STRATEGI BISNIS PADA PETERNAKAN DOMBA TAWAKKAL FARM DESA CIMANDE HILIR KECAMATAN CARINGIN BOGOR
SKRIPSI
MEILINA FITRIANI H34062894
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
i
RINGKASAN MEILINA FITRIANI. Strategi Bisnis pada Peternakan Domba Tawakkal Farm Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan HARIANTO). Sektor pertanian merupakan sektor unggulan yang memegang peranan strategis dalam pembangunan perekonomian nasional dan menjadi penyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) terbesar kedua setelah sektor industri pengolahan yaitu sebesar 15,8 persen pada semester I tahun 2009. Pembangunan subsektor peternakan merupakan hal yang tidak terpisahkan dalam pembangunan pertanian. Kontribusi terbesar subsektor peternakan berasal dari daging, telur, dan susu. Sebagai salah satu produk utama asal ternak, daging merupakan sumber protein hewani yang mempunyai arti penting bagi kehidupan manusia. Dalam beberapa tahun terakhir, permintaan daging cenderung mengalami peningkatan. Pada tahun 2009, konsumsi daging masyarakat Indonesia berkisar di atas 2.281.659,4 ton, sementara tingkat produksi daging hanya mencapai 2.181.186 ton. Sebagai salah satu komoditas peternakan, domba sangat berpeluang untuk dikembangkan dalam pemenuhan kebutuhan daging. Tawakkal Farm (TF) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di sektor peternakan domba dengan kapasitas terbesar di Kabupaten Bogor. Penjualan ternak domba TF dengan segmen pasarnya yaitu pasar harian dan pasar tahunan cenderung meningkat setiap tahunnya. Namun pada tahun 2009 lalu, penjualan ternak domba TF terutama untuk pasar tahunan (kebutuhan kurban) mengalami penurunan yang cukup signifikan sebesar 20 persen. Angka penjualan ini tidak sesuai dengan target perusahaan yang seharusnya dapat mencapai 1500 ekor. Adanya kesenjangan yang terjadi antara target dengan kenyataan dikarenakan semakin banyaknya pesaing kompetitif baik peternakan kecil maupun besar yang berkecimpung di dalamnya sehingga penjualan TF mengalami penurunan. Selain itu, kurangnya kegiatan promosi yang dijalankan juga turut mempengaruhi tingkat penjualan TF, disamping perencanaan usaha TF yang belum terstruktur dengan baik sehingga perusahaan harus mampu bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien ditunjang strategi yang tepat untuk dapat berkompetisi di pasar. Penelitian ini bertujuan untuk: (1) mengidentifikasi dan menganalisis jenis domba yang prospektif yang dimiliki perusahaan untuk dikembangkan dan segmen pasar potensial bagi produk prospektif TF, (2) mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha perusahaan TF, serta (3) memformulasikan strategi bisnis dan menentukan prioritas strategi bisnis yang paling tepat diterapkan oleh perusahaan TF. Penelitian dilaksanakan di peternakan Tawakkal Farm, Desa Cimande Hilir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Penelitian dan pengumpulan data berlangsung pada bulan April – Juni 2010. Data yang digunakan di dalam penelitian mencakup data primer dan data sekunder. Metode perumusan dan pemilihan strategi dilakukan berdasarkan analisis deskriptif, analisis produk prospektif dan segmen pasar potensial, analisis lingkungan internal dan eksternal, matriks IE, SWOT, dan QSPM.
ii
Beberapa kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan produk prospektif TF, diantaranya adalah: (1) nilai ekonomis, (2) permintaan, (3) kuantitas produksi, (4) penjualan, (5) kualitas, dan (6) kontinuitas. Kontinuitas merupakan kriteria tertinggi dalam menentukan produk prospektif TF dengan bobot kriteria 0,233. Hasil analisis dengan menggunakan MPE berdasarkan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya menunjukkan bahwa domba lokal merupakan produk yang paling prospektif untuk dikembangkan oleh TF dengan rating nilai 7,472. Selain itu, terdapat empat kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan segmen pasar potensial bagi produk prospektif TF, antara lain: (1) profit, (2) penjualan, (3) peluang pasar, dan (4) risiko. Kriteria penjualan merupakan kriteria yang mempunyai bobot kriteria akhir tertinggi. Berdasarkan hasil analisis MPE, dihasilkan segmen aqiqah dan kurban sebagai segmen pasar yang paling potensial bagi TF dengan bobot akhir sebesar 5,573. Faktor strategis internal yang mempengaruhi TF terdiri dari kekuatan dan kelemahan internal. Dari hasil analisis terhadap faktor strategi internal, didapat bahwa performa ternak bagus dan berkualitas merupakan kekuatan utama yang dimiliki oleh produk TF, sedangkan kelemahan utama adalah kurangnya promosi produk. Berdasarkan hasil analisis terhadap faktor strategis eksternal, diperoleh peluang dan ancaman yang terkait, dimana pertumbuhan penduduk merupakan peluang utama bagi TF untuk meningkatkan penjualan, sementara persaingan antara perusahaan sejenis menjadi ancaman perusahaan karena mempengaruhi terhadap ketidakstabilan penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE, didapat total skor sebesar 2,6647 dimana TF berada pada kondisi rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan internal perusahaan terkait kegiatan pemasaran produknya. Matriks EFE sebesar 2,5926 memperlihatkan bahwa respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. Berdasarkan pemetaan total skor matriks IFE dan EFE pada matriks IE, maka posisi perusahaan saat ini berada pada sel V, yaitu strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Dari hasil analisis SWOT diperoleh enam alternatif strategi yang dapat dijalankan TF, yaitu: (1) meningkatkan penjualan dengan mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk, (2) memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jual beli, (3) memanfaatkan teknologi informasi khususnya media internet untuk menggencarkan promosi produk, (4) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban dan aqiqah, (5) meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuat corporate image, serta (6) promosi secara agresif dengan adanya pemahaman positif tentang manfaat produk. Proses pengambilan keputusan dalam penentuan alternatif strategi terbaik dilakukan melalui analisis QSPM. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi prioritas adalah membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban dan aqiqah.
iii
STRATEGI BISNIS PADA PETERNAKAN DOMBA TAWAKKAL FARM DESA CIMANDE HILIR KECAMATAN CARINGIN BOGOR
MEILINA FITRIANI H34062894
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010 iv
Judul Skripsi
: Strategi Bisnis pada Peternakan Domba Tawakkal Farm Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Bogor
Nama
: Meilina Fitriani
NIM
: H34062894
Menyetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Harianto, MS NIP. 19581021 98501 1 001
Mengetahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
v
PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan sebenar-benarnya bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Bisnis pada Peternakan Domba Tawakkal Farm Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Bogor” merupakan gagasan atau hasil penelitian saya sendiri, dengan arahan dosen pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukan rujukannya. Skripsi ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar atau capaian akademik lainnya pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Agustus 2010
Meilina Fitriani H34062894
vi
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Kotabumi, Lampung Utara, pada tanggal 25 Mei 1988 dan merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Marbawi dan Ibu Sutirah. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 3 Gapura Kotabumi pada tahun 2000, kemudian pada tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SLTPN 7 Kotabumi. Pada tahun 2006, penulis menyelesaikan pendidikan lanjutan menengah atas di SMUN 3 Kotabumi. Pada tahun yang sama, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis merupakan mahasiswa angkatan kedua yang diterima IPB dengan program baru IPB, yaitu program kurikulum mayor-minor. Pada tahun kedua, penulis baru diterima sebagai mahasiswa Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam berbagai kegiatan organisasi dan kepanitiaan. Penulis tercatat sebagai Presidium UKM Seni Paduan Suara Mahasiswa IPB Agria Swara periode tahun 2008-2009 dan Koordinator Divisi Hubungan Masyarakat periode tahun 2009-2010. Penulis juga aktif di berbagai kepanitiaan, yaitu koordinator acara Young Entrepreneur Seminar, koordinator acara Agrination 2008, koordinator dana usaha dan humas pada kegiatan konser tahunan PSM Agria Swara bertajuk Eulogy to the Joy of Singing. Pada tahun 2009, penulis memperkuat Tim Kebudayaan IPB dan Indonesia dalam meraih Golden Diplome untuk Mixed Choir serta Grand Champion pada”The 3rd International Choir Competition” di Rimini, Italia.
vii
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Bisnis pada Peternakan Domba Tawakkal Farm Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Bogor”. Penelitian mengenai strategi bisnis ini merupakan bagian dari proses belajar dalam memahami potensi dan permasalahan yang dihadapi dunia Agribisnis khususnya usaha ternak penggemukan domba. Sebagai mahasiswa Agribisnis yang sedang menyelesaikan tugas akhir, penelitian ini sangat dirasakan manfaatnya oleh penulis. Namun demikian, dengan segala keterbatasan yang ada, melalui skripsi ini kiranya dapat memberikan masukan yang bermanfaat berupa informasi dan bahan pertimbangan bagi perusahaan peternakan domba Tawakkal Farm dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya. Segala saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sangat diharapkan, baik dari segi format penulisan, isi kajian, ketepatan informasi maupun kedalaman kajian sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Agustus 2010 Meilina Fitriani
viii
UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini tidak luput dari dukungan dan bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1.
Ibu dan Ayah tercinta serta kakak adikku (Eka, Yolan, dan Risa) untuk setiap dukungan, doa, perhatian, serta cinta kasih yang tiada pernah putus. Semoga skripsi ini dapat menjadi persembahan yang terbaik.
2.
Dr. Ir. Harianto, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, ilmu pengetahuan, dan waktu yang telah diberikan kepada penulis selama ini.
3.
Eva Yolynda A, SP, MM selaku dosen penguji utama atas segala masukan dan saran kepada penulis demi perbaikan skripsi ini.
4.
Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan atas segala masukan dan saran kepada penulis terkait penulisan skripsi ini.
5.
Drs. H. Bunyamin selaku pemilik Peternakan Tawakkal Farm atas waktu, kesediaan, informasi, serta bantuannya dalam penyelesaian skripsi ini.
6.
Dr. Ir. Muhammad Yamin, M.Agr.Sc dan Dorisfadian Gafar atas kesediaan dan bantuannya dalam pengumpulan data selama penelitian skripsi ini.
7.
Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis yang telah memberikan pengetahuan dan bantuan selama penulis melakukan perkuliahan.
8.
Subadri, atas segala bantuan, dukungan, masukan, dan waktu yang telah diberikan selama menemani penulis menyelesaikan skripsi ini.
9.
Teman seperjuangan Ridy, dan teman-teman Agribisnis 43, atas semangat, kebersamaan, dan sharing selama kuliah hingga penulisan skripsi.
10. Teman-teman Jasminerz (Muteb, Fuji, Tami, Mbak Arrin, Imel, Iyud, Tri, Ari, Tika, Anjar, Arini, Saidah.) atas segala kebersamaannya selama ini. 11. Keluarga besar PSM IPB Agria Swara atas segala dukungan, bantuan, dan kebersamaan, dan masukannya kepada penulis selama ini. 12. Seluruh pihak yang terlibat langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu. Bogor, Agustus 2010
ix
Meilina Fitriani DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL .........................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR .....................................................................
xiv
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................
xv
I
PENDAHULUAN .............................................................. 1.1 Latar Belakang ......................................................... 1.2 Perumusan Masalah ................................................. 1.3 Tujuan ..................................................................... 1.4 Manfaat ................................................................... 1.5 Ruang Lingkup ........................................................
1 1 6 10 10 10
II
TINJAUAN PUSTAKA ..................................................... 2.1 Usaha ternak Domba ................................................ 2.1.1 Sejarah dan Jenis Ternak Domba ................... 2.1.2 Pemeliharaan Ternak Domba ......................... 2.2 Manajemen Peternakan ............................................ 2.3 Penelitian Terdahulu .................................................. 2.3.1 Penelitian Tentang Domba ............................ 2.3.2 Penelitian Tentang Strategi Pemasaran & MPE 2.3.3 Perbandingan dengan Penelitian Terdahulu .....
11 11 12 14 16 17 17 19 21
III
KERANGKA PEMIKIRAN ............................................. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .................................... 3.1.1 Konsep Manajemen ...................................... 3.1.2 Konsep Strategi ............................................ 3.1.3 Formulasi Strategi ......................................... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional .............................
22 22 22 22 25 40
IV
METODE PENELITIAN ................................................. 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................... 4.2 Metode Penentuan Responden ................................ 4.3 Data dan Instrumentasi ............................................ 4.4 Metode Pengumpulan Data ..................................... 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data .................... 4.5.1 Analisis Deskriptif ........................................ 4.5.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi ....... 4.5.2.1 Tahap Input ...................................... 4.5.2.2 Tahap Pencocokan ............................. 4.5.2.3 Tahap Keputusan ...............................
41 41 41 41 42 42 42 43 43 50 53
V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................... 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ..................... 5.2 Lokasi Perusahaan ................................................... 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ................................. 5.4 Sumberdaya Manusia Perusahaan .............................
55 55 56 57 59 x
5.5 5.6
Fasilitas dan Peralatan Penunjang Usaha .................. Sumberdaya Produksi dan Operasi ........................... 5.6.1 Pengadaan Bahan Baku ................................ 5.6.2 Teknik Produksi ............................................ 5.6.3 Output Produksi ........................................... Strategi Bisnis Tawakkal Farm .................................
60 60 60 63 65 65
HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................... 6.1 Visi dan Misi Perusahaan .......................................... 6.2 Pemilihan Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial .................................................................. 6.2.1 Pemilihan Produk Prospektif ......................... 6.2.2 Pemilihan Segmen Pasar Potensial ................. 6.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .............. 6.3.1 Analisis Lingkungan Internal .......................... 6.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal ....................... 6.4 Evaluasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal ........... 6.4.1 Evaluasi Faktor Internal ................................. 6.4.2 Evaluasi Faktor Eksternal ............................... 6.5 Matriks Internal Eksternal ......................................... 6.6 Analisis Matriks SWOT ............................................ 6.7 Analisis QSPM .........................................................
69 69 69 69 73 76 76 82 90 90 92 94 95 102
KESIMPULAN DAN SARAN .......................................... 7.1 Kesimpulan .............................................................. 7.2 Saran .......................................................................
104 104 105
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................
106
LAMPIRAN ..................................................................................
109
5.7 VI
VII
xi
DAFTAR TABEL
Nomor 1.
Halaman Kontribusi Produk Domestik Bruto (PDB) Subsektor Peternakan terhadap Pertanian dan Nasional Tahun 2004 – 2008 (Berdasarkan Harga Konstan Tahun 2000) ...........................
2
Standar Harga Penjualan Daging Ternak di Indonesia Tahun 2008 .....................................................................................
4
Permintaan dan Produksi Daging Domba Jawa Barat Tahun 2005 – 2009 ..........................................................................
5
Perkembangan Populasi Ternak Kecil di Kabupaten Bogor Tahun 2008 ...........................................................................
6
Data Penjualan Domba Perusahaan Peternakan Tawakkal Farm Tahun 2005 – 2009........................................................
7
6.
Usaha Peternakan Domba di Wilayah Bogor Tahun 2008 .......
8
7.
Luas Kandang Minimum untuk Ternak Domba Jantan dan Betina ...................................................................................
15
Hasil Penelitian Terdahulu tentang Ternak Kambing dan Domba Tahun 2004 – 2009 ..................................................
18
Hasil Penelitian Terdahulu tentang Strategi Pemasaran dan Metode Perbandingan Eksponensial Tahun 2002 – 2009 ........
21
10. Tabel Kriteria Keputusan dengan Menggunakan MPE ..........
45
11. Analisis Lingkungan Internal .................................................
46
12. Analisis Lingkungan Eksternal ..............................................
47
13. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ..............
48
14. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ............
48
15. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation) .............................
49
16. Matriks EFE ( External Factor Evaluation) ...........................
50
17. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ......
53
18. Peralatan dan Fasilitas Penunjang Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Tahun 2010 .....................................
60
19. Jenis Obat-Obatan dan Vitamin yang Digunakan Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Tahun 2010 ...................
63
20. Jadwal Pemberian Pakan pada Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Tahun 2010 ..................................................
63
2. 3. 4. 5.
8. 9.
21. Bobot Kriteria Akhir Pemilihan Produk Prospektif Tawakkal xii
Farm ...................................................................................... 22. Pemilihan Produk Prospektif Tawakkal Farm Menggunakan MPE .....................................................................................
72 73
23. Bobot Kriteria Akhir Pemilihan Segmen Pasar Potensial Tawakkal Farm .....................................................................
75
24. Pemilihan Segmen Pasar Potensial Tawakkal Farm Menggunakan MPE ..............................................................
75
25. Jumlah Penduduk Indonesia Berdasarkan Usia (2006-2010) ..
83
26. Perbandingan Nilai Gizi Daging Domba, Ayam, dan Sapi (per 3 oz. cooked) Tahun 2001 ...............................................
90
27. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ...................................
91
28. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ..............................
93
29. Hasil QSPM Perusahaan Tawakkal Farm ...............................
103
xiii
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Halaman
1.
Model Komprehensif Manajemen Strategi ...........................
23
2.
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi .......................
24
3.
Model Lima Kekuatan Porter ..............................................
31
4.
Kerangka Pemikiran Operasional ........................................
40
5
Matriks Internal-Eksternal ...................................................
51
6
Ilustrasi Matriks SWOT ......................................................
52
7.
Struktur Organisasi Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm ....................................................................................
58
8.
Saluran Distribusi Peternakan Domba Tawakkal Farm ........
68
9.
Matriks IE Produk Prospektif Perusahaan Tawakkal Farm ...
95
10.
Matriks SWOT Perusahaan TF .............................................
96
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1.
Populasi Domba Tahun 2005-2009 (per Propinsi) ...............
109
2.
Kuesioner-kuesioner yang digunakan dalam penelitian ........
110
3.
Persentase Pengeluaran Rata-Rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Tahun 2002-2009 ......................
123
Perhitungan Pemilihan Produk Prospektif Perusahaan Peternakan Domba TF ..........................................................
124
Perhitungan Pemilihan Segmen Pasar Potensial Peternakan Domba TF ...........................................................................
125
6.
Evaluasi Faktor Internal ......................................................
127
7.
Evaluasi Faktor Eksternal ....................................................
128
8.
Hasil Perhitungan QSPM untuk Menentukan Prioritas Strategi ...............................................................................
129
Dokumentasi Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm ...................................................................................
130
4. 5.
9.
xv
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sektor pertanian merupakan sektor unggulan yang memegang peranan strategis dalam pembangunan perekonomian nasional, yaitu sebagai : (a) pemasok bahan baku kebutuhan pangan dan industri, (b) pengendali stabilitas harga, (c) penyedia lapangan kerja, dan (d) sumber devisa (Solahuddin, 2009).
Dalam
rangka melaksanakan peran strategis tersebut, sektor pertanian terus berupaya memperbaiki kinerja pembangunannya. Pembangunan pertanian diartikan sebagai serangkaian berbagai upaya untuk mengembangkan kapasitas masyarakat pertanian, khususnya memberdayakan petani, peternak, dan nelayan, agar mampu melaksanakan kegiatan usaha ekonomi produktif secara mandiri dan selanjutnya mampu memperbaiki kehidupannya sendiri. Dalam beberapa tahun terakhir, sektor pertanian masih menjadi penyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) terbesar kedua setelah sektor industri pengolahan. Setiap tahunnya, kontribusi sektor pertanian cenderung mengalami peningkatan. Berdasarkan data BPS (2009)1, kontribusi pertanian terhadap PDB menurut lapangan usaha atas dasar harga berlaku dari tahun 2006 hingga semester I tahun 2009 adalah sebesar 13 persen, 13,7 persen, 14,4 persen, dan 15,8 persen. Pembangunan subsektor peternakan merupakan hal yang tidak terpisahkan dalam pembangunan pertanian. Potensi pengembangan komoditas peternakan yang masih cukup besar merupakan alasan utama menjadikan subsektor peternakan sebagai salah satu sumber pertumbuhan ekonomi bagi sektor pertanian saat
ini.
Beberapa peranan subsektor
peternakan tersebut
diantaranya:
menyediakan sumber protein hewani dari produk pangan asal ternak untuk melengkapi hasil-hasil pertanian yang tidak dapat digantikan oleh protein nabati, memberdayakan sumberdaya manusia (SDM) agar menghasilkan produk yang berdaya saing tinggi, menciptakan lapangan kerja di bidang agribisnis peternakan, serta melestarikan dan memanfaatkan sumberdaya alam pendukung peternakan. Dengan melihat peranan yang cukup potensial ini, selayaknya peternakan dapat dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. 1
[BPS] Biro Pusat Statistik. 2009. Struktur PDB Menurut Lapangan Usaha Tahun 2005– 2009 pada Semester I (persen). http://www.datastatistik-indonesia.com. [11 Februari 2010]
1
Dibandingkan subsektor lainnya, tidak sedikit kontribusi PDB yang telah diberikan subsektor peternakan terhadap sektor pertanian. Berdasarkan Ditjen Peternakan (2009), kontribusi PDB subsektor peternakan terhadap sektor pertanian pada tahun 2008 berdasarkan harga konstan tahun 2000 adalah 12,5 persen, merupakan urutan keempat terbesar setelah subsektor tanaman pangan (49,9 persen), perikanan (16,1 persen), dan perkebunan (15,8 persen). Kontribusi terbesar subsektor peternakan ini berasal dari daging, telur, dan susu yang merupakan produk utama asal ternak (Ditjen Peternakan, 2009). Besarnya kontribusi PDB subsektor peternakan terhadap sektor pertanian dan nasional tahun 2004 – 2008 atas dasar harga konstan tahun 2000 dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 2,93 persen per tahun dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Kontribusi Produk Domestik Bruto (PDB) Subsektor Peternakan terhadap Sektor Pertanian dan Nasional Tahun 2004 – 2008 (Berdasarkan Harga Konstan Tahun 2000) Tahun
Nilai
Kontribusi terhadap
Kontribusi terhadap
(Rp. Milyar)
Sektor Pertanian (%)
PDB Nasional (%)
12,244 12,741 12,740 12,609 12,504
1,912 1,848 1,810 1,743 1,708
2004 31.672,500 2005 32.346,500 2006 33.430,200 2007 *) 34.220,700 2008 **) 35.552,800 Sumber : Ditjen Peternakan (2009) diolah *) Angka Sementara **) Angka Sangat Sementara
Sebagai salah satu produk utama asal ternak, daging merupakan sumber protein hewani yang mempunyai arti sangat penting bagi kehidupan manusia karena daging mengandung kalori yang dibutuhkan untuk kesehatan. Dalam beberapa tahun terakhir, permintaan daging cenderung mengalami peningkatan. Salah satu faktor yang mempengaruhi kenaikan permintaan terhadap daging tersebut adalah adanya peningkatan pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Walaupun Indonesia turut terkena imbas dari dampak krisis ekonomi global yang terjadi pada tahun 2008, namun secara perlahan pertumbuhan ekonomi Indonesia kembali pulih. Pada tahun 2009 pertumbuhan ekonomi Indonesia berada pada tingkat 4,4 persen dan diperkirakan akan meningkat pada tahun 2010 menjadi 4,8 persen (TWB, 2009). Pertumbuhan ekonomi ini berimplikasi pada meningkatnya
2
tingkat pendapatan dan daya beli masyarakat. Hal ini pada akhirnya berdampak pada peningkatan konsumsi masyarakat terhadap daging. Selain itu, tingginya permintaan terhadap daging juga dipengaruhi oleh pertambahan jumlah penduduk di Indonesia. Berdasarkan Datastatistik-indonesia (2009), jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2010 diperkirakan mencapai angka lebih dari 230 juta jiwa dengan laju pertumbuhan sekitar 1,41 persen tiap tahunnya sejak tahun 2000. Ini berarti kebutuhan masyarakat akan daging juga akan terus meningkat. Dilain pihak, walaupun terjadi peningkatan terhadap permintaan daging, tetapi hal ini tidak diimbangi oleh produksi daging itu sendiri. Ditjen Peternakan (2009) menyatakan bahwa konsumsi daging masyarakat Indonesia pada tahun 2009 berkisar di atas sebesar 2.281.659,4 ton, sementara tingkat produksi daging sendiri hanya mencapai angka sebesar 2.181.186 ton. Kebijakan impor daging merupakan salah satu upaya yang dapat dilakukan pemerintah untuk mengatasi permasalahan adanya ketidakseimbangan antara permintaan dan penawaran dalam negeri tersebut. Untuk menutupi tingginya permintaan terhadap daging, Indonesia harus mengimpor daging dari negara-negara tetangga yang mencapai lebih dari 100.000 ton dengan pertumbuhan rata-rata impor daging tiap tahunnya sebesar 19 persen (BPS, 2009)2. Melihat kenyataan di atas, hal ini merupakan peluang bagi Indonesia untuk terus mengembangkan peternakannya terutama dalam hal pemenuhan kebutuhan daging nasional. Sebagai salah satu komoditas peternakan, domba sangat berpeluang untuk dikembangkan dalam pemenuhan kebutuhan daging. Daging domba memiliki kandungan zat gizi berupa protein, lemak, vitamin, dan mineral yang sempurna karena kandungan zat gizi tersebut berada dalam perbandingan yang optimal, mudah dicerna, dan tidak ada sisa yang terbuang. Sebagai sumber penghasil daging, domba memiliki beberapa kelebihan dibandingkan hewan ternak penghasil daging lainnya. Domba memiliki sifat mudah beradaptasi dengan lingkungan, mudah dalam perawatan, dan modal yang diperlukan untuk membuka usaha peternakan domba relatif kecil (Sudarmono dan Sugeng, 2005).
