunnen bedrijven nieuwe inzichten verkrijgen in hoe ze een waardecurve kunnen herontwerpen en zich richten op een onontgonnen set van kopersbehoeften. De Deense insuline producent, Novo Nordisk creëerde hierdoor een blauwe oceaan in de insuline-industrie. De sector richt zich van origine op dokters, de groep beïnvloeders bij de aanschaf van insuline. Zodoende was het streven van de industrie om zo puur mogelijke insuline te produceren en aan te bieden. In 1980 was de innovatie in kwaliteit zover dat er convergentie optrad bij de grote aanbieders op de markt. Door de focus te verschuiven richting de gebruikers van insuline (patiënten) kon Novo Nordiks een blauwe oceaan creëren. De organisatie introduceerde in 1985 de NovoPen, een gebruiksvriendelijke insulinespuit. De standaard buisjes die tot dan toe op de markt waren brachten veel gedoe met zich mee. De spuit was ontworpen om dit probleem en de schaamte rondom het toedienen van insuline weg te nemen. Om de markt te blijven domineren kwam de Deense producent met innovaties die steeds beter inspeelden op de gebruikerswensen. Door het denken in termen van gebruikers in plaats van beïnvloeders is Novo Nordisk van een insulineproducent getransformeerd tot een diabetes care company. (bron: blueoceanstrategy.com)

•

Heroverweeg de functionele of emotionele basisinsteek Emotioneel gerichte sectoren bieden veel extra’s die prijsverhogend werken zonder de functionaliteit te verbeteren. Door deze extra’s weg te halen kun je een eenvoudiger businessmodel creëren met lagere kosten en lagere prijzen. Functioneel gerichte bedrijven


4

kunnen vaak ongedifferentieerde producten een nieuw leven geven met een dosis emotie en stimuleren daardoor nieuwe vraag. Swatch maakte in de functioneel gerichte sector van goedkope horloges een emotioneel gerichte mode-uiting. The Body Shop deed het omgekeerde en veranderde de emotioneel gerichte cosmeticasector in een functioneel gericht cosmeticahuis zonder franje. En wat te denken van Starbucks, die de koffiebranche op z’n kop zette door de focus te verleggen van koffie als weinig gedifferentieerd product naar de emotionele sfeer waarin klanten genieten van hun koffie. (bron: De blauwe oceaan) •

Speel in op zekere externe trends Kijk naar andere tijden, dus niet alleen meer naar de waarde die een markt nu levert, maar naar de waarde die zij mogelijk morgen kan bieden. Deze trends moeten doorslaggevend zijn voor het bedrijf, onomkeerbaar zijn en een duidelijk traject hebben. In reactie op de toenemende mondialisering zette CNN het eerste real-time mondiale 24-uurs nieuwsnetwerk op. Apple zag eind jaren negentig de invloed van het illegaal delen van muziekbestanden opkomen en lanceerde iTunes, een platform waar klanten legaal digitale muziek konden kopen.

3. Pas het aanbod aan Nu er ideeën zijn verzameld, is het tijd om te convergeren aan de hand van het vier-actieskader, ofwel het raster van schrappen, afzwakken, versterken en creëren. Hou in het achterhoofd dat het doel is een scherpe kostenreductie te creëren. Dit doe je door te schrappen (welke in de branche vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?) en af te zwakken (welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?). Daarnaast draait het om een enorme stijging in klantwaarde door te creëren (welke factoren die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?) en te versterken (welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?). Voldoet jouw idee aan beide voorwaarden, dan is er sprake van een nieuwe waardecurve. Passen we deze theorie toe op het eerder genoemde voorbeeld van Cirque du Soleil, dan zien we dat ze kosten hebben gereduceerd door de sterren, dierenshows en verkoopvergunningen te schrappen en plezier en humor, en spanning en gevaar af te zwakken. Door het versterken van de unieke locatie en het creëren van thema’s, de verfijnde omgeving, de meerdere producties en de artistieke invloed van muziek en dans hebben ze waarde toegevoegd. 4. Controleer aan de hand van de blue ocean checklist Maak een strategy canvas van de toekomstige situatie. Om te controleren of je idee daadwerkelijk een blauwe oceaan is, stel je jezelf achtereenvolgens de volgende vragen: • Klantwaarde: biedt je idee de klant bijzondere waarde? • Prijs: is je prijs goed toegankelijk voor de klantenmassa? • Kosten: kun je binnen de streefkosten blijven en winst maken op je strategische prijs? • Adoptie: wat zijn de hindernissen bij het verwezenlijken van je zakenidee? Ga je die meteen te lijf? Kun je alle vragen met ja beantwoorden, dan heb je een commercieel levensvatbaar blauwe oceaanidee. Moet je op een vraag nee zeggen, ga dan een stap terug om het idee te bewerken en doorloop vervolgens opnieuw de vragenlijst. Je kunt overigens de blue ocean strategy ook gebruiken om tot innovatie in een rode oceaan te komen die je weer een tijdelijke voorsprong op je concurrenten oplevert.

