Prvky strategického konceptu "Blue Ocean Strategy" v českém podnikání

Bankovní institut vysoká škola Praha K 104 katedra managementu, podnikání a oceňování

Prvky strategického konceptu "Blue Ocean Strategy" v českém podnikání Bakalářská práce

Autor:

Yana Bilun Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Karel Preuss, CSc.

Duben, 2013

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu jsem uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 13. 4. 2013

Yana Bilun

2

Poděkování

Na tomto místě chci poděkovat PhDr. Karlu Preussovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, poskytnuté informace, konzultace a ochotu, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce.

V Praze dne 13. 4. 2013

Yana Bilun

3

Anotace Předmětem předloţené bakalářské práce "Prvky strategického konceptu Blue Ocean Strategy" je celkově věnována analýze malých a středních podniků v České republice. První část je zaměřena na popis otázky strategického řízení, zejména na vyuţívání strategického konceptu "Blue Ocean Strategy". Druhá část práce popisuje případy společností vyuţívajících strategického konceptu "Blue Ocean Strategy" v české ekonomice. Tato část analyzuje také další moţnosti vyuţití tohoto strategického konceptu, jakoţ i překáţky na cestě k jeho dalšímu rozšíření v českých ekonomických podmínkách.

Klíčová slova strategie, modrý oceán, rudý oceán, MSP, management, vedení,

Annotation The submitted thesis “Elements of Strategic Concept Blue Ocean Strategy” is generally devoted to the analysis of small and medium enterprises in Czech Republic. The first part is focused on describing the issues of strategic management, in particular the involvement of the strategic concept of „Blue Ocean Strategy“. The second part of the thesis describes the cases of companies using the strategic concept of „Blue Ocean Strategy“ in Czech economy. This part also analyses further possibilities of utilization of this strategic concept, as well as the obstacles to its further extension in the Czech economic conditions.

Key Words strategy, Blue Ocean, Red Ocean, SME, management, leadership,

4

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 Cíle práce a hypotéza.................................................................................................................. 8 1

Teoretická část .................................................................................................................. 10 1.1

Podnik, podnikání a faktory současnosti ................................................................... 10

1.1.1

Cíle podniku ....................................................................................................... 10

1.1.2

Strategické řízení podniku .................................................................................. 11

2.2

Styly řízení ................................................................................................................. 13

2.3

Faktory strategie......................................................................................................... 16

2.4

Koncept klasického strategického řízení ................................................................... 16

2.5

Mise firmy, strategické cíle, základní hodnoty a principy firmy ................................... 17

2.6

Fáze strategického řízení............................................................................................ 18

2.7

Stanovení strategie ..................................................................................................... 19

2.8

Strategické řízení ....................................................................................................... 22

2.8.1

Vytvoření strategie ve struktuře zaměření firmy ................................................ 23

2.8.2

Funkce strategie v subjektu ................................................................................ 24

2.8.3

Formulace cílů strategie ..................................................................................... 25

2.8.4

Úkoly vyplývající ze strategie ............................................................................ 26

2.8.5

Konkurenční střety ............................................................................................. 27

2.8.6

Trţní prostor ....................................................................................................... 27

2.9

Vytvoření modrého oceánu ........................................................................................ 27

2.9.1

Strategický tah .................................................................................................... 28 5

3

2.9.2

Rozdíl mezi Rudým a Modrým oceánem ........................................................... 28

2.9.3

Kapitálová vybavenost a financování ................................................................. 29

2.9.4

Trţní pozice ........................................................................................................ 29

2.9.5

Informace o trhu ................................................................................................. 30

2.10

Subjektivní a objektivní stránky strategie .................................................................. 30

2.11

Formulace strategie .................................................................................................... 31

2.11.1

Časový výhled strategie ...................................................................................... 31

2.11.2

Stav odvětví ........................................................................................................ 32

Praktická část .................................................................................................................... 33 3.1

Současný stav ............................................................................................................. 33

3.1.1

Dolce Gusto ........................................................................................................ 33

3.1.2

Linet, s.r.o ........................................................................................................... 34

3.1.3

FAnn, s.r.o .......................................................................................................... 35

3.1.4

Kofola a.s. ........................................................................................................... 36

3.1.5

Student Agency, s.r.o.......................................................................................... 37

3.1.6

Jablotron, a.s. ...................................................................................................... 38

3.2

Moţnosti rozšíření strategického konceptu ............................................................... 38

3.2.1

Ekologie .............................................................................................................. 39

3.2.2

Aktivita seniorů .................................................................................................. 39

3.2.3

On-line nakupování ............................................................................................ 41

3.3

Inovace jako nástroj konceptu „Blue Ocean Strategy“ .............................................. 41

3.4

Překáţky vyuţívání strategického konceptu .............................................................. 42 6

3.5

Strategie „Blue Ocean Strategy” v České republice .................................................. 44

Závěr a doporučení ................................................................................................................... 47 Literatura .................................................................................................................................. 49 Elektronické zdroje ................................................................................................................... 50

7

Úvod Stát se úspěšným na stále náročnějším trhu je pro kaţdého podnikatele velkou výzvou. Oblast podnikového hospodářství, jako vědního oboru, tak nabývá na stále větším významu a vyuţívání strategického řízení v podnikách se postupně stává nezbytnou rolí pro jejich úspěšné fungování. Současná situace na trhu je ve stavu převisu nabídky nad poptávkou, coţ je situace v zásadě příznivá, pokud tento převis není příliš velký a nezpůsobuje přílišný tlak na pokles cen pod celkové náklady. Naopak tato situace nutí firmy uspokojovat stále náročnější potřeby zákazníka. Výzvou pro podnikatele i zaměstnance je také současná ekonomická recese, která odhaluje slabá místa v podnicích. V období růstu hospodářství se chyby v řízení podniků mnohdy ztratí nebo jsou přehlíţeny a teprve při poklesu trţní poptávky jsou tyto nedostatky jasněji poznatelné. Hospodářský pokles, i přes všechna negativa, je tedy příleţitostí zlepšit podnikové hospodaření a současně se připravit na růst poptávky, nebo ještě lépe tuto poptávku aktivně vytvářet.

Cíle práce a hypotéza Cílem bakalářské práce je analýza důleţitých vnitřních podnikových faktorů, kterými jsou oblast hodnotových inovací spolu s marketingovými a distribučními faktory. Podle analýzy je potom návrh nové obchodní strategie, tzv. strategie modrého oceánu. Tento návrh by měl vést, při vyuţití vedením podniku, k obnovení růstu a zvýšení trţeb. Diplomová práce vychází z následující hypotézy, ţe s vyuţitím moderních nástrojů strategického konceptu tzv. „Blue Ocean Strategy“ lze pro firmu nalézt svrchovaný trţní prostor, konkurencí téměř opominutý, s potenciálem k získání nových zákazníků, a to zejména z řad mimo dosavadní zákazníky. Dosavadní stav vyuţití tohoto strategického konceptu v České republice je spíše okrajový. Práce vychází z analýzy strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ a podmínek pro jeho aplikaci v podnikové praxi. Proto se práce zabývá také otázkami vytváření a hodnocení strategií. Ve druhé části jsou popsány a analyzovány dostupné případy pouţití strategického kon8

ceptu „Blue Ocean Strategy“, které jsou porovnány s teoretickými postuláty z teoretické části bakalářské práce. Z poznání podmínek pro aplikaci uvedeného strategického konceptu v české ekonomice vychází úvaha o moţnosti a uţitečnosti jeho dalšího rozšíření, ale i o překáţkách pro jeho uplatnění v českých podmínkách.

9

1 Teoretická část 1.1 Podnik, podnikání a faktory současnosti Přelom 20. a 21. století přináší řadu nových vývojových trendů, mezi které patří především nová úroveň globalizace, rozvoj informačních schopností, zaloţených na zásadním technologickém pokroku a rovněţ velký důraz na ekologii, spojený mimo jiné s růstem nebezpečí vyčerpání některých přírodních zdrojů. Kaţdý z těchto faktorů přináší jak trţní příleţitosti, tak i hrozby. Příleţitostí je sama jejich existence, hrozbou pak spíše dynamika, se kterou mění zavedené paradigma. Za této situace je zřejmé, ţe skutečně uspět mohou jen podniky, které dovedou včas odhalit růstový potenciál těchto změn, jsou dobře připraveny na vytváření a implementaci příslušných strategií a disponují vedle potřebných zkušeností i kvalitními lidskými zdroji a kapitálem.

1.1.1 Cíle podniku Podnikání lze chápat více způsoby. Z právního hlediska, vymezeného zejména ustanovením § 2 zákona č. 513/1991 Sb. obchodního zákoníku charakterizováno jako „soustavná činnost, která je prováděna samostatně podnikatelem vlastním jménem, na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku.“ Podle Synka podnikání charakterizováno několika podstatnými rysy (l.c.):1 Základním motivem podnikání je snaha o dosaţení zisku jakoţto přebytku výnosů vícenáklady. Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. V centru pozornosti podnikatele je zákazník s jeho zájmy, poţadavky, potřebami, preferencemi atd. Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a sluţbami prostřednictvím trhu, coţ vede k tomu, ţe musí čelit riziku…

1

SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7.

10

Pro jakékoliv podnikání je charakteristické, ţe na jeho počátku vkládá podnikatel do svého podniku kapitál, a to vlastní nebo vypůjčený…. Podnikatel, sleduje cíl maximalizovat své zisky, ale musí také zohledňovat společenské poslání podniku. Kdyţ sluţby pro zákazníky a skupiny v okolí podnikům tzv. „stakeholders“, tak vytváří dlouhodobou prosperitu podniku. Jestliţe z dlouhodobé prosperity podniku je zde také riziko, pokud akcionáři chtějí v krátkém úseku času maximalizovat svůj zisk a také vyplácet dividendy. To můţe dovést k oslabení podniku. Nebo při formulaci cílů podniku zohlední zájmy veřejnosti a zaměstnanců. Vnímání i jiných aspektů podnikání, neţ jen samotného zisku, má i své psychologické aspekty, jak ukazuje např. Gordeeva2. Je tedy potřebou jak objektivní (uspokojování cizích potřeb), tak subjektivní (stabilita osobnosti).

1.1.2 Strategické řízení podniku Termín "strategie" máme na mysli vţdy definován a strukturován soubor cílů poţadovaných k dosaţení, a způsob, jakým cíle, které má být dosaţeno. Součástí strategie je podle našeho názoru soubor hrozeb, kterým bude podnik čelit v průběhu provádění strategie. Je také zapotřebí, aby byla strategie zafixována, zpravidla písemně. Souček uvádí jako určující pro úspěšné zavádění strategického řízení firmy tyto principy strategického myšlení:3 Myšlení ve variantě; Permanentnost; Celosvětový systémový přistup; Interdisciplinární myšlení; Tvůrčí myšlení; Syntéza exaktního a intuitivního myšlení; Myšlení v čase; Zpětnovazební myšlení; 2 3

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 38 a násl. ISBN 978-80-86433-56-1. SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha : Professional Publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9.

