Blue Ocean Leadership

EA D MU ST R

Blue Ocean Leadership

Geven je mensen alles om de onderneming vooruit te brengen? In dit artikel wordt een manier gepresenteerd om hun ongebruikte talent en energie vrij te maken – snel en tegen lage kosten. Wat moeten leiders doen om uit al hun mensen het beste te halen? W. Chan Kim en Renée Mauborgne

22

MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


H

et staat er treurig voor op de werkplek: slechts 30 procent van de werknemers is echt actief toegewijd om goed werk te verrichten. Volgens het State of the American Workplace-rapport (2013) van Gallup doet 50 procent niet meer dan nodig is en uit 20 procent zijn ontevredenheid op contraproductieve manieren: zij hebben negatieve invloed op hun collega’s, verzuimen dagen op hun werk en jagen klanten weg met slechte dienstverlening. Gallup schat dat alleen al deze laatste groep van 20 procent de Amerikaanse economie elk jaar zo’n 500 miljard dollar kost. Wat is de reden van dit wijdverbreide gebrek aan toewijding van werknemers? Volgens Gallup is slecht leiderschap de belangrijkste oorzaak. De meeste executives – niet alleen die in Amerika – beseffen dat een van hun grootste uitdagingen is om de enorme kloof te dichten tussen het potentieel en de werkelijk gerealiseerde talenten en energie van de mensen aan wie zij leiding geven. Zoals één CEO het formuleerde: ‘We hebben een grote workforce die er zin in heeft om goed werk te leveren, van boven tot beneden. Als we onze mensen kunnen transformeren – hen kunnen raken via effectief leiderschap – zullen we verschrikkelijk veel mensen hebben die verschrikkelijk goed werk leveren.’ Natuurlijk is het niet de bedoeling van mensen om slechte leiders te zijn. Het probleem is dat ze gewoon geen goed inzicht hebben in welke veranderingen er nodig zijn om uit iedereen het beste te halen en

klanten te maken, kunnen worden aangepast om leiders te helpen om niet-toegewijde medewerkers om te turnen tot toegewijde, geinspireerde medewerkers. De afgelopen tien jaar hebben wij samen met Gavin Fraser, een deskundige van het Blue Ocean Strategy Network, honderden mensen in bedrijven en instellingen geïnterviewd om erachter te komen waar leiderschap tekortschiet en hoe je het kunt transformeren met behoud van het meest schaarse goed van leiders: tijd. In dit artikel presenteren we het resultaat van ons onderzoek.

Belangrijkste verschillen met conventionele leiderschapsaanpakken Blue Ocean Leadership brengt snel een doorbraak teweeg in de kracht van leiders. Het onderscheidt zich op meerdere overkoepelende manieren van traditionele leiderschapsaanpakken. Hieronder volgen de drie meest saillante verschillen. Focus op handelingen en activiteiten In de loop van vele jaren heeft een hele berg onderzoek allemaal inzichten opgeleverd in de persoonlijke waarden, eigenschappen en gedragsstijlen die bijdragen aan goed leiderschap. Deze elementen zijn de basis gaan vormen van leiderschapsontwikkelingprogramma’s en executive coaching. De impliciete aanname is dat veranderingen in waarden, eigen-

Leiderschap is een dienst die mensen in een organisatie al dan niet ‘afnemen’ als leider grote impact te hebben. Wij denken dat leiders dit inzicht kunnen verkrijgen via een aanpak die we Blue Ocean Leadership noemen. De aanpak is gebaseerd op ons onderzoek naar Blue Ocean Strategy, ons model voor het creëren van nieuwe marktruimte door nietklanten tot klanten te maken, en past de concepten en analytische raamwerken van Blue Ocean Strategy toe om leiders te helpen de ‘blauwe oceaan’ van onbenut talent en ongebruikte energie in hun organisatie vrij te maken – snel en met weinig koste. Het onderliggende inzicht is dat leiderschap in essentie kan worden gezien als een dienst die mensen in een organisatie al dan niet ‘afnemen’. In die zin heeft elke leider afnemers, klanten: de bazen voor wie de leider prestaties moet leveren en de volgers die de leiding en steun van de leider nodig hebben om te kunnen presteren. Als mensen je leidinggevende praktijken waarderen, nemen zij in feite jouw leiderschap af. Zij zijn geïnspireerd om uit te blinken en zij werken met toewijding. Maar als mensen je leiderschap niet afnemen, trekken zij zich terug en worden zij ‘niet-klanten’ van jouw leiderschap. Als we op deze manier naar leiderschap gaan kijken, wordt duidelijk dat de concepten en raamwerken die we hebben ontwikkeld om nieuwe vraag te creëren door niet-klanten tot MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

schappen en gedragsstijlen zich uiteindelijk vertalen in goede prestaties. Maar als mensen terugkijken op deze programma’s zien ze vaak weinig of geen dingen die zijn veranderd. Zoals een executive zei: ‘Hoe kun je zonder jaren van gerichte inspanning iemands karakter of gedragseigenschappen veranderen? En kun je echt meten en vaststellen of leiders deze persoonlijke eigenschappen en stijlen omarmen en zich eigen maken? In theorie wel, maar in de praktijk is dat op zijn minst moeilijk.’ Blue Ocean Leadership daarentegen is gericht op welke handelingen en activiteiten leiders moeten verrichten om de motivatie van hun team en de bedrijfsresultaten een boost te geven – en niet op wie leiders moeten zijn. Deze verschuiving van focus is belangrijk. Het is aanmerkelijk makkelijker om handelingen en activiteiten van mensen te veranderen dan hun waarden, eigenschappen en gedragskenmerken. Natuurlijk is het niet de gehele oplossing als je de activiteiten van een leider aanpast, en natuurlijk doet het ertoe dat een leider de juiste waarden, eigenschappen en gedragskenmerken heeft. Wat niet wegneemt dat activiteiten iets zijn wat iedereen kan veranderen als hij daarbij de juiste feedback en begeleiding krijgt. 23

