1 Řízení inovací Inovační metoda INNOTRAIN IT umožňuje malým a středním podnikům nejen optimalizovat obchodní procesy, ale vytváří také prostřednictvím uvolnění zdrojů v podniku základnu pro vznik nových produktů a služeb. Ale jak se dají cíleně a pragmaticky vyvinout pro MSP nové obchodní nápady? V kapitole 3 byl již zaveden modul „řízení inovací na bázi IT“. Následující kapitoly staví na tom, aby ukázaly, jak mohou být využity uvolněné zdroje, a představují rámcové dílo, takzvanou strategii „Blue Ocean“, která systematicky načrtne nejdůležitější kroky řízení inovací. Jako praktický příklad opusťme nyní Karlův svět a věnujme se nyní společnosti Apple‘s iPhones jako reálnému příkladu jedné snad z nejznámějších inovací posledních let.
1.1 Strategie Blue Ocean: nápad a koncepce Jak již bylo v kapitole 3 stručně uvedeno, znamená pojem „inovace“ – na rozdíl od pojmu „vynález“ – že nějaký podnik je schopen realizovat své nápady takovým způsobem, že jsou prodejné (např. jako služba, produkt atd.). Úspěch inovátorů je kromě jiného založen na solidním partnerství v oblasti technického vývoje, vhodném výběru inovačních nápadů s přihlédnutím k velikosti potenciálního trhu a finančním šancím, na výkonných a rutinních procesech pro plánování doby realizace a rozpočtu a jedinečných produktech, které se liší od nabídky konkurentů.
K těmto poznatkům dospěla také Business School INSEAD ve Fontainebleau při průzkumu 150 úspěšných podniků posledních sta let. Vycházeje z těchto zjištění, vyvinula INSEAD inovační metodu, do které byly novým způsobem integrovány již existující inovační metody. Cíl této metody je odlišit se nabízenými produkty a službami od konkurentů a na základě toho najít obrovské trhy, které ještě nebyly získány. Tyto dosud nedotčené obrovské trhy byly pojmenovány „neprobádaná místa“ (Blue Oceans) a podle toho byla příslušná inovační strategie nazvána „strategie Blue Ocean“ (BOS). Velkou výhodou této strategie je využití všeobecně platné metody od počátku technického vývoje produktu až po implementaci nových nápadů do organizačních struktur podniků. In*ovační proces BOS se skládá ze tří hlavních kroků:
Podnikové cíle
Rozvoj nového výrobku
Hodnota pro zákazníka
Využití možnosti nové inovace
?
Obrázek 1 – Inovační proces BOS
1. Analýza hodnotových křivek na základě názoru zákazníků týkající se aktuální průměrné koncepce produktu v určitém sektoru v porovnání s koncepcí produktu plánovaného v budoucnu, 2. Kreativní metoda, která pomáhá při průzkumu nových trhů a přizpůsobení koncepce produktu a která se označuje jako „Six Paths Framework“ a 3. Kontrolní metoda, kterou se zkoumá následující: •
užitek pro zákazníka
•
tvorba ceny
•
náklady
•
náklady na implementaci.
V malých a středních podnicích řídí obvykle vývoj nových produktů a jejich kombinací pro trh obchodní vedení. Vedoucí pracovníci IT by však měli být seznámeni také se základy řízení inovací, jejich vědomosti a zkušenosti mohou být cenným přínosem v procesu inovací. Následující kapitoly poskytují základní náhled do metody BOS.
1.2 Strategie Blue Ocean: metoda hodnotových křivek Základní idea metody hodnotových křivek v rámci BOS spočívá v tom, aby se staly transparentní omezení a šance existujících a budoucích koncepcí produktů. Dále je popsáno použití této metody na příkladu Apple iPhone.