2
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2009. Perkembangan Volume Impor Ternak dan Hasil Ternak Tahun 2004 – 2009. http://www.bps.go.id [17 Maret 2010]
3
Berdasarkan data Ditjen Peternakan (2009), jumlah populasi ternak domba yang berada di tiap-tiap propinsi di Indonesia cenderung berfluktuasi. Namun, secara keseluruhan, sejak tahun 2005 hingga tahun 2009 jumlah total populasi ternak domba yang ada di Indonesia cenderung mengalami peningkatan tiap tahunnya, dimana peningkatan terbesar terjadi antara tahun 2008-2009 yaitu sebesar sembilan persen atau sebesar 866.652 ekor, sebagaimana ditunjukkan pada Lampiran 1. Adanya peningkatan jumlah total populasi ternak domba yang ada di Indonesia ini seiring dengan meningkatnya permintaan nasional terhadap domba yang sekaligus mengindikasikan bahwa potensi daging domba dalam rangka pemenuhan kebutuhan daging masih sangat terbuka lebar. Adanya potensi daging domba dalam memenuhi kebutuhan daging juga dapat dilihat dari kebutuhan pasar domestik terhadap daging hewan ternak ini yang pada tiap tahunnya kurang lebih sekitar 5,6 juta ekor untuk kebutuhan ibadah kurban saja, dan belum termasuk kebutuhan pasokan untuk aqiqah, industri restoran sampai dengan warung sate kaki lima yang membutuhkan 2-3 ekor tiap harinya (Kodar, 2009)3. Selain itu, jika dilihat dari sisi harga maka penjualan daging domba cukup kompetitif dibandingkan dengan daging sapi dan daging ayam ras (Tabel 2). Terdapat margin yang relatif tinggi pada daging domba dan kambing sebesar 25,96 persen dibandingkan dengan sapi dan kerbau (8,7 persen). Sedangkan pada ayam ras, margin yang didapat pedagang sebesar 20,93 persen. Dapat dikatakan bahwa beternak domba dan jika melakukan penjualan hingga konsumen akhir, maka keuntungannya relatif tinggi. Tabel 2. Standar Harga Penjualan Daging Ternak di Indonesia Tahun 2008 Harga jual Tingkat Produsen (Rp/Kg) Tingkat Konsumen (Rp/Kg) 1 Sapi Potong (murni) 47.417 51.563 2 Kerbau 47.417 51.563 3 Kambing 31.771 40.021 4 Domba 31.771 40.021 5 Ayam Ras 17.766 21.485 Sumber : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor (2009) No
3
Jenis ternak
Kodar, S. 05 Juni 2009. Potensi Besar Pemanfaatan Kecil. Pikiran Rakyat
4
Jawa Barat tercatat sebagai penyumbang daging domba terbesar di Indonesia dimana pada tahun 2009 populasi ternak di Provinsi Jawa Barat diperkirakan sebanyak 5.524.209 ekor atau mencapai 52,75 persen dari populasi domba nasional (Ditjen Peternakan, 2009). Hal ini dikarenakan usaha pemeliharaan ternak domba merupakan usaha yang memasyarakat di Jawa Barat. Di berbagai pelosok pedesaan, sudah menjadi hal yang biasa memelihara satu atau dua ekor domba hingga dapat berkembang menjadi dua atau empat ekor per tahun (Kodar, 2009)4. Meski demikian, tingginya permintaan daging domba di Jawa Barat masih belum dapat terpenuhi oleh wilayah Jawa Barat sendiri. Hal ini terlihat pada Tabel 3 yang menunjukkan bahwa peningkatan permintaan terhadap daging domba belum dapat diimbangi oleh tingkat produksinya. Tingkat produksi rata-rata daging domba di Jawa Barat baru dapat memenuhi sekitar 73 persen dari total permintaan masyarakat terhadap daging domba tiap tahunnya, dimana tingkat produksi terendah terjadi pada tahun 2009 yaitu sebesar 61 persen dari total permintaan yang ada pada tahun yang sama. Tabel 3. Permintaan dan Produksi Daging Domba Jawa Barat Tahun 2005 – 2009 Tahun Permintaan Daging (kg) 2005 39.227.150 2006 47.375.000 2007 48.356.879 2008 51.755.372 2009 *) 63.559.229 Sumber : Ditjen Peternakan (2009) diolah *) Angka Sementara
Produksi Daging (kg) 27.425.000 44.328.963 34.065.000 37.043.000 38.524.020
Kabupaten Bogor merupakan salah satu sentra produksi peternakan domba terbesar di Jawa Barat. Walaupun demikian, populasi domba yang berada di Kabupaten Bogor hampir mengalami penurunan setiap tahunnya sejak tahun 2006. Hal ini dikarenakan pada tahun 2006 perhatian pemerintah daerah terkonsentrasi
pada
pengembangan
komoditas
kambing
PE
sehingga
menyebabkan trade off pada anggaran pemerintah daerah Kabupaten Bogor. Hal ini dikarenakan pemerintah memutuskan bahwa komoditas kambing PE dinilai lebih prospektif untuk dikembangkan dengan beberapa pertimbangan pada saat ini dibandingkan komoditas domba.
4
Kodar, S. 05 Juni 2009. Potensi Besar Pemanfaatan Kecil. Pikiran Rakyat
5
Berdasarkan data perkembangan populasi ternak kecil (Tabel 4) terlihat bahwa populasi ternak kecil semakin lama semakin menurun. Penurunan terbesar dialami oleh populasi kambing pada tahun 2008 sebesar 9,03 persen. Hal tersebut juga dialami oleh ternak domba yang mengalami penurunan populasi sebesar 0,94 persen, lebih kecil daripada kambing pada tahun yang sama. Namun dilihat dari sisi rata-rata pertumbuhan, populasi domba mengalami peningkatan walau tidak terlalu signifikan yaitu sebesar 0,5 persen, dibandingkan kambing pedaging yang selalu menurun tiap tahunnya yaitu sebesar 11,30 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa usaha peternakan domba prospektif untuk dikembangkan. Tabel 4. Perkembangan Populasi Ternak Kecil di Kabupaten Bogor Tahun 2008 Tahun Jenis ternak
2005
2006
2007
2008
Kambing pedaging 120.255 122.064 117.386 106.787 Domba 220.467 229.012 223.253 221.149 Sumber: Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor (2008)
Peningkatan rata-rata per tahun (%) (11,30) 0,5
Salah satu perusahaan yang bergerak di sektor peternakan domba dengan kapasitas terbesar di Kabupaten Bogor adalah Tawakkal Farm (TF) yang terletak di Desa Cimande Hilir, Kecamatan Caringin, Bogor. TF berupaya memanfaatkan peluang untuk dapat memenuhi permintaan daging khususnya daging domba, dimana sejak tahun 1991 perusahaan ini telah mencoba memasuki pasar penjualan domba dengan memanfaatkan momen Idul Adha. 1.2 Perumusan Masalah Tawakkal Farm (TF) merupakan salah satu usaha peternakan domba terbesar di Kabupaten Bogor dan telah terdaftar di Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor. Peternakan ini diresmikan pada tahun 1993 sebagai usaha peternakan yang bergerak di bidang penggemukan domba. Sejak TF didirikan, penjualan domba yang dilakukan oleh usaha peternakan ini cenderung meningkat setiap tahunnya. Penjualan domba diutamakan untuk persiapan menjelang hari raya Idul Adha dengan angka penjualan rata-rata per tahun sebesar 1400 ekor. Hingga saat ini, wilayah pemasaran domba TF telah menjangkau wilayah Bogor, Tangerang, dan Jakarta dengan jenis domba yang dipasarkan adalah domba ekor tipis (lokal) dan domba garut. Selain memenuhi kebutuhan kurban, saat ini, TF juga melayani permintaan pasar harian seperti pasar daging, 6
aqiqah, dan restoran-warung sate, baik dalam bentuk hidup maupun siap masak (daging). Selain itu, permintaan juga datang dari para peternak atau pehobi domba tangkas, Dalam jangka panjang, perusahaan mempunyai tujuan menjadi supplier domba untuk wilayah jabotabek, nasional, bahkan internasional. Dalam beberapa tahun terakhir ini, penjualan domba yang dilakukan oleh TF cukup baik. Hal ini terlihat dari nilai penjualan domba TF untuk kebutuhan harian yang cukup stabil, yaitu 2-3 ekor per hari. Selain itu, penjualan domba juga ditujukan untuk memenuhi kebutuhan kurban pada saat menjelang Idul Adha, dimana penjualan domba yang dilakukan oleh perusahaan TF mencapai angka di atas 1400 ekor atau hampir menyamai jumlah kapasitas kandang perusahaan (Tabel 5). Namun pada tahun 2009 lalu, penjualan TF terutama untuk kebutuhan kurban mengalami penurunan yang cukup signifikan sebesar 20 persen. Perusahaan hanya mampu menjual dombanya untuk kebutuhan Idul Adha selama satu tahun berjalan sebesar 1200 ekor. Angka penjualan ini tidak sesuai dengan target perusahaan yang seharusnya dapat mencapai 1500 ekor, sehingga banyaknya jumlah domba yang tidak terjual tersebut mengakibatkan penurunan pada keuntungan dan arus kas perusahaan yang dapat mengakibatkan kerugian semakin besar apabila tidak segera ditangani5. Tabel 5. Data Penjualan Domba Perusahaan Peternakan Tawakkal Farm Tahun 2005 – 2009 Target Jumlah Penjualan Penjualan 2005 1400 1385 2006 1500 1480 2007 1500 1490 2008 1500 1500 2009 1500 1200 Sumber : Data Primer Perusahaan (2010) Tahun
Omzet Penjualan 831.000.000 1.110.000.000 1.117.500.000 1.350.000.000 1.080.000.000
Laba 443.200.000 695.600.000 700.300.000 810.000.000 648.000.000
Salah satu penyebab terjadinya penurunan penjualan domba pada perusahaan TF dikarenakan semakin banyaknya usaha peternakan domba di wilayah Bogor yang menjadi pesaing kompetitif. Semakin banyaknya peternak domba baik skala kecil maupun skala besar yang berpengalaman dan sudah sejak lama berkecimpung di usaha peternakan domba, khususnya di Kabupaten Bogor turut mempengaruhi tingkat penjualan TF. Usaha peternakan domba yang saat ini menjadi pesaing utama TF adalah peternakan ANDI Farm. Hal ini didasarkan 5
Hasil wawancara dengan pihak manajer/pemilik perusahaan
7
pada populasi ternak domba yang dimiliki peternakan ini hampir sama besar dengan populasi yang dimiliki oleh peternakan domba TF serta performa ternak yang dimiliki juga hampir menyamai performa ternak perusahaan TF. Walau demikian, ANDI Farm masih tergolong pemain baru dalam industri peternakan domba dengan segmen pasarnya baru memenuhi kebutuhan persiapan Idul Adha saja. Namun adanya persamaan segmen pasar yang dimasuki tersebut turut mempengaruhi tingkat penjualan yang dilakukan oleh TF. Disamping peternakan ANDI Farm, MT Farm juga merupakan salah satu pesaing utama TF. Hal ini dikarenakan selain kapasitas yang dimiliki perusahaan ini cukup besar, segmen pasar yang dimasuki MT Farm juga tidak jauh berbeda dengan segmen pasar TF yaitu mencakup pasar tahunan dan pasar harian. Berikut Tabel 6 yang menunjukkan beberapa usaha peternakan domba yang berada di wilayah Bogor yang merupakan pesaing bagi perusahaan TF. Tabel 6. Usaha Peternakan Domba di Wilayah Bogor Tahun 2008 No. Jenis Peternakan Lokasi Populasi Ternak (ekor) 1 Peternakan Tawakkal Farm Cimande Hilir 1500 2 Penggemukan Domba ANDI Farm Cimande Hilir 1000 3 Peternakan MT Farm Ciampea 750 4 Pembibitan Domba Garut Cisalopa, Cinagara 600 5 DUAFA (Domba Sehat) Pasir Buncir 500 6 PT. CAPRITO A.P Cariu 350 7 Pembibitan Domba Garut “Lesang” Pagelaran 300 Sumber : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor (2008) diolah
Adanya kesenjangan antara target dan kenyataan yang terjadi pada penjualan TF juga diduga karena kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan oleh perusahaan. Hingga saat ini, upaya promosi yang dilakukan TF dalam meningkatkan penjualan sekadar promosi word of mouth dan menjalin hubungan baik dengan mitranya. Selain itu, perencanaan dan strategi bisnis yang dilakukan TF selama ini belum terstruktur dengan baik. Hingga saat ini TF belum membuat perencanaan
dan
perumusan
strategi
bisnisnya
secara
mendetail
guna
meningkatkan penjualan dan mengungguli pesaing. TF kurang jeli dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal serta menangkap peluang dan ancaman eksternal yang dapat mempengaruhi usahanya, mengingat besarnya potensi pasar dan semakin berkembangnya usaha peternakan.
8
Sebagai salah satu perusahaan peternakan domba dengan kapasitas terbesar di Kabupaten Bogor, seharusnya TF dapat memanfaatkan peluang besarnya potensi pasar domba. Namun, karena perencanaan dan perumusan strategi bisnis yang dilakukan perusahaan belum efektif mengakibatkan TF belum mampu memenuhi target penjualan perusahaan, serta menghadapi tingginya permintaan masyarakat dan tingkat persaingan sesama perusahaan sejenis. Akibatnya, TF harus mampu bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien ditunjang oleh strategi yang tepat untuk dapat berkompetisi di pasar. Untuk itu, guna menghadapi persaingan yang ada, dibutuhkan strategi khusus agar mampu bertahan dan terus berkembang. Hal ini menjadi tantangan besar bagi perusahaan TF yang tidak hanya harus bersaing dari segi kuantitas dan kualitas, tetapi juga harus dapat bertahan dalam situasi lingkungan internal dan eksternal dalam hal mempertahankan pelanggan dan merebut konsumen potensialnya. Melihat dari kenyataan yang ada, perusahaan TF harus dapat merumuskan dan memformulasikan beberapa alternatif strategi bisnis agar usahanya dapat terus berjalan. Di sisi lain, perusahaan harus dapat mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi dari lingkungan eksternal perusahaan. Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut, diharapkan perusahaan dapat membuat sejumlah strategi alternatif untuk perusahaan dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Akan tetapi, adanya rentang produk yang dimiliki oleh peternakan domba TF, mengakibatkan perusahaan harus mampu mengidentifikasi dan menganalisis produk yang paling prospektif yang dimiliki TF untuk dikembangkan karena memiliki keunggulan kompetitif relatif dibandingkan produk lainnya serta segmen pasar yang potensial untuk produk prospektif tersebut. Dengan adanya penentuan produk prospektif dan segmen pasar yang potensial bagi TF, maka strategi bisnis yang akan dijalankan akan lebih fokus dan terarah. Berdasarkan uraian di atas, maka masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah : 1.
Jenis domba TF apakah yang prospektif untuk dikembangkan dan segmen pasar potensial manakah yang dipilih oleh TF untuk memasarkan produknya?
9
2.
Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha perusahaan TF?
3.
Bagaimanakah formulasi strategi yang tepat untuk diterapkan dan rekomendasi prioritas strategi bisnisnya?
1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi dan menganalisis jenis domba yang prospektif yang dimiliki perusahaan untuk dikembangkan dan segmen pasar potensial bagi produk prospektif TF. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha perusahaan TF. 3. Memformulasikan strategi bisnis dan menentukan prioritas strategi bisnis yang paling tepat diterapkan oleh perusahaan TF. 1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan acuan utama dan sumbangan pemikiran bagi perusahaan dalam perencanaan, penetapan strategi, dan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan usahanya. Bagi penulis, akan diperoleh pengetahuan ilmiah dan pengalaman praktis dalam menentukan strategi bisnis suatu perusahaan. Penelitian ini diharapkan juga dapat bermanfaat bagi peneliti-peneliti lainnya sebagai bahan pustaka atau acuan dalam mendukung penelitian-penelitian selanjutnya. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian dibatasi pada tahap pemberian alternatif strategi bisnis bagi perusahaan TF agar dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan, sedangkan implementasi dari hasil perumusan strategi diserahkan sepenuhnya kepada pihak pemilik/manajer perusahaan.
10
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Usaha ternak Domba Peternakan merupakan salah satu bagian dari sektor pertanian. Umumnya peternakan domba di Indonesia berbentuk peternakan rakyat (small holders) dimana usaha ternak hanya merupakan usaha sambilan di samping usaha pertanian. Ternak domba merupakan salah satu ternak potensial untuk dikembangkan karena relatif tidak memerlukan banyak lahan maupun modal serta mudah ditangani. Menurut Sugeng (2000), domba merupakan salah satu jenis ternak potong kecil yang memberikan beberapa keuntungan, antara lain : (a) mudah beradaptasi dengan lingkungan, (b) domba memiliki sifat hidup berkelompok, (c) cepat berkembang biak, dan (d) modal yang dibutuhkan untuk usaha ternak relatif kecil. Usaha ternak domba yang akan dijalankan pada umumnya dapat dikategorikan menjadi dua jenis, yaitu usaha pembibitan dan usaha penggemukan. Tiap jenis usaha memiliki tujuan masing-masing yang berbeda. Pembibitan didefinisikan
sebagai
upaya
peningkatan
produktivitas
melalui
seleksi,
persilangan atau kombinasinya. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam pelaksanaan pembibitan adalah adanya pencatatan, baik catatan tertua (induk dan pejantan) maupun catatan anak. Sementara istilah penggemukan berasal dari kata fattening yang berarti pembentukan lemak (Parakkasi, 1999). Penggemukan saat ini telah banyak dilakukan oleh peternak maupun pedagang dengan prinsip memberikan perlakuan selama pertumbuhan untuk memperoleh nilai tambah yang lebih besar dalam bentuk pertambahan bobot. Tujuan penggemukan adalah untuk memperbaiki kualitas karkas dengan cara mendeposit lemak seperlunya saja. Pemeliharaan ternak domba secara intensif dapat memberikan berat rataan 50-150 gram per hari (Sudarmono dan Sugeng, 2005). Bila ternak belum dewasa, maka program tersebut sifatnya adalah membesarkan sambil menggemukkan atau memperbaiki kualitas karkas. Soeparno (2005) menjelaskan bahwa karkas adalah berat semua bagian tubuh dari ternak setelah pemotongan dikurangi dari carpus dan tartus sampai ke bawah kulit. karkas domba dapat dibedakan berdasarkan berat, umur domba, jenis kelamin, dan tingkat perlemakan. Bobot karkas berbedabeda tergantung dari umur dan jenis kelamin ternak. Pada umur sembilan bulan,
11
bobot karkas domba ekor tipis jantan seberat 11,03 kilogram dan presentase karkasnya 43,63 persen. Untuk domba ekor tipis jantan pada umur dua tahun, bobot karkasnya 12,53 kilogram dan presentase karkasnya 44,18 persen, dan ternak betina memiliki bobot karkas 11,7 kilogram dimana presentase karkasnya sebesar 43,01 persen. 2.1.1 Sejarah dan Jenis Ternak Domba Menurut Williamson dan Payne (1993) domba merupakan hewan ruminansia kecil yang masih tergolong kerabat kambing, sapi, dan kerbau. Berdasarkan sejarah perkembangannya, domba berasal dari Asia. Dikenal sebanyak tujuh jenis domba liar yang dibagi menjadi 40 varietas (jenis). Diantara jenis yang masih liar, diperkirakan yang mempunyai andil pada ternak domba dewasa ini adalah Argali (Ovis ammon) dari Asia Tengah, Urial (Ovis vignei) juga dari Asia dan Mouflon (Ovis muimon) yang berasal dari Eropa Selatan dan Asia Kecil. Pusat asal terjadinya domestikasi tampaknya di padang rumput ArloCaspian, termasuk wilayah yang diduduki oleh Iran dan Irak dewasa ini. Dari Asia, domba menyebar ke arah barat menuju Eropa dan Afrika dan ke arah timur ke daerah Sub-continent India, Asia Tenggara, dan Oceania. Menurut Mulyono (2003) terdapat berbagai macam jenis domba yang diternakan di Indonesia, diantaranya: 1) Domba ekor tipis (domba lokal), merupakan domba asli Indonesia. Sekitar 80 persen populasinya berada di Jawa Barat dan Jawa Tengah (Mulyono, 2003). Domba ini mampu hidup di daerah gersang dan bertubuh kecil sehingga disebut domba kacang atau domba jawa. Ciri lain dari domba ini antara lain: ekor relatif kecil dan tipis, bulu badan berwarna putih (terkadang ada warna lain seperti belang-belang hitam di sekitar mata, hidung, atau bagian lainnya), domba jantan bertanduk kecil dan melingkar sementara domba betina umumnya tidak bertanduk, berat badan domba jantan dewasa berkisar 30-40 kg, dan berat badan domba betina dewasa sekitar 15-20 kg. Tubuh domba ini tidak berlemak sehingga daging yang dihasilkan pun sedikit. 2) Domba priangan (domba garut), merupakan hasil perkawinan silang antara domba jawa asli Indonesia, domba merino dari Australia, dan domba kaapstad dari Afrika. Domba ini lebih populer dengan nama domba garut (Natasasmita et
12
al., 1986). Domba garut merupakan rumpun domba tersendiri yang pada mulanya hanya terdapat di Jawa Barat, namun sekarang telah menyebar ke propinsi lain. Domba ini banyak digunakan sebagai domba adu. Dalam perkembangannya, domba priangan terbagi dalam dua tipe, yaitu tipe adu (tangkas) dan tipe pedaging. Ciri dari domba priangan ini antara lain: berat domba jantan hidup dapat mencapai 60-80 kg dan berat domba betina sekitar 30-40 kg, domba betina tidak bertanduk sementara domba jantan memiliki tanduk yang cukup besar melengkung kearah belakang dan ujungnya mengarah kedepan sehingga berbentuk seperti spiral, pangkal tanduk kanan dan kiri hampir bersatu, ekornya pendek dan pangkalnya agak besar (gemuk), bentuk telinganya ada yang panjang, pendek dan sedang yang terletak dibelakang pangkal tanduk, serta bulunya lebih panjang dan halus jika dibandingkan dengan domba asli, berwarna putih, hitam, cokelat, atau kombinasi dari ketiga warna tersebut.