EA D MU ST R Wat middenmanagers feitelijk doen As is-leiderschapscanvassen tonen de activiteiten die leiders in de ogen van medewerkers verrichten plus de hoeveelheid tijd en energie die de leiders er volgens hen in steken. Het canvas hier-

onder, voor de middenmanagers van retailbedrijf BRG, brengt aan het licht dat mensen middenmanagers zagen als regelhandhavers die op safe spelen.

TIJD EN INSPANNING HOOG

GEMIDDELD

AS ISLEIDERSCHAPSPROFIEL CONTROLEREN EN OP SAFE SPELEN

LE

ID

ER

SC

HA BE PS LAN AC G TIV RIJ VE M R ITE KST VO ANT EER ITE E OR W DA N HE OOR N É TZ D ÉN EL ELI IEM FD JK E I M A A ND NI GE VRA TIA KEN RA DET GEN TIE PP AIL O F M OR LE TA ERD REG GE S O E VO ELM VE OR ATIG R I TG GE NIT AN E EN S N IAT GS EIS PEC AL IEV TE IFI EV EN N V CE IN G OO ERD A R B E R FDW ED AP I RIJ PO NGE FS RT N AC AG VA TIV EV N ITE ERITE RE CH N TV AA BE RD SL ISS BE IG ING OO ING EN RDE EIS VA LE EN N O N V EN ND OO ER R OP TIJ DD OO SEN RBRE IOR NG MA EN M NA GE E T RS EEN OM VEILI G TE LER E OM EN GEV CR I EËR NG EN DE ST RA TE UIT GIE EE HEL FR NZ DE ON ET TLI TE R NIE N MA OM NA AL GER LES S E ER MPO UIT W TE ERE HA N LEN ME NS EN CO AC HE N

LAAG

Nauwe verbinding met de marktrealiteiten Traditionele leiderschapsontwikkelingprogramma’s zijn meestal nogal generiek en zijn vaak niet gekoppeld aan waar ondernemingen voor staan in de ogen van klanten en evenmin aan de marktresultaten die mensen geacht worden te realiseren. Onder Blue Ocean Leadership daarentegen worden de mensen die in directe connectie staan met de marktrealiteiten om hun rechtstreekse input gevraagd over hoe hun leiders ze in de weg staan en wat diezelfde leiders kunnen doen om ze te helpen om klanten en andere stakeholders zo goed mogelijk te bedienen. Als mensen betrokken zijn bij het definiëren van de leiderschapspraktijken die het ze mogelijk gaan maken om optimaal te presteren, en als die praktijken verbonden zijn met de marktrealiteiten waaronder ze moeten presteren, zijn zij uitermate gemotiveerd om het best mogelijke profiel voor leiders te creëren en om ervoor te zorgen dat de nieuwe oplossingen werken. Hun bereidwillige samenwerking maximaliseert de acceptatie van nieuwe profielen voor leiders en minimaliseert de implementatiekosten. Verspreiding van leiderschap over alle managementniveaus De meeste leiderschapsprogramma’s zijn gericht op executives en hun potentieel om nu en in de toekomst impact te hebben. De sleutel tot een succesvolle organisatie is echter dat er op elk niveau ‘empowerde’ leiders zijn, want een voortreffelijke organisatieperformance is vaak 24

terug te voeren op de motivatie en handelingen van de leiders op de midden- en frontlinieniveaus, die in nauwer contact staan met de markt. Zoals een senior executive zei: ‘De waarheid is dat wij, het topmanagement, niet in de positie verkeren om de midden- en frontliniehandelingen volledig te kunnen appreciëren. We hebben op elk niveau effectieve leiders nodig om de corporate performance te kunnen maximaliseren.’ Blue Ocean Leadership is ontworpen voor toepassing op de drie verschillende managementniveaus: top, midden en frontlinie. Er zijn leiderschapsprofielen nodig die op maat zijn gesneden van de zeer uiteenlopende taken, machtsniveaus en omgevingen die je op elk managementniveau aantreft. Door leiderschapscapaciteiten te laten uitstrekken tot diep in de frontlinie, maak je het latente talent en elan van een kritieke massa medewerkers vrij, en door sterk verspreid leiderschap te creëren versterk je de performance organisatiediep en -breed aanzienlijk.