Nabízená úroveň vs. očekávání uživatelů chytrých telefonů
Srovnání: Premium a výhodné telefony Velmi vysoké
Vysoké
Normální
Nízké
Velmi nízké
Cena
Marketingové náklady
Uživatelské rozhraní
Přehrávač MP3
Navigace
Funkce „kancelář v mobilu“
Funkce e-mailu
Hlasové funkce
Neexistující
Obrázek 2 – Nabídka versus očekávání uživatelů „chytrých telefonů“
Když společnost Apple v roce 2007 vstoupila na trh s mobilními telefony, vypadala hodnotová křivka sektoru jako na obrázku 27. Na jedné straně existovaly laciné telefony, které byly často prodávány v supermarketech jako Aldi nebo Lidl. Disponovaly výhradně funkcemi telefonu a jednoduchou obrazovkou pro uživatele a byly nabízeny za výhodnou cenu zákazníkům s menší kupní silou téměř bez výdajů na marketing. Na druhé straně již tehdy existovaly Smartphony špičkové třídy jako Nokia Communicator nebo RIM Blackberry. Tyto nastoupily pozvolna na místo ještě dnes existujících PDA (Personal Digital Assistants), které byly používány s původními mobilními telefony, aby bylo možné alespoň minimální množství kancelářských prací vyřídit i na cestě. Existovalo tedy rozdělení na soukromé a obchodní užívání mobilních telefonů. To současně znamenalo, že pro soukromé uživatele telefonů nebylo zvlášť atraktivní se rozhodnout pro telefon z obchodní oblasti, což platilo i obráceně. Proto používala většina podnikatelů kromě svých obchodně užívaných telefonů k soukromým účelům na svých cestách MP3-Player (většinou iPod) nebo digitální kamery.
Z perspektivy BOS uvažovalo vývojové oddělení u společnosti Apple, jaké funkce by mohlo eliminovat, redukovat, rozšířit nebo vytvořit (metoda ERRC: Eliminate, Reduce, Raise, Create), aby iniciovalo inovaci v celé koncepci produktu a na trhu s ním (srov. obrázek 28). Společnost Apple zvýšila hodnotu centrální funkce – obrazovku uživatele Smartphonu, která tehdy představovala slabinu. V roce 2007 se většina obchodně užívaných telefonů ovládala mechanickou klávesnicí, která byla většinou příliš malá pro běžně velké prsty. V případech, kdy byla klávesnice dostatečně velká, zvýšila se velikost a váha telefonu takovou měrou, že nikdo nechtěl tyto telefony vláčet s sebou delší dobu. Kromě toho nabízely mechanické klávesnice pouze statické funkce a omezovaly užívání mobilních telefonů.
Velmi vysoké
snížit
Vysoké
Normální
vytvořit
zvýšit
Nabízená úroveň vs. očekávání uživatelů chytrých telefonů
Srovnání: Premium a výhodné telefony
Nízké
Velmi nízké
Cena
Marketingové náklady
Transparentní cenový model
Územní ochrana
Otevřená technologická platforma
Internetový obchod pro aplikace
Uživatelské rozhraní
Přehrávač MP3
Navigace
Funkce „kancelář v mobilu“
Funkce e-mailu
Hlasové služby
Neexistující
Obrázek 3 – Nabídka versus očekávání uživatelů chytrých telefonů versus nabídka iPhonu
Realizací nápadu, který byl nasnadě, a to převést obrazovku iPodu na bázi softwaru, se společnosti Apple podařil pravý průlom do základního obrazu světa Smartphonu. Kromě klávesnice simulované softwarem společnost Apple značně navýšila i funkci MP3-Playeru. K tomuto účelu byl software iPodu přenesen na iPhone a umožňuje přístup na největší online světový hudební obchod iTunes. 70 % softwaru, který je použit na iPhonu, bylo převzato z iPodu. Společnost Apple však vytvořila v rámci koncepce produktu zcela nové hodnoty pro zákazníka. K nim patří například aplikace (Apps) pro spotřebitele, na jejichž základě může být iPhone – ve spojení s obrazovkou na softwarové bázi – používán maximálně flexibilním způsobem. Společně s App Store, obdobou k iTunes pro aplikace, zavedla společnost Apple výkonnou platformu, kterou se stále rozšiřují možnosti užívání iPhonu. Tímto systémovým nasazením oslovila společnost Apple také nové typy zákazníků, například programátory Apps a jednotlivé telekomunikační podniky, které exkluzivně získaly práva na uvádění iPhonu na trh a jeho prodej. To přispělo k tomu, že společnost Apple mohla snížit své vlastní marketingové náklady, ale přesto získala mnoho konečných zákazníků.
Jak mohly být ale tyto nápady realizovány pro vytvoření hodnot (modře vyznačené funkce na modré vodorovné souřadnici druhého obrázku)? BOS poskytuje metodu, kterou lze systematicky dosáhnout takových řešení: „rámcové dílo šesti doplňků“ (Six Paths Framework).