Domba ini baik untuk
penghasil daging. 3) Domba ekor gemuk (DEG), domba ini banyak ditemui di daerah Jawa Timur, Madura, Sulawesi dan Lombok. Ciri khas dari domba ini adalah bentuk ekor yang panjang, lebar, besar dan semakin ke ujung semakin kecil. Ciri lain dari DEG adalah: domba jantan dan betina tidak mempunyai tanduk, sebagian besar domba berwarna putih, tetapi ada beberapa pada anaknya yang berwarna hitam atau kecoklatan, domba jantan mampu mencapai berat sekitar 50 -70 kg, sedangkan berat domba betina sekitar 25-40 kg. 4) Domba Suffolk, domba ini berasal dari Inggris dan terkenal dengan bobot badan yang tinggi. Di Inggris, berat domba jantan dapat mencapai 135-200 kg dan domba betina 100-150 kg, tetapi di Indonesia beratnya hanya 60-80 kg. Domba ini memiliki keunggulan karena presentase dagingnya yang tinggi yaitu 55-65% dari bobot badan. 5) Domba merino, berasal dari daerah Asia kecil. Domba ini berkembang baik di Spanyol, Inggris, dan Australia. Domba merino terkenal sebagai penghasil wol terbaik dengan panjang bulu mancapai sepuluh sentimeter. Pada saat itu, produksi wol dapat mencapai 10 kilogram wol/ekor. 6) Domba dorset, domba ini merupakan tipe pedaging yang bagus dan tipe wol yang sedang. Di negara asalnya Inggris, bobot domba jantan 100-125 kg dan
13
betina sekitar 70-90 kg. Persentase dagingnya 50-65% dari berat badan hidup. Secara umum, domba dorset jantan dan betina mempunyai tanduk yang melingkar. Persilangan antara domba dorset dan merino disebut domba dormer. 2.1.2 Pemeliharaan Ternak Domba Dalam melakukan pemeliharaan ternak domba, terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan seperti pemilihan bibit, pemberian pakan, pengaturan kandang, dan pengendalian terhadap penyakit ternak. Hal-hal tersebut dapat dijelaskan secara rinci sebagai berikut : 1) Pemilihan Bibit Unggul Bibit merupakan faktor penting dalam mendukung keberhasilan usaha pengembangbiakan ternak domba secara komersial. Pemilihan bibit ternak merupakan langkah penting setelah penentuan lokasi yang bertujuan untuk memperoleh bibit yang akan memberikan Pertambahan Bobot Badan Harian (PBBH) tinggi pada rentang waktu pemeliharaan, sehingga keuntungan yang diperoleh maksimal. Dalam usaha penggemukan domba, beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pemilihan bibit adalah jenis domba, jenis kelamin, dan penampilan fisik. Selain itu, pemilihan bibit harus memperhatikan usia ternak yang masih muda dan tidak pernah terserang penyakit yang membahayakan (Duldjaman dan Rahayu, 1996). 2) Pemberian Pakan Ternak Pemberian pakan ternak domba tergantung pada tujuan pemeliharaannya. Menurut Mulyono (2003). Pakan sangat diperlukan untuk pertumbuhan ternak karena mengandung zat gizi sehingga pakan harus tersedia secara kontinu. Terdapat dua cara pemberian pakan pada ternak, yaitu dengan digembalakan dan dijatah dalam kandang. Ternak yang diberi pakan dengan cara dijatah diberikan 23 kali sehari. Suharno dan Nazaruddin (1994) menambahkan, pakan domba dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu pakan hijauan sebagai makanan utama dan konsentrat sebagai makanan tambahan. 3) Pengaturan Kandang Ternak Menurut Mulyono (2003) dalam hal pemeliharaan domba, perkandangan perlu diperhatikan juga selain bibit genetiknya. Perkandangan ini penting karena tidak sekedar membangun kandang yang memenuhi syarat teknis, tetapi juga
14
terkait dengan aspek lainnya seperti sumber air, peralatan pemeliharaan, letak lokasi terhadap perumahan dan jalan, serta ketersediaan kendaraan, tempat sampah dan penanganannya. Mulyono (2003) membagi kandang domba menjadi tiga jenis yang disesuaikan dengan tujuan pemeliharaan domba. Jenis-jenis kandang tersebut antara lain (1) Kandang koloni yang tidak ada penyekat atau bila disekat ukuran kandang relatif luas karena untuk memelihara beberapa ekor domba sekaligus, (2) Kandang individual (battery) yang disekat-sekat sehingga hanya cukup untuk satu ekor domba, dan (3) Kandang beranak dan menyusui yang dikhususkan untuk induk yang baru melahirkan dan kemudian menyusui anaknya. Menurut Sudarmono dan Sugeng (2005), ukuran kandang disesuaikan dengan keadaan atau kebutuhan ternak (Tabel 7). Tabel 7. Luas Kandang Minimum untuk Ternak Domba Jantan dan Betina Umur > 12 bulan 7 – 12 bulan < 7 bulan Induk menyusui dan anaknya Sumber : Sudarmono dan Sugeng (2005)
Ukuran Kandang (M²) 1 – 1,5 0,75 0,5 1 + 0,5
4) Pemeliharaan dan Perawatan Ternak Mulyono (2003) menjelaskan bahwa ternak juga membutuhkan perawatan agar dapat tumbuh dengan baik sehingga dapat berproduksi dengan maksimal. Selain pemberian pakan, perawatan lain yang juga diperlukan antara lain: a) Memandikan ternak. Tujuan memandikan domba untuk menciptakan suasana segar, menjaga kesehatan, memelihara kebersihan bulu, dan meningkatkan daya tarik pembeli pada saat domba akan dijual. Khusus untuk pejantan, dalam memandikan dan memberi kesempatan bergerak setelah dimandikan dapat meningkatkan kekuatan dan produktivitas sperma yang dihasilkan. b) Mencukur bulu domba. Hal ini diperlukan karena bulu domba tumbuh lebih lebat dibanding ternak kecil lain. Dari segi ekonomis, bulu domba yang pendek dan bersih akan menunjukkan gemuk tidaknya domba sehingga mempengaruhi harga jualnya. Pencukuran bulu sebaiknya dilakukan setelah domba berumur
15
lebih dari enam bulan. Umumnya pencukuran dilakukan dua kali dalam setahun. c) Memotong kuku. Kuku akan memanjang dan dapat berakibat kurang baik seperti mengganggu saat berjalan, mengganggu saat mengawini betina (untuk pejantan), kuku yang patah dapat mengakibatkan luka dan mudah terinfeksi karena selalu menginjak kotoran, dan mudah terjangkit penyakit. Oleh karena itu, pemotongan kuku ini dilakukan setiap 3-6 bulan sekali. 5) Pengendalian Penyakit Ternak Dalam usaha peternakan domba, kesehatan merupakan hal yang sangat penting karena berhubungan dengan produksi (Mulyono, 2003). Tindakan pertama yang dianjurkan pada usaha pemeliharaan domba adalah melakukan pencegahan terjadinya penyakit. Adapun penyakit yang menyerang domba dapat disebabkan beberapa faktor seperti penyakit parasit, penyakit bakterial, dan faktor penyebab lainnya. 2.2 Manajemen Peternakan Istilah “peternakan”dan “ternak” mengandung makna tertentu yang bersifat timbal balik antara dua sistem (Rasyaf, 1999). Kegiatan mengelola ternak disebut peternakan. Peternakan merupakan suatu kegiatan usaha yang menerapkan prinsip-prinsip manajemen pada aspek teknis beternak yang selaras berlandaskan ilmu peternakan yang benar agar tujuan usaha dapat tercapai. Manajemen peternakan tidak dapat dipisahkan dengan peternakan. Sehingga bila prinsipprinsip peternakan tidak diterapkan, kegiatan itu bukanlah peternakan yang komersial. Rasyaf (1999) membagi kegiatan peternakan menjadi tiga proses yaitu kegiatan awal produksi, kegiatan produksi, dan kegiatan pascaproduksi. 1) Kegiatan awal produksi Dalam kegiatan awal produksi, setiap peternakan membutuhkan tanah sebagai lokasi bernaungnya ternak. Menurut Gumbira dan Intan (2001), perusahaan peternakan yang dikelola dengan modal investasi yang cukup besar, maka pemilihan lokasi akan berpengaruh besar terhadap keberhasilan dan kesinambungan usaha. Hal-hal yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi adalah ketersediaan tenaga kerja, sarana dan prasarana fisik penunjang, lokasi pemasaran, serta insentif wilayah. Bila ditinjau dari pengelolaan hasil
16
peternakan, maka yang sangat menentukan adalah lokasi. Walaupun demikian, faktor bibit, pemeliharaan, dan makanan tidak dapat dikesampingkan. 2) Kegiatan Produksi Gumbira dan Intan (2001) menyatakan bahwa kegiatan produksi merupakan proses transformasi masukan menjadi suatu keluaran. Proses produksi dalam usaha peternakan menjadi suatu kegiatan yang sangat menentukan keberhasilan usaha dengan penyerapan biaya yang paling besar. Untuk itu, kegiatan produksi harus dilakukan secara efektif dan efisien untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Untuk memberikan hasil yang baik sesuai selera konsumen, semua aspek teknis produksi harus dipadukan dengan sumberdaya produksi agar target dapat tercapai. Dalam hal ini, peternak perlu mengatur segala sumber daya yang digunakan agar aktivitas internal sesuai rencana semula sehingga aktivitas eksternal dapat dilakukan (Rasyaf, 1999). 3) Kegiatan Pascaproduksi Kegiatan pascaproduksi dimulai sejak hasil produksi dikeluarkan dari tubuh ternak atau sejak ternak siap dijual.
Tujuan pascaproduksi adalah
mengelola hasil produksi agar diperoleh kualitas terbaik. Aktivitas pascaproduksi melibatkan manusia dan sasaran usaha.
Oleh karena itu, dalam kegiatan ini
terlibat manajemen dan pengetahuan tentang pemasaran hasil produksi ternak (Rasyaf, 1999). 2.3 Penelitian Terdahulu 2.3.1 Penelitian Tentang Domba Dari hasil penelitian terdahulu menunjukkan bahwa penelitian yang berkaitan dengan komoditi ternak domba telah banyak dilakukan. Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini dalam ruang lingkup sosial ekonomi ditunjukkan oleh Tabel 8.
17
Tabel 8. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Ternak Kambing dan Domba Tahun 2004 - 2009 No.
Penulis
Judul
Tahun
1.
Ria Ulfa
Analisis Harga Jual Ternak Domba di Pasar Hewan
2004
Maria 2.
3.
Kabupaten Bogor
Triaji Heri
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan
Sasongko
Kambing dan Domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor
Muhammad
Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Domba
Ihsan
Agrifarm
Desa
Cihideung
Kecamatan
2006
2009
Ciampea
Kabupaten Bogor 4.
Fitrial
Analisis Tingkat Kelayakan Finansial Penggemukan
2009
Kambing dan Domba pada Mitra Tani (MT) Farm, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor Jawa Barat. Sumber : Beberapa Skripsi dari Program Studi Agribisnis, Manajemen Agribisnis, dan Sosial Ekonomi Peternakan (2004-2009)
Berdasarkan hasil penelitian Maria (2004), disimpulkan bahwa faktor yang mempengaruhi harga jual domba di pasar hewan Kabupaten Bogor adalah besarnya biaya yang harus dikeluarkan oleh penjual dan karakteristik domba itu sendiri seperti besarnya lingkar dada dan jenis kelamin. Dari hasil analisis regresi didapatkan bahwa peubah yang berpengaruh nyata terhadap harga jual domba adalah biaya pemeliharaan, lingkar dada, dan jenis kelamin ternak domba. Sasongko (2006) meneliti tentang analisis strategi pengembangan usaha peternakan kambing dan domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor. Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE yang selanjutnya dipetakan ke dalam matriks IE, diperoleh kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada sel IV yaitu pada kondisi grow and build. Strategi yang paling tepat dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal). Selanjutnya ditentukan prioritas strategi yang diperoleh dari tujuh alternatif strategi pada matriks SWOT, yang akan diterapkan oleh MT Farm melalui AHP. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Ihsan (2009) mengenai strategi pengembangan usaha peternakan domba Agrifarm di Desa Cihideung Ciampea Bogor. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang
18
dimiliki perusahaan. Penelitian menggunakan analisis IFE, EFE, dan matrik IE dan SWOT serta menggunakan matrik QSP dalam menentukan keputusan alternatif strategi. Dari hasil penggabungan matriks IFE EFE pada matriks IE menempatkan Agrifarm pada posisi sel V (hold and maintain) dengan strategi yang cocok digunakan adalah pengembangan produk dan penetrasi pasar. Sementara berdasarkan hasil analisis matriks QSP, strategi utama yang harus dilakukan adalah menjalin kontrak kerjasama dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate dengan skor daya tarik (TAS) 7,2965. Fitrial (2009) melakukan penelitian yang berjudul Analisis Tingkat Kelayakan Finansial Penggemukan Kambing dan Domba pada Mitra Tani (MT) Farm, Ciampea, Bogor. Dari penelitian ini dihasilkan bahwa NPV pada peternakan MT Farm adalah sebesar Rp 359.346.744, IRR 11,7 persen dengan discount rate sebesar 8,5 persen, perolehan nilai Net B/C dan Gross B/C masingmasing sebesar 2,53 serta PP diperoleh selama 1,5 tahun. Dari hasil analisis sensitivitas, variabel-variabel yang diubah dalam analisis sensitivitas adalah kenaikan harga input yang dapat ditolerir sampai 5,34 persen dan penurunan kuantitas penjualan output yang masih dapat ditolerir hingga sebesar 4,79 persen. Dapat disimpulkan bahwa secara finansial peternakan ini layak untuk dijalankan. 2.3.2 Penelitian Tentang Strategi Pemasaran dan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Manalu (2004) melakukan penelitian yang menganalisis tentang strategi pemasaran produk susu segar kambing farm P4S Citarasa di Desa Ciherang Pondok Bogor. Analisis faktor internal-eksternal menggunakan matriks IFE EFE mengidentifikasikan bahwa pada matriks IE, farm P4S Citarasa berada pada kuadran V (posisi sedang) yaitu hold and maintain, berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari analisis SWOT dihasilkan lima pilihan strategi, yaitu : 1) Strategi mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk, 2) Strategi diversifikasi produk, 3) Strategi mempertahankan harga jual susu, 4) Strategi peningkatan penjualan atau pemasaran, 5) Strategi peningkatan kualitas manajemen. Analisis QSPM lalu menghasilkan prioritas strategi yang akan dijalankan dengan prioritas utama yaitu diversifikasi produk untuk memenuhi keinginan konsumen sesuai dengan modal yang ada.
19
Yuliawati (2008) menganalisis Strategi Pemasaran Obat Herbal Biomunos Pada PT Biofarmaka Indonesia. Dari hasil identifikasi dan analisis terhadap lingkungan eksternal-internal, dapat diketahui bahwa peluang utama perusahaan adalah jumlah penduduk usia dewasa yang besar, ancaman utama bagi perusahaan adalah pesaing mempunyai jalur distribusi luas, kekuatan utama perusahaan yaitu memiliki tenaga ahli dengan tingkat pendidikan yang tinggi, dan kelemahan utama yaitu kurang memanfaatkan sarana promosi dan belum mempunyai distributor khusus. Analisis matriks IE menempatkan PT Biofarindo dalam kuadran II (tumbuh dan kembangkan). Berdasarkan analisis SWOT, terdapat tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan, dengan prioritas strategi yang direkomendasikan yaitu strategi harga dengan mempertahankan harga jual produk yang lebih murah dari pesaing dan membuat variasi kemasan produk. Penelitian tesis yang dilakukan oleh Nopiyeni (2002) mengenai strategi pengembangan agribisnis komoditas unggulan peternakan di Kota Bengkulu. Tujuan dari penelitian ini antara lain menentukan komoditas unggulan agribisnis subsektor peternakan di Kota Bengkulu, mengidentifikasi dan mengevalusi faktorfaktor yang mempengaruhi pengembangan agribisnis komoditas unggulan peternakan di Kota Bengkulu, serta menentukan alternatif strategi dan prioritas strategi pengembangannya. Dari MPE dihasilkan bahwa komoditas unggulan yang utama untuk dikembangkan di Kota Bengkulu adalah ayam ras pedaging dengan nilai rating 11,39 kemudian disusul ayam ras petelur, ayam buras, sapi potong, dan kambing. Dari hasil matriks SWOT yang menghasilkan sembilan alternatif strategi, didapat bahwa pengembangan pola kemitraan antara peternak dan pemilik modal dan menciptakan kondisi yang mendukung untuk menarik investor dari luar daerah menempati prioritas pertama untuk diimplementasikan dengan Total Attractiveness Score (TAS) sebesar 6,439. Pinem (2009) melakukan penelitian tesisnya mengenai formulasi strategi pemasaran produk sayuran organik Permata Hati Organic Farm (PHOF) Cisarua. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis sayuran yang memiliki prospek untuk dikembangkan dan segmen pasar potensial yang akan dipilih oleh (PHOF) serta merumuskan alternatif strategi pemasarannya. Dari 51 produk yang dihasilkan, brokoli merupakan produk yang paling prospektif untuk dikembangkan dengan
20
rating nilai 7.583 dan bermitra dengan pengumpul merupakan segmen pasar potensial bagi perusahaan dengan bobot akhir sebesar 5.728. Analisis strategi pemasaran yang dilakukan pada matriks IE menempatkan (PHOF) pada kuadran II yaitu build and growth. Analisis matriks SWOT menghasilkan sepuluh alternatif strategi dengan prioritas strategi utama yang disarankan untuk diimplementasikan melalui QSPM adalah memanfaatkan pinjaman melalui pemerintah dan lembaga-lembaga keuangan. Tabel 9. Hasil Penelitian Terdahulu tentang Strategi Pemasaran dan Metode Perbandingan Eksponensial Tahun 2002 - 2009 No.
Penulis
Judul
Tahun
1.
Manalu
Strategi Pemasaran Produk Susu Segar Kambing
2004
Farm P4S Citarasa di Desa Ciherang Pondok Kecamatan Caringin Bogor 2.
Yuliawati
Analisis Strategi Pemasaran Obat Herbal Biomunos
2008
Pada PT Biofarmaka Indonesia 3.
Nopiyeni
Strategi
Pengembangan
Agribisnis
Komoditas
2002
Formulasi Strategi Pemasaran Produk Sayuran
2009
Unggulan Peternakan di Kota Bengkulu 4.
Laura Pinem
Organik Permata Hati Organic Farm Cisarua Sumber : Beberapa Skripsi dan Tesis dari Program Studi Manajemen Agribisnis, dan Sosial Ekonomi Peternakan (2002-2009)
2.3.3 Perbandingan dengan Penelitian Terdahulu Dari hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa penelitian yang berkaitan dengan komoditi ternak domba serta strategi pemasaran dan metode perbandingan eksponensial (MPE) telah banyak dilakukan. Namun, penggunaan MPE tersebut masih belum diterapkan dalam menentukan produk prospektif dan segmen pasar potensial dalam strategi pemasaran usaha peternakan terutama ternak domba. Oleh karena itu, penelitian ini difokuskan pada penetapan produk prospektif dan segmen pasar potensial usaha peternakan domba dengan menggunakan metode perbandingan eksponensial. Kemudian prioritas alternatif strategi pemasaran yang disarankan untuk diimplementasikan oleh perusahaan ditentukan dengan menggunakan analisis IFE, EFE, IE, SWOT, serta QSPM.
21
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut Handoko (2000), manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan, serta mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan
fungsi-fungsi
perencanaan
(planning),
pengorganisasian
(organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling). Sedangkan menurut Stoner6, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 3.1.2 Konsep Strategi Menurut Glueck dan Jauch (1991), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang direncanakan untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan menurut Hamel dan Prahald dalam Tinambunan (2005) menyatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang telah terjadi. Strategi adalah program luas untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi, respon organisasi pada lingkungan sepanjang waktu. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).
6
Situs BPK Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm. [28 Maret 2010]
22
1) Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan seni atau ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006). Yang dimaksud fungsional yaitu fungsi-fungsi yang terdapat dalam sebuah organisasi seperti : manajemen, pemasaran, produksi/operasi, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Manajemen strategis merupakan upaya dalam mencari cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan menciptakan kesuksesan dimasa mendatang. 2)
Tahap Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan.
Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (Gambar 1).
Melakukan audit eksternal
Mengembangkan pernyataan visi dan misi
Menetapkan tujuan jangka panjang
Membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi
Implementasi strategi manajemen
Implementa si strategi pemasaran, keuangan, Litbang, SIB
Menguk ur dan mengeva luasi kinerja
Melakukan audit internal
Perumusan strategi
Implementasi strategi
Evaluasi strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi Sumber : David (2006)
23
a)
Formulasi Strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Dalam perumusan strategi, terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan (Gambar 2). Tahap 1: TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Kompetitif (CPM) Eksternal (EFE) Tahap 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks SWOT SPACE BCG IE Grand Strategy Tahap 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategi Kualitatif Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Sumber: David (2006)
i.
Tahapan Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui matriks IFE dan EFE. Selama tahap awal dari proses perumusan strategi, alat input membutuhkan penyusunan strategi untuk mengkuantifikasikan secara subjektif. Setiap keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor internal dan eksternal yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif.
ii.
Tahap Pencocokan, terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan
24
internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif. iii.
Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kualitatif (Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QPSM menggunakan masukan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik. b) Implementasi Strategi Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan
dan
memberdayakan
sistem
informasi
dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Implementasi strategi biasanya disebut juga dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. c)
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu: (1) meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. 3.1.3 Formulasi Strategi Tahap formulasi strategi terdiri dari: (1) pernyataan visi dan misi, (2) analisis lingkungan perusahaan, dan (3) menetapkan tujuan jangka panjang, (4) merumuskan alternatif strategi, dan (5) memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
25
1) Pernyataan Visi dan Misi Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan yang tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi merupakan tahap pertama dalam manajemen strategis yang memberikan arah bagi semua aktivitas perencanaan. Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, “Apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan misi yang komprehensif. Sedangkan pernyataan misi adalah deklarasi mengenai alasan keberadaan sebuah organisasi yang menjawab pertanyaan seputar “Apa bisnis kita?”. Pernyataan misi merupakan pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa. Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi yang penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif (David, 2006). 2) Analisis Lingkungan Perusahaan a) Penentuan Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial dengan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) Sebelum melakukan analisis terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan, dilakukan pengkajian terlebih dahulu terhadap produk prospektif dan segmen pasar yang potensial bagi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Analisis produk prospektif yang akan dipilih perusahaan untuk dikembangkan serta segmen pasar yang potensial tersebut dilakukan agar strategi bisnis yang dihasilkan pada tahap formulasi strategi menjadi lebih fokus dan terarah. Penentuan produk prospektif dan segmen pasar yang potensial dilakukan dengan menggunakan MPE. Marimin (2004) menjelaskan MPE merupakan salah satu metode untuk menentukan prioritas alternatif keputusan dengan kriteria jamak. MPE digunakan untuk pengambilan keputusan yang dilakukan dengan cara melakukan pengkuantitasan data kualitatif yang didapat dari pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Teknik ini digunakan sebagai pembantu bagi individu pengambil keputusan untuk menggunakan rancang bangun model yang telah terdefinisi dengan baik pada tahapan proses.
26
Penggunaan MPE dalam pengambilan keputusan akan menggambarkan urutan prioritas dengan skor yang besar karena merupakan fungsi eksponensial sehingga urutan prioritas alternatif lebih nyata (Maning, 1984). MPE mempunyai keuntungan dalam mengurangi bias yang mungkin terjadi dalam analisis. Nilai skor menggambarkan urutan prioritas menjadi besar (fungsi eksponensial) dan mengakibatkan urutan prioritas alternatif keputusan lebih nyata. Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat. Sedangkan penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya. Semakin besar nilai alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masing-masing alternatif keputusan akan berbeda secara nyata karena adanya fungsi eksponensial. b) Analisis Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan Analisis faktor-faktor strategis internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata dapat menghambat aktivitas keragaan organisasi. Analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan pendekatan fungsional, yaitu analisis yang didasarkan pada fungsi-fungsi manajemen, produksi/operasi, pemasaran, keuangan, penelitian & pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Faktor-faktor yang dapat diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan (David 2006), yaitu: i. Manajemen, adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpin, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas
dasar:
perencanaan,
pengorganisasian,
pemberian
motivasi,
pengelolaan staf, dan pengendalian.
27
ii. Produksi/Operasi, merupakan semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antara industri dan pasar. Fungsi dasar dari manajemen produksi/operasi terdiri dari lima area keputusan, yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. iii. Pemasaran, merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. iv. Keuangan, kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan seringkali mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi. v. Penelitian & Pengembangan, adalah operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik.
Perusahaan yang menjalankan
strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen yang efektif dari fungsi litbang yang membutuhkan kerja sama strategis dan operasional antara fungsi litbang dan fungsi bisnis penting lainnya. vi. Sistem Informasi Manajemen, informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Hal terpenting dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer. 3) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk dapat mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman
28
potensial. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu: i.
Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai
strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategis setiap perusahaan harus mempertimbangkan
kecenderungan
ekonomi
di
segmen-segmen
yang
mempengaruhi industrinya. Dengan demikian variabel ekonomi mencerminkan peluang dan ancaman perusahaan. Variabel-variabel ekonomi tersebut antara lain: 1. Ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat. 2.
Suku bunga primer, laju inflasi, dan tingkat pasar uang.
3.
Defisit anggaran pemerintah, produk domestik bruto, pola konsumsi, pengangguran, dan tingkat produktivitas pekerja. 4. Nilai dolar di pasar dunia, kecenderungan pasar saham, kondisi ekonomi luar negeri, faktor ekspor/impor, pergeseran permintaan barang dan jasa, perbedaan pendapatan antar negara, dan fluktuasi harga. 5. Kebijakan fiskal, kebijakan moneter, serta kebijakan organisasi-organisasi dunia seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, OPEC, WTO, APEC dan sebagainya.
ii.
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Pengaruh sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak besar
pada semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari
pengaruh budaya, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk
memuaskan keinginan dan kebutuhan
mereka
melalui
pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Secara
29
umum, setiap negara di dunia memiliki sekumpulan kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan yang unik. iii.
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau
ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar.
Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, dan tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat membatasi sehingga cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan. Tindakan demikian meliputi undangundang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif. iv.
Kekuatan Teknologi Perubahan teknologi dan penemuan secara revolusioner mempunyai dampak yang dramatis terhadap perusahaan. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Semua perusahaan, terutama yang berada dalam industri yang belum stabil, harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknologi yang ada maupun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan jasa mereka. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan
30
kemampulabaan perusahaan yang berada dalam industri yang sedang tumbuh. Peramalan ini menyadarkan para manajer akan adanya tantangan dan peluang yang menjanjikan. v.
Kekuatan Kompetitif Mengumpulkan
dan
mengevaluasi
informasi
tentang
pesaing
merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Dalam industri manapun, aturan persaingan tercakup dalam lima kekuatan persaingan (Porter, 1995). Analisis kompetitif dalam Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 3.
Pendatang Baru Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan Industri
Kekuatan tawarmenawar pembeli
Pemasok
Pembeli Persaingan antar perusahaan sejenis Ancaman produk/jasa pengganti
Produk Pengganti Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1995)
Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dan penentu struktural intensitas persaingan terdiri dari (Porter, 1995) : 1.
Ancaman Pendatang Baru
Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya terjadinya perebutan pangsa pasar dan sumberdaya produksi yang terbatas. Faktor-faktor yang akan menjadi barrier to entry bagi perusahaan-perusahaan tersebut yaitu
31
skala ekonomis, terbatasnya diferensiasi produk, keunggulan biaya dalam lingkungan industri, biaya peralihan pemasok yang tinggi, kebutuhan modal yang tinggi dan akses ke saluran distribusi cukup sulit. 2.
Persaingan sesama perusahaan dalam industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tinggi rendahnya persaingan diantara perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh jumlah pesaing yang banyak, pertumbuhan industri lambat, biaya tetap yang tinggi, ketiadaan diferensiasi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar dan pesaing yang beragam. 3.
Tekanan dari Produk Pengganti
Adanya produk pengganti membatasi industri untuk memperoleh laba potensial. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Produk pengganti akan menjadi ancaman bagi produk suatu industri ketika harga dari produk pengganti lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecenderungan pembeli terhadap produk pengganti. 4.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli dapat mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan ini dipengaruhi oleh keterlibatan pembeli, volume pembelian, adanya produk pengganti, biaya peralihan cukup rendah, lokasi penjualan yang mudah dijangkau, informasi pembeli, kemampuan melakukan integrasi balik, harga pembelian, diferensiasi produk, identitas merek, dampak atas kualitas, laba pembeli dan insentif pengambil keputusan. 5.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuannya dalam menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Kekuatan ini ditentukan oleh penguasaan terhadap diferensiasi bahan pasokan,
32
konsentrasi pemasok, kepentingan pelanggan lebih tinggi, dan volume penjualan dikuasai pemasok. 3) Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar-unit organisasi. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan arahan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan membantu dalam alokasi sumberdaya dan desain pekerjaan. Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun. Tipe strategi yang dapat dijalankan perusahaan yaitu: a) Strategi Integrasi Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para peternak lainnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga strategi utama yang dijelaskan di bawah ini : i.
Strategi integrasi ke depan, adalah strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer. Strategi ini dilakukan apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk mereka.
ii.