De vier stappen van Blue Ocean Leadership Laten we nu doornemen hoe je Blue Ocean Leadership in de praktijk brengt. Het bestaat uit vier stappen. 1. Kijk naar je leiderschapsrealiteit Een veelvoorkomende fout die organisaties maken is dat ze veranderinMANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


gen in leiderschap bespreken voordat ze meningsverschillen hebben opgelost over wat de leiders in feite doen. Zonder gedeeld inzicht in hoe het ervoor staat qua leiderschap en in waar de tekortkomingen liggen, is het onmogelijk om een sterke case voor verandering te bouwen. De doelstelling van de eerste stap is om tot dit inzicht te komen. Het neemt de vorm aan van wat wij as is-leiderschapscanvassen noemen: analytische grafieken die laten zien hoe managers op elk niveau hun tijd en inspanning verdelen, zoals gepercipieerd door de afnemers van hun leiderschap. Een organisatie begint het proces door een canvas te maken voor elk van haar drie managementniveaus. Gewoonlijk wordt er een team van twaalf tot vijftien senior managers geselecteerd om dit project uit te voeren. De mensen die worden uitgekozen, moeten uit alle functies komen en moeten binnen het bedrijf erkend zijn als goede leiders, zodat het team onmiddellijk geloofwaardig is. Het team wordt dan opgesplitst in drie kleinere subteams, elk gericht op één niveau en met de opdracht om de relevante leiderschapsafnemers op dat niveau te interviewen – concreet: een representatief aantal ondergeschikten én bazen. Het doel is aan het licht te brengen hoe mensen het huidige leiderschap ervaren en een bedrijfsbrede conversatie te beginnen over wat de leiders op elk niveau doen en wat ze eigenlijk zouden moeten doen. De ‘klanten’

Blue Ocean Leadership Grid De Blue Ocean Leadership Grid is een analysetool die mensen ertoe aanzet om na te denken over welke handelingen en activiteiten leiders minder zouden moeten verrichten omdat ze mensen in de weg zitten en over welke handelingen en activiteiten ze meer zouden moeten verrichten omdat ze mensen ertoe inspireren om alles te geven. De huidige activiteiten van de as is-profielen van de leiders (die al dan geen waarde toevoegen) worden, samen met nieuwe activiteiten die volgens medewerkers veel waarde zouden toevoegen als leiders die zouden gaan verrichten, toegewezen aan de vier categorieën in de grid. Organisaties gebruiken de grids vervolgens om nieuwe profielen van effectief leiderschap te ontwikkelen.

Elimineren

Vermeerderen

Wat zijn de handelingen en activiteiten waar leiders hun tijd en intelligentie in steken die moeten worden geëlimineerd?

Wat zijn de handelingen en activiteiten waar leiders hun tijd en intelligentie in steken die moeten worden verhoogd naar ver boven hun huidige niveau?

Verminderen

Creëren

Wat zijn de handelingen en activiteiten waar leiders hun tijd en intelligentie in steken die moeten worden verlaagd naar ver beneden hun huidige niveau?

Wat zijn de handelingen en activiteiten waar leiders hun tijd en intelligentie in moeten steken die ze op dit moment niet verrichten?


Organisaties hebben op elk niveau effectieve leiders nodig om de performance te kunnen maximaliseren van leiders wordt gevraagd aan welke handelingen en activiteiten – goede en slechte – hun leiders de meeste tijd besteden en welke de sleutel tot motivatie en performance zijn maar door hun leiders worden genegeerd. Het is belangrijk om de details boven water te halen; de as is-canvassen moeten zijn gebaseerd op handelingen en activiteiten die de specifieke marktrealiteit en performancedoelen van elk niveau weerspiegelen. Dit gaat gepaard met een zekere hoeveelheid graafwerk. Bij een onderneming die we British Retail Group (BRG) noemen, gaven veel geïnterviewden aan dat middenmanagers veel van hun tijd besteedden aan het spelen van het politieke spel. Het subteam dat zich op dit niveau richtte, vroeg door om meer opheldering te krijgen en kwam erachter dat voornamelijk twee handelingen tot dit oordeel leidden. Ten eerste waren de leiders geneigd om de verantwoordelijkheid voor een initiatief over meerdere mensen te verdelen, wat leidde tot onzekerheid over de accountability – en een beetje interne concurrentie. Het resultaat was dat er veel met vingers naar elkaar werd gewezen, plus de perceptie dat de leiders mensen tegen elkaar uitspeelden. Het subteam ontdekte ook dat de leiders een groot deel van hun tijd doorbrachten in meetings met senior management. Dit maakte dat ondergeschikten concludeerden dat hun leiders er meer in geïnteresseerd waren om zo veel mogelijk politieke vis-à-vis-ontmoetingen te hebben dan om aanwezig te zijn om hen te ondersteunen. Na vier tot zes weken van interviewen komen de subteamleden bijeen om as is-leiderschapsprofielen te maken door hun bevindingen bij elkaar te brengen en door, gebaseerd op hoe vaak dingen worden genoemd, voor elk niveau de dominante handelingen en activiteiten vast te stellen. Om de subteams te helpen zich te richten op waar het echt om gaat, vragen we ze doorgaans om niet meer dan tien tot vijftien leiderschapshandelingen en -activiteiten per niveau. Deze worden genoteerd op de horizontale as van het as is-canvas, en de mate waarin leiders deze dingen doen wordt vastgelegd op de verticale as. De limiet van tien tot vijftien voorkomt dat het canvas een statement over alles en niets wordt. Het resultaat is bijna altijd een eyeopener. Het komt geregeld voor dat 20 tot 40 procent van de handelingen en activiteiten van leiders op alle drie de niveaus slechts twijfelachtige waarde blijken te bieden aan degenen boven en onder hen. Het komt ook geregeld voor dat leiders te weinig blijken te investeren in 20 tot 40 procent van de handelingen en activiteiten die belangrijk zijn in de ogen van de geïnterviewden op hun niveau. Bij BRG bracht het canvas voor senior managers aan het licht dat hun afnemers vonden dat zij het grootste deel van hun tijd in essentie be25