Wil je meer weten over de blue ocean strategy? Bekijk dan het interview van Rick Nieman met Chan Kim, een van de bedenkers van deze vernieuwende managementstrategie (http://bit.ly/28K3kI) of lees het boek Blue Ocean Strategy van W. Chan Kim en Renée Mauborgne.

In de praktijk: love is in the air De enige luchtvaartmaatschappij die nog nooit verlies heeft gemaakt, Southwest Airlines, begon in de jaren zestig, een tijd dat de industrie bloedrood gekleurd was. De meeste luchtvaartmaatschappijen beconcurreerden elkaar op factoren die slechts minimaal van elkaar verschilden. Southwest Airlines elimineerde de meeste regels van de industrie: ze boden maaltijden, prijzen en lounges aan onder het standaardniveau. En ze verhoogde de focus op de regels voor klantvriendelijkheid en snelheid door die juist boven het standaardniveau aan te bieden. En ze creëerden enkele regels van zichzelf (hoge Expert paper: blue ocean strategy

5

frequentie). Dit konden ze door zich te richten op de niet-klanten (mensen die korte afstanden reizen) en over de grenzen van de industrie heen te kijken naar alternatieven (auto, bus, trein) als hun concurrentie. Door de bestaande regels te devalueren konden ze hun kosten voldoende verlagen (de omdraaitijd van een vliegtuig werd gereduceerd van driekwartier tot tien minuten) om te kunnen concurreren in deze nieuwe markt. Een weg naar een blauwe oceaan Nu we theoretisch tot een blauwe oceaan moeten kunnen komen, moeten we het in de praktijk gaan brengen. Een rationele analyse leidt veelal tot niet meer dan een incrementele vernieuwing. We moeten loskomen van ons standaard denkkader. Volgens Matt van der Poel moeten we ons ‘unblocken’. Maak de sprong naar het volgende level door deze stappen te doorlopen: •

Un-block: kom los van je dagelijkse werk Het merk Mona van Campina stond ooit voor zoete ongezonde toetjes. Met een ‘dreamteam’ werd het merk opnieuw gepositioneerd. Dit dromende team kwam los van hun dagelijkse pad en toog naar de Dam in Amsterdam om daar mensen uit te nodigen touwtje te springen. Passanten reageerden zeer enthousiast en deden leuk mee. Dit leidde tot het inzicht dat het leuk is om mensen blij te maken. De positionering van Mona werd op dit inzicht gestoeld: daar word je blij van.

•

Re-connect: kom in contact met je DNA Voor een succesverhaal op basis van authenticiteit gaan we naar de Rabobank. Deze bank is van oorsprong een boerenleenbank om de armoede onder de boerenbevolking tegen te gaan. De ‘provinciale bank’ ging gebukt onder een minderwaardigheidscomplex, terwijl het een bank is die al honderd jaar trouw is aan zijn coöperatieve identiteit; een bank van en voor klanten. Rabobank besloot dit verhaal te vertellen om het moderne en all-round karakter van de bank tot uitdrukking te laten komen. Op een kernachtige, bijna symbolische manier werd Jochem de Bruin de visualisering van de Rabobank. In humoristische spotjes overtuigt hij bijvoorbeeld een internationaal gezelschap van cynische bankiers, niet in de laatste plaats dankzij de Triple-A rating.