11

Agregované myšlení; Orientování na špičkové myšlení; Koncentrace, etika myšlení; Vědomí práce s riziky. Psychologický pohled chápe strategii samu o sobě jako určitý ideální konstrukt vědomí, který určuje směr pohybu k hlavnímu záměru, vedoucí k základní metodě jako cestě směřující k cíli, i způsobu dosaţení, to znamená výběr taktických i instrumentálních sloţek. Fungování daného myšlenkového konstruktu mimo konkrétní znalost vyţaduje rozumové moţnosti: Pruţné a rychlé myšlení můţe zajistit včasnost generování myšlenek a přijetí řešení; Kreativnost ve spojení s intuitivností vědomí tvoří moţnosti překonání stereotypů při hledání směru a umoţní vytýčit v nejméně čekaném místě, a toto přispívá k růstu konkurenční výhody.4 Zajímavý pohled na strategii přináší Pitra, kde neutrální strategii rozdělil do typů na neutrálnídefenzivní a neutrální-ofenzivní. Tabulka 1 – Typologie strategií z pohledu agresivity. Typ Strategie Ofenzivní (agresivní)

Zdroj: Zbyněk Pitra

5

Charakteristické rysy Silné stránky firmy umoţňují uchopení vznikajících příleţitostí, Hlavní postupy: inovační rozvoj vertikální integrace

Neutrální- defenzívní

Poţadavky na uchopení příleţitosti jsou pro firmu nesplnitelné, představují její slabiny. Firma o získání příleţitostí neusiluje, ale musí se chránit proti ofenzívním strategiím svých rivalů. Hlavní postupy: vyčkávání a posilování slabin horizontální integrace

Neutrální - ofenzivní

Hrozby z okolí dopadají na silné stránky firmy a tím ji prakticky neohroţují. Ta však

4

5

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 44 a násl. ISBN 978-80-86433-56-1. PITRA, ZB. Inovační strategie. Praha : Grada, 1997. S. 50 ISBN 80-7169-461-4.

12

Typ Strategie

Charakteristické rysy musí v zájmu rozvoje svých obranných schopností odstraňovat existující, byť dosud nenápadné slabiny. Hlavní postup: řízený obrat

Defenzivní

Hrozby z okolí nadají slabiny firmy a tím ohroţují její další existenci. Hlavní postupy: řízená likvidace opuštění zablokovaného programu

Strategie můţeme členit také podle časového hlediska. Mnoho strategii je tvořeno na období střednědobé, ale je to hledisko relativně krátkodobé. Některá odvětví potřebují výrazně delší strategii. Dělí se takto: Krátkodobé (tři aţ pět let) Střednědobé (pět aţ sedm let) Dlouhodobé (přesahující sedm let) Z hlediska geografického rozčlenit to můţeme takto: Globální Regionální Lokální Globální strategie vnímá svět jako celek, který je nedělitelný a který zpravidla směruje k prosazení stejných postupů, produktů anebo sluţeb bez ohledu na podmínky. Regionální strategie hledá takové způsoby, aby se přizpůsobila podmínkám. Lokální strategie staví převáţně na lokální jedinečnosti. Vlastnostmi, které má prostředí, obzvláště stav odvětví, umoţňuje dělení strategií podle tohoto stavu odvětví.

2.2 Styly řízení V první polovině dvacátého století psycholog Kurt Lewin6 definoval tři styly řízení:

6

LEWIN, K. Resolving social conflicts: selected papers on group dynamics. London : Souvenir Press, 1973. 230 s. ISBN sine.

13

Autoritativní Demokratický Liberální Kaţdý z těchto stylů odráţí sociálně psychologický fenomén, který se projevuje v základu upřednostňovaných metod a forem řízení, a také v konkrétním způsobu jejich provádění. Závisí především na firemní kultuře a na psychologických vlastnostech jednotlivých manaţerů. V tabulce níţe je ukázán soulad dominantních metod s kaţdým ze tří klasických stylů.7 Tabulka 2 – Styly řízení.

Zdroj: Preuss; Gordeeva

Styl řízení

Upřednostněné metody

Autoritativní

direktivně- přikazovací

Demokratický

sociálně psychologické (vyjednávací – participace)

Liberálně- populistický

Nesystémovost výběru metod (vedení – leadership)

Pouţití kaţdá těchto metod je závislé na situaci. Jejich charakteristiky nejsou jednoduchou záleţitostí. Lze souhlasit s tím, ţe pro autoritativní přístup jsou direktivně-přikazovací postupy skutečně charakteristické. V případě dalších stylů ale není situace tak prostá. Takzvaný „demokratický“ styl není věcí demokracie, ale sociálně-psychologického jednání zaloţeného na naslouchání pracovníkům při přípravě rozhodnutí. To ovšem činí manaţer, který je za ně také plně odpovědný. Takzvaný liberálně-populistický styl vůbec nemusí být populistický. Za předpokladu silné manaţerské osobnosti (skutečného vůdce) se můţe uplatnit vedení, které není zaloţeno na přikazování, ale na přirozeném respektu a následování, přičemţ se vyváří větší prostor pro vlastní iniciativu pracovníků, aniţ by to narušovalo celkový postup a vzájemný respekt. Vedle uvedených klasických manaţerských stylů upozorňuje Gordeeva8 na prostor pro nový, tzv. „reflexní“ styl řízení. Vychází přitom ze schématu Blacka a Moutonové9, které styly ří-

7

8

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 38 ISBN 978-80-86433-56-1. PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 40 ISBN 978-80-86433-56-1.

14

zení vymezuje ve vztahu k „zainteresovanosti na výsledku práce“ a „zainteresovanosti na lidech“. Graficky je Gordeeva znázorňuje v následujícím schématu. Nakolik se tento styl řízení můţe v praxi moderního managementu skutečně uplatnit, není zatím zcela jasné. Alespoň v českých podmínkách se prozatím neuplatňuje. Pro ty je stále ještě charakteristický především autoritativní styl. Schéma 1 – Styly řízení.

9

10

Zdroj: Anna. V. Gordeeva10

BLAKE, R.R.; MOUTON, J.S. Verhaltenspsychologie im Betrieb : das Verhaltensgitter, eine Methode zur optimalen Führung in Wirtschaft und Verwaltung. Düsseldorf : Econ, 1968. 354 s. ISBN sine. PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 35 ISBN 978-80-86433-56-1.

15

2.3 Faktory strategie Strategie lze vnímat jako ideální směřování od výchozí myšlenky aţ po jejich praktickou realizaci. V praxi se uskutečňují jako postupně naplňované série taktických opatření a operačních zadání11. Základní otázkou zůstává strategická efektivita, která je důleţitou podmínkou strategické konkurenceschopnosti, a která v sobě zahrnuje jak ekonomický obsah, tak i psychologickou stránku problému, vzájemně těsně propojené. Na tomto základě si podnikatel nebo manaţer mohou poloţit následující otázky:12 Proč, k jakým cílům, za jakým účelem vytvářet a vést podnik? Jaká je kapacita trhu? Kdo jsou naši zákazníci? Co pro ně můžeme udělat, co jim můžeme navrhnout? Jak to udělat co nejefektivněji? Prvá otázka se zamýšlí nad cílem subjektu, proč je podnikatelsky zaměřen tak, jak je. Zaměření na zisk jako jediný cíl vytěsňuje myšlenku seberealizace člověka a získaní svobody. Následující otázka je o objemu trhu. Je ekonomická a má vztah k seberealizaci osobnosti člověka. Paradox je v tom, ţe podnikání je zaloţeno na vytváření zisku, které můţe postupem času nepozorovaně nahradit původní záměr. Ostatní otázky vedou k zamyšlení nad skupinami spotřebitelů, produkty podnikání, sluţbami, a ke zkoumání sociálně-psychologických aspektů podnikání. Efektivnost, takto komplexně pojatá, zajišťuje růst a realizaci.

2.4 Koncept klasického strategického řízení V této práci budeme pouţívat termín „klasické strategické řízení“, neznamená to, ţe se bude jednat o zastarale přístupy. Spíše naopak, jedná se o teorie moderní, která nabízí osvědčené postupy. Termín „klasické“ budeme pouţívat pro odlišení novějších teorii, a teoretických přístupů, kde klasické strategické řízení nebudeme nahrazovat, ale naopak obohacovat. V obecné 11

12

Z tohoto pohledu nelze souhlasit s chápáním „emerging strategies“ jak je vymezuje Mintzberg (MINTZBERG, H. ET AL. Strategy Bites Back: It Is Far More, and Less, than You Ever Imagined. Upper Saddle River (NJ) : Pearson Prentice Hall, 2005. S. 8 a násl. ISBN 0-13-185777-0.) Tyto jsou pouze výsledkem necíleného jednání a jeho souladu s objektivními okolnostmi, jsou v podstatě nezamýšleným výsledkem jednání, tedy nikoli strategiemi. L.c. PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 38 ISBN 978-80-86433-56-1.

16

rovině základem strategického řízení je určování směru a pole působnosti, jako základu pro taktická opatření a operativní zadání.

2.5 Mise firmy, strategické cíle, základní hodnoty a principy firmy Strategie podniku by měla vycházet ze svých poslání, která v budoucnu navazují na vize. Vize podniku je propracovaná a zaměřená více na budoucnost a, jak vyjadřuje Keřkovský a Vykypěl,13 základní představy zakladatelů firmy. Přesto posláni firmy je velice často formalizováno v písemném formátu a má význam pro management firmy, zaměstnance a také pro veřejnost. Mise kaţdé firmy by měli předurčovat strategické cíle firmy, kde bychom mohli zkonkretizovat v podobě základních pilířů firemní strategie „Mise bývá rozpracována do formy firemních principů, resp. zásad.“14 Firmy mohou taktéţ formulovat firemní hodnoty, které se přibliţuji k těmto principům a poţadavkům. Strategická vize se v praxi opírá o tři základní pilíře, kterými jsou A. základní myšlenka či myšlenky strategie, určující její dynamiku a hloubku změny, kterou přináší, B. mise, která určuje míru kontinuity (v závislosti na tom, zda je změna mise součástí tvorby strategie nebo ne), C. informace o trţním postavení firmy, jejích schopnostech a jejich omezeních, které je nutno vzít při vytváření vize do úvahy. Strategie je potom ve své podstatě popisem dané strategické vize, její struktura je dána cíli, které ve svém souhrnu definují obsah strategie a cestu k její realizaci. Z poznání, ţe kaţdá strategie s sebou přináší i specifickou skupinu rizik, vyplývajících z její povahy a zaměření, je třeba, aby její součástí byl i soubor hrozeb, které jsou pro ni charakteristické.

13 14

KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X, str. VII (předmluva) PORTER, E. M. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN80-85605-11-2.

17

Zdroj: Preuss, Gordeeva15

Schéma 2 – Vytváření strategie.