EA D MU ST R To be-leiderschapscanvas

Frontliniemanagers. Klanten bedienen, niet de baas Huidige activiteiten van BRG’s frontlinieleiders versus de activiteiten die ze volgens medewerkers moeten verrichten TIJD EN INSPANNING HOOG

TO BE-LEIDERSCHAPSPROFIEL ERDOORHEEN OM KLANTEN TE BEDIENEN

AS ISLEIDERSCHAPSPROFIEL DE BAAS PLEASEN

LAAG VERMINDEREN

VERMEERDEREN

steedden aan middenmanagementhandelingen en -activiteiten, terwijl het middenmanagementcanvas aangaf dat middenmanagers geheel in beslag werden genomen door het beschermen van bureaucratische procedures. Leiders in de frontlinie werden gezien als mensen die erop gericht waren om te proberen hun bazen blij te houden door dingen te doen als vragen van klanten aan hen overdragen, wat hun wens vervulde om in control te zijn. Toen we de teamleden vroegen om elk canvas te beschrijven in één tagline – een exercitie die deel uitmaakt van het proces – beschreven zij het frontlinieleidersprofiel als ‘De baas pleasen’, het middenmanagerprofiel als ‘Controleren en op safe spelen’ en het senior-managerprofiel als ‘Focussen op het van-dag-tot-dag’. (Zie voor een voorbeeld het kader ‘Wat middenmanagers feitelijk doen’.) De implicaties stemden niet vrolijk. De grootste ‘aha’ voor de subteams was dat senior managers bijna geen tijd hadden voor het echte topmanagementwerk – denken, onderzoeken, kansen aan de horizon identificeren en de organisatie optuigen om daar munt uit te slaan. Geconfronteerd met het overtuigende bewijs van de tekortkomingen van veel leidinggevende praktijken konden de subteams de huidige leiderschapsprofielen niet verdedigen. De canvassen vormden een sterk pleidooi voor verandering op alle drie de niveaus: het was duidelijk dat mensen overal in de organisatie dat graag wilden. 2. Ontwikkel alternatieve leiderschapsprofielen Op dit punt kunnen de subteams meestal niet wachten om uit te zoeken hoe effectieve leiderschapsprofielen er zouden uitzien op elk ni26

CREËREN

PE ELK RS E OO ME NL DE IJK WE KE RK NN ER EN FR CO ON AC TLI HE NIE NO M P S ENS UC EN CE S RE LE VA NT CO E IN MM FO UN RM IC ATI ER E EN BE HE DR LD IJF ER SD E E OE N C LE ON NC C R EN REËR ETE DE EN PO LE SIT N VIE IEVE RE RE N E SU N B LTA EL TEN ON BE EN DR V I ME JFS ERH NS STR EL EN AT DE DA EG REN AR IE E VA IN N H N PA SS OE EN

LE

ID

ER SC HA BEL PS AN KL AC GR AN TIV IJK AA TV ITE ST N M RA ITE E G E ID N DE N O NM VE AN RDR AG AG GE EM EN GE EN VE T NS VO OR RA PR PPO TO OD RT ES UC AG TE ER E MM EN IN GV ER KR BE IJGE SL N V ISS O IN OR GE N FO RM EN U RA LIE PP REN OR I TE NV N UL M LE AK N EN ON DE RM AA TS EP AA REST NP AT AK IES KE N

ELIMINEREN

veau. Hiertoe gaan ze met twee groepen vragen terug naar hun geinterviewden. De eerste groep vragen is erop gericht om nauwkeurig vast te stellen in welke mate elke handeling en activiteit op het canvas een cold spot is (die tijd van leiders opslorpt maar weinig of geen waarde toevoegt) of een hot spot is (die medewerkers energie geeft en ze inspireert om hun talenten te benutten, maar waar leiders op dit moment te weinig of helemaal niet in investeren). De tweede groep vragen zet geïnterviewden ertoe aan om voorbij de grenzen van het bedrijf te denken en om zich te richten op effectieve leidinggevende handelingen die zij buiten de organisatie hebben gezien – en dan vooral handelingen die een grote impact zullen hebben als die worden overgenomen door de leiders op hun niveau. Hier komen frisse ideeën naar boven over wat leiders zouden kunnen doen maar niet doen. Het gaat hier echter niet om benchmarking tegenover gereputeerde organisaties: de persoonlijke ervaringen van medewerkers leveren waarschijnlijk meer inzichten op. De meesten van ons zijn in ons leven mensen tegengekomen die onevenredig veel positieve invloed op ons hebben gehad. Dat kan een sporttrainer zijn, een leraar, officier, grootouder, een voormalige chef. Wie die rolmodellen ook zijn, het is belangrijk om de geïnterviewden gedetailleerd te laten aangeven welke handelingen en activiteiten in hun ogen echte waarde voor hen zouden toevoegen als hun huidige leiders die zouden gaan verrichten. Om de bevindingen van de tweede ronde interviews te verwerken passen we een analysetool toe die we de Blue Ocean Leadership Grid noeMANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


To be-leiderschapscanvas

Middenmanagers. Meer coaching, minder controle Huidige activiteiten van BRG’s leiders op de middenniveaus versus de activiteiten die ze volgens medewerkers moeten verrichten TIJD EN INSPANNING HOOG

TO BE-LEIDERSCHAPSPROFIEL BEVRIJDEN, COACHEN EN EMPOWEREN

AS IS-LEIDERSCHAPSPROFIEL CONTROLEREN EN OP SAFE SPELEN LAAG

3. Selecteer to be-leiderschapsprofielen Na twee of drie weken van leiderschapscanvassen tekenen en opMANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