1.3 Strategie Blue-Ocean: Six Paths Framework Jaký druh inovací mohou manageři IT zajistit, aby se změnila hodnotová křivka produktu nebo služby? Je možné vyvinout nové služby IT, které zřetelně sníží náklady na vytvoření dalších hodnot některého produktu? Například může být poskytnutím sociální sítě podporován marketing produktu
v tom, aby se použily namísto tradičních reklamních kanálů jako radiové a televizní spoty metody virtuálního marketingu. Co se týká propagovaného produktu, snižují služby IT náklady propagace a poskytují interaktivní reakci zákazníka. Podobný efekt může být dosažen například vynálezem nových systémů plánování cest a termínů, aby se snížily náklady podniku s velkým odbytovým oddělením.
Six Paths Framework lze považovat za kreativním metodu myšlení, která pomáhá vývojovému pracovníkovi vytvořit při vývoji produktu inovační nápady a řešení týkající se určitého produktu. Nakonec je nutné si položit šest otázek, aby člověk nalezl správné „Paths“, resp. cesty podle tohoto rámcového díla:
Cesta 1: Lze umístit koncepci produktu v jiném sektoru? Pozorujeme-li Apple, můžeme konstatovat, že tento podnik byl schopen přenést koncepci produktu iPod. Ta se skládala z uživatelské obrazovky na bázi softwaru a z přístupu k obchodu s hudbou a byla převzata s podobnou obrazovkou a App Store do oblasti Smartphonu. Samotný model tvorby cen, kdy hudební průmysl musí za každý prodaný obsah platit 30 %, byl transformován do světa programátorů aplikací.
Cesta 2: Existují strategicky důležité skupiny uživatelů na trhu, které se dříve nebraly v úvahu, např. osoby, které produkt nepoužívají?
Úroveň 1: Budoucí zákazníci, kteří v krátké době vstoupí na trh. Komerční zákazníci, kteří byli přesvědčení možností využít na svých obchodních cestách i zábavné funkce a kteří již iPod používali.
Úroveň 2: Opominutí zákazníci, kteří se rozhodli na trh nevstoupit. Dostupnost milionů aplikací, pomocí kterých lze řešit každodenní problémy (navigace v cizích městech, obvyklá řešení (Workflow) pro standardizované obchodní procesy v podnicích jako cestovní výlohy atd.), vytváří tlak využívat tato prostředí.
Úroveň 3: Nezkušené osoby, které nejsou zákazníky, které vystupují na různých trzích jako spotřebitelé. Zákazníci, kteří dříve používali odděleně MP3-Player a webové kamery, ale nebyli schopni vidět nebo neviděli žádný další užitek v tom, aby používali telefon pro komerční uživatele. Dnes používají prostředí iPhonu jako způsob integrované platformy pro soukromé použití a zábavu.
Společnost Apple našla kromě spotřebitelů další skupiny zákazníků, které byly ochotny za produkty zaplatit. Tímto způsobem přispěli také k obchodnímu úspěchu společnosti Apple:
Vývojoví pracovníci aplikací musí zaplatit 30 % svých příjmů z App Store společnosti Apple. Na druhé straně jim společnost Apple poskytuje cenné prostředí pro jejich rozvoj. To přináší možnost velmi jednoduše převést kód na jiné platformy společnosti Apple jako MacBook a iPad. V roce 2011 předpokládala společnost Apple příjmy prostřednictvím programátorů Apps ve výši 15 miliard amerických dolarů.
Telekomunikační podniky: Na základě strategie společnosti Apple prodávat iPhone v prvních letech pouze u jediného nabízejícího, musí nabízející telekomunikační podniky s exkluzivními právy prodeje platit 30 % svých příjmů ze smluv se společností Apple.
Cesta 3: Mohu změnit prodejní řetězec, abych změnil rozpětí vlastního zisku? Pomocí App Store a strategie poskytnout exkluzivní práva prodeje pouze jednomu nabízejícímu se společnosti Apple podařilo změnit rozpětí zisku prodejního řetězce, jakož i prodejní řetězec samotný.
Cesta 4: Mohu změnit portfolio svých produktů tím, že je doplním produkty z různých sektorů? Apple připojila k iPhonu např. přístup na iTunes. To zlepšilo stupeň využitelnosti v segmentech trhu pro spotřebitele.