2.6 Fáze strategického řízení Co je hlavním posláním top managementu ve firmě? V současnosti především provést své společnosti přes turbulentní období krize. Hypotéza o správném strategickém chování za těchto podmínek předpokládá, ţe potřeba stabilizace společností bude manaţery směrovat k vyuţití strategického plánování, budování dlouhodobé strategie podporující stabilitu společností. Ale bliţší pohled na skutečnost ukazuje, ţe je to daleko od pravdy. Většina top manaţerů zaměřuje svoji práci na krátkodobé problémy. Jejich problémem není otázka: jak učinit společnost stabilnější pro přeţití krize? Ale spíše: jak přeţít, dnes, zítra… Management podniku, který má fungující strategii a optimální strategii rozvoje, musí vykonat velké mnoţství kroků. Tyto kroky lze roztřídit do třech skupin. Jsou to: vytvoření (stanovení) strategie, její kontrola a implementace.

15

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 56 ISBN 978-80-86433-56-1.

18

2.7 Stanovení strategie Tvorba kaţdé strategie vyplývá z podrobné analýzy vnitřního prostředí a vnějšího prostředí a oborového prostředí podniku. Strategie vţdy vychází z analýzy a jejích výsledku, ale tyto analýzy by měli být vyhotoveny v několika variantech pro různé moţnosti. Vodáček a Vodáčková charakterizují následující přístupy, které slouţí realizaci podnikatelských záměrů. 16

Tabulka 3 – Externí a interní faktory Interní faktory Externí faktory

Příleţitosti (O) - podmínky trhu, - chyby konkurence, - politická situace, - mezistátní smlouvy atd.

Nebezpečí (T) - silná konkurence, - diskriminační opatření, - riziko nestabilní situace uvaţovaného trhu atd.

Zdroj: Vodáček; Vodáčková

Silné stránky (S) - podnikatelské řízení, - zdrojové zajištění, - technická úroveň atd. Přístup SO - ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly, - vyuţít všechny příleţitosti silného postavení.

Přístup ST - vyuţít pozice síly - k blokování nebezpečí, - k zastrašení konkurence, - k uniknutí nebezpečí, rezervy vůči riziku atd.

Slabé stránky (W) - kvalita kádrů, - kvalita výrobků, - špatná pověst atd. Přístup WO - opatrný podnikatelský přístup, - posilování pozice, - sdílet příleţitost se spolehlivým spojencem atd. Přístup WT - ustoupit, - zvaţovat kompromisy, - spokojit se s málem, - likvidovat podnikatelský záměr atd.

Tvorba plné strategie není nezbytná, pokud se nejedná o níţe uvedené body: jedná se o vstup do nového podnikání, nebo se jedná o nový výrobek, sluţbu,… po rozměrech podnikání je malý a je to omezené ţivnostenské podnikání kde se nevyţaduje sloţitá tvorba strategie alespoň střední firma zkušenost firmy zakládaní dceřiné společnosti V začátcích podnikání je strategie většinou nahrazována prvotním podnikatelským impulsem. 16

VODÁČEK L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha : Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1.

19

17

Tabulka 4 – Podnikatelský přístup a ţivotní cyklus produktu. Odhad průběhu prodeje

Zavedení

Růst

Zralost

Zdroj: Vodáček; Vodáčková

Nasycení

Pokles

Podnikatelský přístup SO Maxi-maxi

ST Maxi-mini

WO Mini-maxi

WT Mini-mini

Získat či blo- Ofenzívně Ofenzívně kovat odbyto- obsazovat udrţovat odvá pole odbytová pole bytové moţnosti Zachytit se na Snaţit se Z pozice síly odbytovém obsadit méně udrţovat poli, vytvářet nebezpečná zavedený rezervní vari- odbytová pole, odbyt anty odbytu jistit se proti riziku Navazovat Dělit se o Snaţit se odbytovou projednané zhodnotit koalici odbytové moţný odbyt, moţnosti opatrnost v investicích

Zhodnotit od- Zabezpečovat bytové pozice další výrobkovou generaci Z pozice síly Zabezpečovat zhodnocovat pole pro další odbyt výrobkovou generaci

Vyuţít disponibilní příleţitosti podle pozice a zájmu konkurence či partnerů Opatrně nava- Snaţit se po- Snaţit se vy- Koalice nebo zovat odby- dílet na roz- uţít odbytové ústup (podle tové koalice dělení odby- moţnosti, ale konkurence) tových polí bez nároků na dodatečné zdroje

Podle konkurence buď ustoupit, nebo se snaţit zabezpečit budoucí odbyt Podle jednání konkurence a partnerů se podílet na odbytu, nebo vyklidit pole

V souvislosti s touto tabulkou je třeba soustředit pozornost na období nasycení trhu. Fáze poklesu můţe přinést některé z problémů. Můţe přinést podniku např. finanční problémy a taktéţ můţe dojít ke zvýšení hrozby ze strany konkurence. Tento fenomén zajímavě popisuje i Drdla v níţe uvedené tabulce.18

17 18

VODÁČEK L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha : Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1. DRDLA, M.; RAIS, K. Reengineering: Řízení změn ve firmě. Praha : Computer Press, 2001. S. 117 ISBN 807226-411-7.

20

Tabulka 5 – Podnikatelské přístupy.

Zdroj: Drdla, M.; Rais, K.

Obránce stabilita centralizované

Výzkumník Analyzátor Základní atribut flexibilita diferenciace Řízení decentralizované jak centralizované, tak decentralizované Kritérium úspě- účinnost účelnost účinnost – v půchu vodní oblasti, účelnost – v nových oblastech Rozhodování ve hierarchické přímé jak hierarchické, firmě tak i přímé koordinace centrální týmově oriento- centrální i devaná centralizovaná trţní strategie proniknutí na diverzifikace, cílený rozvoj trh, vertikální rozvoj trhu trhu a výrobku integrace a výrobku formalizace vysoká nízká vysoká ve stana specializace dardních oblasfirmy tech, nízká v nových oblastech

Zpátečník dezintegrace neurčité

zabránění riziku

neurčité neurčitá reakční

neurčitá

Zavedení strategie do podniku je pro podnik důleţité, ale ještě důleţitější je stanovení. Kaţdá změna v podniku nese s sebou některé problémy. Strategie by měla být v první řadě realizovatelná. Abychom zjistili, jak se nám daří, musíme udělat kontrolu. Kontrole musíme dávat velkou pozornost a péči. Tato kontrola by se měla zaměřit do budoucna – zda je strategie ještě aktuální. Pokud budeme provádět kontrolu z historických dat, bez dat do budoucnosti dopátráme se zbytečných závěru a zaostávání za konkurenci. Aby naše strategie byla realizovatelná, je nezbytné, aby obsahovala: myšlenku, která nám bude charakterizovat konkrétní změny v podniku; cíle firmy – musí být konkrétně a srozumitelně stanoveny; výborná znalost určitého odvětví; znalost konkurence; schopnost odhadnout své vlastní zdroje; zvládnutí techniky; kreativní schopnosti pro tvorbu strategie. 21

Účelem této strategie bude přesná formulace strategických cílů ale tak téţ spojeno s nimi strategické hrozby, kde popíšeme cíl našeho podniku. Přesto, ale přesný obraz cílů podniku to bude úkol pro taktiku. A strategii bude tvořit rámec pro organizování a její činnosti. Celá oblast strategie tvoří nejvíce a nejdůleţitější body, a to jsou vytváření dlouhodobých záměru, plánů a rozhodnutí. Strategická rozhodnutí jsou ve firmě velice důleţitou součástí a taktéţ na tom závisí dlouhodobá prosperita podnikání. A strategická rozhodnutí jsou z tohoto pohledu důleţitá a management jim proto musí věnovat více pozornosti a přistupovat k nim s určitou opatrností. Strategie můţeme rozumět jako soubor cílů, kde ty cíle musíme splnit, a zrealizovat. Součástí kaţdé strategie, musíme specifikovat i hrozby, s nimiţ bude subjekt kontrolován v průběhu uskutečnění. Taktéţ strategie je často zabývána do budoucnosti. Budoucnost nezná nikdo, a tudíţ nejsme schopni přesně jí vyvěštit. Ale můţeme mít nějaké dohady o vývoji, nebo můţeme z nějaké části předvídat. Ale nelze předvídání budoucnosti brát jako základ strategického myšlení. Můţeme pouţit úvahy, ale vţdy odhadnout reálné trvání konkrétního trendu. Preuss v monografii Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních sluţeb chápe strategické myšlení tak, ţe se zásadně opírá o úvahy, jak budeme ovlivňovat naší budoucnost, náš vývoj. Strategii pojímá z tohoto úhlu pohledu jako strukturovaný popis sdílené vize především vrcholového managementu, písemně zachycený, jednoznačně směřující podnikatelský subjekt, v daném období v zásadě neměnný, definující současně základní strategické cíle i specifická rizika, spojená s jejím uskutečňováním.

2.8 Strategické řízení Strategie pro MSP jak uvádí Synek,19 měla by obsahovat následující fenomény, na jejichţ základě ji lze i hodnotit: Inovace; IT – sníţení nákladu a zvýšení produktivity práce; Spolupráce s jinými podniky s cíle zavedení a získání inovací;

19

SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha : C. H. Beck, 2002, 479 s. ISBN 80-7179-736-7.

22

Přiblíţení se konkurenci, zjištění nových poznatků a jejich vyuţití zvláště v raných stadiích ţivotního cyklu produktu.

2.8.1 Vytvoření strategie ve struktuře zaměření firmy Vytvoření strategie je pro podniky důrazně doporučováno, ale také nemůţeme tvrdit, ţe se to nedá obejít. Samozřejmě skutečnost, zda určitý podnik strategické řízení vyuţívá nebo ne, se potom můţe odrazit na kvalitě jeho podnikání. Cílově programové řízení je subsystém programového řízení, který bude umoţňovat zrealizování strategických cílů a identifikace hrozeb. Strategie se můţe také stát základním pravidlem řízení podnikatelského subjektu, ale pouze tehdy kdy spolupracuje spolu s taktickým opatřením a operativní úkoly, zajištující realizaci. Hlavní je, aby vše, co je spojeno s realizací strategického záměru, bylo sjednáno do jednoho funkčního celku. V případě, ţe by nastala krize, tak krizové situace se řeší krizovými prostředky. Podnikatelská činnost je úsilí uspokojování potřeb zákazníku ale taktéţ dosaţení zisků a motivace pracovníku. Tak je zřejmé ţe firma má vlastní představy o budoucnosti, o vývoji. Určení cílů firmy a stanovení časových parametrů, parametrů a stanovení podmínek v konkrétním prostředí trhu a době patři pro podnikání k základním podnikatelským činnostem. Jsou dvě varianty, buď tohle bude podnikatel zpracovávat sám – v tom případě jestli je to menší subjekt, nebo se tím bude zabývat profesionální management.