LO N BE

AC T PR ST BE

IN G OP EN P ÉÉ ER N L FO IJN RM HO AN UD CE EN

SU TU ITW SS ISS EN EL TE EN AM S

RE NP ME

ICE

ST A VA TIED ST OE ST LE EL N LE N

CO AC H EN NS

SA

BE

men (zie het kader ‘Blue Ocean Leadership Grid’). Voor elk leidinggevend niveau worden de interviewresultaten geïncorporeerd in deze grid. Normaliter beginnen we met de cold-spothandelingen en -activiteiten, die naar het Elimineren- of Verminderen-kwadrant gaan al naar gelang hoe negatief ze door geïnterviewden worden beoordeeld. Dit stimuleert de subteams meteen, want mensen zien onmiddellijk de voordelen die het heeft als je leiders ermee laat ophouden om dingen te doen die weinig of geen waarde toevoegen. Door die activiteiten terug te dringen krijgen leiders ook de tijd en ruimte die zij nodig hebben om hun inzet te verhogen. Zonder zo’n adempauze zou een doorbraak in de leiderschapseffectiviteit grotendeels bij wishful thinking blijven, gezien de al overvolle bordjes van leiders. Van de cold spots gaan we naar de hot spots, die naar het Vermeerderen-kwadrant gaan als het om bestaande handelingen en activiteiten gaat en naar het Creëren-kwadrant als ze op dit moment niet door alle leiders worden verricht. Met deze input schetsen de subteams voor elk leiderschapsniveau twee tot vier to be-canvassen. Deze analytische grafieken brengen leiderschapsprofielen in beeld die de prestaties van individuen en van de organisatie omhoog kunnen brengen, waarbij ze tegenover de as is-leiderschapsprofielen worden geplaatst. De subteams produceren een reeks leiderschapsmodellen, in plaats van het bij één set mogelijkheden te houden, om de nieuwe leiderschapsruimte grondig te verkennen.

CREËREN EN

VERMEERDEREN

ME

VERMINDEREN

LA SC NGR HA IJK PS ST AC E L TIV EID VE ITE ER RA MEE ITE VO NT R OR WO DA N HE OR N É TZ DE ÉN EL I L E FD IJK MA G VR E I MA ND NI RA EDET AGE TIA KEN PP AI N O TIE OR LLE M F TA ER RE GE DE GE SO V L VE OOR MAT I RI NI TGA GE E TIA NG N TIE SGE N V SP AL EN EC EV IFI IN CE G A ER FD DE W IN R BE DR VER APP GEN IJF EIS OR VA SA TE TA C T N V GE N IVI RE TE OOR CH ITE TV N BE AA SL ISS BE RDIG IN OO IN GE G N V RDE EIS AN LEN EN ON VO EN DE OR RO TIJ P DD OO R SE NI BRE OR NG MA EN NA ME EE GE T NV RS EIL IG EO MG LE EVIN RE NC GO RE M T ËR E EN DE ST RA TE UI GIE TE EN HEL ZE DE TT R EN EM PO FRO WE NT RE LIN N O IE M MA AL NA LE GE TE S ER RS HA UIT LE N

ELIMINEREN

nieuw tekenen presenteren de subteams ze op een ‘leiderschapsbeurs’, zoals wij dit evenement noemen. Tot de beursbezoekers behoren boardleden en top-, midden- en frontliniemanagers. De beurs begint ermee dat leden van het senior team dat het initiatief oorspronkelijk heeft gestart een beschrijving van het proces geven en de drie as is-canvassen presenteren. Met deze drie grafieken laat het team zien waarom verandering nodig is, bevestigt het dat de input van geïnterviewden op alle niveaus in aanmerking is genomen en geeft het de context waarbinnen de to be-leiderschapsprofielen kunnen worden begrepen en gewaardeerd. Hoewel de as is-canvassen vaak een ontnuchterende realiteit weergeven, zoals bij BRG gebeurde, worden de leiderschapsprofielen alleen op geaggregeerd niveau getoond en besproken. Dit maakt dat de individuele leiders meer openstaan voor verandering, want ze voelen dat iedereen in hetzelfde schuitje zit. Nu alles is voorbereid presenteren de subteams de to be-profielen, waarbij ze de canvassen aan de muren hangen zodat de deelnemers ze makkelijk kunnen zien. Meestal begint het subteam dat zich op de frontlinieleiders heeft gericht. Na de presentatie krijgen de aanwezigen elk drie post-it-plakkertjes, met de vraag om een plakkertje te bevestigen naast hun favoriete leiderschapsprofiel. En als ze dat canvas bijzonder waarderen, kunnen ze er twee of drie plakkertjes naast bevestigen. Als de stemmen binnen zijn, vragen de senior executives van het bedrijf aan de aanwezigen waarom zij hebben gestemd zoals ze hebben gestemd. Hetzelfde procedé wordt daarna herhaald voor de andere twee leiderschapsniveaus.(Wij vinden het makkelijker om elk 27