Strategi integrasi ke belakang, adalah strategi untuk mencoba mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
iii.
Strategi integrasi horisontal, adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Strategi ini bertujuan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing.
33
b) Strategi Intensif Strategi
ini
memerlukan
usaha-usaha
yang
intensif
untuk
meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga strategi utama, yaitu : i.
Strategi penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.
ii.
Strategi pengembangan pasar, yaitu upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar yang dilakukan ketika perusahaan memiliki jaringan serta adanya pasar yang belum jenuh.
iii.
Strategi pengembangan produk, merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.
c) Strategi Diversifikasi Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Strategi diversifikasi dibagi menjadi tiga strategi utama, yaitu : i.
Strategi diversifikasi konsetrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, namun masih berkaitan. Biasanya dilakukan ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
ii.
Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Hal ini dilakukan jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri tersebut. Tujuan strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan pada pasar yang berbeda.
iii.
Strategi diversifikasi horisontal, yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah untuk
34
menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. d) Strategi Defensif Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian besar, yang pada akhirnya mengalami kebangkrutan.
Strategi ini dapat dibagi menjadi tiga strategi
utama, antara lain: i.
Strategi retrenchment, yaitu melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba menurun.
ii.
Strategi divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan.
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang
selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut. iii.
Strategi likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Hal ini dilakukan apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya.
4) Merumuskan Alternatif Strategi a) Tahap Pengumpulan Data (Input Stage) Tahap pengumpulan data terdiri dari pengidentifikasian faktor internal dan eksternal yang menentukan keberhasilan suatu usaha, kemudian faktorfaktor tersebut diplotkan pada matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Menurut David (2006), matriks IFE (Internal Factor Evaluation) meliputi hasil analisis faktor-faktor lingkungan internal organisasi yang terkait kekuatan dan kelemahan organisasi sehingga dapat menjadi petunjuk dasar dalam menentukan posisi perusahaan. Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David 2006). Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, pemasaran, sistem informasi, produksi/ operasi, serta penelitian dan pengembangan.
35
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data yang dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. b) Tahap Pencocokan (Matching Stage) i. Matriks IE Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan hasil matriks IFE dan EFE dari tahap input yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda (David 2006), yaitu : 1. Daerah tumbuh dan berkembang (grow and build), strategi-strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada dalam sel ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi terintegrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 2. Daerah jaga dan pertahankan (hold and maintain), strategi-strategi yang umum dipakai dalam sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Daerah panen atau divestasi (harvest and divestiture), strategi-strategi yang sesuai untuk kondisi dalam sel ini adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat, dan likuiditas. Matriks IE hanya menghasilkan gambaran strategi secara umum yang dapat dilakukan tanpa mengaitkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Agar diperoleh strategi yang lebih spesifik dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, maka digunakan matriks SWOT sehingga grand strategy yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini. SWOT dapat melengkapi matriks IE karena berisi strategi yang lebih spesifik/konkret
36
yang dapat dilakukan oleh perusahaan, dimana strategi yang akan diperoleh
melalui
matriks SWOT
dirumuskan
berdasarkan pada
pengembangan dari matriks IE. ii. Matriks SWOT David (2006) mendefinisikan faktor strategis adalah faktor kompetitif yang sangat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk memperbaiki posisi dan membedakannya dengan para pesaing. Pihak manajemen organisasi dapat membuat rumusan strategi berdasarkan faktor-faktor strategis tersebut, salah satunya menggunakan analisis SWOT. SWOT merupakan singkatan dari strengths (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang) dan threats (ancaman).
Matriks
SWOT merupakan alat pada tahap pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO, WO, ST dan WT.
Analisis SWOT perlu dilakukan untuk dapat memaksimalkan
kekuatan dan memanfaatkan peluang, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. c) Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Penggunaan mengevaluasi
QSPM
alternatif
dilakukan
strategi
pada
secara
tahap
obyektif
keputusan
untuk
berdasarkan
faktor
keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Secara
konseptual,
tujuan
QSPM
adalah
menetapkan
kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Keunggulan QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama dan tidak terdapat batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi. Keunggulan lain dari QSPM adalah membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Namun, QSPM juga memiliki keterbatasan yaitu selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar.
Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang
37
penuh pertimbangan dan cenderung subjektif dengan proses yang berdasarkan pada informasi-informasi yang objektif. 5) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Domba termasuk komoditi ternak yang mempunyai peranan penting dalam pemenuhan kebutuhan daging. Menurut Ditjen Peternakan (2009), konsumsi daging secara nasional mengalami peningkatan walau belum mampu diimbangi oleh tingkat produksi daging itu sendiri. Hal ini mengakibatkan impor daging di Indonesia terus meningkat. Untuk mengatasi tingginya impor daging dikarenakan adanya gap antara permintaan dan penawaran ini dapat dipenuhi oleh para pelaku usaha peternakan dalam negeri dan dapat menjadi peluang bagi mereka untuk memanfaatkan potensi pasar yang masih tinggi. Sebagai salah satu peternakan domba dengan kapasitas terbesar di Kabupaten Bogor, TF memiliki peluang yang cukup besar dalam memanfaatkan besarnya potensi pasar domba. Namun, karena perencanaan dan perumusan strategi bisnis yang dilakukan perusahaan belum efektif mengakibatkan TF belum mampu memenuhi tingginya permintaan masyarakat dan memanfaatkan besarnya peluang pangsa pasar domba. Hal ini terlihat dari data penjualan domba TF yang menurun secara signifikan sebesar 20 persen dari target yang ditetapkan oleh perusahaan. Selain itu, semakin banyaknya peternakan domba di Kabupaten Bogor yang menjadi pesaing kompetitif serta kurangnya kegiatan mengakibatkan perusahaan harus mampu berupaya bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien ditunjang oleh strategi yang tepat untuk dapat berkompetisi di pasar. Salah satu cara yang memungkinkan dilaksanakan oleh TF adalah menentukan dan meningkatkan produksi produk prospektif yang terpilih untuk dikembangkan yang akan menunjukkan keunggulan kompetitif sesuai kapasitas perusahaan. Hasil dari kajian ini akan membantu dalam perolehan informasi yang akan digunakan sebagai dasar perencanaan strategi bisnis domba di masa yang akan datang. Selain itu, TF juga perlu menentukan segmen pasar yang potensial untuk memasarkan jenis domba prospektif tersebut. Segmen-segmen tujuan pemasaran perlu diidentifikasi dan diperhatikan perkembangannya, dan hasil dari
38
pemilihan segmen pasar potensial ini merupakan acuan yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan strategi bisnisnya. Perumusan strategi bisnis yang dibutuhkan oleh perusahaan dilakukan dengan menganalisis faktor-faktor dominan yang mempengaruhi perencanaan strategi. Tahapan dalam penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi visi dan misi karena dalam merumuskan strategi diperlukan arah dan tujuan yang jelas. Dengan mengidentifikasi visi dan misi perusahaan, diharapkan perusahaan dapat mengetahui kesenjangan kondisi perusahaan saat ini dengan kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan. Selain visi dan misi, data yang akan digali adalah jenis domba yang prospektif dan segmen pasar potensial untuk jenis domba prospektif tersebut. Langkah selanjutnya adalah menganalisis keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang nantinya akan ditentukan dan diformulasikan strategi bisnisnya. Alat-alat analisis yang digunakan adalah MPE untuk menentukan produk prospektif dan segmen pasar potensial, matriks IFE untuk mengevaluasi faktor internal TF dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan, serta matriks EFE untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang meliputi peluang dan ancaman perusahaan. Strategi bisnis tingkat korporat diperoleh dengan menggunakan matriks IE yang merupakan penggabungan parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan pada lingkungan industrinya. Selanjutnya untuk mendapatkan beberapa alternatif strategi bisnis yang lebih spesifik dan konkret sesuai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, digunakan matriks SWOT. Langkah selanjutnya yang sekaligus merupakan langkah terakhir adalah perolehan dari matriks IFE dan EFE, serta alternatif strategi dari SWOT diperhitungkan ke dalam QSPM untuk mendapatkan strategi prioritas objektif yang terbaik dan tepat. Secara ringkas, keseluruhan tahap ini dalam kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 4.
39
Peternakan Domba Tawakkal Farm Perencanaan usaha belum baik, penurunan penjualan domba, serta tingginya tingkat persaingan
Perlu dirumuskan strategi bisnis yang tepat untuk dilakukan oleh peternakan domba TF
Identifikasi Visi dan Misi Analisis Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial (MPE)
Analisis Lingkungan Eksternal Matriks IFE
Analisis Lingkungan Internal Matriks EFE
Matriks IE dan Analisis SWOT Alternatif Strategi Identifikasi QSPM
Prioritas Strategi
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Keterangan: --------------- = ruang lingkup penelitian
40
IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di peternakan domba Tawakkal Farm (TF) Jalan Raya Sukabumi Km 15 Dusun Cimande Hilir No. 32, Caringin, Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan TF merupakan salah satu peternakan domba terbesar di Kabupaten Bogor yang berpotensi melakukan pengembangan pasar dan agar mampu bertahan dalam persaingan sehingga membutuhkan penelitian tentang strategi pemasaran yang tepat bagi kegiatan dan pengembangan usahanya. Alasan lainnya adalah kesediaan pihak TF untuk dijadikan sebagai lokasi penelitian. Pengumpulan data untuk penelitian ini dilakukan pada bulan April hingga Juni 2010. 4.2 Metode Penentuan Responden Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan purposive sampling (sengaja), dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas serta kemampuan dalam melihat dan menentukan strategi pemasaran sebuah produk. Purposive sampling dilakukan pada penentuan responden untuk pengisian kuisioner dengan MPE dan matriks pendapat gabungan pada matriks IFE-EFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM. Menurut David (2006), dalam analisis ini untuk menentukan responden tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih merupakan ahli (expert) di bidangnya. Responden dalam penelitian ini berjumlah tiga orang yang merupakan responden internal dan eksternal. Pihak internal dari TF adalah pemilik sekaligus manajer TF selaku pengambil keputusan (decision maker) dalam kebijakan dan keseluruhan kegiatan usaha perusahaan. Sementara responden eksternal yang dipilih adalah pihak pelaksana UPTD Puskeswan VII dan Wakil Dekan Fakultas Peternakan IPB. 4.3 Data dan Instrumentasi Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan observasi langsung di tempat penelitian dengan pemilik usaha TF, manajer administrasi, kepala kandang dan
41
karyawan di peternakan, konsumen TF, serta pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini. Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer dan telah terdokumentasi sebelumnya. Data sekunder dikumpulkan dan diperoleh dari datadata perusahaan, serta melalui studi pustaka dari berbagai instansi, seperti: perpustakaan, Biro Pusat Statistik (BPS), Kantor Desa Cimande Hilir, Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor, Dinas Peternakan Jawa Barat, dan Ditjen Peternakan Nasional. Selain itu, data sekunder diperoleh melalui browsing internet guna mencari artikel dan data lainnya yang mendukung penelitian. Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuisioner untuk responden internal dan eksternal (Lampiran 2), dimana kuisioner ini digunakan untuk pengisian penentuan kriteria-kriteria dalam menentukan produk prospektif dan segmen pasar potensial dengan MPE serta matriks banding berpasangan pada matriks IFE-EFE dan penentuan prioritas strategi dengan matriks QSPM. 4.4 Metode pengumpulan Data Dalam penelitian ini, data diambil dengan menggunakan studi kasus (case study). Pengumpulan data dilakukan pada bulan April – Juni 2010.
Metode yang
digunakan dalam pengumpulan data berupa pengamatan (observasi), wawancara (interview), diskusi, studi kepustakaan/penelusuran literatur, dan pengisian kuisioner yang dilakukan oleh pihak internal perusahaan dan pihak eksternal yang berkepentingan. 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis kualitatif dengan pendekatan konsep manajemen strategis David serta berdasarkan kerangka pemikiran operasional penelitian. Data tersebut dianalisis secara deskriptif menggunakan Microsoft excel. Sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan matriks MPE, IFE, EFE,IE, SWOT, dan QSPM. Beberapa alat analisis yang digunakan dapat dijabarkan sebagai berikut. 4.5.1 Analisis Deskriptif Analisis ini digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh mengenai objek penelitian sehingga dari pengamatan ini dapat diketahui kondisi internal dan
42
eksternal perusahaan. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel, grafik, diagram, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. Pada tahap awal dilakukan analisis deskriptif melalui observasi di lokasi penelitian, wawancara dengan pihak internal dan eksternal perusahaan, studi literatur dan penyebaran kuisioner. 4.5.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. 4.5.2.1 Tahap Input Tahap
input
merupakan
tahap
memasukkan
faktor-faktor
yang
mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis produk prospektif dan segmen pasar potensial, analisis lingkungan internal, dan analisis lingkungan eksternal perusahaan. 1) Analisis Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial Sebelum melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, dilakukan pengkajian terlebih dahulu terhadap produk prospektif dan segmen pasar yang potensial bagi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Analisis yang dilakukan ini bertujuan untuk mengembangkan daftar tentang rentang produk dan segmen pasar potensial yang dimiliki perusahaan untuk membuat prioritas keputusan mengenai produk mana yang prospektif untuk dikembangkan serta segmen pasar mana yang potensial untuk memasarkan produk prospektif tersebut sesuai dengan kemampuan perusahaan berdasarkan kriteria jamak yang ditentukan bersama dengan para pakar. Penentuan produk prospektif dan segmen pasar yang potensial dilakukan dengan menggunakan MPE. MPE merupakan salah satu metode pengambilan keputusan yang mengkuantifikasikan pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Langkah-langkah dalam pemilihan keputusan dengan menggunakan MPE (Ma’arif dan Tanjung ,2003) dalam penelitian ini adalah : 1. Penentuan alternatif keputusan 2. Penyusunan kriteria keputusan yang akan dikaji
43
3. Penentuan derajat kepentingan relatif (bobot) setiap kriteria keputusan dengan menggunakan skala konversi tertentu sesuai dengan keinginan pengambil keputusan 4. Penentuan derajat kepentingan relatif setiap pilihan keputusan pada setiap kriteria keputusan 5. Perhitungan nilai dari setiap alternatif keputusan 6. Pemeringkatan nilai yang diperoleh dari setiap alternatif keputusan Menurut Ma’arif dan Tanjung (2003), hal yang sangat penting dalam MPE adalah penentuan bobot dari setiap kriteria yang ada, selain itu kemampuan dari orang yang memberikan judgement sangat berpengaruh terhadap validnya hasil dari metode keputusan. Rumus yang digunakan untuk menghitung bobot (We) adalah : n
Σ λij j=1
We = k
Σ λej e=1
n
Σ ℮ej j=1
Untuk ℮ = 1,2,3, …, k dimana, λej = nilai tujuan ke λ oleh expert ke-j, dan n = jumlah expert
Perhitungan total nilai pada setiap pilihan keputusan menurut Ma’arif dan Tanjung (2003) dapat diformulasikan sbb : m
Total Nilai (TNi) = Σ (RKij)
TKKj
j=1
dengan : TNi RKij TKKj n m
= Total nilai alternatif ke-i = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan i = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j, TKK j > 0 ; bulat = Jumlah pilihan keputusan = Jumlah kriteria keputusan
Perhitungan dan penentuan kriteria keputusan dengan menggunakan MPE dapat dilihat pada tabel kriteria keputusan berikut.
Tabel 10. Tabel Kriteria Keputusan dengan Menggunakan MPE 44
Alternatif Lokasi
Kriteria Keputusan 2 3 …
1 1 RK11 2 3 … … n Bobot Kriteria TKK1 TKK2 TKK3 Sumber : Ma’arif dan Tanjung (2003) hal 102.
…
…
m
…
RKnm TKKm
Nilai TN1
Prioritas
TNn
a) Pemilihan Produk Prospektif Adanya penurunan penjualan domba TF yang terjadi pada tahun 2009 diduga karena semakin banyak munculnya pesaing dengan produk sejenis, kurangnya upaya promosi, serta perencanaan dan strategi bisnis perusahaan yang belum efektif. Oleh karena itu, terdapat urgensi/kepentingan bagi perusahaan untuk merumuskan strategi bisnis. Namun karena terdapat rentang produk pada peternakan domba TF, maka bisnis yang dijalankan nantinya lebih ditekankan pada produk tertentu yang memang merupakan produk prospektif untuk dikembangkan. Untuk memastikan produk unggulan tersebut diputuskan secara objektif (objective decision) dan secara empiris memang pantas diunggulkan, digunakan MPE sebagai metodenya. Pemilihan produk prospektif di TF dilakukan melalui dua tahapan, yaitu pada tahap pertama melakukan diskusi dengan para pakar dan pada tahap kedua adalah penentuan skor dari hasil diskusi pada tahap pertama. Pengadaan diskusi dengan para pakar pada tahap pertama bertujuan untuk mendapatkan alternatif keputusan dan kriteria-kriteria dalam pemilihan produk prospektif, sedangkan pada tahap kedua dilakukan penentuan skor masing-masing kriteria dan alternatif berdasarkan kuisioner yang diisi oleh pakar dengan menggunakan MPE. Hasil dari pengolahan data tersebut akan menunjukkan urutan prioritas produk prospektif berdasarkan kriteria-kriteria kualitatif. b) Pemilihan Segmen Pasar Potensial Pemilihan segmen pasar potensial TF dilakukan dengan menentukan kriteriakriteria dan alternatif dalam pemilihan segmen tujuan pasar jenis domba prospektif yang dihasilkan oleh TF. Kriteria dan alternatif yang digunakan dalam pemilihan segmen pasar potensial berasal dari hasil diskusi dengan pakar yang telah ditentukan dan studi literatur. Berdasarkan kriteria, akan diketahui beberapa
45
segmen yang merupakan pasar potensial dan urutan prioritas segmen pasar potensial untuk pemasaran domba prospektif TF. Penentuan segmen pasar potensial dianalisis dengan menggunakan MPE. 2) Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal dilakukan berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi tersebut melibatkan aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian/pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Pada Tabel 11 disajikan format untuk analisis lingkungan internal. Tabel 11. Analisis Lingkungan Internal Faktor-faktor Strategis Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Penelitian/pengembangan Sistem informasi manajemen Sumber : David (2006)
Kekuatan
Kelemahan
3) Analisis Lingkungan Eksternal Analisis eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan industri. Analisis kekuatan industri untuk menganalisis persaingan dilakukan dengan menggunakan Model Lima Kekuatan Porter (persaingan antar perusahaan sejenis, masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli).
Alat bantu
untuk menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh dari faktor-faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel 12.
46
Tabel 12. Analisis Lingkungan Eksternal Faktor-faktor Strategis Eksternal Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Kekuatan teknologi Kekuatan industri : - Persaingan di antara pesaing yang ada - Masuknya pendatang baru - Ancaman produk pengganti - Kekuatan tawar-menawar pemasok - Kekuatan tawar-menawar pembeli Sumber : David (2006)
Peluang
Ancaman
4) Proses Tahap Input (Input Stage) Matriks IFE dan EFE a)
Mengidentifikasikan dan mendaftarkan faktor-faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan. Pada matriks IFE dan EFE dapat memasukkan 10 sampai 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor pembobotan karena total bobot berjumlah 1,00.
b) Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian tentang bobot terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Setiap variabel digunakan skala 0,1, dan 2 untuk menentukan bobot.
Skala yang
digunakan adalah: 0 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 1 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinnear dan
47
Taylor, 1991). Adapun bentuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 13. Sedangkan untuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 14. Keterangan : αi = bobot faktor Xi = nilai variable ke – i ∑ Xi = total nilai variabel Internal; n = 15 i = A, B, C, …,O Eksternal; n =14 i = A, B, C, …, N
Xi
αi = n ∑ Xi i=1
Tabel 13. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
B
…
O
A
Total
Bobot
Xi
B … O N ∑ Xi i=1
Total
1,000
Sumber : Kinnear (1991)
Tabel 14. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
A
B
…
N
Total
Bobot
Xi
B … N Total
N ∑ Xi i=1
1,000
Sumber : Kinnear (1991)
c)
Penentuan peringkat (rating) untuk setiap faktor internal dan eksternal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan 4. Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:
1 = sangat lemah (kelemahan utama)
3 = cukup kuat (kekuatan kecil)
48
2 = tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 4 = sangat kuat (kekuatan utama) Pemberian nilai peringkat kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman eksternal pada matriks EFE menggunakan skala: 1 = respon perusahaan rendah
3 = respon perusahaan di atas rata-rata
2 = respon perusahaan rata-rata
4 = respon perusahaan superior
Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Sedangkan bobot didasarkan pada keadaan industri di mana perusahaan berada. d) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan). Dalam langkah 4 ini diperoleh hasil berupa skor bobot untuk masing-masing faktor. e)
Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi perusahaan yang lemah secara
internal,
sedangkan
total
nilai
tertimbang
di
atas
2,5
mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 15. Tabel 15. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation) No.
Faktor Strategis Internal
Kekuatan ...………………. …………………. …………………. …………………. Kelemahan 1. ...………………. 2. …………………. … …………………. 8. …………………. Total Sumber : David (2006) 1. 2. … 6.
Bobot
Rating
Nilai tertimbang (Bobot x Rating)
………… ………… ………… …………
……….. ……….. ……….. ………..
………………. ………………. ………………. ……………….
………… ………… ………… ………… 1,0000
………… ………… ………… …………
………………. ………………. ………………. …………………
Pada matriks EFE total nilai tertimbang 4,0 mengindikasikan perusahaan merespon dengan sangat baik peluang dan ancaman dalam industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini 49
dan meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Contoh matriks EFE dapat dilihat Tabel 16. Tabel 16. Matriks EFE ( External Factor Evaluation) Faktor Strategis Eksternal Peluang 1. ...………………. 2. …………………. … …………………. 9. …………………. Ancaman 1. ...………………. 2. …………………. … …………………. 6. …………………. Total Sumber: David (2006) No.
Bobot
Rating
Nilai tertimbang (Bobot x Rating)
………… ………… ………… …………
……….. ……….. ……….. ………..
………………. ………………. ………………. ……………….
………… ………… ………… ………… 1,0000
………… ………… ………… …………
………………. ………………. ………………. …………………
4.5.2.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Dalam penelitian ini analisis pada tahap pencocokan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Namun, matriks IE hanya menghasilkan gambaran strategi secara umum tanpa mengaitkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Agar diperoleh strategi yang lebih spesifik dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, maka digunakan matriks SWOT sehingga grand strategy yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. 1) Matriks IE (Internal-External) Matriks IE merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan dari tahap input dan memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total skor pembobotan IFE pada sumbu horizontal dan total skor pembobotan EFE pada sumbu vertikal. Pada sumbu horizontal, total skor bobot 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; nilai 2,0 – 2,99 adalah rata-rata; dan nilai dari 3,0 – 4,0
50
adalah posisi internal kuat. Pada sumbu vertikal, total skor bobot 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai 2,0 – 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai 3,0 – 4,0 adalah pengaruh eksternal tinggi. Konsep matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain). Strategi yang tepat untuk tipe ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi (harvest or divesture).
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 4,0
3,0
2,0
1,0
4,0 Tinggi 3,0-4,0 TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
I
II
III
3,0 Menengah 2,02,99
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal Sumber : David (2006)
51
2) Matriks SWOT Matriks
SWOT
(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats
Matrix)
merupakan alat untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (strengths-opportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strengthsthreats), dan WT (weakness-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David 2006). Strategi
SO
menggunakan
memanfaatkan peluang eksternal.
kekuatan
internal
perusahaan
untuk
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Penyajian sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 6. Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel, terdiri dari empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT) dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci (S, W, O, dan T)
Internal
Eksternal Opportunities (O) Tentukan faktor peluang eksternal Threat (T) Tentukan faktor ancaman eksternal
Strength (S) Tentukan faktor kekuatan internal
Weakness (W) Tentukan faktor kelemahan internal
Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimumkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimumkan kelemahan untuk menghindari ancaman.
Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.