Schéma 3 – Struktura směrování firmy.

Zdroj: Evţen Sýkora

23

Pro cíl firmy má svojí strukturu. Nejjednodušší podoba se vyskytuje jak u menších subjektů tak i u větších, v druhém případě ale v rozšířené formě. Ve firmách, které jsou plně rozvíjeny a prosperují na trhu, uţ je struktura tato mnohem sloţitější a taktéţ jejich cíle, které se odvíjejí od poslání firmy. Na strategii můţe navazovat řada jiných plánů ve formě taktických opatření a operačních úkolů. Taktické plány mohou být jak střednědobé tak i dlouhodobé; tyto plány řeší způsob dosaţení strategického záměru. Proto je strategický plán je prvním taktickým opatřením, kde se určuje postup a časový rozvrh naplňování strategie. Strukturu cílů přibliţuje schéma nahoře.

2.8.2 Funkce strategie v subjektu Strategie má mnoho funkcí. Můţeme však pojmenovat alespoň nejdůleţitější z nich: 20 orientace ve sloţitých situacích, při rozhodování v nejistotě; motivační funkce; koordinační funkce; poznávací funkce ve vztahu k moţnostem a budoucnosti firmy; formování firemní kultury; zlepšení funkčnosti systému řízení. Strategie musí být vţdy přesně formulována (aby ji v budoucnosti přesně pochopili pracovníci), taktéţ musí být realizovatelná a má mít motivační charakter. V praxi však není jednoduché toho docílit. Strategie přispívá a pomáhá jak našim pracovníkům tak i lepé pochopit směr a cíl našeho snaţení. Vţdy je potřeba komunikovat se zaměstnanci, spolupracovníky, s pacienty, klienty a organizacemi. Některé paradoxy provázejí v praxi vyuţívaní strategického řízení. Jedním z nich je skutečnost, ţe ve sloţitých časech pro podnikatele, můţeme je nazvat krizovými, kdy můţe strategie výrazně pomoci nebo můţe slouţit jako vodítko pro řešení problému, jsou přesto málo vyuţívány. Firmy nebo drobní podnikatelé často mohou mít nosnou strategii, ale pod tlakem krize od ní ustupují a podléhají chaotickým podmínkám. Stres a někdy i davová psychóza jsou někdy hlavní příčinou, kdy se řídí do neúspěšného cíle. Dalším je to, ţe firmy se sloţitou strukturou činnosti povaţují vytvoření strategie za příliš obtíţné a ani nechápou, jak by jim mohla 20

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 36 ISBN 978-80-86433-56-1.

24

pomoci zlepšit stav subjektu, jeho stabilitu a celkový stav řízení. Některé subjekty jsou v domnění, ţe je to příliš sloţité a náročné pro manaţery. A nevědí, ţe strategické řízení by mnohdy pomohlo manaţerům a ulehčilo jejich práci.

2.8.3 Formulace cílů strategie Musíme si poloţit otázku „Čeho chceme dosáhnout?“ Odpověď nalezneme v naši současné pozici, které nám přináší ideje a umoţňuje formulovat nové vize, v čem se můţeme zdokonalit, o co se opřít anebo jakého úspěchu chceme dosáhnout. Soubor cílů lze získat tak ţe daný problém rozloţíme do určitých oblastí činností společnosti a zpracováním jednotlivých okruhů pověříme odpovědné manaţery. Dalším způsobem je řízený rozhovor s vedoucími pracovníky na více úrovních řízení. Moţným východiskem je také pouţití brainstormingu jako metody formulace strategie (jejich cílů a definice rizik). Tato metoda do sebe vtahuje nejen vrcholový management, ale taktéţ další manaţery, specialisty a poradce. Tak lze zajistit informační základnu strategie a motivovat manaţery a další poradce a pracovníky k přijetí strategie.

21

Schéma 4 – Strategické a podpůrné činnosti.

21

Zdroj: Preuss, Gordeeva

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 61 ISBN 978-80-86433-56-1.

25

2.8.4 Úkoly vyplývající ze strategie Podmínka pro realizaci podnikové strategie je, ţe činnost daného subjektu bude jak řízena tak i vykonávána skutečně, aby postupně byly naplňovány cíle strategie v souladu se schválenou strategií, taktickými opatřeními a operačními rozhodnutími managementu. Je proto nutné aby střední a liniový management dostaly úkoly, ale také aby tyto úkoly byly stanoveny pro jednotlivé pracovníky a aby byly provedeny pečlivě.

Nepředvídané vlivy

Nepředvídané vlivy Vytvořená strategie Přijatá strategie Taktika Operativa

Realizovaná strategie

22

Schéma 5 – Postup přijetí strategie

Zdroj: Preuss, Gordeeva

Teprve tak jsou splněny organizační předpoklady pro zrealizování strategie, jak je to znázorněno na Schématu výše. Při stanovení úkolů je třeba mít na paměti charakter určité činnosti. Pro řízení výkonných pracovníku můţeme uplatnit metod řízení podle strategických cílů v úzké vazbě na strategické cíle s tím, aby byli pracovníci o této formě dobře informováni.

22

PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 68 ISBN 978-80-86433-56-1.

26

2.8.5 Konkurenční střety Kaţdý podnikatel se snaţí o dosaţení udrţení zisků firmy. Prakticky vţdy se firmy pouští do konkurenčních střetů-do konfrontace s konkurencí. Snaţí se probojovat o dosaţení konkurenční výhody, usilují o vyniknutí na trhu, aby se lišili od konkurence. Konkurence na trhu neumoţňuje udrţovat vysokou ekonomickou efektivitu. Umoţnit ji můţe pouze modrý oceán – volný místo na trhu od soupeřů. Do dnešní doby bylo prokázáno více neţ 150 „strategických tahů“. Různé studie prokazují, ţe základ úspěchu firmy nebude boj s konkurenty, ale vytvoření „modrého oceánu“ tam, kde trh bude zralý pro růst.

2.8.6 Tržní prostor Ve světě se firmy snaţí střetnout se svými konkurenty v domnění, ţe vyhrají. Místo toho si mohou vytvořit svrchovaný nový trţní prostor, a tak jednoduše své konkurenty vyřadit ze hry. Tady si musí firmy zřetelně uvědomit, ţe pokud chtějí vyhrát a uspět v budoucnu, musí si přestat navzájem konkurovat v dosavadním smyslu. Trţní prostor tvoří dva druhy oceánů: rudý a modrý. Rudý oceán jsou všechna odvětví, která existují, která jsou na trhu. Ale modrý oceán tvoří všechna dosud neexistující odvětví a pro trţní prostor není zatím znám. Rudý oceán má hranice pro kaţdé odvětví na trhu. Firmy velmi chtějí získat co největší podíl na trhu, ale trţní prostor se rychle zaplňuje a v důsledku toho se sniţuje zisk. Firmy potom dělají výrobky zaměnitelnými a neúprosná konkurence zabarvuje rudý oceán krvi. Modrý oceán má jiný charakter. Je prozatím nevyuţitým trţním prostorem, místem pro vytvoření nové poptávky a vysoký zisk. Modrý oceán nepouští konkurenty, protoţe oni zde nemají ţádnou roli. Ačkoli pravidla pro tuto hru se teprve vytvářejí.

2.9 Vytvoření modrého oceánu Význam modrý oceán je poněkud nový, ale existence tohoto pojmu nová není. Dodnes se mnoho odvětví vyvinulo, jiná zanikla, a některá odvětví ještě před několika lety v plném smyslu neexistovala. Je skutečností, ţe odvětví jsou vţdy v pohybu, nezůstávají stát. Neustále 27

se vyvíjejí. V kaţdém roce se zdokonalují technologie, rozšiřují se trhy atd. Tomu odpovídá fakt, ţe staré systémy se nahrazují novými. Novější systémy stále vytvářejí více sektorů. A to znamená, ţe taková změna pro firmy je dosti významná a významné je tím i rozšiřování modrého oceánu. Přestoţe se strategické myšlení v převáţné míře dosud soustřeďuje na strategii rudého oceánu, které je zaloţena na dosavadním pojetí konkurence.

2.9.1 Strategický tah Je zřejmé, ţe z dlouhodobého hlediska se strategie modrých oceánů stávají hlavním zdrojem ekonomického růstu. Kapacita většiny uznávaných trţních segmentů – rudých oceánů – postupně klesá. Technologický pokrok pouze zvyšuje výkon průmyslu, který umoţňuje, aby dodavatelé poskytovali nevídanou škálu produktů a sluţeb. A jak jsou obchodní bariéry mezi národy a regiony zničeny, a informace o produktech a cenách bude okamţitě k dispozici po celém světě, budou mizet specializované trhy a monopoly těţké váhy.23

2.9.2 Rozdíl mezi Rudým a Modrým oceánem Rudé oceány představují veškerá nyní existující průmysl – známý trţní prostor. V rudých oceánech, jsou hranice průmyslových odvětví jasně definovány a nejsou ve sporu, pravidla hospodářské soutěţe jsou naprosto jasná. Podle těchto pravidel se firmy snaţí předčit jeden druhého, kaţdý chce dostat právo na uspokojení co největší části poptávky. Se zvýšenou konkurencí v tomto smyslu se zhoršují vyhlídky růstu trhu a ziskovost, situace je stále více nejistá. Nové poloţky jsou transformovány do spotřebního zboţí, a rostoucí konkurence barvy vody v oceánu podnikání v krvavě rudé barvě. Strategický koncept Red Ocean charakterizuje:24 Soutěţit na stávajících trzích; „Win“ přístup k soutěţi; Pouţijte existující poptávku; Nalezení rovnováhy mezi výhodami a náklady;

23 24

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha : Mangement Press, 2009. S. 32 ISBN 978-80-7261-128-7. CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha : Mangement Press, 2009. S. 36 ISBN 978-80-7261-128-7.

28

Přizpůsobit všechny systémové operace společnosti v souladu se svým strategickým výběrem: jedinečné výhody a nízká cena. Modrý oceány zahrnují všechna průmyslová odvětví, která nyní neexistují – neznámý trţní prostor, svobodný od konkurence. V modrém oceánu je poptávka spíše vytvářena, neţ aby byla předmětem zuřivého boje. K dispozici je dostatek příleţitostí pro zvýšení zisku a pro rychlý růst společnosti. „Blue Ocean Strategy“ určuje:25 Vytvoření konkurence na trhu; Vytvoření a pouţití novou poptávku; Odmítají kompromisy mezi výhodami a náklady; ADAPT – všechny systémové operace společnosti co nabídnout za nízkou cenu výrobků a s jedinečnými výhodami.

2.9.3 Kapitálová vybavenost a financování Monografie Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních sluţeb uvádí, jak je třeba hodnotit kapitálovou vybavenost subjektu: v porovnání s relevantní konkurencí; ve vztahu k relevantním trhům; ve vztahu k potřebám financování strategických záměrů. Kapitálová vybavenost subjektu je hlavní konkurenceschopnosti. Od toho se odvíjí nejen financovat záměry podnikatele ale také schopnost získávat cizí zdroje za výhodným pro nás podmínek.