EA D MU ST R niveau apart en na elkaar te behandelen, en op die manier zullen de stemmers ook meer onthouden van de bespreking.) Na een uur of vier heeft iedereen die aanwezig is een helder beeld van het huidige leiderschapsprofiel op elk niveau, van de ingevulde Blue Ocean Leadership Grids en van een selectie van to be-leiderschapsprofielen die een grote verandering in de leidinggevende prestaties kunnen geven. Gewapend met deze informatie en de stemmen en toelichtingen van de bezoekers trekt het topmanagement zich in een andere ruimte terug om te beslissen met welk to be-leiderschapsprofiel op elk niveau wordt verdergegaan. Daarna keren ze terug en leggen ze hun beslissingen uit aan de beursdeelnemers. Bij BRG stemden zo’n 125 mensen over de profielen, en de beursbezoekers onthaalden de drie geselecteerde profielen met enthousiasme. De tagline voor het to be-profiel voor frontlinieleiders luidde ‘Het gelul doorbreken’. (Helaas werd dit later verfijnd tot ‘Erdoorheen om klanten te bedienen’.) In dit profiel droegen frontlinieleiders niet meer de grote meerderheid van klantvragen over aan het middenmanagement en besteedden ze er minder tijd aan om door procedurele hoepels te springen. Hun tijd zou er voortaan op zijn gericht om frontliniepersoneel erin te trainen om ter plekke de beloften van het bedrijf waar te maken, problemen van klanten op te lossen, klanten in nood snel te helpen en om aan zinvolle crossselling te doen – leiderschapshandelingen en -activiteiten die de frontliniemedewerkers stimuleerden, die zeker in heel goede aarde zouden vallen bij de klanten en die directe impact zouden hebben op de winstcijfers. ‘Bevrijden, coachen en empoweren’ was de tagline voor het to be-profiel voor het middenmanagement. Hier verschoven de tijd en aandacht van leiders van het controleren naar het ondersteunen van medewerkers. Dit ging gepaard met eliminatie en vermindering van een aantal controleactiviteiten – zoals wekelijkse rapportages over binnenkomende telefoontjes van klanten en over uitgaven aan kantoorbenodigdheden – die de energie uit mensen trokken en frontlinieleiders aan hun bureau kluisterden. Het profiel bevatte ook nieuwe handelingen die waren gericht op het managen, verspreiden en integreren van de kennis van frontlinieleiders en hun personeel. In praktische termen betekende dit dat er veel meer tijd aan werd besteed om persoonlijke coaching en feedback te geven. De tagline voor het to be-profiel voor senior managers was ‘Delegeren en de toekomst van het bedrijf in kaart brengen’. Nu de handelingen en activiteiten van de frontlinie- en middenmanagers waren gereset, hadden de senior managers ruimte gekregen om een flink deel van hun tijd te besteden aan nadenken over het grote plaatje – de veranderingen in de bedrijfstak en de implicaties ervan voor de strategie en de organisatie. De boardleden die de leiderschapsbeurs bezochten, vonden dat de to be-leiderschapsprofielen de belangen van de klanten ondersteunden én die van de winst- en groeidoelstellingen van de aandeelhouders. De frontlinieleiders hadden nieuwe energie gekregen en waren klaar om ervoor te gaan. De senior managers gingen van een gevoel constant kopje onder te gaan in de golven door alle middenmanagementtaken die ze moesten coördineren en ‘hendelen’ naar een gevoel 28

dat ze eindelijk hun hoofd boven water hadden en de schoonheid konden zien van de oceaan die ze moesten bevaren. Het neteligste to be-profiel was dat voor het middenmanagement. Het kan voor de mensen in deze organisatielaag moeilijk zijn om de controle los te laten en om de mensen die ze onder zich hebben te ‘empoweren’. De to be-leiderschapsprofielen voor het frontliniemanagement en het senior management droegen er echter aan bij om de weg naar verandering op dit niveau vrij te maken. 4. Institutionaliseer de nieuwe leiderschapspraktijken Als de beurs voorbij is, communiceren de oorspronkelijke subteamleden de resultaten naar de mensen die door hen zijn geïnterviewd en die niet aanwezig waren op de beurs. De organisatie verspreidt de overeengekomen to be-profielen vervolgens onder de leiders op elk niveau. De subteamleden houden meetings met leiders om hun specifieke canvas door te nemen, waarbij zij uitleggen wat moet worden geëlimineerd, verminderd, vermeerderd en gecreëerd. Deze stap versterkt het commitment dat in het initiatief is opgebouwd door alle leiders in de hele organisatie bij elke stap in het proces te briefen over de belangrijkste bevindingen en door input te verkrijgen van velen van hen. En omdat elke leider in feite de afnemer is van een ander niveau van leiderschap, zullen alle managers eraan werken om te veranderen vanuit de wetenschap dat hun chefs hetzelfde doen op basis van de input die zij zelf hebben verschaft. De leiders krijgen dan de taak om de boodschap door te geven aan hun direct reports en om aan hen uit te leggen hoe de nieuwe leiderschapsprofielen het voor hen mogelijk maken om effectiever te zijn. Om mensen goed bewust te houden van de nieuwe profielen worden de to be-canvassen op prominente plaatsen opgehangen in de kantoren van zowel de leiders als hun ondergeschikten. Leiders krijgen de taak om maandelijkse meetings te houden waar zij feedback van hun direct reports verzamelen over hoe goed zij de overgang naar hun nieuwe profiel voltrekken. Alle opmerkingen moeten worden geillustreerd met specifieke voorbeelden. Heeft de leider geminderd op de handelingen en activiteiten die in het nieuwe leiderschapsprofiel moeten worden geëlimineerd en verminderd? Zo ja, hoe? Zo nee, op welke momenten verrichtte hij die? Op dezelfde manier: focust de leider meer op wat waarde toevoegt en verricht hij de nieuwe activiteiten in zijn profiel? In het begin kunnen deze meetings enerverend zijn – zowel voor de medewerker die kritiek moet leveren op de baas als voor de baas wiens handelingen kritisch worden bekeken – maar het zal niet lang duren voordat er teamgeest en wederzijds respect ontstaan doordat mensen zien dat de veranderingen op leiderschapsvlak een positieve invloed hebben op hun prestaties. Dankzij de veranderingen die naar voren werden gehaald in de to be-profielen, lukte het BRG om zijn leiderschapskracht te verdiepen en effectiever te maken bij lagere kosten. Neem alleen al de resultaten die op het frontlinieniveau zijn geboekt. Het verloop onder BRG’s meer dan 10.000 frontliniemedewerkers daalde in het eerste jaar van ongeveer 40 procent MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