Cesta 5: Mohu změnit hodnotu nějakého produktu pro zákazníka tím, že změním poměr funkcí k emocím? Speciálním designem Apple a typickou prezentací iPhonu ze strany Steve Jobs přinesl iPhone známou filozofii Apple do sektoru Smartphonu. Na základě toho nemohl v tomto sektoru žádný produkt emocionálnímu faktoru iPhonu konkurovat. Design a také filozofie uživatelské přístupnosti, která je charakteristická pro celou koncepci produktu, mohou být považovány za skutečný atribut výhradního postavení společnosti Apple.
Cesta 6: Jak se v budoucnu změní dimenze hodnoty ERRC-Grids? Mohu změnu odhadnout? Společnost Apple konstatovala, že s přetrvávajícím úspěchem iPhonu bude vzrůstat i význam App Store a bude trvale ovlivněna i oblast komerčních aplikací. Tak začala společnost Apple se zaváděním prvních aplikací pro systémy ERP ze SAPu nebo Oraclu, které podporují vrcholný management na cestě při jejich práci a konečně i při rozhodování o koupi.
Jaký druh inovací může vedoucí pracovník IT vycházeje z Six Paths Framework poskytnout? Jestliže je v centru zájmu kvalita některé funkce produktu a otázka, zda má být tato funkce eliminována, rozšířena nebo redukována, mohou pak být se službou IT například vyvinuta nová řešení a nové strategie. Následující příklady tradičních podniků osvětlují silné stránky otázek rámcového díla Six Paths Frameworks.
Existují na trhu strategicky důležité skupiny uživatelů, které dříve nebyly brány v úvahu, např. osoby, které produkt nepoužívají? (Cesta 2) Sítě z řemeslníků různých profesí se mohly specializovat na zvláštní komplexní služby jako renovace balkónů. Pokud chtěl soukromý zákazník dříve takovou službu využít, musel objednat zedníka, obkladače a malíře a tyto různé poskytovatele služeb sám koordinovat. Protože to ale byla malá zakázka, neměli o ni řemeslníci žádný velký zájem. Po týdny dlouhém čekání mnoho zákazníků svou objednávku stáhlo a šlo frustrováno do prodejny Baumarktu, aby renovaci provedli sami. Síť řemeslníků si byla této situace vědoma a vytvořila standardizované služby, které zahrnoval jejich dané schopnosti, speciální produkty a procesy. Aby bylo možné toto řešení představit a koordinovat, použil expert sítě platformu IT, která kombinovala internetový obchod (Webshop), konfigurátor produktu a funkci CRM. Prostřednictvím této platformy se pod obchodní značkou sítě propagovala nejen nabídka služeb, ale také se elektronicky prováděla celá koordinace projektu mezi zákazníkem a různými řemeslníky. Kromě toho vyvinul síťový systém řadu dalších služeb, které nepřinášely užitek speciálně pro podniky jedné osoby, ale pro standardizaci a profesionalizaci této služby. Tímto způsobem se vynikajícně vyvinul obchodní model; každý řemeslník dosáhl ročního zvýšení zisku o 30 % na základě služby, která mu byla dána k dispozici prostřednictvím síťového systému. Pomocí této speciální služby se řemeslníkům podařilo získat velké množství dřívějších „nezákazníků“, kteří dosud tyto práce prováděli sami, i když často ve špatné kvalitě, jako nové zákazníky.
Je možné změnit řetězec kupujících, aby se změnilo vlastní rozpětí zisku? (Cesta 3) Jeden podnik z analýzy INNOTRAIN IT prodával své produkty prostřednictvím přímého prodejního kanálu s velkým množstvím personálu a kromě toho přes zprostředkovatele, kteří jeho produkty nabízeli konečnému zákazníkovi. Po provedení analýzy procesu objednávání bylo podniku jasné, že náklady na prodej představovaly dvojnásobek výrobních nákladů produktu. Aby podnik přežil na tomto trhu se skutečně standardizovanými produkty, implementoval internetový obchod, protože z ankety mezi zákazníky vyšlo najevo, že byli ochotni objednat produkty velmi komfortně prostřednictvím internetu. Po implementaci internetového obchodu patřil podnik k podnikům tohoto sektoru s nejvyšším ziskem, protože již nepotřeboval zprostředkovatele a část personálu
odbytového oddělení mohla být přemístěna do oddělení jiných skupin produktů, přičemž se jejich produktivita u odbytu zřetelně zvýšila.