Gambar 6. Ilustrasi Matriks SWOT Sumber : David (2006)
Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT : a. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. b. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
52
c. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. d. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. 4.5.2.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Untuk membuat peringkat strategi yang menghasilkan daftar berprioritas, digunakan teknik analisis QSPM yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan yang layak. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan dan diperbaiki (David, 2006). Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 17. Tabel 17. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 2 Strategi … AS TAS AS TAS
Strategi 8 AS TAS
Faktor Eksternal 1. ….. 2. ….. … ….. 15. …. Faktor Internal 1. …. 2. …. ... …. 14. …. Sumber : David (2006)
53
Tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM (David, 2006) adalah : 1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE 2) Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom di samping kanan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. 3) Evaluasi matriks tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Strategi-strategi ini dicatat pada baris atas dari QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4) Menentukan nilai daya tarik (attractiveness score-AS), didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik
3 = cukup menarik
2 = agak menarik
4 = sangat menarik
5) Menghitung total nilai daya tarik (total attractiveness score-TAS), didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6) Penjumlahan total nilai daya tarik dengan menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
54
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Peternakan domba TF merupakan usahatani yang dikelola pihak swasta yang bergerak di bidang peternakan, khususnya penggemukan domba. Usaha ini berawal dari kegemaran Drs. H. Bunyamin, selaku pemilik perusahaan terhadap ternak domba pada tahun 1990. Pada saat memulai kegiatan usaha, jumlah domba yang diternakkan hanya enam ekor yang dikandangkan di belakang rumah. Ketika Lebaran Haji tiba, beliau memotong tiga ekor domba dan menjual tiga ekor lainnya. Adanya keuntungan yang cukup besar dari penjualan ketiga ekor domba tersebut membuat beliau berencana meneruskan usaha ternak domba ini. Pada tahun 1991, jumlah domba yang digemukkan H. Bunyamin meningkat menjadi 40 ekor dengan tanpa melakukan proses pengembangbiakan dan mencapai 70 ekor pada tahun 1992. Akhirnya, usaha ternak ini secara resmi didirikan pada tahun 1993 dengan Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) 05.810.149.4.404.000. Beliau memutuskan pensiun dini dari pekerjaannya sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Dinas Kesehatan Bogor demi mengembangkan usahanya. Dari keuntungan yang diperoleh serta tambahan pinjaman modal dari bank, pada tahun 1993 dibangun sebuah kandang panggung berukuran 30 x 7 meter (kandang B) dengan kapasitas 300 ekor. Melihat prospek usaha ternak yang semakin baik, maka pada tahun 1995 dibangun sebuah kandang baru (kandang A) yang luas dan kapasitasnya sama dengan kandang B. Pada saat itu, kedua kandang tersebut digunakan untuk penggemukan domba ekor tipis. Melihat semakin meningkatnya permintaan domba terutama pada hari raya Idul Adha, maka pemilik menambahkan jumlah kandang, yaitu kandang C pada tahun 1996 serta kandang D dan E di tahun 1997 dengan kapasitas maksimum masing-masing sebanyak 300 ekor. Pada awalnya, kelima kandang yang ada (A, B, C, D, dan E) digunakan untuk penggemukan domba lokal dan garut. Namun, beberapa tahun terakhir ini pemanfaatan masing-masing kandang mulai dispesifikasikan. Kandang A dan B digunakan khusus untuk penggemukan domba garut (priangan). Alasan pemilik memilih domba garut sebagai domba yang diternakkan (terutama domba jantan) dikarenakan permintaan terhadap domba jenis ini cukup tinggi terutama sebagai
55
domba tangkas/domba aduan, namun masih sangat jarang peternak yang membudidayakannya. Domba garut juga memiliki nilai jual yang sangat tinggi dibanding domba jenis lain. Sementara tiga kandang lainnya, yaitu kandang C, D dan E digunakan untuk penggemukan domba ekor tipis. Hal ini dikarenakan permintaan pasar terhadap domba ini selalu meningkat setiap tahunnya, terutama sebagai domba pedaging dan hewan kurban maupun aqiqah.
Bahkan, beberapa daerah yang
masih memegang adat, menolak domba garut sebagai hewan aqiqah dikarenakan struktur tubuhnya dianggap tidak lengkap dibandingkan domba ekor tipis. Setelah 17 tahun berkiprah dalam usaha peternakan domba, kini kapasitas produksi perusahaan TF untuk usaha penggemukan telah mencapai 1500 ekor per periode produksinya. Sebelumnya, TF hanya melayani jual beli domba untuk hewan kurban, namun saat ini TF juga melayani kebutuhan aqiqah, warung sate dan restoran, serta permintaan dari konsumen perseorangan seperti untuk kebutuhan konsumsi rumah tangga, acara hajatan, dan pehobi adu tangkas. Yayasan-yayasan dan masjid-masjid penyalur hewan kurban di wilayah Jabodetabek yang saat ini telah menjadi pelanggan TF antara lain : Yayasan AlAzhar Bekasi, Yayasan Al-Ikhlas Jakarta Selatan, Kawasan Berikat Nusantara (KBN) Cakung, Yayasan An-Nur Tanjung Priuk, dan Masjid-masjid di kawasan Yasmin Bogor (Masjid Raya Yasmin, Masjid Darussalam, Masjid At-Taqwa, dan Masjid Al-Falaq). 5.2 Lokasi Perusahaan Lokasi kantor dan kandang perusahaan TF berada pada lokasi yang sama yaitu di Jalan Raya Sukabumi No. 32 Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Lahan yang dimiliki perusahaan untuk kantor dan kandang serta fasilitas penunjang lainnya adalah seluas 5900 m². Sedangkan lahan sisanya seluas 14500 m² bukan digunakan sebagai lahan sumber pakan domba tetapi sebagai lahan tanaman pertanian seperti umbi-umbian, tanaman sayuran dan pepohonan. Kantor yang dimiliki perusahaan TF digunakan sebagai pusat kegiatan untuk mengelola administrasi perusahaan, menyimpan dokumendokumen penting perusahaan, serta tempat pertemuan dengan mitra bisnis dan kunjungan dari berbagai instansi terkait.
56
Perusahaan peternakan yang berdiri di atas lahan 20.000 m² ini berjarak ± 500 meter dari pemukiman penduduk yang berbatasan langsung dengan Desa Lembah Duhur di sebelah barat, Desa Ciderum di sebelah timur, serta Desa Caringin di sebelah utara dan selatan. Berdasarkan letak geografisnya, lokasi usaha peternakan domba TF ini sangat strategis karena tidak jauh dari jalan raya dan didukung akses transportasi yang lancar sehingga memudahkan dalam penyediaan input dan pemasaran output. Keadaan topografi Desa Cimande Hilir sebagai tempat peternakan ini cukup datar, yaitu pada ketinggian 400-700 m di atas permukaan laut. Temperatur lingkungan berkisar antara 17-30 ⁰C dengan kelembapan udara 70-80 persen dan curah hujan antara 3000-4000 mm per tahun yang sangat sesuai untuk pengembangbiakan ternak domba. Berdasarkan keadaan iklim dan kondisi fisik yang ada, usaha peternakan domba sesuai untuk diusahakan di Desa Cimande Hillir. 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi adalah suatu kerangka kerja yang menghubungkan fungsi-fungsi yang terdapat dalam suatu organisasi. Struktur organisasi menjelaskan pembagian aktivitas kerja serta memperhatikan hubungan fungsi dan aktivitas tersebut sampai batas-batas tertentu. Dalam suatu perusahaan, terdapat pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang didasarkan atas hierarki dalam suatu struktur organisasi. Dengan adanya struktur organisasi, stabilitas dan komunitas organisasi tetap bertahan. Walaupun usaha peternakan TF telah berdiri sejak 17 tahun lalu, namun struktur organisasi yang dimiliki perusahaan masih sederhana. Pemilik/manajer perusahaan memegang kendali penuh atas jalannya usaha. Walaupun demikian, setiap karyawan pada perusahaan yang menganut sistem manajemen sentralisasi ini mempunyai uraian tugas atau job description, pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang jelas sesuai dengan jabatannya. Berikut bagan dan uraian struktur organisasi maupun job description masing-masing jabatan pada perusahaan TF.
57
Pemilik/Manajer Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Administrasi
Supir
Pemikul Ampas Tahu
Satpam
Kepala Kandang
Anak
Gambar 7. Struktur Organisasi Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm 1) Pemilik / Manajer Perusahaan Mempunyai tugas dan wewenang dalam membuat perencanaan strategis perusahaan, menetapkan kebijakan seluruh aktivitas perusahaan, melakukan koordinasi dalam pengelolaan usaha, dan pengawasan terhadap seluruh aktivitas perusahaan. Pemilik/Manajer memiliki garis koordinasi langsung dengan staf administrasi, kepala kandang, supir, satpam, pemikul ampas tahu, dan secara tidak langsung dengan anak kandang (pencari rumput). 2) Administrasi Staf administrasi dipegang oleh satu orang dimana dalam proses perekrutannya tidak melalui proses khusus. Karena latar belakang pendidikan yang terbatas, maka kegiatan yang dilakukan oleh staf administrasi ini sekadar melakukan pencatatan jumlah domba yang keluar-masuk dari masing-masing kandang dan penggunaan ampas tahu tiap-tiap kandang serta memberikan laporan keuangan setiap bulannya kepada pemilik/manajer perusahaan. 3) Kepala Kandang Empat orang yang menjabat sebagai kepala kandang ini bertanggung jawab penuh terhadap pemeliharaan kesehatan dan penggemukan domba, mengatur kegiatan produksi (mulai dari pemberian pakan, pemotongan kuku, pencukuran bulu, memandikan domba, memberikan obat-obatan, serta merawat tanduk domba), serta melakukan penimbangan (recording) domba setiap bulan untuk mengetahui Pertambahan Bobot Badan (PBB) dalam sebulan dan melaporkan kepada pimpinan perusahaan.
58
4) Anak Kandang (Pencari Rumput) Bertanggung jawab mencari pakan domba (mengarit rumput) dan membantu kepala kandang dalam pemeliharaan domba. Saat ini TF memiliki sepuluh orang anak kandang dalam membantu kegiatan operasional perusahaan. 5) Pemikul Ampas Tahu Bertugas mengangkut ampas tahu (konsentrat) dari setiap pabrik tahu ke mobil operasional TF dan menurunkan kembali ampas tahu tersebut dari mobil sampai ke masing-masing kandang. Pemikul ampas tahu dan pencari rumput bekerja sama dengan supir yang bertugas mengantarkan dan membantu kelancaran tugas mencari rumput dan pengambilan ampas tahu dari pabrik. 6) Supir Bertugas mengantar jemput anak kandang mencari rumput, mengambil ampas tahu (konsentrat) dari pabrik untuk pakan domba di masing-masing kandang, melaporkan jumlah rumput dan ampas tahu yang masuk ke kandang setiap hari kepada administrasi untuk pencatatan keuangan, serta bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan transportasi dalam usaha peternakan perusahaan. 7) Satpam Bertugas menjamin keamanan peternakan TF, khususnya pada malam hari. 5.4 Sumberdaya Manusia (SDM) Perusahaan Pemilik sekaligus manajer dari perusahaan peternakan domba TF adalah seorang sarjana pendidikan yang pernah menjabat sebagai kepala Rumah Sakit Ciawi Bogor. Perusahaan TF mempunyai karyawan sebanyak 17 orang. Tingkat pendidikan tenaga kerja yang menjadi karyawan di perusahaan TF umumnya masih rendah. Mayoritas tenaga kerja berpendidikan SD dan ada beberapa yang mengenyam pendidikan hingga tingkat SMA dan Sekolah Peternakan. Walau demikian, tingkat pendidikan bagi tenaga kerja untuk menjadi karyawan di peternakan domba TF tidak terlalu dipentingkan. Para karyawan tersebut bekerja berdasarkan pengalaman dan sosialisasi maupun penyuluhan yang diberikan oleh pemilik perusahaan. Untuk menjadi karyawan di perusahaan TF hanya dibutuhkan tenaga kerja yang terampil dan menguasai teknis, jujur, serta bertanggung jawab.
59
5.5 Fasilitas dan Peralatan Penunjang Usaha Perusahaan menggunakan fasilitas usaha yang dimilikinya terutama dalam pelaksanaan proses produksi, pemasaran, dan kegiatan administrasi perusahaan. Fasilitas yang dimiliki perusahaan TF pada lahan seluas 20.000 m² diantaranya bangunan kandang seluas 5.100 m², bangunan fisik lainnya seperti mess karyawan, mushola, dan kantor seluas 400 m², serta sisanya berupa lahan tanaman seluas 14.500 m². Selain itu, di dalam proses penggemukan domba pada peternakan domba TF juga membutuhkan sejumlah peralatan dan fasilitas penunjang lainnya agar dapat menunjang kelancaran usaha dan mempermudah proses kerja guna tercapai hasil yang maksimal (Tabel 18). Tabel 18.
Peralatan dan Fasilitas Penunjang Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Tahun 2010
Jenis Peralatan dan Fasilitas Penunjang Sabit Alat pemotong kuku domba
Jumlah
Satuan
15
unit
Jenis Peralatan dan Fasilitas Penunjang Kandang
4
unit
Mobil Operasional
4
unit
Bambu Paku Gunting pencukur
100 110 15
batang kg unit
Sapu lidi
20
unit
Martil
Sapu ijuk 3 Kape 5 Golok 2 Gergaji 5 Garu Kotoran dan Hijauan 5 Mesin pencukur bulu 1 Seperangkat alat suntik 1 Sumber : Data Primer Perusahaan (2010)
unit unit unit unit unit unit unit
Bangunan Mess Karyawan Kantor Meja Kantor Kursi Tamu Tempat Pakan Ampas Tahu Selang air 30 m Tower Penampungan Air Pompa Air Timbangan Dispenser Sumur Karung kapasitas 50 kg
Jumlah
Satuan
5
unit
2
unit
11
unit
1 4 1
unit unit unit
670
unit
4 4 4 2 1 5 100
unit unit unit unit unit unit unit
5.6 Sumberdaya Produksi dan Operasi 5.6.1 Pengadaan Bahan Baku (Input) Pengadaan input dilakukan secara kontinyu oleh perusahaan TF. Perusahaan telah memiliki beberapa pemasok untuk mendukung kegiatan produksi perusahaan. Pemasok tersebut meliputi pemasok tetap dan pemasok tidak tetap. Pemasok input tetap antara lain pabrik tahu untuk input pakan
60
tambahan dan obat-obatan ternak yang didatangkan langsung oleh distributor ke perusahaan. Sedangkan pemasok domba bakalan termasuk pemasok tidak tetap. 1) Domba Bakalan Pemilihan bakalan merupakan salah satu faktor penting dalam usaha penggemukan domba. Hal ini bertujuan untuk memperoleh bakalan yang memberikan PBB tinggi pada rentang waktu pemeliharaan. PBB merupakan parameter keberhasilan usaha penggemukan domba. Kriteria pertama yang digunakan TF dalam pemilihan bakalan adalah kesehatan domba karena merupakan salah satu kunci kesuksesan awal dalam proses penggemukan. Hanya domba dengan kondisi badan sehat yang mampu mengonversi pakan menjadi daging secara efisien. Selain itu, kerangka tubuh yang besar atau luas agar jumlah daging yang diproduksi lebih banyak sehingga karkasnya akan meningkat dan keseragaman juga menjadi kriteria berikutnya. Keseragaman yang dimaksud adalah dalam bobot badan, jenis kelamin, dan bangsa atau tipe domba. Bangsa domba yang digunakan sebagai bakalan pada perusahaan TF adalah domba lokal dan domba garut, umur antara 6-8 bulan, gigi masih rapat dan belum tanggal, serta bobot badan antara 18-20 kg per ekor. Apabila bakalan berumur 12 bulan atau sedang tanggal gigi, biasanya domba tersebut mengalami masa stress dan bobotnya juga turun sehingga mengganggu proses penggemukan. Penetapan harga pada saat pembelian domba bakalan tidak berdasarkan bobot badan, tetapi dengan sistem tongkrongan (taksiran) sesuai dengan kesepakatan antara pembeli/pemilik perusahaan dengan pedagang. Harga beli domba bakalan tipe ekor tipis berkisar antara Rp 500.000 – Rp 550.000 per ekor dan tipe garut dengan kisaran harga Rp 1.000.000 – Rp 1.500.000 per ekor. Perusahaan memperoleh domba bakalan dengan cara membeli langsung dari peternak yang terletak di Bogor, Cianjur, dan Sukabumi serta dari pedagang pengumpul yang membawa domba bakalan dari peternak di berbagai daerah seperti : Cianjur, Pelabuhan Ratu, Garut, Cicurug, dan Karawang. Tidak semua domba bakalan yang ditawarkan langsung dimasukkan ke dalam kandang, melainkan melalui proses penyortiran dimana domba yang lolos proses penyortiran akan dimasukkan ke dalam kandang. Proses penyortiran dilakukan sendiri oleh pemilik TF atau didelegasikan kepada kepala kandang. Penyortiran
61
dilakukan untuk menghindari domba yang cacat yang dapat mempengaruhi PBB dan kualitas domba. Bila terdapat domba bakalan yang tidak sesuai dengan kriteria pemilik perusahaan, maka domba tersebut dikembalikan lagi ke pedagang pengumpul.
Jangka
waktu
penggemukan
domba
selama
satu
periode
penggemukan adalah 3-8 bulan, tergantung pada tujuan segmen pasar yang akan dimasuki. Untuk segmen pasar aqiqah dan kurban, periode penggemukan adalah sekitar 6-8 bulan, sementara untuk segmen pasar restoran dan warung sate serta pasar daging, biasanya domba digemukkan selama 3-4 bulan dengan PBB sebesar 3,7 kg per bulan atau rata-rata sebesar 123,33 gram per harinya. 2) Pakan Hijauan Pakan hijauan yang diberikan oleh TF adalah rumput lapang. Rumput lapang merupakan campuran dari berbagai jenis rumput lokal yang tumbuh secara alami dengan daya produksi dan kualitas nutrisi yang rendah. Rumput lapang merupakan hijauan yang mudah didapat dan biaya untuk pengelolaannya pun sangat minim. Hingga saat ini, perusahaan belum memiliki lahan hijauan sendiri. Pakan hijauan didapat dari lapangan di sekitar kawasan TF seperti Lido, Pancawati, dan Bojongkoneng. Jumlah total rumput sebagai pakan hijauan yang harus disediakan setiap harinya sebanyak 108 karung dengan proyeksi harga rumput per karung Rp 5.000,00 dan bobot masing-masing karung sebanyak 30 kg. 3) Pakan Konsentrat Penambahan bahan pakan sumber protein akan mempercepat waktu pemeliharaan. Ampas tahu merupakan pakan tambahan yang diberikan pada usaha penggemukan domba perusahaan TF. Pengadaan ampas tahu dilakukan secara kontinyu oleh perusahaan. Ampas tahu diperoleh dari pemasok tetap yang berasal dari daerah Cimande Hilir, Batu tulis, Cipopokol, Maseng, Ranji, Cikereteg, Cisempur, dan Cisalopa dengan kuantitas tiap pemasok yang berbeda-beda. Pabrik tahu menetapkan harga ampas tahu sebesar Rp 10.000,00 per karung dengan bobot masing-masing karung sebanyak 25 kg. 4) Obat-Obatan dan Vitamin Perusahaan telah menggunakan obat-obatan kimia untuk mencegah dan mengobati penyakit pada domba. Penyakit yang diderita domba TF pada umumnya adalah : penyakit mata, kembung, mencret, kudis, dan orf. Kegiatan
62
pengobatan dilakukan oleh kepala kandang, namun penyuntikan vitamin dilakukan sendiri oleh pemilik perusahaan. Jenis obat-obatan dan vitamin yang digunakan oleh perusahaan TF dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Jenis Obat-Obatan dan Vitamin yang Digunakan Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Tahun 2010 Jenis Obat dan Vitamin Kalbazen
Jenis Obat dan Vitamin Busanex
Fungsi
Pembasmi cacing Mengobati luka pada Oxitetracyclin Ivomex mulut Tertracyclin Obat sakit mata Betadine Antero Obat mencret Vitamin B12 Timpanol Obat perut kembung Vitamin B kompleks Entrostop Sakit perut/anti diare Sumber: Data Primer Peternakan Tawakal Farm (2010)
Fungsi Pencegah jamur Obat scabies Antiseptik luar Penambah stamina Penambah nafsu makan
5.6.2 Teknis Produksi 1) Pemberian Pakan Pemberian pakan yang terdiri dari pakan hijauan yang dicampur dengan garam dan ampas tahu sebagai bahan stimulant atau perangsang selera makan dan sumber mineral yang dibutuhkan oleh domba dilakukan dua kali dalam sehari yaitu pagi dan sore hari. Dosis garam yang diberikan adalah 15 gram per 1500 ml air. Pemberian pakan dilakukan pada waktu yang telah ditentukan (Tabel 20). Tabel 20. Jadwal Pemberian Pakan pada Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Tahun 2010 Waktu 06.00 – 06.15 14.00 – 15.00 15.00 – 15.15 15.15 – 15.45 15.45 – 16.00
Kegiatan Memberikan rumput/hijauan pertama Mempersiapkan pakan ampas tahu Memberikan hijauan kedua Memberikan ampas tahu Memberikan hijauan ketiga
2) Perawatan Kesehatan Ternak Berikut perawatan kesehatan ternak pada perusahaan TF meliputi : a)
Pemeliharaan Kandang Pemeliharaan kandang dilakukan setiap hari yaitu dibersihkan setiap pagi
dan setelah pemberian pakan agar kandang tetap bersih dan memberikan suasana nyaman bagi domba dan karyawan.
63
b) Memandikan Domba Domba dimandikan agar tidak kotor dan menjadi sarang penyakit. Domba dimandikan setiap dua minggu sekali saat cuaca cerah secara bergiliran. Air yang digunakan untuk memandikan adalah air yang bersih dan mengalir. Tiap bagian tubuh domba dibersihkan kemudian disikat dengan sabun krim, lalu dibilas kembali dengan air bersih. c)
Mencukur Bulu Pencukuran domba dilakukan minimal tiga bulan sekali atau sekali dalam
masa penggemukan domba. Biasanya pencukuran domba dilakukan pada saat awal penggemukan. Domba yang bulunya tidak dicukur menyebabkan bulu tersebut kotor dan menggumpal. Kondisi ini akan menyebabkan kuman penyakit dan parasit mudah bersarang di tubuh domba. Ukuran bulu yang harus dicukur adalah bila bulu domba telah mencapai 2-5 cm. Bulu yang telah digunting dibuang dan dibakar karena perusahaan belum dapat memanfaatkannya lebih lanjut. d) Merawat dan Memotong Kuku Pemotongan kuku dilakukan agar tidak mempengaruhi aktivitas domba di dalam kandang. Kuku yang panjang akan mengganggu domba pada saat berdiri ataupun berjalan. Hal ini disebabkan karena keempat kaki domba tidak mendapatkan titik berat yang sama sehingga akan terasa sakit. Kuku yang panjang juga akan menjadi sarang kotoran dan penyakit sehingga dapat menyebabkan terjadinya infeksi. Pemotongan kuku hanya dilakukan pada domba yang kukunya terlihat panjang, dan pada umumnya pada domba jantan. 3) Pencegahan Penyakit dan Pemberian Vaksin Langkah pencegahan penyakit dilakukan dengan menjaga sanitasi kandang dan lingkungan. Selain itu, untuk mencegah terjadinya wabah penyakit dilakukan vaksinasi pada seluruh domba yang dipelihara setiap enam bulan sekali atau sekali dalam satu periode penggemukan. Vaksin yang biasa diberikan adalah vaksin spora (max sterne), vaksin AE, vaksin SE (Septichaemia Epizootica), dan vaksin antraks yang diberikan oleh Dinas Peternakan setempat. Sementara pemberian obat-obatan dilakukan jika terdapat domba yang terserang penyakit seperti mencret, sakit mata, cacingan, perut kembung, kurang nafsu makan, dan luka-luka pada kulit karena adanya virus yang menyerang domba.
64
5.6.3 Output Produksi Produk yang dihasilkan TF dari usaha penggemukan domba terdiri dari output utama dan sampingan. Output utama yang dihasilkan berupa domba lokal dan domba garut yang digemukkan selama periode 3-8 bulan sesuai PBB yang ditargetkan perusahaan untuk masing-masing segmen pasarnya. Untuk kebutuhan kurban pada saat Idul Adha, TF memilih domba jantan yang sehat, memiliki postur tubuh dan tanduk yang bagus, kerangka besar dan tampak menonjol, kokoh, dan tidak cacat atau terserang penyakit. Sedangkan untuk memenuhi kebutuhan konsumsi harian masyarakat dan acara-acara khusus lainnya, domba yang dijual umumnya merupakan domba lokal betina dengan bobot antara 25-35 kg. Selain itu, output sampingan yang dihasilkan TF berupa kotoran domba (sludge). Jumlah kotoran yang dihasilkan dari kandang penggemukan ini selalu berbeda tiap tahunnya, tergantung jumlah domba yang ada di kandang pada tahun tersebut. Menurut data di lapang, satu ekor domba rata-rata menghasilkan kotoran sebesar 0.5 karung per bulannya (asumsi 1 karung = 25 kg). 5.7 Strategi Bisnis Tawakkal Farm Secara garis besar, TF telah menyusun dan menjalankan strategi bisnis untuk usaha penggemukan dombanya sebagai berikut: 1) Strategi produk; TF menawarkan domba lokal dan domba garut berkualitas dimana performa ternak terlihat bersih, sehat, bagus, tidak cacat atau terserang penyakit, serta kualitas daging yang baik. Selain itu, domba yang berkualitas terebut juga dibuktikan dengan adanya sertifikat sehat dari Dinas Peternakan. Domba dijual dalam bentuk domba hidup, siap masak (daging), dan domba aduan/tangkas. TF juga menjual hasil sampingan dari usaha penggemukannya berupa kotoran domba yang dijadikan pupuk kandang oleh konsumennya. Dalam 3 bulan, kotoran domba bisa mencapai 50 ton, dikemas dalam kemasan karung dengan isi per karungnya 25 kilogram. Dalam hal pelayanan, TF cukup memperhatikan pelayanan bagi konsumen. Ini dikarenakan TF menyadari bahwa pelayanan sangat diperlukan untuk dapat menarik konsumen ataupun mempertahankan pelanggan. TF melayani konsumen yang menginginkan pembelian dan pemotongan domba di tempat dan layanan antar untuk pemesanan produk domba secara berkala atau dalam
65
partai besar. Walaupun begitu, TF juga memperhatikan aspek pelayanan bagi konsumen yang melakukan pemesanan produk dalam partai kecil. 2) Strategi harga; TF menetapkan harga yang kompetitif dengan pesaing, dimana harga yang ditetapkan hampir sama bahkan lebih murah dibandingkan pesaingnya. Namun menjelang hari raya Idul Adha, penetapan harga domba baik yang dimiliki TF umumnya diberlakukan berdasarkan kebijakan pemerintah dan kesepakatan harga dengan perusahaan domba lainnya yang tergabung dalam Himpunan Peternak Domba Kambing Indonesia (HPDKI). Penetapan harga tersebut bertujuan agar produk yang dijual TF maupun pesaing tetap memiliki bargaining position di pasar dan melindungi kondisi domba di pasaran sehingga tidak terjadi penurunan harga yang sangat signifikan dikarenakan banyaknya peternak rakyat yang menjual dombanya. Selain sistem pembayaran tunai, TF juga menerapkan sistem pembayaran kredit bagi konsumen yang membeli ternaknya dalam partai besar dan atau berkala walaupun pembayaran secara kredit tersebut secara langsung maupun tidak langsung cukup berpengaruh terhadap aliran keuangan perusahaan. Dalam penetapan harga satu ekor ternak, perusahaan TF memberikan dua pilihan kepada konsumennya, yaitu : a) Sistem Harga Perkiraan (Taksiran/Tongkrongan) Penjualan dengan sistem harga perkiraan ini biasanya dilakukan oleh konsumen yang telah mengerti dengan taksiran bobot badan (BB) domba sehingga taksiran BB yang dilakukan biasanya tidak berbeda jauh apabila domba tersebut ditimbang. Penjualan sistem ini dilakukan pada domba jenis garut berdasarkan grade-nya dengan kisaran harga mulai dari Rp 2.500.000 hingga Rp 5.000.000. Bahkan untuk domba garut ini, harga jualnya dapat mencapai hingga puluhan juta jika domba tersebut dijadikan domba tangkas dan sering mengalami kemenangan dalam pertarungan adu domba tangkas. Berikut rincian sistem harga perkiraan berdasarkan grade : Domba garut grade A = Rp. 5.000.000,00 per ekor (BB 50 kg) Domba garut grade B = Rp. 3.500.000,00 per ekor (BB 45 kg) Domba garut grade C = Rp. 2.500.000,00 per ekor (BB 40 kg) b) Sistem Harga per Kilogram Bobot Hidup Domba
66
Untuk penjualan dengan sistem ini, harga yang berlaku tergantung pada jenis domba yang dijual berdasarkan bobot hidup domba tersebut. biasanya sistem harga per kilogram bobot hidup ini berlaku bagi domba jenis lokal. Kriteria harga domba yang ditetapkan pemilik TF yang berlaku pada hari-hari biasa saat ini adalah Rp 25.000,00 per kilogram bobot hidup. Namun apabila pada saat panen menjelang hari raya Idul Adha, harga domba mencapai Rp 30.000,00 - 35.000,00 per kilogram bobot hidup. Berikut rincian sistem harga jual domba lokal berdasarkan bobot hidup pada hari-hari biasa : Domba lokal = Rp. 875.000,- (bobot 35 kg @ Rp. 25.000,-/kg bobot hidup) Domba lokal = Rp. 750.000,- (bobot 30 kg @ Rp. 25.000,-/kg bobot hidup) Domba lokal = Rp. 625.000,- (bobot 25 kg @ Rp. 25.000,-/kg bobot hidup) Sementara pendapatan sampingan diperoleh perusahaan dari kotoran domba yang dimanfaatkan sebagai pupuk kandang oleh Perkebunan Durian Warso Farm di Kecamatan Cijeruk Kabupaten Bogor. Harga kotoran domba adalah Rp 7.000,00 per karungnya dan menghasilkan income tambahan bagi perusahaan TF sekitar Rp 4.500.000,00 per bulannya. 3) Strategi distribusi; Perusahaan TF cukup memperhatikan mengenai pentingnya distribusi produk sehingga lokasi yang dipilih perusahaan TF dalam berproduksi adalah dengan pertimbangan perusahaan mendapatkan bahan baku secara mudah, serta sarana dan prasarana yang mendukung kegiatan proses produksi, dan dapat menjangkau wilayah pemasaran produknya. Dalam memasarkan produknya, TF memiliki tiga saluran distribusi (Gambar 8).