2.9.4 Tržní pozice Je třeba posoudit celkovou situaci na jednotlivých trzích z hlediska zajímavostí trhů. Jestliţe celková strategie je zaloţená na podstatném rozšíření přístupu na trh, tak musíme podrobněji prozkoumat podmínky, za kterých je moţné vstoupit na nový trh.

25

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha : Mangement Press, 2009. S. 36 ISBN 978-80-7261-128-7.

29

Další méněcennou otázkou pro nás by byla porovnání goodwillu dané firmy a konkurence. Zde je třeba porovnat značku, hlavní produkt, porovnat jak trh oceňuje jeho produkty. Pro vytvoření jakékoli strategie zásadní věci je potenciál, manaţerský potenciál. Pro subjekt to znamená, ţe musí mít nejen velice schopné manaţery ale hlavní je vedení. Poměr zkušeností je velíce důleţitý, abyste se mohli probojovat ke svým cílům a přes konkurenci. Jestliţe toto splňuje tak vytváří optimální podmínky pro realizaci úspěšné strategie.

2.9.5 Informace o trhu Informace o trhu jsou zjišťovány a shromaţďovány marketingovým oddělením. Toto platí, kdyţ firma předpokládá vstoupit na nový trh, nebo zavést nový výrobek, produkt, sluţbu pro, který trh ještě není připravený a musí zjistit externí zdroje informací. Stejnak můţeme postupovat při velkých legislativních změnách, které ovlivňují trh. Pokud jde o zavádění nového produktu na trh, potřebným zdrojem jsou specializované marketingové firmy. Oni jsou znalci určitého druhu trhu, schopnost posoudit zda je vhodné zavádět na trh nový produkt a popřípadě navrhnout vhodná opatření pro uvedení na trh daného produktu.

2.10 Subjektivní a objektivní stránky strategie Nebylo by moţno tvrdit, ţe existuje na světě objektivní stránka nejsprávnější strategie, která daný problém vyřeší. Vţdy, v kaţdém případě bude více moţností, více strategii reálně zpracovatelných a realizovatelných a relativně správných. Rozhodnutí mezi těmito faktory bude subjektivní, a dáno objektivní schopností podnikatelského subjektu a jeho týmu strategii zrealizovat. Stanovení cílů má subjektivní stránku – zaměřuje se na schopnosti, myšlenky vlastníků. Podstata vlastností strategie je, ţe musíme pečlivě strategii hodnotit! Nesmíme taktéţ podceňovat psychologické faktory. Od dobrých vztahů pracovníků a managementu do značné míry závisí produkce firmy, její kvalita a dosaţení cílů strategického úsilí. Ale pro strategii to ovšem neznamená, ţe je pouze subjektivní povahy. Musí respektovat objektivní podmínky zejména konkurence v odvětví. Z toho vyplývá, ţe subjektivní záměr je zaloţen na odborných zkušenostech a objektivní podmínky budou vymezovat postup podnikání.

30

2.11 Formulace strategie Podstatou formulování vlastní strategie je popis strategické vize strukturovanou soustavou cílů, směřujících k jejímu uskutečnění. Je důleţité, aby cíle pokryly všechny podstatné stránky činnosti podnikatelského subjektu při dosahování cílové vize26 Nejvíce uţívány pro formulaci strategie jsou následující postupy: brainstorming; definování cílů jednou osobou; řízené rozhovory; stimulace tvorby strategických scénářů; volné diskuse; ankety; manaţerské hry. Pro definování cílů je nezbytná účast vrcholového manaţera, který můţe strategii případně i určit. Toto se uplatní nejvíce v podmínkách vlastnického řízení. Nevýhody spočívají v tom, ţe tento postup nerespektuje psychologické aspekty. Důsledky se mohou projevit aţ v realizaci strategii, kde bude oslabeno její motivační působení. Strategický tým se musí soustředit na formulace obsahu strategie.

2.11.1 Časový výhled strategie Časový výhled je dán několika skutečnostmi. Je ohraničeno schopnosti odhadnout budoucnost nebo vývoj budoucnosti alespoň trošku. Časový výhled strategie je zejména ovlivněn velikosti podnikatelského subjektu. Je pro nás známou skutečnosti, ţe velké a stabilizované společnosti vytvářejí strategie na delší období, neţ jaké vytvářejí menší nebo střední podniky. Taktéţ ovlivňuje strategie produkt nebo předmět podnikání. To se týká nejvíce firem, které se zabývají těţbou surovin.

26

SOUČEK, Z. Postup při zpracování strategie podniku. Praha : Pragoconsult 1990. S. 2, ISBN sine.

31

2.11.2 Stav odvětví Stavem odvětví rozumíme, zda se odvětví rozvíjí dynamicky nebo jen zvolna, částečně, popřípadě postupně upadá. Analýza musí odpovědět na několik otázek: 27 Nakolik je dané odvětví stabilní – jaké kroky by mohly vyvolat nestabilitu (příp. obchodní válku), jak reaguje na signály trhu? Kolik soutěţitelů v odvětví působí – kolik z nich působí na relevantních trzích (z našeho pohledu) a kolik z nich je větších nebo přibliţně naší velikosti (trţní síly)? Do jakých vertikálních integrací se soutěţitelé v odvětví zapojují – ztěţuje to přístup ke zdrojům (surovinám, know-how…)? V jaké fázi ţivotního cyklu se odvětví nachází – nakolik je dynamické? Je náhrada stávajících produktů obdobnými nebo kvalitativně novými pravděpodobná? Co určuje stávající míru roztříštěnosti (konsolidovanosti) – lze ji změnit? V čem spočívají omezující podmínky pro další rozvoj odvětví? Kde hledat počáteční trhy a kam vstupovat později? Jaké strategické skupiny působí na z našeho hlediska relevantních trzích – v čem se je-jich strategické přístupy liší? Jaká je krátkodobá a dlouhodobá prognóza vývoje odvětví (v které fázi ekonomického cyklu se nachází a jak je tento cyklus dlouhý)? Jaká je úroveň regulace odvětví? V kombinaci se strategii a konkurence vzniká řada situací, která můţe charakterizovat podnikání v daném oboru.

27

L.c. PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 106 ISBN 978-80-86433-56-1.

32

3 Praktická část Praktická část se pokouší jak ukázat stav vyuţívání konceptu Blue Ocean Strategy v českém podnikatelském prostředí, tak i jestli je moţnosti rozšíření strategického konceptu a jaký jsou překáţky vyuţívání strategického konceptu.

3.1 Současný stav Stávající stav implementace strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ v českém podnikatelském prostředí nelze označit za uspokojivý. Tento koncept je v podnikatelské praxi vyuţíván spíše okrajově. V některých případech, kdy je samotnými podnikateli deklarováno vyuţití daného strategického konceptu. Ve skutečnosti koncept vyuţíván není.

3.1.1 Dolce Gusto Příkladem praktické aplikace strategického konceptu “Blue Ocean Strategy“ v českém podnikatelském prostředí je postup, který zvolila společnost Nestlé v ČR pro umístění svého produktu Dolce Gusto na českém trhu. Základem masivního prosazení produktu je jeho vysoká kvalita snadnost aplikace u zákazníka a v neposlední řadě i vytváření niky charakteristické pro „Blue Ocean Strategy“ prostřednictvím registrace kávovarů a vytváření klubů uţivatelů. Právě vytváření klubů uţivatelů jako širšího sociálního prostředí výrazně posiluje stabilitu niky a je tedy významným prvkem v aplikaci výše uvedené strategie.28 Produkt Dolce Gusto, působí na trhu uţ pár měsíců. Novinku od Nestlé si velice oblíbili spotřebitelé. Jedná se o domácí kávovar. Kávovar, který je pouze na speciální kapsle. Je to proto zajímavá inovace, která zrychlí práci a zjednoduší přípravu kávy. Inovace Dolce Gusto Obnovení existujícího jiţ produktu, kávovar s kapslemi; Jednoduchost; Příprava – jednoduchá stačí zasunout kapsli a pouze zapnout; Znalost návodu jsou minimální, velice jednoduché pouţiti; 28

www.nestle.cz, [cit. 2013-04-05], www.dolcegusto-premium.cz [cit. 2013-04-05].

33

Stejnorodá příprava všech ostatních káv a nápojů s mlékem; Kávovar není pouze pro dospělé, vyuţít mohou i děti na kakao; Design – moţnost výběru barev, velice pestrá nabídka. Inovace přináší i sníţení nákladů: Jeden druh kávovaru, a různé kapsle. Cena Cena se jedná o spodní cenovou skupinu; Distribuce. Nestlé má v dnešní době velkou distribuční síť, proto vstoupit do obchodu s novou technologií nebyl velký problém. Nescafé Dolce Gusto byla první značka, která uvedla tuto novinku na trh. V České republice se kávovarů prodalo více neţ 260 tis. kusů – pro tento typ výrobku jde o číslo značně vysoké. Výhodou této společnosti bylo to, ţe si mohla dovolit udělat masivní reklamu. Projekt Dolce Gusto vyuţívá strategický koncept „Blue Ocean Strategy“. Výrazně se liší od konkurence. Jednak přišlo s významnou inovací, a dále poskytují ke kávovaru nádobí od dané firmy zdarma, webová stránka firmy Nestlé také uvádí další receptury, které umoţňují přípravu specialit doma s domácí kavárnou a taktéţ si zpříjemnit chvíle se sladkostmi. Nestlé taktéţ dává moţnost zaregistrovat se na daném webu a získat tím řadu výhod. Nakupování v on-line obchodu se slevami, dárky, moţnost zúčastnit se věrnostního programu, to vše rozšiřuje moţnosti produktu. Tímto způsobem vytváří silnou sociální vazbu, dále umocněnou tím, ţe zákazníci mohou komunikovat nejen s firmou, ale také mezi sebou navzájem, vyměňovat si recepty a zkušenosti.29 Postup Nescafé Dolce Gusto v praxi zcela naplňuje poţadavky strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“. Technologická inovace a vytváření silné sociální vazby mezi klienty omezuje moţnosti působení konkurence na podnikání firmy.

3.1.2 Linet, s.r.o Společnost Linet s.r.o. byla zaloţena těsně po „sametové revoluci“ v roce 1990 v Ţelevčicích u Slaného. Od počátku se orientovala na vývoj a výrobu nemocničního vybavení – především v té době zcela revolučních elektricky polohovatelných lůţek. Od roku 2011 je součástí hol29

https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/wikis/home/wiki/W2ee553718f 13_4825_b4e6_ 343b81 350b95/page/3%20Strategie%20Modrého%20oceánu%20pro%20MSP?lang=en, [cit. 2013-04-02].