•

Re-imagine: bedenk wat er allemaal zou kunnen De meubelwinkel Heylen veranderende van showroom in een woonwereld met als uitgangspunt dat mensen graag producten in hun context zien. In de winkel hebben ze daarom verschillende woonwerelden gecreëerd. Je komt binnen in het atrium wat als dorpsplein dienst doet, waarvandaan je verschillende woningen kunt binnenstappen. Bevalt een bepaalde woning dan vind je daarachter nog meer meubelen in die stijl. Deze switch leverde een niet al te grote stijging in de conversie op. Wat wel steeg was het bonbedrag; blijkbaar kopen mensen dankzij dit vernieuwde winkelconcept er van alles bij.

•

Re-create: formuleer een inspirerende visie en missie Een bril zegt veel over de identiteit van de brildrager. 'Jochem voor ogen', een opticien in Zwolle, ziet het beroep opticien dan ook meer als identiteitcreator. De winkel kent als missie ‘mensen uniek maken’ en is ingedeeld naar identiteit. Dankzij de samenwerking met een modewinkel is het winkelconcept gecompleteerd.

In de praktijk: wereldreis in een dag Doorloop je deze stappen dan maak je de sprong naar de next level vernieuwing, zoals ook Dierenpark Emmen heeft gemaakt. Vanwege aangescherpte veiligheidsregels van de gemeente moest het park verhuizen naar buiten de stad. Dit was het moment om hun droom - het concept ‘dierenpark’ naar een volgend level brengen - te verwezenlijken. Het werd een belevenisconcept waarin de zintuigen maximaal moeten worden geprikkeld. De unieke combinatie van cultuur en de natuurverschijnselen hete droogte, ijzige kou en vochtige warmte staat hierin centraal. De bezoeker maakt in één dag een wereldreis waarin hij de verschillende natuurverschijnselen beleeft en de bijbehorende dieren en theater ziet. Dierenpark Emmen heeft ook de retail en merchandising op het concept aangepast. In veel dierenparken loopt een bezoeker door de experience heen en moet afsluitend door een winkeltje heen waar bijbehorende producten worden aangeboden. Dierenpark Emmen kiest ervoor de merchandising Expert paper: blue ocean strategy

6

aan de experience toe te voegen en zo de beleving te versterken. Terwijl een bezoeker door de mangrove bossen vaart en om zich heen luiaarden en nijlpaarden ontdekt komt er een passend figuur die je geheel in de sfeer probeert spulletjes te verkopen. De aanlegsteiger is een drijvende markt. Retail en merchandising wordt dus niet als apart onderdeel gezien, maar is geïntegreerd in de experience. Durf regels te doorbreken Durf je het aan om tot een next level vernieuwing te komen, zet dan ook de stap om industrieregels te doorbreken. Om tot een blauwe oceaan te komen moet je lef hebben. Matt geeft een paar voorbeelden. •

Regel: toiletten zijn gesloten Waarom moet een toilet altijd gesloten zijn? Waarom kan een toiletbezoek geen beleving worden? Plaats het toilet op de bovenste verdieping zodat de bezoeker het noodzakelijke met een spectaculair uitzicht kan combineren. Of creëer een geheime enkelzijdige doorkijkwand zodat de bezoeker het leven om hem heen kan aanschouwen, maar de buitenwereld niets meer dan het eigen spiegelbeeld ziet.

•

Regel: de kerstwens van de krantenbezorger is saai De meeste mensen raken niet bijzonder gemotiveerd om in ruil voor het standaard kerstkaartje van de krantenbezorger een fooi te geven. NRC Next pakte het anders aan en maakte een opvallend kaartje met de geschreven tekst: ‘Al een hele tijd sta ik bijna elke ochtend voor je deur. Vandaag doe ik het, ik bel bij je aan.’ Omdat het kaartje opvalt is de kans groot dat de ontvanger een wat guller gebaar maakt.

•

Regel: wijn wordt gekozen op basis van smaak Veel mensen vinden het lastig om hun weg te vinden in de wereld van wijnen. Grapedistrict introduceert een nieuw wijnconcept die de regel doorbreekt. In de winkel is het aanbod anders ingedeeld dan de standaard wijnwinkel. Je ziet geen landen, regio’s of druiven, maar negen moods. Deze stemmingen zijn weergegeven in kleuren. Zo kan op basis van een (gewenste) stemming een wijn worden gekozen.

•

Regel: in retail wordt wijn verkocht per fles De maat kan aangepast worden, want waarom wordt wijn in een winkel altijd per fles aangeboden? In Tokyo kan men ook wijn per glas in een winkel kopen.