Pada saluran satu, perusahaan menjual langsung
produknya melalui Rumah Potong Hewan (RPH) yang berlokasi di Malabar. Pendistribusian dilaksanakan setiap dua sampai tiga kali dalam satu minggu dengan menggunakan sarana transportasi berupa mobil bak terbuka. Sementara pada saluran dua, perusahaan memasarkan produknya ke para pengumpul di pasar daging (Pasar Bogor), penyalur domba kurban seJabotabek serta restoran-restoran atau warung sate di sekitar Jabotabek. Pendistribusian dilakukan setelah adanya pemesanan produk terlebih dahulu. Sementara pada saluran terakhir, perusahaan menjual dombanya kepada
67
konsumen yang datang langsung ke perusahaan. Umumnya konsumen yang langsung membeli di tempat merupakan konsumen akhir yang dalam hal ini adalah konsumen rumah tangga untuk keperluan konsumsi, hajatan, aqiqah, serta untuk domba tangkas bagi pehobi adu domba tangkas. Dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, perusahaan TF selalu menekankan pada ketepatan waktu sesuai permintaan konsumen sehingga konsumen merasa puas. Hingga saat ini proses distribusi produk TF masih dilakukan oleh pihak perusahaan sendiri karena perusahaan tidak memiliki distributor khusus di bagian pemasaran.
1
2 3
Gambar 8. Saluran Distribusi Peternakan Domba Tawakkal Farm
4) Strategi promosi; Selama ini strategi promosi yang telah diterapkan oleh perusahaan hanya melalui words of mouth (mulut ke mulut) karena jenis promosi ini dianggap lebih praktis, murah, dan efektif. Promosi yang dilakukan perusahaan adalah menjalin komunikasi yang baik dengan para mitranya dalam jaringan pemasaran. Hingga saat ini TF belum pernah melakukan promosi secara langsung melalui media massa maupun elektronik. Namun, dalam beberapa tahun terakhir ini, Drs. H. Bunyamin selaku pemilik/manajer TF sering diundang sebagai pembicara dalam acara seminar pihak-pihak terkait yang tertarik untuk berusaha di bidang peternakan domba karena peternakan domba TF dianggap sebagai contoh peternakan domba yang baik di Kabupaten Bogor. Hal ini secara tidak langsung dapat dijadikan upaya promosi bagi perusahaan TF.
68
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Visi dan Misi Perusahaan Visi dari perusahaan peternakan domba TF adalah “Menjadikan Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Menjadi Sentra Ternak”. Sementara misi perusahaan adalah “Dengan meningkatnya peternakan di wilayah Cimande Hilir dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat dengan meningkatnya protein hewani”. Perusahaan peternakan domba TF juga mempunyai motto dalam menjalankan usahanya. Adapun motto perusahaan TF adalah “SEJUTA” yang merupakan gabungan dari kata semangat, jujur, dan tawakkal. 6.2 Pemilihan Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial Pemilihan produk prospektif dan segmen pasar potensial pada perusahaan TF dilakukan melalui dua tahapan, yaitu pada tahap pertama melakukan diskusi dengan para pakar dan pada tahap kedua adalah penentuan skor dari hasil diskusi pada tahap pertama. Pengadaan diskusi dengan para pakar pada tahap pertama bertujuan untuk mendapatkan kriteria-kriteria dalam pemilihan produk prospektif dan segmen pasar potensial, sedangkan pada tahap kedua dilakukan penentuan skor masingmasing kriteria dan alternatif berdasarkan kuisioner yang diisi oleh pakar dengan menggunakan MPE. Hasil dari pengolahan data tersebut akan menunjukkan urutan prioritas produk prospektif dan segmen pasar potensial berdasarkan kriteria-kriteria kualitatif. 6.2.1 Pemilihan Produk Prospektif Komoditas ternak domba pada perusahaan TF yang saat ini diusahakan ada dua jenis yaitu domba lokal dan domba garut. Pemilihan produk yang prospektif untuk dikembangkan oleh TF pada penelitian ini dilakukan pada kedua jenis ternak domba yang diusahakan TF berdasarkan kemampuan perusahaan. Penentuan produk prospektif TF dilakukan berdasarkan curah pendapat tiga orang pakar yang dianggap representative (dapat mewakili) dalam pemahamannya mengenai peternakan domba. Tiga orang pakar tersebut adalah manajer/pemilik perusahaan, UPT Puskeswan VII Ciawi Bogor, serta Wakil Dekan Fakultas Peternakan IPB. Pemilihan komoditas yang prospektif memegang peranan penting dalam menentukan keberhasilan usaha yang dilakukan oleh TF. Pemilihan komoditas yang
69
prospektif untuk dikembangkan diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan agar mampu bersaing secara berkelanjutan dengan komoditas yang sama yang dihasilkan oleh perusahaan lain karena memiliki keunggulan kompetitif. Penetapan komoditas yang prospektif juga akan membuat perusahaan fokus terhadap program pengembangan dan pemasaran komoditas unggulan tersebut. Terdapat beberapa hal yang menjadi bahan pertimbangan dalam pemilihan produk prospektif yang menunjukkan layak atau tidaknya suatu produk dikembangkan. Jain (1993) berpendapat bahwa beberapa pertimbangan untuk mendirikan usaha dari suatu produk adalah pertimbangan keuangan, pertimbangan teknis dan rekayasa, pertimbangan pasar, pertimbangan ekonomi, hukum, pertimbangan politik, dan sosial. Kriteria-kriteria yang digunakan dalam pemilihan produk prospektif TF pada penelitian ini diambil dari beberapa literatur dan hasil diskusi dengan beberapa pakar. Dari hasil studi literatur dan diskusi dengan beberapa pakar, dirumuskan enam kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan produk prospektif TF, yaitu : 1) nilai ekonomis, 2) permintaan, 3) kuantitas produksi, 4) penjualan, 5) kualitas, dan 6) kontinuitas. 1) Kriteria nilai ekonomis pada produk prospektif TF adalah harga yang dibayarkan pelanggan atas hasil atau manfaat yang dirasakan karena produk prospektif TF sesuai dengan harapannya. Untuk jenis domba ekor tipis, harga yang ditawarkan kepada pelanggan adalah berkisar antara Rp 600.000,- – Rp 900.000,- tergantung bobot hidup domba tersebut. Sementara kisaran harga untuk domba garut adalah Rp 2.500.000,- – Rp 5.000.000,- bahkan mencapai puluhan juta, sesuai dengan performa fisik dan gaya diadu untuk keperluan adu tangkas. 2) Kriteria permintaan pada produk prospektif TF merupakan keinginan konsumen yang didukung oleh daya beli dan akses untuk membeli. Faktorfaktor yang dapat mempengaruhi permintaan pada produk prospektif diantaranya harga produk prospektif itu sendiri, harga produk pesaing, selera konsumen, pendapatan, dan jumlah penduduk. Untuk domba ekor tipis, permintaan terhadap jenis domba ini cukup tinggi, baik untuk kebutuhan rumah tangga, rumah makan atau warung sate, pasar daging, aqiqah, hajatan, dan sebagai hewan kurban, dengan pertimbangan masyarakat memang lebih
70
menyukai domba ekor tipis untuk dikonsumsi dan harganya lebih terjangkau. Sementara permintaan domba garut biasanya berasal dari kalangan peternak ataupun perorangan yang menyukai domba garut dari segi estetika dan performa fisiknya sebagai domba aduan. Walau permintaan tidak kontinyu, namun permintaan terhadap domba garut ini selalu ada. 3) Kriteria kuantitas pada produk prospektif TF adalah jumlah produk prospektif yang dimiliki oleh perusahaan selama periode produksi penggemukan yang mampu dipasarkan. Saat ini, jumlah domba ekor tipis yang dimiliki oleh TF lebih mendominasi dibandingkan jumlah domba garut karena permintaan terhadap domba ekor tipis yang jauh lebih tinggi. 4) Kriteria penjualan pada produk prospektif TF adalah kemampuan perusahaan dalam menawarkan produk prospektifnya terhadap konsumen hingga konsumen mau membayarkan sejumlah uang untuk produk prospektif tersebut. 5)
Kriteria kualitas dalam produk prospektif TF artinya keseluruhan ciri atau karakteristik produk tersebut dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Produk prospektif yang berkualitas adalah bila produk prospektif tersebut memberikan kepuasan kepada pelanggan serta mampu memenuhi atau bahkan melampaui harapan konsumen bukan saja satu kali tetapi berulang kali. Faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas produk prospektif TF adalah performa produk, daya tarik produk, dan citra produk.
6) Kontinuitas adalah hal yang terus berlanjut dengan kesinambungan, berdasarkan
periode
periode
tertentu
yang
menyebabkan
saling
ketergantungan. Dari segi kontinuitas, jenis domba ekor tipis memiliki tingkat kontinuitas produksi yang cukup tinggi karena adanya kontinuitas permintaan untuk domba jenis ini. Sementara untuk foma garut, tingkat kontinuitasnya cenderung rendah karena permintaan untuk domba ini yang tidak kontinyu. Langkah selanjutnya adalah penentuan skor kriteria-kriteria produk prospektif TF yang telah didapat dari hasil studi literatur dan diskusi dengan para pakar dengan menggunakan MPE. Berdasarkan hasil perhitungan MPE, kontinuitas merupakan kriteria yang mempunyai bobot kriteria tertinggi yaitu 0,23333. Hal ini dikarenakan bagi responden kontinuitas merupakan salah satu faktor penunjang keberhasilan bagi produk suatu perusahaan yang telah stabil. Responden
71
berpendapat bahwa produk TF yang telah dipercaya oleh konsumen maupun pelanggan harus terus dijaga kontinuitasnya agar dapat memenuhi kebutuhan pasar serta meningkatkan penjualan perusahaan karena meningkatkan loyalitas pelanggan dan konsumen potensial. Kualitas merupakan kriteria kedua terpenting sebagai salah satu faktor penunjang keberhasilan produk TF dengan bobot yaitu 0,18889. Hal ini dikarenakan kualitas dipandang sebagai hal yang sangat penting dan menentukan bagi konsumen untuk membeli suatu produk, juga menentukan tingkat kepuasan dan mencerminkan segmen pasar yang akan dimasuki. Responden berpendapat bahwa komoditas yang berkualitas yang dihasilkan TF akan dapat meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya karena perusahaan dapat meminimalisasi jumlah barang yang terbuang sehingga akan meningkatkan keuntungan bagi perusahaan. Menurut responden terjaminnya kontinuitas dan kualitas yang tinggi tidak terlepas dari adanya permintaan dan penjualan.
Kedua kriteria ini merupakan
kriteria ketiga dan keempat yang terdapat dalam produk unggulan TF. Dengan bobot kriteria akhir masing-masing adalah 0,17778. Kriteria lain yang diharapkan oleh responden adalah kuantitas produksi dan nilai ekonomis dengan bobot kriteria akhir adalah 0.12222 dan 0,10000. Kuantitas produk mencerminkan banyaknya produk yang dapat dipasarkan, dimana hal tersebut akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam meningkatkan pangsa pasar. Bobot kriteria akhir dari pemilihan produk prospektif TF dapat dilihat pada Tabel 21. Tabel 21. Bobot Kriteria Akhir Pemilihan Produk Prospektif Tawakkal Farm Kriteria Permintaan Nilai Ekonomis Kuantitas Produksi Penjualan Kualitas Kontinuitas Jumlah
R1 0,033333 0,1 0,133333 0,2 0,266667 0,266667 1,0000
Bobot Kriteria R2 R3 0,13333333 0,13333333 0,23333333 0,2 0,1 0,13333333 0,13333333 0,2 0,23333333 0,06666667 0,16666667 0,26666667 1,0000 1,0000
Skor Bobot 0,3 0,53333333 0,36666667 0,53333333 0,56666667 0,7 3,0000
Bobot Kriteria Akhir 0,1 0,177777778 0,122222222 0,177777778 0,188888889 0,233333333 1,0000
Berdasarkan hasil wawancara dengan responden, terdapat dua jenis komoditas ternak yang dihasilkan oleh TF yang digolongkan sebagai komoditas unggulan TF. Alternatif
komoditas ternak yang prospektif untuk dikembangkan TF adalah
domba lokal dan domba garut. Hasil analisis dengan menggunakan MPE 72
berdasarkan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya menunjukkan bahwa domba lokal merupakan produk yang paling prospektif untuk dikembangkan oleh TF dengan rating 7,472. Hal ini dikarenakan domba lokal lebih unggul dibandingkan domba garut dari segi biaya produksi dan pemasarannya, dimana domba lokal unggul dalam hal cost dan harga jual yang murah, bobot badan tidak terlalu besar berkisar antara 25 – 40 kg sehingga dapat diterima semua lapisan masyarakat, serta demand yang lebih kontinyu dikarenakan domba lokal banyak dijadikan sebagai domba kurban dan aqiqah serta domba pedaging untuk dikonsumsi. Sementara domba garut menempati urutan kedua sebagai komoditas yang dapat dijadikan produk prospektif TF dengan rating sebesar 7,315. Hal ini dikarenakan domba garut relatif mahal dibandingkan domba lokal. Hal ini terlihat dari harga domba garut bakalan yang relatif lebih mahal dan penentuan harga jualnya yang bukan berdasarkan bobot badan tetapi pada performa fisik dan gaya diadu, khususnya untuk domba tangkas. Selain itu, permintaan terhadap domba garut juga tidak kontinyu dan hanya pada segmen tertentu atau sebatas hobi. Pemilihan produk prospektif TF dengan menggunakan MPE dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22. Pemilihan Produk Prospektif Tawakkal Farm Menggunakan MPE Nilai Komoditas Berdasarkan Kriteria Komoditas Alternatif
Rangking
Kontinuitas
Rating Nilai
3
4
7,472
1
4 0,18889
3 0,23333
7,315
2
Nilai Ekonomi s
Permintaan
Kuantitas Produksi
Penjualan
Kualitas
Domba lokal
3
4
4
4
Domba garut Bobot Kriteria
4 0,1
3 0,17778
3 0,12222
3 0,17778
6.2.2 Pemilihan Segmen Pasar Potensial Kotler (2003) memperhatikan dua kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam memilih segmen pasar yang akan dibidik perusahaan, yaitu daya tarik segmen secara keseluruhan serta tujuan dan sumberdaya perusahaan. Pada penelitian yang dilakukan di perusahaan TF, kriteria pemilihan segmen pasar potensial juga dilakukan berdasarkan studi literatur dan diskusi dengan para pakar yang sama dalam penentuan produk prospektif TF. Berdasarkan hasil studi literatur dan diskusi dengan para pakar, dapat dirumuskan terdapat empat kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan segmen pasar potensial TF, yaitu : 1) profit, 2) penjualan, 3) peluang pasar, dan 4)
73
risiko. Segmen pasar yang dipilih adalah segmen pasar yang telah dimiliki oleh TF yang terbentuk selama 17 tahun beroperasi. 1) Kriteria profit pada segmen pasar potensial TF adalah besarnya keuntungan yang diperoleh perusahaan dari penjualan produknya ada segmen pasar potensial tertentu. 2) Kriteria penjualan pada segmen pasar potensial TF adalah kemampuan perusahaan dalam menawarkan produk prospektifnya terhadap konsumen hingga konsumen mau membayarkan sejumlah uang untuk produk prospektif tersebut. 3) Kriteria peluang pasar pada segmen pasar potensial TF adalah pasar sasaran yang di dalamnya terdapat keinginan dan kebutuhan yang ingin dipenuhi. Faktor-faktor yang mempengaruhi peluang pasar TF diantaranya adalah pasar potensial yang menguntungkan, daya beli konsumen, karakteristik konsumen, dan banyak tidaknya pesaing. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik/manajer TF, dapat dikatakan bahwa untuk saat ini peluang pasar tertinggi berada pada segmen rumah makan dan warung sate serta kebutuhan aqiqah dan kurban. 4) Kriteria risiko pada segmen pasar potensial TF adalah ketidakpastian tentang kejadian di masa depan. Risiko juga dapat diartikan sebagai bahaya, akibat atau konsekuensi yang dapat terjadi akibat sebuah proses yang sedang berlangsung atau kejadian yang akan datang. Risiko yang dipertimbangkan dalam menentukan segmen pasar potensial TF mencakup risiko sosial, risiko fisik, dan risiko ekonomi. Selanjutnya adalah penentuan skor kriteria-kriteria pada segmen pasar potensial TF dengan menggunakan MPE Dari hasil perhitungan MPE didapat bahwa penjualan merupakan kriteria yang mempunyai bobot kriteria akhir tertinggi dari keempat kriteria yang diberikan responden yaitu sebesar 0.30556. Hal ini dikarenakan suatu segmen pasar dikatakan potensial bila penjualan produk prospektif didalam segmen pasar tersebut tinggi.
Sedangkan peluang pasar, risiko, dan profit mempunyai
bobot kriteria masing-masing sebesar 0.27778, 0.25000, dan 0.16667.
Bobot
kriteria akhir dari pemilihan segmen pasar potensial TF dapat dilihat pada Tabel 23.
74
Tabel 23. Bobot Kriteria Akhir Pemilihan Segmen Pasar Potensial Tawakkal Farm Kriteria Profit Penjualan Peluang Pasar Risiko Jumlah
Bobot Kriteria R2 0,25 0,25 0,25 0,25 1,0000
R1 0,08333333 0,16666667 0,25 0,5 1,0000
R3 0,166666667 0,5 0,333333333 0 1,0000
Skor Bobot 0,5 0,91667 0,83333 0,75 3,0000
Bobot Kriteria Akhir 0,16666667 0,30555556 0,27777778 0,25 1,0000
Berdasarkan pendapat responden, terdapat tiga segmen pasar potensial yang perlu dianalisis pada penelitian ini, antara lain : 1) pasar daging, 2) restoran dan warung sate, dan 3) aqiqah dan kurban. Segmen pasar yang terdapat dalam penelitian ini merupakan saluran pemasaran yang telah dimiliki oleh TF. Hasil penilaian responden dengan menggunakan alat analisis MPE menunjukkan bahwa aqiqah dan kurban merupakan segmen pasar yang paling potensial bagi TF. Rating nilai segmen pasar aqiqah dan kurban adalah 5,57316. Sedangkan rating nilai dua segmen pasar lainnya (restoran-warung sate dan pasar daging) berturut-turut adalah 5.25878 dan 4.98490. Hal ini dikarenakan walaupun segmen pasar aqiqah dan kurban merupakan pasar musiman, namun potensi keuntungan usaha justru dapat diperoleh dari segmen pasar ini, dimana peningkatan harga jual domba bisa mencapai 20-40 persen dari harga jual pada hari-hari biasanya. Selain itu, terdapat beberapa kelebihan lain yang dapat diperoleh oleh TF dengan memilih segmen aqiqah dan kurban sebagai segmen pasar yang paling potensial untuk pemasaran produk prospektif TF, diantaranya : permintaan akan segmen ini akan selalu ada dan terus meningkat seiring bertambahnya jumlah penduduk yang beragama Islam dan meningkatnya taraf hidup masyarakat sehingga dapat melakukan ibadah kurban dan aqiqah serta beberapa konsumen membeli produk TF dalam jumlah besar dan kontinyu. Pemilihan segmen pasar potensial TF dengan menggunakan MPE dapat dilihat pada Tabel 24. Tabel 24. Pemilihan Segmen Pasar Potensial Tawakkal Farm Menggunakan MPE Nilai Komoditas Berdasarkan Kriteria Penjualan
Peluang Pasar
Risiko
Rating Nilai
Rangking
Profit
Komoditas Alternatif Pasar daging Restoran dan Warung Sate Aqiqah dan Kurban
2
2
2
4
4,9848961
3
3
3
4
2
5,2587798
2
4
4
4
3
5,5731647
1
Bobot Kriteria
0,1666667
0,3055556
0,27777778
0,25
75
6.3 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Setelah menentukan produk prospektif dan segmen pasar potensial bagi produk prospektif TF, selanjutnya perusahaan TF perlu mengenali, menganalisis, dan mendiagnosis lingkungan usahanya. Analisis faktor-faktor strategis dalam perumusan strategi bisnis pada Peternakan Domba TF dilakukan dengan mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) maupun faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Faktor-faktor internal dan eksternal tersebut ditentukan melalui wawancara dengan responden atau pakar. Setelah diidentifikasi, para responden diminta memberikan pendapatnya dengan menggunakan kuesioner untuk merumuskan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan (internal) serta faktorfaktor peluang dan ancaman (eksternal). 6.3.1 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mencapai kinerja dan mengungguli pesaing. Analisis lingkungan internal pada penelitian ini dilaksanakan untuk mengkaji berbagai faktor internal yang berpengaruh terhadap strategi yang dilakukan perusahaan peternakan domba TF khususnya produk prospektif TF. Faktor lingkungan internal adalah faktorfaktor yang merupakan kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan kelemahan yang harus diantisipasi oleh TF. Berdasarkan hasil wawancara dan pengisian kuesioner kepada para responden, diperoleh beberapa faktor kunci keberhasilan yang mempengaruhi perusahaan peternakan domba TF khususnya untuk produk prospektif TF. Faktor internal tersebut terdiri dari faktor kekuatan dan faktor kelemahan. 1) Kekuatan Kekuatan (strength) merupakan faktor strategi internal dimana faktor tersebut harus dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan perusahaan. Kekuatan yang dimiliki oleh TF merupakan faktor-faktor strategis yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menjalankan bisnisnya dan mengungguli pesaingnya. Membangun keunggulan kompetitif memerlukan kompetensi pembeda (distinctive competencies), yaitu kekuatan yang dimiliki oleh TF yang tidak mudah ditiru atau ditandingi oleh pesaing. Berdasarkan hasil yang didapat dari responden, terdapat beberapa kekuatan yang dimiliki oleh TF, yaitu: 76
a)
Kondisi Modal dan Keuangan Baik
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Modal merupakan salah satu bagian terpenting bagi perusahaan dalam menunjang dan mengembangkan usahanya lebih lanjut. Modal yang dimaksud tidak hanya dalam bentuk uang tetapi juga termasuk lahan, bangunan, dan alat-alat produksi lainnya. Modal yang digunakan dapat berasal dari modal sendiri maupun modal pinjaman. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak pemilik/manajer perusahaan diperoleh keterangan bahwa sejak usaha peternakan TF resmi didirikan, perusahaan telah mendapat kepercayaan pinjaman modal dari bank untuk pengembangan usaha dalam jumlah yang terus meningkat setiap tahunnya. Saat ini proporsi modal perusahaan terdiri dari 50 persen modal sendiri dan 50 persen modal pinjaman. Kondisi keuangan perusahaan saat ini juga berada pada kondisi yang cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari omset yang diperoleh perusahaan tiap tahunnya rata-rata sebesar Rp 1.097.700.000,- dan laba perusahaan sebesar Rp 659.420.000,-. Berdasarkan hasil analisis R/C, didapatkan bahwa usaha peternakan domba TF layak diusahakan dan menguntungkan karena nilai R/C sebesar 2,5 (>1) yang berarti bahwa setiap Rp 1,00 biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan tambahan penerimaan sebesar Rp 2,50. b) Pengelolaan Sumberdaya Manusia (SDM) yang Baik Perusahaan TF merupakan usaha peternakan domba yang dikelola oleh pemilik sekaligus manajer perusahaan dengan latar belakang pendidikan sarjana. Saat ini tenaga kerja yang dimiliki oleh TF berjumlah 17 orang, yang terdiri dari empat orang kepala kandang, sembilan orang anak kandang, satu orang administrasi, satu orang supir, satu orang pengangkut tahu, dan satu orang satpam. Mayoritas tingkat pendidikan pekerja adalah lulusan SD dan berasal dari daerah sekitar peternakan. Dalam hal penerimaan dan penempatan kerja, pemilik/manajer perusahaan TF menetapkan nilai-nilai yang telah menjadi budaya usahaternak. Penetapan nilainilai ini bertujuan untuk meningkatkan dan menjaga kualitas moral setiap tenaga kerja. Nilai-nilai moral tersebut antara lain perilaku jujur, pekerja keras, disiplin, suka menolong sesama dalam pekerjaan, mengetahui karakter atau kebiasaan domba, serta mencintai ternak.