34

dingu LINET Group SE se sídlem v Nizozemí, který zaloţili majitelé společností LINET spol. s r.o. a WiBo GmbH. Díky tomu vznikl v současnosti největší evropský výrobce na trhu nemocničních a pečovatelských lůţek. Roční produkce holdingu, který disponuje dvěma výrobními závody v Ţelevčicích u Slaného a v německém Wickede a zaměstnává více neţ 800 lidí, činila v roce 2010/2011 66 tis. lůţek a celkový obrat dosáhl 126,6 mil. eur. Holding své produkty vyváţí do více neţ 100 zemí světa, přičemţ vyuţívá svých vlastních obchodních zastoupení v několika evropských zemích a v USA i síť partnerských distribučních společností. Obchodní strategie společností ze skupiny LINET se opírá především o hledání příleţitostí k vlastnímu vývoji inovativních řešení a o jejich prosazování v ošetřovatelské praxi. Přitom soustavně spolupracuje s lékaři a sestrami tak, aby její produkty jak po funkční, tak i designové stránce plně odpovídaly nejnáročnějším potřebám současné lékařské péče. Díky tomuto přístupu získali LINET a jeho pracovníci dlouhou řadu prestiţních ocenění v domácích i zahraničních soutěţích a anketách (za všechny např. European Business Award, Inovace roku, Cena za vynikající design, Manaţer roku, Firma roku, Czech Top 100 a další.)30 V roce 2011 dostal zakladatel společnosti LINET, generální ředitel a jednatel LINET Group S.E. Zbyněk Frolík od českého prezidenta vysoké státní vyznamenání – medaili Za zásluhy. Vize společnosti spočívá v úsilí o to, stát se světovým lídrem v oboru. V současnosti jiţ dosáhla postavení největšího evropského výrobce nemocničních lůţek. Firma kaţdoročně přináší několik novinek. Rozvíjí své know-how a rozšiřuje řadu patentů, které vlastní. Její inovativní řešení určují směřování celého trhu. Jejím zásadním cílem je bezpečné a komfortní pracovní prostředí pro zdravotnický personál a neustálé zlepšování podmínek pro pacienty. Právě posledně uvedená fakta ukazují, jak firma v praxi naplňuje poţadavky strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“. Otevření nového segmentu trhu a soustavná rychlá inovace produktů omezují vliv konkurence na podnikání firmy. Právě tato dynamika je základem úspěchu podnikání firmy.

3.1.3 FAnn, s.r.o Internetový obchod FAnn prochází inovací od roku 2008. Produkt FAnn e-obchodu je identický se sortimentem FAnn parfumerie kamenný obchod. Veškerý sortiment je selektivní výběr distribuční sítě a zákazník si můţe být jist, ţe nenakoupí zboţí pochybného původu. 30

http://www.linet.cz/, [cit. 2013-03-27].

35

Větší části obchodu tvoří parfémy, zejména francouzské parfémy a dekorativní kosmetika. Zákazník pokud si objedná poţadovaný produkt a dostává vţdy něco navíc – tím společnost zvolila dobrou strategii, zajišťující, ţe zákaznici se budou vracet i nadále. FAnn zvolila taktéţ moţnost zasílání vzorečků zdarma přímo domů – nových vůní, nebo jindy přikládá atraktivní dárky svých obchodních partnerů. Stejně tak strategicky výborným tahem bylo, ţe zvolili pro zákazníky konzultace s odbornou poradkyní, s kterou je moţné se spojit e-mailem nebo telefonicky a prokonzultovat daný problém. Tento e-shop připravil pro zákazníky věrnostní program, kde můţete po zaregistrování dostávat slevy nebo mohou nakupovat „TOP10 parfums“ za speciální cenu. V podnikání firmy se pozitivně odráţí praktické vyuţití strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“. Inovativní přístup soustavně rozšiřující obsah sluţeb, poskytovaná garance kvality, stejně jako vytváření sociální vazby ke klientům omezují vliv konkurence na podnikání firmy. Rychlý rozvoj zvyšuje práh pro vstup do podnikání případným konkurentům.

3.1.4 Kofola a.s. Ve městě Opava, zaloţil místní lékárník Gustav Hell firmu G. Hell a Comp., která vyráběla farmaceutické výrobky ale taktéţ sodovkovou vodu a sladové extrakty. Za první republiky se společnost změnila na Hellco a.s. a po válce byla jako německá firma znárodněna. Vznik Kofoly jako značky se vztahuje do období 50. let 20, století. Roku 1957 dostala tehdejší státní firma Spofa zadání zajistit vývoj výrobu nealko nápoje, který bude schopen nahradit nápoje kolového typu. Tohoto úkolu se ujal tým výzkumného ústavu léčivých rostlin v Praze, který vedl tým doc. RNDr. PhMr. Zdeňka Blaţka, CSc. První výroba Kofoly proběhla v národním podniku Zátka v Praze v roce 1960 a nápoje zaloţení na sirupu KOFO se začaly dodávat výrobcům nealkoholického nápoje v celém tehdejším Československu. Počáteční výroba vycházela plně z domácích surovin, především z domácího sběru léčivých rostlin. V šedesátých letech se prodej Kofoly se začal prudce zvyšovat a domácí sběr nestačil. Výrobce se tak obrátili do zahraničí pro pomoc. V roce 2001se objevila reklamní kampaň Kofoly v TV se strategií a se sloganem Kdyţ ji miluješ, není co řešit a obliba Kofoly, opět velice rychle narostla. V důsledku toho rychle stoupal i objem prodeje. V roce 2006 se Kofola stala nejprodávanější značkou kolového nápoje v ČR a SR.

36

Kofola se zaměřila na trh velice dobře propracovanou strategii, vyuţívá i strategický koncept „Blue Ocean Strategy“. Reklamní kampaň se opírá o pojmy s Láskou, přátelstvím, sblíţením se a pozitivním zaměřením. Reklamu i web má v harmonickém a velice pozitivním naladění. Vše pojednává s Láskou, vyrábí limitované edice, jako například na Vánoce Kofola uvedla Kofolu skořicovou, předtím to byla Kofola Hvězdičková atd. Kofola je dosud nejúspěšnějším prodejcem na trhu a má se svojí strategii velice dobré výsledky. Snaţí se probojovat také do ostatních států v Evropě a do míst, kde je přístup na trh velice obtíţný. Kofolu si oblíbilo mnoho lidí v různých místech, kam se zatím mohla dostat. Aplikace strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ v podnikání firmy vychází ze soustavného rozvoj produktů, z vytváření silné sociální vazby a důrazu na tradici současně. Tento postup omezuje moţnosti působení konkurence na podnikání firmy.

Obrázek 1

Zdroj: Kofola31

3.1.5 Student Agency, s.r.o. Student Agency pouţívají autobusy s vyšším komfortem a stevardkou na palubě, příjemnými křesly, Wi-Fi a televizí. Student Agency je velice ambiciózní firma, je kreativní a přichází stále s novými nápady, takţe se mnohdy liší od konkurence. Je její tradicí spojenu s jejími počátky, ţe se dosti zaměřuje na studenty, a tak má naoř. kampaň pro maturanty, kteří, jestliţe splní podmínky firmy, mohou své tablo zveřejnit na ţlutém autobusu. 31

http://www.kofola.cz, [cit. 2013-03-16].

37

Student Agency deklaruje pouţívání strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ ale v některých případech ne zcela korektně vůči některým firmám. Například Antimonopolní úřad stanovil pokutu 6,185 mil. Kč za to, ţe firma měla velice nízké, dumpingové ceny v trase Praha-Brno oproti konkurenci před dvěma lety. Obdobně tvrdý cenový konkurenční boj na úrovni dumpingu vedla také se společností Asiana na lince do Karlových Varů, stejně jako v dalších případech. Tvrdé konkurenční chování firmy jí přivedlo i do střetů, v nichţ se jí konkurenti snaţili toto oplatit. Znám je příklad, kdy se v minulosti se Student Agency potýkala s nekalou konkurencí dopravní sluţby ČSAD Liberec. Severočeská firma neumoţňovala známým ţlutým autobusům Student Agency vjíţdět na její nádraţí v Liberci.32 Tyto způsoby na hranici obchodní války vedou k pochybám, zda lze v případě společnosti Student Agency hovořit o skutečné aplikaci metod strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“.

3.1.6 Jablotron, a.s. Můţeme také se podívat na společnost Jablotron, která vyuţívá strategický koncept „Blue Ocean Strategy“ vymyslela stolní telefony na SIM kartu, opatřené velkým displejem a klávesami, které umoţnují seniorům lepší komunikaci v mobilních sítích. Tím vytvořila v podstatě nový segment trhu a začala vytvářet svůj „modrý oceán“. Situaci firmy detailně popisuje Vladimír Hřebíček, který příklad vyuţívá také k porovnání přístupů strategických konceptů „Blue Ocean Strategy“ a „Red Ocean Strategy“.33 Tato firma se tak ocitla – patrně spíše dočasně – v prostoru „modrého oceánu“. Podmínkou pro udrţení tohoto stavu bude dále se rozšiřovat, dále se velmi dynamicky rozvíjet.

3.2 Možnosti rozšíření strategického konceptu Povaţujeme za potřebné věnovat se v praktické části také třem klíčovým oblastem v podnikání, o kterých se můţeme domnívat, ţe do budoucna významně porostou. Právě pro tyto oblasti lze uvaţovat s vyuţitím strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“. Jejich charak-

32 33

http://zpravy.e15.cz/byznys/doprava-a-logistika/uohs-dal-student-agency-pokutu-sest-milionu-kc-za-nizkeceny, [cit. 2013-03-19]. HŘEBÍČEK, V. Tvrdý konkurenční boj, cenový damping. In KOMORA.cz, dostupné z http://www.komora.cz/ zpravodajstvi-a-media/media/casopis-komora-cz/, [cit. 2013-04-06].

38

ter je k tomu předurčuje, zejména pokud nebude v dané oblasti výrazněji deformováno trţní prostředí a přirozená potřeba společnosti.

3.2.1 Ekologie První z nich je oblast ekologie. S tím je souvisejí všechna témata vymezená snahami celé společnosti chovat se šetrněji k přírodě a k ţivotnímu prostředí. Aby společnost prosperovala, nemůţe měřit vše pouze nabídkou portfolia výrobků v obchodech, nabízených sluţeb a výší mezd. V dnešní době je zřejmé, ţe kvalita ţivota lidí je velice těsně spjata s kvalitou ţivotního prostředí. Někteří podnikatelé zavádějí nové postupy nebo začínají vyrábět šetrnější výrobky na vlastní náklady. V České republice podle studií se praxi začínají fungovat preventivně dobrovolné nástroje, jako je například označování ekologických šetrných výrobků, čistší produkce atd. Stále více občanů a firem začíná třídit odpad, kupují úspornější spotřebiče, začínají jezdit elektrickými auty,… Problém však není jen na straně výroby. Mezery se projevují především v nakládání s odpadem. Odpadu stále přibývá a bude ho přibývat i v budoucnu, Proto je ţádoucí, aby se zvýšila kapacita firem zabývající se recyklaci.