•

Regel: een speelplaats is voor kinderen Almelo introduceert de speelplaats voor ouderen (niet-klant van speelplaatsen). Geen glijbaan, geen wipkippen, maar wel een heus speeltoestel; niet bedoeld voor kinderen, maar alleen voor ouderen met als doel zelfvertrouwen opwekken en nieuwe sociale contacten opdoen.

•

Regel: auto’s moeten schoon zijn SUV’s rijden veelal stralend schoon door onze keurige lanen. Maar trotse bezitters van zo’n vierwielaandrijving willen misschien wel laten zien dat de auto ook gebruikt wordt waar hij voor bedoeld is: off-roading. SUV-bezitters die daar geen tijd voor hebben kunnen gebruikmaken van Spray-on-Mud om het landelijke tintje aan de auto te geven.

•

Regel: hotels hebben een x aantal sterren Lloyd hotel in Rotterdam doorbreekt deze regel met haar concept: een van één tot vijf sterren hotel. De kamers verschillen in grootte, maar de service is voor iedereen hetzelfde. Gasten kunnen zelf kiezen in hoeveel sterren zij willen overnachten.

En zo zijn er nog veel meer regels te doorbreken. Maak het functionele leuk, maak het speciaal, vernieuw rituelen et cetera. Je kunt ook anders communiceren. Zo wordt het standaard woordje sale tijdens de uitverkoop vervangen door het opvallende woord ‘droomdagen’ of de kreet ‘Drie Dwaze Dagen’. En waarom dan ook niet anders de weg wijzen? Plaats bijvoorbeeld centraal in de supermarkt een wegwijzer die de richtingen aangeeft en in hoeveel stappen je het verse vlees bereikt.


7

Zelf aan de slag Om je op weg te helpen om in deze richting te (durven) denken, kan een oefening nooit kwaad. Formuleer je droom en bepaal meteen in welke industrie deze droom zich afspeelt, dus in welke industrie je actief bent. Schrijf zoveel mogelijk regels op die gelden in deze industrie. Keer deze regels vervolgens 180 graden om, net zoals is gedaan bij de voorbeeldregels. Bedenk vervolgens op basis van de omgedraaide regels concrete ideeën en schrijf deze op. Doe dit aan de hand van de vijf w’s: Wat is het? Welke kenmerken heeft het? Wie worden er verliefd op? Waar gebruiken ze het? Wanneer kopen ze het? Deze oefening kun je alleen of met een team doen. Het helpt je in het loslaten van het gestandaardiseerd denken over je industrie en helpt je creativiteit op te wekken. Een illustratie: de buurtbeweger De deelnemers van de expert class hebben bovenstaande oefening ook gedaan. Om de oefening te verduidelijken gebruiken we een van de uitgewerkte cases. Uitgangspunt is de droom van een deelnemer om bij renovatieprojecten niet alleen naar het technische aspect van de renovatie te kijken, maar ook sociale verbeteringen door te voeren. Ze werkt in de bouwsector voor een renovatiebedrijf die voor woningcorporaties in (probleem)wijken technische vooruitgang realiseert. Dit zijn de door haar teamleden geformuleerde regels in deze industrie: • • • • • • • • • • • • •

In de bouw draait het om tastbare zaken (m3, m2 et cetera). De bouwwereld is onvoorspelbaar en onbegrijpelijk. De toon in de bouw is afstandelijk (zij van kantoor). De bouwwereld is niet flexibel. De bouw loopt altijd uit. In de bouw houd je je aan het bestek. Er heerst weinig begrip in de bouw. De bouw is een mannenwereld. De huurder heeft er niet om gevraagd; de renovatie overkomt hem. De bouwwereld heeft een slechte naam (strakke pakken en snelle auto’s). Er wordt niet naar de bewoners geluisterd. Er is geen vertrouwen in de bouwsector. De sector is door techneuten gedreven (introvert).