Mohu změnit portfolio svých produktů tím, že je doplním produkty z různých sektorů? (Cesta 4) Dobrým příkladem takové změny jej již dříve popsaná síť řemeslníků, kde se kombinují služby z různých sektorů, aby se zákazníkovi nabídl tento nový druh služby. Dalším příkladem je kombinace strojních zařízení výrobce obráběcích strojů se speciálním softwarem, který zlepšuje vlastnosti stroje nebo kvalitu služby. Mnoho výrobců obráběcích strojů dnes nabízí servery IT a síťová řešení, která propojí jejich stroje s jinými stroji do procesních řetězců. Tyto mohou být opět řízeny a přizpůsobeny softwarem výrobců obráběcích strojů. Stroje kromě toho disponují interní pamětí s telematickou funkcí, která v případě potřeby zasílá poplachová hlášení, aby mohla být provedena potřebná údržba. Jakmile je doručeno poplachové hlášení, může servisní technik ke stroji přistoupit prostřednictvím internetu, aby zjistil naléhavost hlášení. V případě potřeby může jet s potřebnými náhradními díly přímo k zákazníkovi, aby odstranil problémy, které se již rýsují. Tím se zákazníkovi poskytuje vyšší hodnota, protože je zajištěna potřebná dostupnost jeho výrobních zdrojů. Tímto způsobem se optimálně doplňují informační systémy, software a poradenské služby, aby byla zákazníkům poskytnuta větší míra další hodnoty. To znamená, že celý hybridní produkt závisí na dostupnosti síťového systému a servisních služeb, jakož i na dobrém řízení verzí řídícího systému.
1.4 Strategie Modrého Oceánu: kontrolní metody Poté, co bylo rámcové dílo Six Paths Framework použito pro vývoj nových nápadů týkajících se produktů a trhů, poskytuje BOS řadu kontrolních metod, aby se kontroloval užitek pro zákazníka a výhody pro podnik. Metody zahrnují čtyři různé nástroje kontroly, které budou popsány v následující kapitole.
Hodnota zákazníka Plánuje se mimořádná hodnota pro zákazníka?
Cena
Náklady
Realizace
Mohou cílovou cenu zákazníci zaplatit?
Je dobrý poměr mezi plánovaným ziskem a cílovou cenou?
Existují překážky při realizaci? Jsou známy, adresné, odstranitelnér?
Ekonomicky výhodná Strategie modrého oceánu
Obrázek 4 – Nástroje kontroly strategie modrého oceánu
Kontrola užitku pro zákazníka Užitek koncepce produktu pro zákazníka lze kontrolovat prostřednictvím bližšího sledování následujících kritérií. Orientace produktu: Produkt poskytuje zákazníkovi užitek, jestliže má určité zaměření. To znamená, že by náklady na produkt měly být nízké a obchodní plány týkající se produktu jednoduché.
Diferenciace produktu: Produkt je jedinečný, jestliže
se jeho hodnotová křivka zřetelně liší od průměru v daném sektoru,
se strategie produktu výrazně liší od strategie „já také“ („Me too“),
se koncepce produktu uplatní i mimo stávající trhy nebo
vykazuje vynikající užitek pro zákazníka.
Na kontrolu vynikajícího užitku pro zákazníka je možné použít metodu „Buyer Utility Map“. Hlavní myšlenka spočívá v tom, že se porovná kritérium užitku produktu pro zákazníka se zkušenostmi kupujícího po celou dobu životnosti produktu od doby jeho koupě až do jeho likvidace.
Zajištění
Dodávka
Užívání
Rozšíření
Údržba
Likvidace
Zákaznická dimenze
Produktivita zákaznika Jednoduchost Pohodlnost Rizika Zábava a image Ekologický aspekt
Obrázek 5 – Metoda 6 úrovni užitku
Pro Six Utility Levels můžete Váš produkt v různých fázích jeho životnosti zkontrolovat pomocí následujících otázek:
Je můj produkt schopen zvýšit produktivitu kupujících?
Může být můj produkt používán co nejjednodušeji?
Zvyšuje můj produkt komfort uživatelů?
Může můj produkt snížit riziko kupujících?
Může můj produkt pozitivně ovlivnit faktor zábavnosti a image kupujícího?