3.2.2 Aktivita seniorů Druhou oblastí je péče o seniory a poskytování sluţeb pro jejich volný čas. Současný systém se zaměřuje spíše jen n zajištění nezbytného minima sluţeb zajišťujících jejich přeţívání – nestačí ani na důstojné doţití. Přitom je systém jiţ nyní na hranici své kapacity. Proto nelze očekávat, ţe by v budoucnu mohl přijmout další úkoly. Vzniká otázka, zda by problém bylo moţno řešit prostřednictvím specializované agentury, která by se aktivně věnovala seniorům. Níţe je uvedená tabulka s průzkumem mezi 51 seniory ve věku od 60 do 80 let. Na základě jejich odpovědí lze říci, ţe myšlenka se jeví jako nosná a je třeba se jí dále zabývat. Otázky byly: 1. "Měli byste zájem o sluţby agentury?" 2. "Kolik byste byli ochotni zaplatit za následující aktivity?" 3. "Kolik korun měsíčně byste byli ochotni zaplatit agentuře? 4. "Máte zájem stýkat se s dalšími seniory?" 5. "Jaké další sluţby byste v agentuře uvítali?"

39

Typ akce

Cena

Zájezd (2 dny)

1 874 Kč

Výlety jednodenní

477 Kč

Dovolená

4 075 Kč

Výuka angličtiny či jiných jazyků

65 Kč

Práce s PC

75 Kč

Cvičení paměti

71 Kč

Kondiční cvičení

73 Kč

Letní tábory v ČR (10 dní)

2 467 Kč

Úklid v domácnosti

91 Kč

Pomoc při nákupu

76 Kč

Tabulka 6 - Průměrné navrhované částky seniory za jednotlivé sluţby Typ akce Zájezd (2 dny)

Cena

Zdroj: Internet34

Počet zájemců Procento z celku

2 000 Kč

15

33%

500 Kč

30

65%

5 000 - 10 000 Kč

21

46%

Výuka angličtiny či jiných jazyků

100 Kč

4

9%

Práce s PC

100 Kč

10

22%

Cvičení paměti

100 Kč

15

33%

Kondiční cvičení

100 Kč

14

30%

5 000 Kč

5

11%

Úklid v domácnosti

100 Kč

12

26%

Pomoc při nákupu

100 Kč

10

22%

2 000 Kč

15

33%

500 Kč

30

65%

Výlety jednodenní Dovolená

Letní tábory v ČR (10 dní)

Zájezd (2 dny) Výlety jednodenní

Tabulka 7 – Zájem seniorů o takto ohodnocené sluţby.

34

35

Zdroj: Internet35

https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/wikis/home/wiki/W2ee553718f13_4825_b4e6 _343b81350b95/page/1%20Nové%20moţnosti%20pro%20MSP%20ve%2021.%20století?lang=en, [cit. 2013-04-02]. https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/wikis/home/wiki/W2ee553718f13_4825_b4e6_ 343b81350b95/page/1%20Nové%20moţnosti%20pro%20MSP%20ve%2021.%20století?lang=en, [cit. 201304-02].

40

Můţeme tedy říci, ţe s průzkumu vyplynulo, ţe senioři by byli ochotni v průměru zaplatit za sluţby 835 Kč a pouze 15 z nich nemá zájem vidět se s ostatními, preferují se účastnit sluţeb sami. Na otázku č. 5 mnoho seniorů uvedlo, ţe by měli zájem účastnit se besedy s lékařem, zahrádkářem, účastnit se společného sledování sportovních událostí apod.

3.2.3 On-line nakupování Třetí oblast, o které soudíme, ţe má potenciál pro budoucnost, je online nakupování. Mezi takzvané „trendy“ nejvíce patří e-shopy, které uvádějí cílenou nabídku, nebo obchodní platformy vyuţívající sociální sítě a „compulsive shopping“ nebo „location-based shopping.“ Důvodů, proč lidé stále více a více kupují v e-shopech na Internetu je více, k základním patří, ţe nabízejí zboţí mnohdy levněji neţ kamenné obchody a často i lepší kvalitu servisu (doba expedice, platební podmínky,…). Důleţité je i to, ţe novější e-shopy si pamatují, co jste si jiţ koupili, pamatují si vaše ţádosti a platební nastavení. Můţete s ostatními uţivateli podiskutovat o konkrétním výrobku či sluţbě a také je můţete ohodnotit. Další inovací bylo do nedávna tzv. hromadné nakupování (slevomat, VykupTo,…). Na hlavní stránce se zde objeví nabídka ale časově omezená, můţeme zde uvidět kolik lidi si jiţ daný výrobek nebo sluţbu pořídilo anebo je vidět, kolik lidí by si produkt mělo koupit, aby se daná nabídka aktivovala.

3.3 Inovace jako nástroj konceptu „Blue Ocean Strategy“ Inovace jsou jedním ze základních nástrojů realizace strategie zaloţení na konceptu „Blue Ocean Strategy“. Vytváření specifických nových prostorů na trhu, kde je značně veliká konkurence a kde jak je známo vyhrává pouze originalita a inovátorství, se opírá převáţně právě o inovace. Je třeba dosáhnou skokového růstu hodnoty pro zákazníka, tím vyřadit nebo alespoň významně omezit konkurenci – právě tato schopnost můţe znamenat úspěch. Proto je nutno nespoléhat na náhodu a systematicky inovační procesy řídit. Inovační procesy lze rozdělit do tří stádií: generování idejí; shromaţďování myšlenek; rozvíjení výsledných produktů.

41

Tvůrčí myšlení je základem kaţdé inovace. Výchozí idea předurčuje výsledek inovačního procesu, proto je nezbytné od počátku důsledně hodnotit kaţdý krok. Týmová práce tyto ideje dále rozvíjí a realizuje. Proto je třeba do týmu vţdy pečlivě vybírat tvůrčí osobnosti, které se budou schopny navzájem tolerovat a budou mít zájem rozvíjet se. Prostředí, ve kterém bude tým působit, potom silně ovlivňuje, zda se bude osobnost rozvíjet nebo ne. Faktory pro prostředí: 1. Pochopení – je nutné zaměstnance pochvalovat a povzbuzovat je zájmem o jejich práci; 2. Primární zájem – je třeba prokazovat při kaţdé vhodné příleţitosti; 3. Kontakt – tvořiví lidé potřebují být neustále v kontaktu s kolegy, vyměňovat si poznatky, názory, metody…; 4. Svoboda chybovosti – nelze chyby pracovníku okamţitě promítnout do pracovní kariery, chybovati je lidské. Inovace je mnohdy přírůstková. Kdyţ se myšlenka dostane úspěšnou cestou na trh, ze začátku to vyţaduje úsilí a potom se sklízí zisk a přínos. Je třeba, aby se výsledek adekvátně promítl v hodnocení celého týmu.

3.4 Překážky využívání strategického konceptu Vyuţití strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ zůstává omezené z více důvodů. Mezi nejdůleţitější nepochybně patří neznalost a neinformovanost mnoha manaţerů, stejně jako konzervatismus českého prostředí a obecná nedůvěra v teoretické přístupy, prakticismus a uspokojení z instrumentální znalosti, bez hlubšího teoretického základu.36 Vytvoření strategii na bázi strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ je podmíněno více faktory. Jedním z nejhlavnějších je zrychlující se tempo technologického rozvoje, a tím podpořený převis nabídky nad poptávkou. Dalším důleţitým faktorem je globalizace. Díky ní padají hranice mezi státy, informace o výrobci a cenách se rychle šíří, rychle mizí chráněná trţní odvětví. Výsledkem je tudíţ obtíţnost odlišit od sebe jednotlivé značky a produkty.

36

LIESSMANN, K.P. Teorie nevzdělanosti: omyly společnosti vědění. Praha : Academia, 2010. S. 22 ISBN 97880-200-1677-5.

42

Cílem strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ je vytvořit trţní prostor, a konkurenci vyřadit ze hry. Můţeme si to ukázat i na příkladu Cirque du Soleil. Tento cirkus si vytvořil svrchovaný trţní prostor tak, ţe se zaměřil na novou skupinu zákazníků. Ne na děti, ale na dospělé, zejména podnikatele, kteří byli ochotni zaplatit vyšší vstupné. Modré oceány tedy v dnešní době představují neexistující odvětví a trţní prostor. Opakem jsou rudé oceány, které v dnešní době představují existující odvětví, v nichţ dochází k tvrdým konkurenčním střetům. Modré oceány bychom mohli charakterizovat jako vytvoření poptávky po jedinečném jako cesty k vysokému zisku. Strategie zde spočívá v tom, ţe subjekty by si měly přestat navzájem konkurovat. Základem pro tuto strategii je hodnotová inovace, kdy se firmy snaţí vyřadit konkurenty ze hry prostřednictvím tzv. skokových přírůstků hodnoty. Modré oceány jsou zaměřeny na sniţování nákladů firmy a zvyšování hodnoty pro zákazníka. Chan Kim a Mauborgneová definovali principy a překáţky formulování strategií s vyuţitím konceptu „Blue Ocean Strategy“.37 Klíčovými principy při formulování strategie modrého oceánu jsou: Rekonstruovat hranice trhu; Zaměřit se na celkový obraz, ne na číselné údaje; Přesáhnout dosavadní poptávku; Správně zrealizovat sled strategických kroků. Při realizaci strategie je nutno překonat následující čtyři překáţky: Vyburcovat zaměstnance natolik, aby si uvědomili nutnost strategické proměny (kognitivní překáţka); Omezené zdroje – čím větší je změna strategie, tím více zdrojů je potřeba; Motivace – důleţitá je motivace klíčových aktérů, aby postupovali rychle a vytrvale a dosáhli tak zásadní změny dosavadního stavu; Politikaření a prosazování skupinových zájmů.

37

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha : Mangement Press, 2009. 236 s. ISBN 978-80-7261-128-7.