To be-leiderschapscanvas

Senior managers. Van het van-dag-tot-dag naar het grote plaatje Huidige activiteiten van BRG’s senior leiders versus de activiteiten die ze volgens medewerkers moeten verrichten TIJD EN INSPANNING HOOG

TO BE-LEIDERSCHAPSPROFIEL DELEGEREN EN DE TOEKOMST VAN HET BEDRIJF IN KAART BRENGEN

AS IS-LEIDERSCHAPSPROFIEL FOCUSSEN OP HET VAN-DAG-TOT-DAG LAAG VERMINDEREN

VERMEERDEREN

CREËREN

LE IDE RS CH BE AP LA SA NG CT RIJ GE IVI KS DI VES TE TE NG TI ITE EN GD N TE E M DO AN E I E N OP OP REN ER LE OM GG OP ATIO EN LO NE SS LE EN PR EN OB BR LEM A BL NDJ EN US ES IN M SE ITI ID N AT DE IEV NM EN AN MO AG CO NITO EME ÖR RE NT AD DI N E NE MI RE N N AF IST N HA RA ND TIE EL VE BE EN E KW AN N ES TW E-M TIE OO AI S RD LS EN ME VO ET OR IN OP GS H VE ER RB AT OUD ET ION EN ER IN ELE GE N SL EC HT EP BE RES HA TA ND TIE EL S EN CO AC HE DIR N E ECT N M RE OT POR IVE TS RE DE N VIS IE EN ME W N AT CO SEN DIE MM BET VO UN EKE OR ICE NT EE RE NH N A ST RTV RA ER TE OV GI E C ERE RE ND ËR E EN DE ST RA TE GI E UI HEL TL EG DER GE TO N EK O IM MS PL T IC TR VO ATIE END OR S D S E AA N D H AN ET B RVA E AL EDR N VE YS ER IJF RA EN ND E ER EN IN AG G O EN NT DA BU WI VO RE KK O AU EL R CR EN AT ISC UI H TD EB E W LO EG KKA RU DE IM S EN

ELIMINEREN

naar 11 procent, wat de rekruterings- en trainingskosten met zo’n 50 procent verlaagde. De totale besparingen, inclusief die vanwege lager arbeidsverzuim, bedroegen dat jaar meer dan 50 miljoen dollar. Bovendien stegen BRG’s klanttevredenheidsscores met meer dan 30 procent en gaven leiders op alle niveaus aan dat zij minder stress voelden, meer energie hadden en er overtuigder van waren dat zij een grotere bijdrage leverden aan het bedrijf, klanten en hun eigen persoonlijke ontwikkeling.

Uitvoering is in de vier stappen gebouwd Elk veranderinitiatief heeft te maken met scepsis. Beschouw het maar als het ‘bukken, daar komt het weer’-syndroom. Blue Ocean Leadership stuit aanvankelijk ook op dat soort reacties, maar het doet ze teniet omdat goede uitvoering in het proces is gebouwd. De vier stappen zijn gebaseerd op de principes van fair process: mensen erbij betrekken, dingen uitleggen en duidelijkheid geven over de verwachtingen. De kracht van deze principes kan niet worden overschat, en we hebben de afgelopen meer dan twintig jaar uitgebreid geschreven over de impact ervan op de uitvoeringskwaliteit (zie bijvoorbeeld ons artikel ‘Fair process: managing in the knowledge economy’, Harvard Business Review, juli-augustus 1997). In de context van leiderschapsontwikkeling leidt de toepassing van fair process tot commitment aan en ‘eigenaarschap’ van de to be-leiderschapsprofielen en tot opbouw van vertrouwen, wat de weg bereidt voor de implementatie. De principes worden op een aantal manieren toegepast, waarbij dit de belangrijkste praktijken zijn: MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

t Gerespecteerde senior managers leiden het proces. Hun betrokkenheid is niet ceremonieel: zij doen de interviews en tekenen de canvassen. Dit geeft een sterk signaal af over het belang van het initiatief, wat mensen op alle niveaus het gevoel geeft te worden gerespecteerd en wat senior managers een sterk, fysiek besef geeft van wat er moet gebeuren om een doorbraak te bereiken in de leidinggevende prestaties. Hier is een typische reactie van een medewerker: ‘Eerst dacht ik dat het weer zo’n initiatief was waarbij het management het heerlijk vindt om te praten over de noodzaak van verandering en daarna in wezen gewoon weer gaat doen wat het altijd heeft gedaan. Maar toen ik zag dat toonaangevende senior managers het proces stuurden en hun mouwen opstroopten om de verandering vooruit te duwen, dacht ik bij mezelf: hmm… misschien menen ze het uiteindelijk toch.’ t Mensen zijn betrokken bij het bepalen van wat managers moeten doen. Aangezien de to be-profielen worden voortgebracht op basis van de eigen input van medewerkers, hebben mensen vertrouwen in de veranderingen die worden doorgevoerd. Het proces maakt ze ook dieper betrokken bij hun leiders, want ze zijn in hogere mate ‘eigenaar’ van wat hun leiders doen. Dit is wat iemand ons vertelde: ‘Het senior management kondigde aan dat ze langs zouden komen om met mensen op alle niveaus te praten om te begrijpen wat onze leiders wel en niet moeten doen opdat wij goed kunnen presteren. En ik dacht: ik geloof het pas als iemand op mijn deur komt kloppen. En toen klopten ze op mijn deur.’ 29