77
Dalam hal organisasional, perusahaan TF telah memiliki struktur organisasi yang jelas walaupun masih sangat sederhana. Pembagian tugas dan tanggung jawab diatur oleh pemilik/manajer perusahaan sehingga tugas dan tanggung jawab setiap tenaga kerja terlaksana dengan baik. Selain itu, perhatian pemilik/manajer perusahaan dalam peningkatan potensi SDM di perusahaan TF sudah baik. Hal ini terlihat dari upaya pemilik/manajer perusahaan untuk meningkatkan keterampilan pekerja dengan memberikan pelatihan secara bertahap karena faktor latar belakang pendidikan pekerja yang masih rendah. Tenaga kerja TF juga memperoleh pengarahan dari aparat Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor yang diberikan setiap tiga bulan sekali. Pemberian motivasi dan kesejahteraan pekerja juga tak luput dari perhatian pemilik/manajer perusahaan. Selain pemberian upah yang didasarkan pada kinerja masing-masing pekerja, pemilik/manajer perusahaan TF juga memberikan tunjangan hari raya, bonus, beberapa fasilitas kerja, dan reward bagi pekerja atas kontribusi dan usahanya di perusahaan TF selama satu tahun. Sistem pembayaran upah dilakukan setiap minggu. Besarnya upah disesuaikan dengan jenis pekerjaannya. Bonus diterima pekerja pada saat panen raya ternak yang besarnya disesuaikan dengan hasil kinerja masing-masing sehingga pekerja terpacu untuk meningkatkan kinerjanya. c)
Performa Ternak Bagus dan Berkualitas
Domba lokal yang merupakan produk prospektif perusahaan TF memiliki performa fisik yang bagus dan berkualitas.
Hal ini dikarenakan dari awal proses
penggemukan terutama dalam pemilihan domba bakalan yang akan digemukkan telah melalui proses penyeleksian dan penyortiran berdasarkan kriteria perusahaan. Kriteria perusahaan yang dimaksud tersebut adalah kesehatan domba bakalan, performa fisik seperti tanduk yang bagus, bentuk muka, panjang dan tinggi tubuh, keseragaman bangsa dan warna bulu, serta kecenderungan pertambahan bobot badan yang tinggi sehingga dapat diketahui apakah domba tersebut memiliki nilai jual yang tinggi. Selain itu, faktor-faktor selama proses penggemukan domba lokal yang mencakup kegiatan perawatan dan pemeliharaan kesehatan ternak, pemberian pakan, intensitas pemandian domba, pencukuran bulu, pemberian obat cacing dan
78
vaksin, pemotongan kuku, serta pembersihan kandang turut mempengaruhi performa produk TF sehingga dihasilkan produk yang bagus dan berkualitas. d) Lokasi dan Pelaksanaan Produksi Baik Dalam menjalankan usaha peternakannya saat ini, lokasi perusahaan dinilai sudah cukup strategis. Lokasi yang cukup strategis tersebut dapat dilihat dari beberapa faktor seperti faktor produksi dimana lokasi peternakan berada pada kondisi topografi yang sesuai untuk usaha peternakan domba dan dekat dengan sumber input khususnya sumber pakan sehingga dalam hal kebutuhan pakan ternak sudah cukup memadai. Selain itu, lokasi perusahaan juga tidak berada di dekat jalan raya yang cukup bising dan berpolusi karena dapat mengganggu perkembangan ternak. Pemilihan lokasi perusahaan juga sudah memperhatikan keadaan lingkungan sekitar, dimana lokasi perusahaan tidak berada di daerah permukiman penduduk sehingga tidak mengganggu kenyamanan penduduk. Saat ini pemasok ternak bagi perusahaan TF berasal dari beberapa pedagang atau pengumpul yang membawa domba bakalan dari peternak berbagai daerah di Jawa Barat seperti Bogor, Cianjur, Pelabuhan Ratu, Garut, Cicurug, dan Karawang. Pemilihan dan penentuan pemasok didasarkan pada kemampuannya dalam menyuplai ternak yang berkualitas secara kontinyu dan dengan harga yang murah. Pemasokan belum dilakukan secara terjadwal, yaitu antara 1-2 kali dalam seminggu dengan sistem pembayaran ternak secara tunai. Kualitas ternak merupakan hal yang senantiasa diperhatikan perusahaan. Ternak bakalan yang akan diterima perusahaan harus memenuhi syarat kualitas yang telah ditentukan oleh perusahaan, diantaranya ternak bakalan harus sehat dan tidak cacat, berat minimal 18-20 kg, umur domba berkisar antara 6-8 bulan, gigi seri belum ganti, jenis kelamin jantan, dan harga yang relatif murah. Ternak yang baru datang dari pemasok akan disortir terlebih dahulu oleh perusahaan. Setelah melalui proses penyortiran, ternak tersebut mendapat penanganan seperti penimbangan bobot awal, pengistirahatan, pemberian obat cacing, vitamin, dan antibiotik serta pencukuran bulu ternak untuk kemudian dimandikan dan siap digemukkan. Selama masa penggemukan, domba diberi vaksinasi sebanyak satu kali dalam satu periode penggemukan sebelum penjualan. Perusahaan TF telah bekerjasama dengan Dinas
79
Peternakan Bogor dalam hal pemeriksaan kesehatan ternak dan pemberian vaksin secara berkala untuk mendapatkan sertifikat sehat dari Dinas Peternakan Bogor. Pemberian pakan kepada ternak dilakukan perusahaan secara teratur dua kali dalam sehari.
Dengan pemberian yang dijatah tersebut, maka kesehatan ternak lebih
terjamin dibandingkan bila ternak diberi pakan dengan cara digembalakan. Meskipun demikian, terkadang ternak yang dimiliki perusahaan TF juga terkena penyakit seperti mencret, perut kembung, dan orf atau skabies yang tidak berbahaya dan dapat disembuhkan.
Ternak yang terserang penyakit dapat mempengaruhi
nafsu makannya sehingga berakibat pada penurunan Average Day Growth (ADG). Namun karena perawatan dan pemeliharaan kesehatan yang baik, maka tingkat kematian dan serangan penyakit pada domba TF sangat rendah. 2) Kelemahan Faktor kelemahan merupakan bagian dari faktor strategi internal yang dapat menghambat dan mengganggu pencapaian tujuan perusahaan sehingga harus mendapat perhatian serius dari perusahaan. Kelemahan-kelemahan perusahaan TF yang dapat diidentifikasi meliputi: a)
Kurangnya Promosi Produk
Pemasaran merupakan bagian penting perusahaan dalam pencapaian hasil dan tujuan yang diharapkan. Banyak perusahaan yang gagal mencapai tujuannya hanya karena gagal dalam memasarkan produknya. Promosi sebagai aspek penting dari bauran pemasaran juga turut menentukan keberhasilan suatu perusahaan dalam memasarkan produknya. Kegiatan promosi yang efektif dipandang mampu mempengaruhi kecenderungan mengkonsumsi dalam masyarakat. Promosi yang efektif akan mengubah pengetahuan publik mengenai ketersediaan dan karakteristik beberapa produk. Berbagai hasil penelitian menunjukkan bahwa anggaran promosi berpengaruh positif terhadap penjualan dan market share, sebaliknya peningkatan anggaran promosi pesaing berpengaruh negatif terhadap tingkat penjualan dan market share pesaingnya. Selama menjalankan usahanya, kegiatan promosi yang dilakukan perusahaan TF cukup minim. Perusahaan hanya melakukan promosi produk melalui pendekatan words of mouth dan menjalin hubungan yang baik dengan jaringan pemasarannya. Perusahaan belum pernah mengupayakan kegiatan promosi melalui media internet
80
maupun media massa. Kurangnya promosi yang dilakukan dikarenakan perusahaan TF tidak memiliki divisi khusus yang menangani kegiatan pemasaran. Hingga saat ini, kegiatan pemasaran masih dilakukan sendiri oleh pemilik/manajer perusahaan sehingga program pemasaran produk prospektif TF menjadi kurang efektif dan terarah. Hal ini juga menyebabkan produk prospektif TF yang memiliki banyak keunggulan belum dikenal baik oleh pasar. b) Administrasi Belum Rapih Untuk mengetahui tingkat keuntungan yang diperoleh perusahaan, maka administrasi keuangan harus dikelola dengan baik. Selama ini pencatatan administrasi yang dilakukan sendiri oleh pemilik/manajer TF masih bersifat sederhana berupa garis besar penerimaan dan pengeluaran serta keuntungan yang diperoleh perusahaan selama satu periode penggemukan tiap tahunnya. Pencatatan mengenai data hasil produksi dan penjualan belum terarsip secara lengkap dan rapih bahkan terdapat beberapa data-data yang hilang. Selain itu, pencatatan belum mencakup laporan laba rugi, perubahan modal, dan laporan ekuitas pemilik sehingga menyulitkan perusahaan dalam mengevaluasi kinerjanya. Hal tersebut dikarenakan TF belum mempunyai karyawan tetap yang berpengalaman dalam memanage keuangan dengan sistem akuntansi yang terkomputerisasi sehingga kegiatan pelaporan keuangan TF menjadi lebih praktis dan akurat. c)
Perencanaan Belum Terstruktur
Perencanaan merupakan awal proses dari suatu bisnis yang dapat membantu perusahaan mencapai hasil yang maksimum dari usaha tertentu. Perencanaan adalah dasar dari formulasi strategi yang efektif, sehingga dengan perencanaan suatu organisasi dapat mengembangkan strategi. Perencanaan akan efektif jika merumuskan suatu sasaran dan tujuan yang terukur. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan dalam organisasi agar memudahkan karyawan memahami dan memberikan komitmen. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajer/pemilik perusahaan, kegiatan perencanaan yang telah dilakukan oleh TF belum optimal.
Secara tersirat
TF memiliki rencana untuk dapat
mengembangkan usahanya dan memperluas wilayah pemasaran dombanya mengingat besarnya peluang pangsa pasar yang belum terpenuhi. Namun perencanaan yang belum diuraikan secara jelas dan spesifik, tidak adanya target dan
81
sasaran, serta langkah-langkah dan strategi yang harus dilakukan perusahaan baik dalam jangka pendek, menengah atau jangka panjang belum terstruktur menunjukkan bahwa perencanaan perusahaan belum dirumuskan dengan baik. Dikhawatirkan hal ini dapat menghambat efektifitas kerja perusahaan untuk berkembang mencapai cita-citanya karena tidak jelas bagaimana cara mencapainya. d) Belum Menggunakan Kontrak Jual Beli Pengertian kontrak bisnis (kontrak jual beli) adalah kontrak yang dilakukan pelaku bisnis untuk memperoleh kepastian hukum. Dalam kontrak ini disebutkan apa yang menjadi syarat-syarat, hak, dan kewajiban yang berkaitan dengan bisnis mereka. Hukum kontrak merupakan hukum privat karena pelanggaran terhadap kewajibankewajiban yang ditentukan dalam kontrak murni menjadi urusan pihak-pihak yang melakukan kontrak7. Hingga saat ini, perusahaan TF belum menggunakan kontrak jual-beli dalam kegiatan bisnisnya khususnya dengan pemasok input bakalan dan pelanggannya. Dalam proses pengadaan dan waktu pemasokan domba bakalan, perusahaan hanya mengandalkan kemampuan pemasoknya. Tidak adanya kepastian jumlah bakalan yang dapat dipasok dan waktu pemasokan dapat mempengaruhi pelaksanaan produksi dan pemasaran produk, khususnya kemampuan perusahaan dalam menjaga kontinuitas produksi dan produk yang dipasarkan kepada konsumen. Selain itu, tidak adanya kontrak jual beli juga mempengaruhi terhadap proses pemasaran produk. Pengalaman perusahaan TF dalam menghadapi pelanggan yang melakukan tunggakan pembayaran kredit dan tindak kecurangan dalam transaksi dikarenakan perusahaan belum memiliki kontrak jual-beli yang jelas baik mengenai persyaratan maupun ketentuan pembayaran. 6.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Berdasarkan hasil wawancara dan pengisian kuesioner kepada para pakar, maka diperoleh beberapa faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi strategi bisnis perusahaan peternakan domba TF khususnya produk prospektif TF. 1) Peluang Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam lingkungan organisasi. Sebuah peluang merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu suatu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sebuah peluang dapat 7
Anonim. 2010. Apa http://www.jpmi.or.id
yang
Perlu
Diperhatikan
Dalam
Kontrak
Bisnis.
82
dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mendapatkan atau mencapai tujuan perusahaan, yaitu dengan mempertahankan kekuatan dan mengatasi kelemahan untuk meraih peluang yang ada. a)
Pertumbuhan Penduduk
Kekuatan ekonomi yang dipantau pertama kali oleh para pengambil keputusan adalah populasi, karena orang yang membentuk pasar. Jumlah penduduk berkaitan dengan jumlah konsumen yang dapat menjadi pangsa pasar bagi suatu usaha. Jumlah penduduk yang besar dapat menjadi peluang dalam hal pemasaran produk, karena semakin banyak jumlah penduduk maka semakin besar ukuran segmen pasar potensial yang dapat dimasuki. Indonesia merupakan negara yang memiliki jumlah penduduk yang besar. Hingga tahun 2010, jumlah penduduk Indonesia kurang lebih sebesar 230 juta jiwa dan menempati peringkat keempat dunia setelah RRC, India, dan Amerika Serikat. Pertumbuhan penduduk Indonesia mengalami kenaikan dari tahun ke tahun sebesar 1,41 persen dengan tingkat rata-rata 20,34 kelahiran dari 1000 penduduk. Hal ini mengindikasikan bahwa jumlah penduduk Indonesia terus bertambah tiap tahunnya. Pada Tabel 25 diperlihatkan jumlah penduduk Indonesia berdasarkan usia pada tahun 2006-2010. Tabel 25. Jumlah Penduduk Indonesia Berdasarkan Usia Tahun 2006 – 2010 Usia (th) 2006 (000 jiwa) 2007 (000 jiwa) 2008 (000 jiwa) 2009 (000 jiwa) 2010 (000 jiwa) 0-14 61.760,5 61.508,4 61.266,6 61.016,5 60.777,4 15-29 62.296,1 62.654,8 63.202,1 63.343,4 63.610,0 30-44 50.991,1 51.952,7 52.851,3 53.715,4 54.587,2 45-59 30.179,9 31.476,0 32.796,3 34.132,4 35.466,2 >60 16.623,7 17.313,0 17.844,8 18.425,0 19.036,6 Total 222.051,3 224.904,9 227.779,1 230.632,7 233.477,4 Sumber: Datastatistik-indonesia (2009)
Sejalan pertumbuhan penduduk yang menunjukkan angka positif, produk-produk peternakan juga tidak lepas dari mayoritas penduduk Indonesia yang beragama Islam. Sebagai negara yang 88,2 persen penduduknya adalah umat muslim, maka produk-produk peternakan yang berhubungan dengan kegiatan keagamaan sangat berpotensi untuk dikembangkan. Budaya masyarakat Indonesia yang bersifat keagamaan seperti penyembelihan domba untuk hewan kurban pada hari raya Idul Adha dan aqiqah menjadi potensi besar bagi perusahaan TF. Ternak domba banyak digunakan untuk umat muslim yang memiliki kemampuan dari segi materi untuk
83
menjalankan ibadah kurban pada saat Idul Adha serta pelaksanaan aqiqah pada anak-anak mereka. Ibadah kurban diyakini selain sebagai ibadah yang berhubungan dengan Tuhan juga berhubungan dengan kemanusiaan. b) Pertumbuhan Ekonomi Keberhasilan pembangunan peternakan tidak dapat dipisahkan dari dukungan perekonomian nasional karena keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja suatu usahaternak. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara, dan arah dari perekonomian dimana usahaternak akan atau sedang beroperasi. Salah satu indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara yang berpengaruh terhadap kinerja usahaternak adalah pertumbuhan ekonomi. Pertumbuhan ekonomi Indonesia diramalkan akan terus meningkat pada tahuntahun mendatang, dan pertumbuhan ini akan memacu peningkatan konsumsi, antara lain konsumsi hasil-hasil peternakan. Walaupun Indonesia turut terkena imbas dari dampak krisis ekonomi global yang terjadi pada tahun 2008, namun secara perlahan pertumbuhan ekonomi Indonesia kembali pulih. Pada tahun 2009 pertumbuhan ekonomi Indonesia berada pada tingkat 4,4 persen
dan diperkirakan akan
meningkat pada tahun 2010 menjadi 4,8 persen (The World Bank, 2009). Pertumbuhan ekonomi yang mengalami peningkatan ini menyebabkan tingkat pendapatan dan daya beli masyarakat akan meningkat. Hal ini pada akhirnya berdampak pada peningkatan konsumsi masyarakat terhadap bahan pangan hewani. Dengan demikian, permintaan komoditi peternakan dalam rangka pemenuhan kebutuhan protein hewani masyarakat akan semakin baik. Keadaan perekonomian seperti ini dapat mendukung dan memberi peluang yang besar bagi usahaternak untuk mengembangkan usahanya di masa yang akan datang. c)
Perkembangan Teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Suatu perusahaan perlu mengikuti kemajuan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan maupun pada cara operasinya. Hal ini tentunya akan mampu meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan dan dapat meningkatkan efisiensi
84
dan efektifitas kerja perusahaan utamanya efisiensi biaya perusahaan. Teknologi juga memiliki pengaruh terhadap kemajuan suatu usaha peternakan. Penelitianpenelitian mengenai teknologi peternakan telah banyak dilakukan dan diharapkan mampu meningkatkan posisi tawar produk-produk peternakan di Indonesia. Untuk komoditas peternakan sendiri, perkembangan teknologi yang ada saat ini tidak terlepas dari peran yang dilakukan oleh Balai Pengkajian Teknologi Pertanian (BPTP) di setiap daerah sebagai lembaga yang sangat berperan dalam memunculkan teknologi-teknologi baru di sektor peternakan. Perkembangan teknologi itu dapat berupa teknologi di bidang reproduksi ternak seperti adanya teknologi inseminasi buatan yang dapat menghasilkan bibit ternak domba berkualitas, teknik atau tata cara dalam usaha penggemukan ternak seperti teknologi pakan lengkap, serta pengadaan vaksin dan penggunaan mikroba probioti untuk meningkatkan kinerja dari ternak itu sendiri. Selain itu, adanya teknologi mengenai produk olahan hasil peternakan memberikan dampak yang positif bagi perkembangan peternakan. Selain perkembangan teknik atau tata cara dalam usaha tersebut, perkembangan teknologi yang ada juga dapat berupa perkembangan pada alat-alat yang mendukung kegiatan produksi di suatu perusahaan peternakan. Saat ini, peralatan dan teknologi yang lebih maju dalam usaha penggemukan ternak masih berupa perkembangan teknologi secara mekanis yaitu salah satunya adalah mesin pencacah pakan rumput. Saat ini teknologi komputasi, informasi, dan komunikasi juga sangat dibutuhkan untuk memudahkan kerja dan mengembangkan suatu usaha. Penggunaan jaringan komputer dan internet yang telah banyak dilakukan oleh para pelaku bisnis akan dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi usaha, baik dalam hal waktu maupun biaya. Dengan adanya teknologi berupa komputer, perusahaan dapat menyimpan dan mengolah data-data penting perusahaan. Sedangkan internet dan e-commerce memungkinkan perusahaan untuk mengakses informasi untuk keperluan usaha serta mempromosikan dan memperluas jaringan pemasarannya dikarenakan internet dan e-commerce ini mampu menghapus keterbatasan dari pasar geografis tradisional. Perkembangan teknologi di bidang internet juga semakin menjadi rujukan masyarakat dalam mengakses informasi.
Hampir setiap masyarakat kini dapat
mengakses internet baik di warnet, kantor, dan bahkan di telepon selular masing-
85
masing. Hal ini menjadikan internet sebagai alat promosi yang efektif dan relatif murah dibandingkan dengan media elektronik lain. Selain itu, ketepatan waktu pengiriman merupakan salah satu bentuk pelayanan yang menentukan kepuasan pelanggan. Dengan kemajuan teknologi transportasi dengan sistem pengangkutan yang baik, maka pengiriman produk akan semakin lancar. d) Kebijakan Pemerintah Secara langsung maupun tidak langsung, faktor stabilitas politik dapat mempengaruhi usaha peternakan. Keamanan politik yang stabil akan membawa dampak positif terhadap perkembangan usaha peternakan karena kestabilan politik pada umumnya berdampak pada kestabilan ekonomi. Pemerintah sebagai stakeholder yang memegang aspek politik memiliki peranan penting dalam menciptakan kebijakan yang membawa iklim kondusif bagi perkembangan usahaternak di Indonesia. Kebijakan maupun peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah khususnya pemerintah daerah sangat berpengaruh terhadap kinerja dan langkah yang akan diambil peternak. Pemerintah yang bertindak sebagai salah satu stakeholder telah memberikan dukungan terhadap para peternak yang tertuang dalam PP No. 16 tahun 1977 tentang usaha peternakan serta didukung oleh UU No.5 Tahun 1999 tentang adanya anti monopoli dari industri hulu hingga industri hilir sehingga peternak Indonesia dapat menjadi peternak yang professional dan mandiri. Pengembangan subsektor peternakan tidak terlepas dari tujuan pembangunan Jawa Barat secara umum. Subsektor ini mempunyai potensi dan peluang yang cukup besar, karena antara lain didukung oleh kondisi agroklimat yang cocok untuk berbagai komoditas ternak, SDM peternak, tersedianya sarana dan prasarana penunjang yang tersebar hampir di setiap Kabupaten/Kota, keberadaan berbagai perguruan tinggi dan lembaga penelitian dibidang peternakan, organisasi profesi dan perusahaan peternakan serta potensi pasar yang besar termasuk peluang ekspor bagi komoditas peternakan.
Salah satu dukungan dari pemerintah daerah yaitu adanya rancangan Gubernur Jawa Barat Ahmad Heryawan untuk menjadikan propinsi Jawa Barat sebagai “propinsi” domba mengikuti jejak New Zealand dan Australia sebagai pusat pengembangan ternak ruminansia (Sinar Tani, 22/07/2009). Gubernur Jawa Barat menyatakan dalam penyusunan APBD Perubahan 2009 untuk lebih memfokuskan penambahan anggaran yang salah satunya adalah untuk peningkatan peternakan 86
domba-kambing, dengan persiapan awal berupa pengembangbiakan bibit dombakambing. Hal ini juga dibuktikan dengan adanya permintaan dari gubernur Jawa Barat kepada Dinas Peternakan Jawa Barat agar meningkatkan populasi bibit domba sebanyak 1000 persen pada tahun 2010 guna mewujudkan Jawa Barat sebagai pusat pengembangan ternak ruminansia dan mampu memenuhi berapapun permintaan daging domba (Pikiran Rakyat, 25 Juli 2009). Program yang direncanakan oleh pemerintah Jawa Barat ini merupakan peluang yang sangat potensial bagi perusahaan TF mengingat target pertumbuhan populasi yang diharapkan sangat tinggi. e)
Tingginya Permintaan Ekspor Produk Peternakan
Sebagian besar negara-negara mempunyai peluang besar untuk memproduksi hasilhasil ternak sehingga dapat dikatakan bahwa produksi ternak merupakan komoditas dunia, baik di negara maju maupun di negara berkembang. Artinya, pasar dunia untuk ternak dan hasil ternak kemungkinan dapat diisi oleh banyak negara. Indonesia adalah salah satu negara pertanian yang mempunyai peluang besar mengisi pasar dunia dengan hasil-hasil peternakan. Namun demikian, Indonesia belum dapat memanfaatkan peluang tersebut, bahkan Indonesia masih merupakan negara konsumen hasil-hasil ternak dalam percaturan dunia. Pada sisi ekspor, Indonesia mempunyai peluang besar mengisi pasar ternak hidup, daging, telur, dan susu. Indonesia dianggap sebagai negara produsen yang aman karena produk ternak yang murni alami dan bebas penyakit mulut dan kuku. Sampai saat ini ekspor hasil peternakan Indonesia relatif kecil dibandingkan nilai impor, tetapi tetap menggembirakan karena ekspor terus mengalami pertumbuhan sebesar 17 persen per tahun. Posisi Indonesia sebagai eksportir ternak sebenarnya sangat diharapkan oleh negara-negara Islam dunia. Mereka membutuhkan 5-6 juta ekor domba per tahun dan berharap Indonesia dapat mengisi sebagian kebutuhan tersebut. Jika Indonesia mampu mengisi lima persen saja dari kebutuhan tersebut atau sekitar 250 ribu ekor merupakan suatu permulaan yang baik.