Draaien we de eerste vijf regels om, dan krijgen we: • In de bouw draait het om sfeer en gezellige, leuke en mooie zaken. • De bouwwereld is voorspelbaar en begrijpelijk. • De toon in de bouw is persoonlijk en dichtbij. • De bouwwereld is flexibel. • De bouw loopt altijd op schema. Op basis van deze (omgedraaide) regels kun je nieuwe ideeën bedenken om de droom te realiseren. Verschillende voorstellen passeerden de revue, waaronder diverse manieren waarop de bouwplaats leuker en gezelliger en de bouw begrijpelijker gemaakt kunnen worden. Zoals de huiskamer die tevens dienst doet als modelwoning. In deze huiskamer kunnen bouwvakkers en buurtbewoners samen koffie drinken, lunchen en verjaardagen en feestdagen vieren om zo de afstandelijkheid op de bouwplaats teniet te doen. Hier kunnen ook de gesprekken met het bouwbedrijf en de woningcorporatie rondom het persoonlijke renovatieplan plaatsvinden. De huiskamer laat zien wat er in welke periode in iemands huis gebeurt, dus hoe een gesloopte keuken eruit ziet, maar ook hoe de nieuwe keuken opgebouwd wordt. Dit maakt de bouw begrijpelijker. Aan het einde van de verbouwing wordt de huiskamer een decoratiecentrum, waar buurtbewoners inspiratie op kunnen doen hoe ze hun huis kunnen verlevendigen. Het verbouwde huis wordt immers kaal opgeleverd en moet nog opgeleukt worden. Om het decoratiecentrum te realiseren kan een deal gesloten worden met een bouwmarkt waar de getoonde materialen met korting aangeschaft kunnen worden. Daarnaast is er een woningstylist aanwezig en kunnen op de computers in de huiskamer (gesponsorde) instructievideo’s bekeken worden, bijvoorbeeld over hoe je moet behangen, schilderen of een boom moet planten. Het idee van de huiskamer voegt wel waarde toe, maar reduceert geen kosten en richt zich niet op de nietklanten en is dus geen blauwe oceaan.


8

Uiteindelijk is het idee ontstaan van de sociale renovatie. De organisatie verschuift haar business van technische renovaties naar de rol van buurtbeweger. De woningrenovatie is niet langer het doel; het is een middel geworden. Het is een moment waarop buurtbewoners een nieuw leven kunnen beginnen. De organisatie vormt een portal waaruit de renovatie zowel op technisch als op sociaal vlak kan starten. De buurtbeweger biedt buurtbewoners een keur aan mogelijkheden op het gebied van sociale en technische renovaties. De sociale aspecten die behandeld kunnen worden zijn bijvoorbeeld schuldsanering, maatschappelijk werk, life- en jobcoaching, ergotherapie, psychotherapie, relatietherapie et cetera. De technische aspecten beperken zich niet tot de renovatie van woningen, maar ook de tuinen en de hele buurt kunnen desgewenst onder handen genomen worden, al dan niet samen met de buurtbewoners. Bewoners krijgen een aantal opties voor hoe en wat ze in hun woning (nog meer) willen verbeteren. De woningcorporatie betaalt de basisrenovatie; de huurder kan hier een persoonlijke draai aan geven en kan dus kiezen voor wel of geen vaatwasser of afzuiger, een andere kraan in de badkamer of andere tegels op de vloer. Het sociale gedeelte wordt uitgevoerd door een maatschappelijke partner. De gemeente, het UWV en andere instanties kunnen hierbij (deel)opdrachtgever zijn. Zij hebben er immers baat bij als (probleem)wijken verbeteren en bijvoorbeeld de hoge werkloosheidsgraad wordt aangepakt. In minder dan anderhalf uur is het idee van de buurtbeweger ontstaan. Is het een blauwe oceaan? Oordeel zelf: er wordt waarde toegevoegd door het creëren van betrokkenheid en duidelijkheid, de mogelijkheid tot inspraak, het samen renoveren en natuurlijk de sociale renovatie zelf. De kosten voor het renovatiebedrijf worden niet gereduceerd, maar wel voor gemeentes en overheidsinstanties op de lange termijn. De niet-klanten zijn gevonden: de gemeente en overheidsinstanties als het UWV zijn nu potentiële klanten, net als alle maatschappelijke instanties die de sociale renovatie gaan uitvoeren en de bewoners die nu zelf ook renovatieonderdelen kunnen inkopen. In de praktijk: overnachten in een kantoor Het Qbic Hotel Amsterdam opende in 2007 haar deuren in het World Trade Center. Rene Savelberg (partner, Qbic Hotels) vertelt het verhaal achter dit low cost design hotel. Qbic Hotels is vormgegeven rond de Cubi Total Living Concept, een gepatenteerde kubusvormig meubel waarin diverse woonelementen zijn samengebracht. Een Cubi vormt de basis van elke hotelkamer en bevat een praktische inrichting met een extra lang Hästens bed, Philippe Starck badkamerelementen, LCD televisie, internet, een ingenieuze werken eetafdeling en bijzondere sfeerverlichting. De kubus bestaat uit stekkerbare installaties voor elektra, water, verwarming, ventilatie, muziek, video en data. Het geheel wordt in China gemaakt en vervolgens naar de locatie vervoerd, waar het in een dag in elkaar wordt gezet. Het hotelconcept is gestoeld op self-service. Gasten kunnen zelf in- en uitchecken via een terminal in de lobby. Daar vinden ze ook een Grab & Go Corner waar lekkernijen en drankjes uit een machine gehaald kunnen worden. De kamerprijzen variëren van 29 tot 129 euro op basis van het luchtvaartmodel: hoe eerder iemand boekt, hoe lager de prijs. Denken in transformaties Qbic Hotels worden gevestigd in leegstaande kantoorpanden. Deze lege gebouwen generen geen inkomen en kunnen een negatieve impact hebben op de sociale omgeving. De leegstand in kantoren in Nederland en Europa groeit en er zijn nog geen echte strategische oplossingen voor beschikbaar. Qbic Hotels is ingesprongen op de behoefte aan nieuwe concepten om de leegstand in te vullen. Bijna elk gebouw kan omgetoverd worden in een hotel, dankzij het modulaire en schaalbare concept. Het budget boetiek hotel is de enige die dit snel en goedkoop kan doen. De opbouwtijd is tachtig procent sneller dan traditionele bouw en ook de bouwkosten zijn zestig procent goedkoper. In drie maanden tijd kan een leegstaand kantoorpand een Qbic Hotel worden.