EA D MU ST R t Mensen op alle niveaus hebben een stem in de uiteindelijke beslissing. Een dwarsdoorsnede van de organisatie over de drie managementniveaus kan stemmen bij de selectie van de nieuwe leiderschapsprofielen. Hoewel de topmanagers de uiteindelijke beslissing nemen over de to be-profielen en misschien niet de profielen kiezen die de meeste stemmen hebben gekregen, moeten zij een duidelijke, grondige uitleg geven van hun beslissingen in aanwezigheid van de bezoekers van de beurs. Iemand zei tegen ons: ‘De twijfels die we hadden dat onze opmerkingen alleen maar dienden om lippendienst te bewijzen, werden verdreven toen we zagen hoe onze input werd verwerkt in de to be-profielen. We realiseerden ons toen dat onze stem werd gehoord.’ t Het is makkelijk om vast te stellen of aan de verwachtingen wordt voldaan. De duidelijkheid over wat er moet veranderen om van de as is- naar de to be-leiderschapsprofielen te gaan, maakt het eenvoudig om de voortgang te monitoren. De maandelijkse reviewmeetings tussen de leiders en hun direct reports helpen de organisatie om te checken of zij vooruitgang boekt. Wij hebben ondervonden dat deze meetings leiders eerlijk houden, hen motiveren om door te gaan met veranderen en om vertrouwen op te bouwen in zowel het proces als de oprechtheid van de leiders. Door de feedback uit deze meetings te verzamelen kan het topmanagement vaststellen hoe snel leiders verschuiven van hun as is- naar hun to be-leiderschapsprofiel, wat een sleutelinput wordt in de jaarlijkse performance-evaluaties. Dit is wat mensen zeggen: ‘Met de grafiek, alles op één pagina, van onze oude en nieuwe leiderschapsprofielen kunnen we makkelijk de voortgang volgen bij de overgang van het oude naar het nieuwe. Daarbij kan iedereen duidelijk en precies zien waar we de kloof dichten.’

Leiders veranderen simpelweg de taken die zij uitvoeren ringen veel makkelijker dan bij traditionele top-downaanpakken. Daar komt bij dat Blue Ocean Leadership met minder tijd en energie een transformatie bewerkstelligt, want leiders proberen niet om te veranderen wie ze zijn en om gewoonten te doorbreken die ze hun hele leven al hebben. Zij veranderen simpelweg de taken die zij uitvoeren. Nog mooier: een van de sterke punten van Blue Ocean Leadership is de schaalbaarheid ervan. Je hoeft niet op het topmanagement van je bedrijf te wachten om dit proces in gang te zetten. Op welk managementniveau je ook zit, je kunt het slapende potentieel van je mensen wakker maken door ze mee te nemen door de vier stappen. Ben je er klaar voor om een Blue Ocean Leader te worden? W. Chan Kim en Renée Mauborgne zijn beiden hoogleraar Strategy en Management aan INSEAD en directeur van het INSEAD Blue Ocean Strategy Institute in Fontainebleau, Frankrijk. Zij zijn de auteurs van Blue Ocean Strategy (2005, zie www.blueoceanstrategy.com). © 2014 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Blue Ocean Leadership’ by W. Chan Kim and Renée Mauborgne in Harvard Business Review, May 2014. Vertaling: drs. E. Kerkman

In essentie is het geschenk van fair process vertrouwen en derhalve vrijwillige samenwerking, een eigenschap die essentieel is voor de relatie tussen leider en volger. Iedereen die ooit in een organisatie heeft gewerkt, weet hoe belangrijk vertrouwen is. Als je het proces en de mensen voor wie je werkt vertrouwt, ben je bereid om de extra stap te zetten en alles te geven. Als je daar geen vertrouwen in hebt, houd je je aan de letter van de wet die je overeenkomst met de organisatie regelt en wijd je je energie aan het beschermen van je positie en vechten om grondgebied in plaats van het binnenhalen van klanten en creëren van waarde. Niet alleen verspilt dat je capaciteiten, ook ondermijnt het vaak de performance van je organisatie.

Een Blue Ocean Leader worden We blijven ons altijd verbazen over het talent en de energie die we tegenkomen in de organisaties die we bestuderen. Helaas zijn we even verbaasd over hoeveel daarvan wordt verspild door slecht leiderschap. Blue Ocean Leadership kan helpen om daar een eind aan te maken. De leiderschapscanvassen geven mensen een concreet, visueel raamwerk waarbinnen ze de verbeteringen die leiders moeten aanbrengen zichtbaar kunnen maken en kunnen bespreken. De fairness van het proces maakt de implementatie en monitoring van die verande30


Blue Ocean Leadership

Recommend Documents