Je můj produkt dostatečně ekologický, aby ho mohli kupující používat s čistým svědomím a aby u něho nevznikaly žádné další náklady na likvidaci?
Jak může oddělení IT kontrolovat svůj přínos pro mimořádný užitek zákazníka na základě koncepce produktu? Tato otázka, která se nabízí u každé funkce podniku, může být položena samozřejmě také oddělení IT, co se týká jeho služeb. Dále níže popsaný příklad podniku, který používá pro prodej svých silně standardizovaných produktů internetový obchod, je vidět v buňce s číslem 2. To je z toho důvodu, že pro zákazníky je pohodlnější, jestliže mohou produkty v případě potřeby objednat v internetovém obchodě jediným kliknutím myši, namísto aby museli čekat na příští návštěvu zaměstnanců odbytu a vyplňovat objednací formuláře.
Zajištění
Dodávka
Užívání
Rozšíření
Údržba
Likvidace
Zákaznická dimenze
Produktivita zákaznika Jednoduchost
1
Pohodlnost
2 3
Rizika Zábava a image Ekologický aspekt
Obrázek 6 – Příklad využití metody 6 úrovni užitku
V buňce s číslem 1 si lze všimnout, že internetový obchod a jednoduchý konfigurátor síťového systému řemeslníků pro zákazníka značně zjednodušuje předání bližších informací, které se týkají renovací (metry krychlové, barva balkónu, délka zábradlí, druhy škod na podlahové krytině) a objednávky v porovnání s koordinací tří různých podniků. V buňce s číslem 3 je vidět přínos služby IT, která byla zařazena za služby prodeje a která pro zákazníka snižuje riziko výpadku výrobní linky. Buyer Utility Map však je však jedinečným přínosem při specifikaci a koncepci služeb IT, který nejen kladně působí na obchod zákazníka, ale také zajišťuje další užitek u produktu, který podnik expeduje.
Zabýváme-li se tvorbou ceny a modelem nákladů nové koncepce produktu, mohou služby IT přispět ke značnému snížení obou faktorů. Mnoho inovací u tvorby cen může být zavedeno strategickým pořízením služby IT. Vrátíme-li se k našemu příkladu prodeje standardizovaných produktů pomocí internetového obchodu, snižuje tento dramaticky náklady na proces prodeje zboží
– aniž by bylo důležité, kdo aplikace a služby provádí. Když však jsou pracovníci IT v podniku nezkušení nebo jich není dostatečný počet, může být účelný Outsourcing. V tomto případě se služba internetového obchodu pronajme u některého silného partnera a zapojí se do síťového systému Vašich partnerů, takže podnik je schopen služby kontrolovat a spravovat.
Průkopník
Inovace hodnoty
Transformátor
Zlepšení hodnoty
Usedlík
Kontrola tvorby cen
Taktika „já také“
Obrázek 7 – Kontrola tvorby cen
Strategie neprobádaných míst musí být schopna pro sebe získat obrovské trhy. Proto by měla být cena pro zákazníka na obrovském trhu dostupná. Podniky se často orientují pouze na kmenové zákazníky, což s sebou přináší vysokou cenu pro zákazníky na kmenovém trhu. V tomto případě mohou být použity „podpalovači“ z podniku „já také“, aby zaplatili investice do vývoje pionýrů.
Kontrola nákladů
Kontrola nákladů koncepce produktů v BOS je v první řadě určena cenou, kterou by zákazník chtěl zaplatit za revoluční produkt. Tato cena se může mnohdy zřetelně lišit od cen srovnatelných produktů na trhu, na který se vstupuje. Od této ceny se odečte požadovaný zisk, takže mohou být zjištěny požadované náklady. Aby došlo k optimalizaci této struktury nákladů, mohou být použity iniciativy ke snížení nákladů, aby se například zlevnily procesy v podniku. Stojí za pokus zvolit nové materiály nebo dodavatele služeb, s nimiž může být cenová struktura obnovena.
Strategická cena
Cílový zisk
Cílové náklady
Opatření na snížení nákladů
Partnerská Síť
Inovace ceny
Obrázek 8 – Kontrola nákladů
Kontrola nákladů na implementaci Aby bylo možné implementovat změny a rozvinout vynález až do formy inovace, je potřebná dobrá metoda řízení změn (srov. k tomu podrobně kapitolu 5).