43

3.5 Strategie „Blue Ocean Strategy” v České republice Tento pojem není zcela nový, ale v České republice není jeho obsah příliš znám. Jak ukázalo sledování a jak dobře ilustrují výše uvedené příklady, setkáváme se i s tím, ţe označení „Blue Ocean Strategy“ se uţívá spíše jako marketingový trik i v případech, kdy ve skutečnosti tento strategický koncept není aplikován. Vedle obecných principů a překáţek uvedených výše, se v České republice setkáváme s nedostatečným pochopením samotné podstaty zkoumaného strategického konceptu. Dalším problémem je poměrně zastaralý manaţerský styl, který se ve většině případů opírá o autoritativní přístupy. Jednak sami manaţeři, přivyklí na tento styl řízení příliš přeceňují vnější sloţky svého postavení a nejsou připraveni na sobě cokoli měnit, jednak z důvodu nedostatečně hlubokého vzdělání a pochopení podstaty svých problémů zůstávají náchylní k vyuţívání jednoduchých vzorců chování, které neodpovídají současným potřebám. Mimo to, současná hospodářská recese je nutí spíše k přeţívání, neţ k hledání strategických řešení, zčásti opět proto, ţe nejsou připraveni na stávající výzvy. Všeobecně je vyuţití předností strategického managementu v České republice v porovnání se zeměmi OECD na poměrně nízké úrovni. Řada firem teprve opatrně zjišťuje, zda by pro ně bylo vyuţití strategického řízení přínosné, případně, jaké nároky klade na management. Také přístup k otázkám společenské odpovědnosti firem naráţí n stejné problémy. Navíc, přístup v tomto případě je poznamenán předsudky a zcela chybnými preliminárními představami, které se jen obtíţně korigují. Mezitím dochází ve světě k teoretickému přehodnocení těchto otázek, vymezenému přechodem od „corporate social responsibility“ jako konceptu, který chápal sociální odpovědnost spíše jako doplněk podnikatelských aktivit, ke konceptu „creation shared value“, který tuto oblast integruje přímo do jádra podnikatelských aktivit, které uvaţuje důsledně ve společenském kontextu uspokojování (a vytváření či stimulování) potřeb.38 Díky společensky odpovědnému přístupu mohou firmy získat zpětnou vazbu, která jim říká, jak je v jejich podstatném okolí vnímáno jejich podnikání z na ţivotní prostředí, sociální vztahy, kvalitu ţivota zákazníků a klientů, stejně jako jejich zaměstnanců, jak ovlivňuje komunitu v místě jejich podnikání, nebo jak je vnímáno aktivisty nevládních organizací apod. 38

PORTER, M. E.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. In Harvard Business Review, January-February 2011, pp. 63-77. ISSN 0017-8012.

44

Na tomto základě mohou pak přehodnotit způsob svého podnikání a nacházet nová řešení a postupy jak při výrobě, tak v distribuci svých produktů, při pronikání na nové trhy či při formování dodavatelského řetězce. Cílem je efektivní alokace investic zaměřených na udrţitelný rozvoj. Dnes jiţ můţeme rozpoznat, u kterých firem je CSR (corporate social responsibility) a kde je součást celkové strategie, kde strategie mají detailně rozpracovaný koncept „Blue Ocean Strategy“, který je provázán na firemní hodnoty, dodavatele, zákazníky, procesy interní a externí, a na jednání zaměstnanců. Jak proaktivní je přístup těchto společností, jak hledají nové přístupy a postupy v podnikání, jak se snaţí naplnit své cíle a strategie CSR, jak vedou společenskou diskusi na dané téma. Mohou si také vyměňovat zkušenosti, tvoří fóra. Tak vzrůstá i poptávka po konzultacích a poţadavky na pomoc při definování implementací CSR. Dalším krokem pak můţe být i vyuţívání strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“ při tvorbě strategie. Další společnosti vnímají CSR aktivity skepticky, v mnoha případech je obtíţné prokázat závislost mezi dosaţeným výsledkem a investici, nebo to můţe znamenat běh na dlouhou trať. Tyto firmy se pak, pochopitelně, stavějí skepticky i k moţnostem strategického konceptu „Blue Ocean Strategy“. Důleţité pro firmu je pochopit, které hodnoty jsou pro ni a pro její zaměstnance klíčové, jaký vliv na strategii firmy má společenská odpovědnost a jak se vše můţe propojit se strategickým konceptem „Blue Ocean Strategy“. Firma můţe k tomuto účelu vyuţít různé nástroje, nebo různé průzkumy, jako jsou Focus, Gross, atd. Mezinárodní firmy přijímají podněty nebo některou část strategie CSR a „Blue Ocean Strategy“ často ze strany matky nebo centrály na úrovni skupiny. Jestliţe neexistuje aktivní zapojení zaměstnanců, pak je CSR pouze nástroj pro zlepšení image firmy. Totéţ se můţe stát se strategickým konceptem„Blue Ocean Strategy“, jak ukázal jeden z příkladů. Strategii, kterou si firma zvolila, je nutné prezentovat zaměstnancům a stručně a jasně formulovat moţnosti zapojení. Kaţdá strategie a strategická iniciativa je řízená shora. Bez aktivní podpory vedení se nelze posunout ke strategickému CSR. Zahraniční společnosti jsou před českými o krok dál, vytvářejí specializovanou roli pro CSR na vrcholové roli vedení. Ředitel CSR má úkol zajišťovat, aby CSR byla součástí firemní strategie a aby byla efektivně provázána na veškeré interní a externí procesy firmy. Do jeho náplně práce je moţno zahrnout

45

například i inovace ve vývoji produktů, sluţeb, a hodnocení cílů CSR.39 Pak se CSR stává organickým základem pro aplikaci strategického konceptu„Blue Ocean Strategy“.

39

Kortišová, N. České firmy teprve objevují strategické výhody CSR. In Human Resources Management VIII. 5/2012, 9-10, ISSN 1801-4690.

46

Závěr a doporučení Strategický koncept „Blue Ocean Strategy“ představuje relativně nový způsob podnikání a jeho přínosy by měly být měřitelné. Součástí kvalitní strategie zaloţené na tomto konceptu je stanovení měřitelných cílů, propojených indikátorů a jejich pravidelné vyhodnocování. Stejně jako strategie, tak i klíčové ukazatele výkonnosti by měly být stanoveny na úrovni celé společnosti a pak dekomponovány aţ na úroveň týmů, případně jednotlivců40. Sníţení spotřeby zdrojů, emisí CO2 nebo zvýšení produktivity na základ optimalizace procesu ve výrobě patří k těm snáz a přímo měřitelným cílům – k těm hůře kvantifikovatelným a přitom vitálním pro společnost patří například hodnota značky firmy, atraktivita zaměstnavatele, získávání talentů, angaţovanost zaměstnanců a jejich udrţení ve firmě. Pohled na dosavadní vyuţití strategického konceptu„Blue Ocean Strategy“ potvrdil hypotézu, ţe tento strategický koncept, náleţitě aplikovaný do podnikové strategie, můţe přinést významné ekonomické efekty pro tuto firmu. Potvrdila se i domněnka, ţe vyuţití strategického konceptu v rámci české ekonomiky jako celku zůstává zatím okrajové, i kdyţ známé příklady svědčí o jeho přínosnosti. Strategický koncept „Blue Ocean Strategy“ lze doporučit z více pohledů. Pro větší rozšíření strategického konceptu„Blue Ocean Strategy“ jako základu vytváření strategií jsou v České republice v zásadě dobré předpoklady. To ale neznamená, ţe zde nejsou přítomny i překáţky v jeho uplatnění. Jak bylo ukázáno výše, jednou z hlavních je nedostatečná znalost, někdy i nesprávné představy o tomto strategickém konceptu a metodách jeho vyuţití. Překáţkou je bezesporu i dost zastaralá představa o konkurenci a jejích metodách. Jak je patrné, tyto překáţky by bylo moţno odstraňovat pomocí osvěty, je to ale otázka dlouhodobá, protoţe překonat některé hluboko zakořeněné představy bude obtíţné. Na druhé straně, aplikace uvedených postupů by mohla přispět k vymanění české ekonomiky ze stávající recese, ze závislosti na malém okruhu jiných ekonomik, pro které představuje levný zdroj poloproduktů, které pak ony mohou uplatnit na třetích trzích se zvýšenou přidanou hodnotou. Strategický koncept „Blue Ocean Strategy“ by se tak mohl v českých podmínkách stát katalyzátorem přechodu k produktům s vyšší přidanou hodnotou, mohl by mít 40

Nesmí přitom jít o mechanický rozklad, je třeba mít na paměti, ţe zejména niţší úrovně a jednotlivce lze řídit pomocí finančních ukazatelů jen velmi výjimečně.

47

i stimulační vliv pro českou vědu a výzkum, mohl by jim dát novou náplň a smysl. Představuje tedy moţnost celkového ozdravení české ekonomiky.

48

Literatura BLAKE, R.R.; MOUTON, J.S. Verhaltenspsychologie im Betrieb : das Verhaltensgitter, eine Methode zur optimalen Führung in Wirtschaft und Verwaltung. Düsseldorf : Econ, 1968. 354 s. ISBN sine. DRDLA, M.; RAIS, K. Reengineering: Řízení změn ve firmě. Praha : Computer Press, 2001. 145 s. ISBN 80-7226-411-7. HŘEBÍČEK, V. Tvrdý konkurenční boj, cenový damping. In KOMORA.cz, dostupné z http:// www.komora.cz/ zpravodajstvi-a-media/media/casopis-komora-cz/, [cit. 2013-04-06]. CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie Modrého Oceánu. Praha : Mangement Press, 2009. 236 s. ISBN 978-80-7261-128-7. LEWIN, K. Resolving social conflicts: selected papers on group dynamics. London : Souvenir Press, 1973. 230 s. ISBN sine. LIESSMANN, K.P. Teorie nevzdělanosti: omyly společnosti vědění. Praha : Academia, 2010. 125 s. ISBN 978-80-200-1677-5. MINTZBERG, H.

ET AL.

Strategy Bites Back: It Is Far More, and Less, than You Ever Imagined.

Upper Saddle River (NJ) : Pearson Prentice Hall, 2005. 284 s. ISBN 0-13-185777-0. PITRA, ZB. Inovační strategie. Praha : Grada, 1997. 177 s. ISBN 80-7169-461-4. PORTER, E. M. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 8085605-11-2. PORTER, M. E.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. In Harvard Business Review, JanuaryFebruary 2011, pp. 63-77. ISSN 0017-8012. PREUSS, K.; GORDEEVA, A. Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. 246 s. ISBN 978-80-86433-56-1. SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7 SOUČEK, Z. Postup při zpracování strategie podniku. Praha : Pragoconsult 1990. 24 s. ISBN sine 49

SOUČEK, Z. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha : Professional Publishing, 2003. 213 s. ISBN 80-86419-47-9 KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X. VODÁČEK L.; VODÁČKOVÁ, O. Management: Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha : Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1.

Elektronické zdroje https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/wikis/home/wiki/W2ee553718f 13_4825_b4e6_343b81350b95/page/3%20Strategie%20Modrého%20oceánu%20pro%20 MSP?lang=en, [cit. 2013-04-02]. https://www.ibm.com/developerworks/mydeveloperworks/wikis/home/wiki/W2ee553718f 13_4825_b4e6_343b81350b95/page/1%20Nové%20moţnosti%20pro%20MSP%20ve%20 21.%20století?lang=en, [cit. 2013-04-02]. http://www.kofola.cz, [cit. 2013-03-16]. http://www.linet.cz/, [cit. 2013-03-27]. http://zpravy.e15.cz/byznys/doprava-a-logistika/uohs-dal-student-agency-pokutu-sestmilionu-kc-za-nizke-ceny, [cit. 2013-03-19].

50