9

Blauwe oceaan De blauwe oceaan bevindt zich op het kruispunt van waarde toevoegen en kosten reduceren. Alhoewel Qbic Hotels niet vanuit deze theorie is ontwikkeld, past het concept wel op de strategie. De kostenbesparing zien we terug in de wijze van opbouw van het meubel en de tijdswinst die dat oplevert, maar ook in het selfservice concept. Dankzij deze formule is er maar een personeelslid per shift nodig, op maar liefst 120 kamers. Qbic hotels voegt waarde toe door het selfservice systeem, de oplossing voor leegstand en door het design van en de beleving in de hotelkamers. De derde voorwaarde voor de blue ocean strategy is de focus op de niet-klanten. Bij Qbic Hotels zijn dit de vastgoedeigenaren die niet wisten dat ze klant konden zijn van een hotelformule, ofwel de nietonderzochte niet-klanten. Samenvattend De blue ocean strategy draait om een nieuwe manier van strategie vormen, waarbij een nieuw aanbod voor niet-klanten (in drie soorten) centraal staat. Het gaat om meerwaarde creëren voor nieuwe klanten en voor het bedrijf en er is sprake van differentiatie en kostenleiderschap. Een succesverhaal begint met een droom. Om een blauwe oceaan te realiseren moet je lef hebben. Durf buiten gebaande paden te treden, anders naar dingen te kijken en echt de sprong naar een next level vernieuwing te maken door de regels in je industrie te doorbreken. NIMA Expert Classes De NIMA Expert Class geeft in één dag een complete update over een specifiek marketingthema. Een expert class is altijd kleinschalig (maximaal 25 deelnemers) en praktijkgericht. Sprekers geven een overzicht van relevante theoretische kennis en de meest interessante praktijkervaringen vanuit klantperspectief. Met actuele cases wordt aangetoond hoe andere bedrijven de strategie succesvol implementeren. Daarbij komen de nieuwste ontwikkelingen en trends en belangrijke issues aan bod. Dat levert nieuwe inzichten en inspiratie op. De dag heeft een interactief karakter. In een workshop of met opdrachten ga je direct aan de slag. De tips en tools uit de presentaties kun je meteen toepassen en doorvertalen naar je eigen praktijk. Kijk voor meer informatie en het actuele aanbod op www.nima.nl/expert_class.


10

Expert rapport: blue ocean strategy Datum: september 2010

Recommend Documents