Selain itu
kerjasama dengan negara-negara Islam perlu dikembangkan terutama dalam hal pengadaan dan pemotongan ternak untuk kebutuhan ibadah haji. Pengadaan dan pemotongan ternak dapat dilakukan di Indonesia, sehingga mengurangi beban negara Arab Saudi dalam membagikan daging korban yang melimpah (Yusdja,
87
et.al., 2004). Pada tahun-tahun mendatang, diharapkan Indonesia sudah mampu mengekspor ke beberapa negara, khususnya Timur Tengah. Upaya yang perlu dilaksanakan antara lain peningkatan teknologi budidaya, pengolahan, pemasaran, dan standarisasinya. 2) Ancaman Sebuah ancaman merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Ancaman dapat dihindari atau ditangkal oleh perusahaan dengan tetap mempertahankan kekuatan atau dengan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan. Ancaman dapat membahayakan diri perusahaan jika perusahaan tidak dapat merespon faktor ancaman tersebut dengan baik. a)
Rendahnya Pengeluaran Masyarakat terhadap Produk Peternakan
Pengeluaran rumah tangga memperlihatkan data bagian pendapatan rumah tangga yang dialokasikan untuk mengkonsumsi produk tertentu. Semakin besar alokasi dana yang dianggarkan untuk produk tertentu, maka produk tersebut penting dan memiliki prospek pasar yang baik. Berdasarkan data BPS (2010), persentase pengeluaran rata-rata per kapita sebulan untuk makanan yang dikeluarkan oleh masyarakat Indonesia mencapai 50,62 persen dari total penghasilan. Sebanyak 8,86 persen digunakan untuk belanja bahan makanan padi-padian, sedangkan hanya 1,89 persen yang digunakan untuk konsumsi daging.
Dari jumlah tersebut,
mengindikasikan bahwa konsumsi masyarakat Indonesia untuk produk-produk peternakan masih cukup rendah (Lampiran 3). b) Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi atau produk pengganti merupakan produk yang dikonsumsi oleh masyarakat jika produk pokok tidak ada atau tidak terjangkau. Dalam suatu usaha peternakan khususnya penggemukan domba, produk utama yang dihasilkan oleh perusahaan adalah daging domba dan domba itu sendiri (domba hidup). Apabila dilihat dari jenis produknya yang berupa daging, tentu saja banyak terdapat produk lain yang dapat menjadi produk substitusi dari daging domba seperti daging ayam, sapi, serta lauk-pauk hewani lainnya. Namun, apabila dilihat dari segi fungsional dari daging domba yaitu untuk kegiatan keagamaan seperti kurban dan aqiqah, maka yang dapat menjadi ancaman produk substitusi bagi daging domba hanya
88
daging kambing dan sapi. Hal ini disebabkan berkurban atau mengaqiqahkan anak dengan menyembelih ternak domba, kambing, dan sapi merupakan hal yang menjadi ajaran serta tuntunan bagi umat muslim yang merupakan umat mayoritas di Indonesia. Ancaman produk substitusi ini cukup dirasakan oleh TF mengingat adanya penurunan penjualan untuk kebutuhan kurban tahun lalu sebesar 20 persen dikarenakan konsumen beralih pada produk substitusi dan faktor banyaknya pesaing sejenis. b) Isu Negatif Tentang Ternak Domba Semakin berkembangnya isu negatif tentang domba dapat menjadi ancaman bagi usaha peternakan domba khususnya perusahaan TF. Isu penyakit ternak selain merupakan ancaman bagi kehidupan ternak sebagai makhluk, juga menjadi ancaman bagi manusia yang hidup berdampingan dengan ternak dan yang mengkonsumsi hasil ternak. Serangan berbagai penyakit seperti sapi gila, anthrax, flu burung, serta mulut dan kuku, telah menghancurkan industri peternakan negara maju dan berkembang serta mengancam keselamatan manusia. Struktur industri peternakan apapun bentuknya harus melakukan pengendalian terhadap penyakit. Pengendalian penyakit menuntut pengetahuan dan penguasaan teknologi serta kemampuan menanganinya di lapang. Usaha pengendalian penyakit merupakan investasi publik, dimana pemerintah harus menggerakkan kegiatan-kegiatan penelitian dan percobaan, memproduksi vaksin dan obat-obatan, serta pengawasan dan pencegahan penularan penyakit dari satu wilayah ke wilayah lain. Pemerintah harus bekerjasama dengan badan-badan penelitian dan perguruan tinggi. Selain isu penyakit ternak, pandangan negatif masyarakat terhadap daging domba selama ini adalah daging domba sering dipersepsikan sebagai daging yang berbahaya bagi kesehatan, seperti kolesterol tinggi dan lain sebagainya sehingga banyak dihindari. Hal inilah yang harus diluruskan oleh pihak-pihak yang terkait di negeri ini, baik dengan riset yang memadai maupun penyuluhan kepada masyarakat. Di Amerika misalnya, United State Department of Agriculture (USDA) telah mempublikasikan kajiannya mengenai perbandingan nilai gizi daging ternak ruminansia dan unggas (Tabel 26). Dari data tersebut dapat terlihat bahwa pada setiap berat yang sama, daging domba justru mengandung lebih sedikit lemak,
89
lemak jenuh, dan kolesterol dibandingkan dengan daging sapi dan bahkan lebih rendah dari daging ayam. Tabel 26. Perbandingan Nilai Gizi Daging Domba, Ayam, dan Sapi (per 3 oz. cooked) Tahun 2001 Domba/Kambing Ayam Sapi 122 162 179 Kalori 6,3 7,9 Lemak (g) 2,6 1,7 3 Lemak jenuh (g) 0,79 23 25 25 Protein (g) 76 73,1 Kolesterol (mg) 63,8 Sumber : USDA Nutrient Database (Juli 2001)
c)
Persaingan Antara Perusahaan Sejenis
Perusahaan TF merupakan salah satu perusahaan peternakan yang memfokuskan kegiatan usahanya pada penggemukan domba. Untuk daerah pemasaran Jabotabek, perusahaan yang dapat menjadi pesaing utama adalah perusahaan peternakan domba yang sama-sama mempunyai lokasi produksi di wilayah Bogor karena mempunyai jarak pemasaran yang relatif sama. Persaingan diantara perusahaan peternakan yang ada di Bogor tersebut terjadi dalam hal harga, kualitas ternak, maupun dari segi pelayanan. Di wilayah Bogor sendiri, terdapat beberapa perusahaan yang bergerak di bidang peternakan domba baik dalam unit usaha pembibitan, penggemukan, maupun pengusahaan domba (Tabel 6). Berdasarkan Tabel 6, apabila dilihat dari jumlah populasi ternak yang diusahakan, TF merupakan perusahaan dengan populasi ternak terbesar di wilayah Bogor dibandingkan para pesaingnya. Namun, banyaknya perusahaan peternakan di bidang yang sama yang mampu bersaing dengan perusahaan TF baik dalam hal harga, kualitas ternak, maupun pelayanan, merupakan ancaman bagi TF agar tidak lengah dan mampu merumuskan alternatif strategi yang efektif dan efisien untuk kegiatan pemasarannya. 6.4 Evaluasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal 6.4.1 Evaluasi Faktor Internal Identifikasi terhadap faktor internal perusahaan menghasilkan sejumlah faktor strategis yang berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Setelah itu kepada
90
setiap faktor tersebut diberikan pembobotan dan pemberian rating oleh masingmasing responden. Hasilnya diformulasikan dalam bentuk matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Skor yang diperoleh dari matriks IFE menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahan yang ada. Hasil analisis IFE dapat dilihat pada Tabel 27. Tabel 27. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) No. Faktor-Faktor Internal Strategis Kekuatan 1 Kondisi modal dan keuangan baik 2 Manajemen SDM baik 3 Performa ternak bagus dan berkualitas 4 Lokasi dan pelaksanaan produksi baik Kelemahan 1 Kurangnya promosi produk 2 Administrasi belum rapih 3 Perencanaan belum terstruktur 4 Belum menggunakan kontrak jual beli Total Skor IFE
Bobot
Rating
Skor
0,0952 0,1429 0,1548 0,1131
3,6667 3,6667 4 3,6667
0,3492 0,5238 0,6191 0,4147
0,0298 0,2143 0,1309 0,1191 1,0000
1,3333 2 1 1,3333 20,6667
0,0397 0,4286 0,1310 0,1587 2,6647
Sumber : Data Primer, diolah
Matriks IFE di atas menunjukkan hasil penelitian responden terhadap faktor internal perusahaan. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) menghasilkan total nilai tertimbang sebesar 2,6647. Total nilai tertimbang tersebut menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan berada di atas rata-rata (>2,50). Hal ini menggambarkan bahwa TF memiliki kemampuan rata-rata atau sedang dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan. Kekuatan utama perusahaan ditunjukkan oleh total nilai tertimbang yang paling tinggi diantara faktor-faktor kekuatan. Dari hasil perhitungan matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama perusahaan TF adalah performa ternak bagus dan berkualitas dengan skor sebesar 0,6191. Skor tertinggi yang dimiliki oleh faktor tersebut merupakan kekuatan perusahaan yang berpengaruh besar dan sangat diandalkan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Sebagai perusahaan peternakan yang telah berkiprah selama 17 tahun, untuk mempertahankan pelanggan serta meraih konsumen potensial, perusahaan harus terus menjaga kualitas dan performa ternaknya sehingga produk prospektif TF memiliki keunggulan relatif dibandingkan pesaingnya. 91
Selain performa ternak yang bagus dan berkualitas, faktor lain yang menjadi kekuatan perusahaan TF adalah manajemen SDM yang baik dengan bobot 0,1429 dan nilai rating 3,667 yang menghasilkan skor 0,5238. Kondisi ini berarti perusahaan memiliki kekuatan yang baik dalam mengelola SDM perusahaan dibandingkan dengan pesaing yang dapat dijadikan faktor strategis dalam bersaing. Kelemahan utama perusahaan diperlihatkan oleh nilai tertimbang terkecil diantara faktor-faktor kelemahan yang ada. Kelemahan utama dari fungsional perusahaan TF adalah di bidang pemasaran yaitu kurangnya upaya promosi produk dengan nilai skor sebesar 0,0397. Hal ini diakui perusahaan sejak usaha peternakan ini didirikan, perusahaan belum pernah mengupayakan promosi untuk produknya secara optimal. Promosi yang dilakukan perusahaan masih sebatas pendekatan hubungan dengan jaringan pemasaran dan promosi words of mouth. Selain itu, kelemahan yang cukup menonjol dari perusahaan TF adalah perusahaan belum menggunakan kontrak jual-beli dalam usahanya dengan nilai skor sebesar 0,1587.
Belum
adanya
kontrak
jual-beli
khususnya
dengan
pemasok
mengakibatkan perusahaan tidak memiliki kepastian dalam jumlah domba bakalan dari para pemasoknya yang berakibat pada kegiatan produksi dan pemasaran, serta dalam berhubungan dengan konsumen, terutama yayasan dan lembaga-lembaga aqiqah dan kurban dimana perusahaan kerapkali mengalami kerugian akibat sistem pembayaran yang dilakukan secara kredit dan tindakan curang yang dilakukan oleh pembeli atau konsumen. 6.4.2 Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi
faktor
eksternal
merupakan
langkah
untuk
merencanakan
dan
mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan faktor eksternal yang mempengaruhinya. Dari hasil pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi strategi bisnis perusahaan, maka selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masing-masing faktor sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternal peluang dan ancaman tersebut. Hasil analisis EFE dapat dilihat pada Tabel 28.
92
Tabel 28. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) No. Faktor-Faktor Eksternal Strategis Bobot Peluang 1 Pertumbuhan penduduk 0,1111 2 Pertumbuhan ekonomi 0,1157 3 Perkembangan teknologi 0,1111 4 Dukungan Kebijakan pemerintah 0,0833 Tingginya permintaan ekspor produk 5 0,0926 peternakan Ancaman Rendahnya pengeluaran masyarakat 1 0,0787 terhadap produk peternakan 2 Ancaman produk substitusi 0,0880 3 Isu negatif ternak domba 0,2083 4 Persaingan antara perusahaan sejenis 0,1111 Total Skor EFE 1
Rating
Skor
3,3333 3 3 3
0,3704 0,3472 0,3333 0,25
3,3333
0,3086
2,6667
0,2099
2 2,3333 1 23,6667
0,1759 0,4861 0,1111 2,5926
Sumber : Data Primer, diolah
Berdasarkan hasil perhitungan pada matriks EFE (Tabel 28), maka diketahui bahwa perusahaan TF memiliki kemampuan yang sedang dalam memanfaatkan peluangpeluang dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor peluang yang direspon paling tinggi dalam persaingan yang dihadapi perusahaan adalah pertumbuhan penduduk dengan nilai tertimbang tertinggi yaitu sebesar 0,3704. Hal ini sangat penting karena kemampuan untuk membaca peluang seperti adanya pertumbuhan penduduk pada akhirnya juga akan menentukan tingkat keuntungan yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Selain faktor pertumbuhan penduduk, faktor eksternal lain yang direspon dan menjadi peluang bagi perusahaan TF adalah pertumbuhan ekonomi dengan nilai skor 0,3472. Faktor ancaman yang paling besar mendapat respon dari perusahaan adalah faktor persaingan antara perusahaan sejenis dengan nilai tertimbang sebesar 0,1111. Banyaknya perusahaan sejenis yang menjadi pesaing perusahaan merupakan ancaman bagi TF karena dapat mempengaruhi tingat penjualan perusahaan. Ancaman lain yang direspon oleh perusahaan adalah adanya ancaman produk substitusi dengan nilai skor 0,1759, bobot 0,0880 dan rating 2. Seperti diketahui bahwa barang substitusi untuk produk prospektif TF (domba lokal) dari segi fungsional yaitu untuk kegiatan keagamaan seperti kurban dan aqiqah, adalah ternak kambing dan sapi. Ancaman produk substitusi ini cukup dirasakan oleh TF
93
mengingat adanya penurunan penjualan untuk kebutuhan kurban tahun lalu sebesar 20 persen dikarenakan konsumen beralih pada produk substitusi dan faktor banyaknya pesaing sejenis. 6.5 Matriks Internal Eksternal (IE) Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh grand strategy sehingga perusahaan dapat
menentukan bisnis apa yang dikembangkan,
dipertahankan, atau dilepas. Dengan disusunnya matriks IE, maka akan diketahui posisi perusahaan saat ini sehingga memudahkan proses penentuan dan pemilihan alternatif strategi yang akan diterapkan. Hasil analisis matriks IE diperoleh dengan cara menggabungkan analisis matriks IFE yang dipetakan pada sumbu x dan matriks EFE yang dipetakan pada sumbu y. Dari hasil pemetaan matriks IE (Gambar 9), perusahaan TF menempati sel V dengan skor terboboti dari evaluasi faktor internal dan evaluasi faktor eksternal (2,6647 ; 2,5926).
Kondisi ini
menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Dengan hasil ini, maka alternatif strategi yang dapat digunakan TF pada kuadran V adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk dengan memperhatikan faktor-faktor yang didapat dari matriks IFE dan matriks EFE. Kedua strategi tersebut membutuhkan usaha yang intensif dan kontinyu untuk keberhasilan strategi tersebut. Strategi penetrasi pasar dilaksanakan dengan meningkatkan market share melalui pemasaran yang lebih gencar atau dengan melakukan intensifikasi pemasaran. Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan kualitas produk, memodifikasi produk yang telah ada, atau mengembangkan produk yang masih berkaitan, yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Berdasarkan strategi tersebut, maka TF dapat melakukan beberapa strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaannya. Strategi yang dapat diterapkan antara lain melakukan upaya pemasaran produk prospektif secara lebih intensif untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada (strategi penetrasi pasar) melalui promosi yang lebih gencar dan menjalin kerjasama dengan mitra pemasarannya serta melakukan pengembangan produk untuk meningkatkan kualitas dan keunikan produk (strategi pengembangan produk). 94
Strategi-strategi di atas merupakan pilihan bagi perusahaan. Matriks IE hanya menghasilkan gambaran strategi secara umum yang dapat dilakukan tanpa mengaitkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Agar diperoleh strategi yang lebih spesifik dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, maka digunakan matriks SWOT sehingga grand strategy yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini. TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat 3,0-4,0 4,0
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99 2,0 1,0
4,0 Tinggi 3,0-4,0 TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
Menengah 2,0-2,99
I 3,0
II
III
V IV
VI
2,0 Rendah 1,0-1,99
VII
VIII
IX
1,0 Gambar 9. Matriks IE Produk Prospektif Perusahaan Tawakkal Farm Sumber : Data Primer, diolah
6.6 Analisis Matriks SWOT Analisis SWOT merupakan alat analisis yang menggambarkan bagaimana manajemen perusahaan dapat merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan pada penyesuaian antara peluang dan ancaman dengan kekuatan serta kelemahan yang dimiliki perusahaan. Hasil strategi yang dirumuskan pada matriks SWOT ini merupakan tindak lanjut dari grand strategy yang didapat dari matriks IE. Keunggulan yang dimiliki matriks SWOT ini adalah kemampuannya dalam memformulasikan strategi berdasarkan gabungan faktor internal dan eksternal tersebut. Empat strategi utama yang dihasilkan yaitu strategi yang mencocokkan kekuatan dengan peluang (SO), kekuatan dengan ancaman (ST), kelemahan dengan peluang (WO), serta kelemahan dengan ancaman (WT).
95
Internal
Eksternal Peluang (O) 1. Pertumbuhan penduduk 2. Pertumbuhan ekonomi 3. Perkembangan teknologi 4. Dukungan kebijakan pemerintah 5. Tingginya permintaan ekspor produk peternakan
Ancaman (T) 1. Rendahnya pengeluaran masyarakat terhadap produk peternakan 2. Ancaman produk substitusi 3. Isu negatif ternak domba 4. Persaingan antara perusahaan sejenis
Kekuatan (S) 1. Kondisi modal & keuangan baik 2. Manajemen SDM baik 3. Performa ternak bagus & berkualitas 4. Lokasi & pelaksanaan produksi baik Strategi SO 1. Meningkatkan penjualan dengan mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk (S1,S2,S3,S4 ,O1,O2,O3,O4,O5)
Strategi ST 1. Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban & aqiqah (S2,S3,S4 ,T2,T3,T4) 2. Meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuat corporate image (S1,S2,S3,S4 ,T1,T2,T3,T4)
Kelemahan (W) 1. Promosi kurang 2. Administrasi belum rapih 3. Perencanaan belum baik 4. Belum menggunakan kontrak jualbeli Strategi WO 1. Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jualbeli (W1,W2,W3,W4,O1,O2,O3,O4,O5) 2. Memanfaatkan teknologi informasi khususnya media internet untuk menggencarkan promosi produk (W1,W3,O1,O2,O3,O4,O5) Strategi WT 1. Promosi secara agresif dengan adanya pemahaman positif tentang manfaat produk (W1,W3,T1,T2,T3,T4)
Sumber : Data Primer, diolah
Gambar 10. Matriks SWOT Perusahaan TF Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada Gambar 10, maka alternatif strategi yang dapat diperoleh adalah sebagai berikut : 1) Strategi SO Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Berikut strategi SO yang dapat dilakukan oleh perusahaan TF
adalah: meningkatkan penjualan dengan mempertahankan atau
meningkatkan kualitas produk (S1, S2, S3, S4, O1, O2, O3, O4, O5) Strategi meningkatkan penjualan dengan mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk merupakan strategi yang dikembangkan dari strategi penetrasi pasar pada matriks IE didukung oleh kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan guna memanfaatkan seluruh peluang yang ada, yaitu kondisi modal dan keuangan yang baik, manajemen SDM yang baik, performa ternak yang bagus dan berkualitas, serta lokasi dan pelaksanaan produksi yang baik. Perusahaan TF memiliki kekuatan utama berupa performa ternak yang bagus dan berkualitas. Peningkatan kualitas produk dapat dilakukan dengan jaminan input berupa domba bakalan yang unggul dan pakan konsentrat bernutrisi tinggi.
96
Kualitas produk juga mencakup performa fisik dan kualitas daging yang baik, sehingga peningkatan kualitas produk juga berarti TF harus mempertahankan atau meningkatkan pelaksanaan produksi yang baik. Selain itu, peningkatan kualitas produk dapat dilakukan dengan standar quality assurance yang bisa ditentukan perusahaan sendiri maupun standar yang ditetapkan oleh lembaga yang berkompeten (seperti Direktorat Jenderal Peternakan maupun lembaga HPDKI) jika sudah ada. Quality Assurance merupakan sebuah fungsi untuk memastikan bahwa prosedur dan metode yang telah didesain dapat diikuti dan diimplementasikan dengan baik (sesuai dengan persyaratan). Sampai saat ini memang untuk standarisasi quality assurance produk ternak belum dilakukan oleh pihak manapun. Perusahaan dapat mempelopori standarisasi quality assurance yang dapat diakui oleh lembaga lain maupun konsumen. Dilihat dari sisi eksternal dengan adanya pertumbuhan penduduk dan pertumbuhan ekonomi yang positif yang berdampak pada peningkatan konsumsi masyarakat terhadap produk peternakan, perkembangan teknologi baik dibidang produksi, informasi, dan transportasi, dukungan kebijakan pemerintah, serta tingginya permintaan ekspor produk peternakan, terutama dari negara Timur Tengah merupakan peluang bagi TF dalam meningkatkan penjualan produk TF dengan mengoptimalkan keunggulan-keunggulan yang merupakan kekuatan yang dimiliki perusahaan sehingga market share yang dimiliki perusahaan juga akan meningkat. 2) Strategi WO Strategi WO adalah strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bagi perusahaan TF dapat dirumuskan sebagai berikut: memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jual-beli (W1, W2, W3, W4, O1, O2, O3, O4, O5). Strategi WO ini merupakan pengembangan dari strategi penetrasi pasar pada matriks IE yang bertujuan untuk peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perencanaan sangat diperlukan untuk menjalankan suatu usaha agar lebih terarah dan dapat mencapai tujuannya dengan tepat. Pemilik/manajer perusahaan memiliki cita-cita untuk dapat mengembangkan usahanya dan memperluas wilayah pemasaran dombanya mengingat besarnya peluang pangsa pasar yang belum
97
terpenuhi. Oleh karena itu, untuk mencapai cita-cita tersebut TF harus menyusun perencanaan usaha dengan jelas, baik yang mencakup bagian produksi, keuangan, maupun pemasarannya. Perumusan perencanaan juga harus diketahui seluruh SDM dalam perusahaan agar seluruh SDM tersebut mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan untuk bersama-sama mencapai tujuan/cita-cita. Alternatif strategi bisnis berupa memperbaiki perencanaan perusahaan ini juga dapat dilaksanakan untuk mengatasi kelemahan pada aspek pemasaran perusahaan yaitu tidak adanya SDM atau divisi khusus yang berkompeten di bidang pemasaran. Upaya yang dapat dilakukan adalah dengan perekrutan SDM baru yang dinilai memiliki kompetensi untuk menangani bidang pemasaran. Dengan adanya divisi khusus tersebut, kegiatan pemasaran akan lebih terfokus sehingga dapat dirumuskan strategi bisnis yang tepat dalam rangka meningkatkan penjualan dan pangsa pasar bagi produk TF serta berkompetisi dengan pesaingnya. Selain itu, upaya perbaikan perencanaan perusahaan khususnya di bidang pemasaran dapat dilakukan dengan pelengkapan infrastruktur pemasaran. Hal-hal yang termasuk di dalam infrastruktur pemasaran antara lain: sistem pemasaran, jaringan pemasaran, dan konsep pemasaran. Sampai saat ini, perusahaan melakukan pemasarannya berdasarkan rencana strategi dan asumsi umum yang harus dilakukan. Dalam kegiatan pemasarannya selama ini, TF juga belum menggunakan kontrak jual beli, baik dengan pihak pemasok maupun dengan pihak konsumennya. Dengan adanya kontrak dengan pihak pemasok, perusahaan dapat menjamin kontinuitas pasokan bakalan untuk kegiatan produksinya dan meminimalisasi terganggunya kegiatan pemasaran dikarenakan tidak adanya produk yang dijual dikarenakan pasokan bakalan untuk usaha penggemukan tidak tersedia atau mencukupi, yang pada akhirnya berdampak pada buruknya citra perusahaan di mata konsumennya. Sementara itu, dengan adanya kontrak jual beli antara perusahaan TF dengan konsumen, maka perusahaan dapat mencegah atau meminimalisasi tindakan kecurangan baik saat transaksi maupun tunggakan selama pembayaran secara kredit. Strategi WO selanjutnya adalah memanfaatkan teknologi informasi khususnya media internet untuk menggencarkan promosi produk (W1, W3, O1, O2, O3, O4,
98
O5) dengan tujuan meningkatkan penjualan dan pangsa pasar perusahaan sesuai dengan grand strategy yang didapat dari matriks IE (penetrasi pasar). Semakin meningkatnya usaha peternakan di Indonesia diharapkan dapat memenuhi permintaan pasar yang pada saat ini masih terus bertambah. Hal ini didukung oleh kemajuan teknologi yang semakin pesat dan proses pertukaran informasi yang semakin cepat. Salah satu strategi yang dapat digunakan perusahaan TF untuk meminimalisasi kelemahan terutama kurangnya promosi produk dan perencanaan perusahaan di bidang pemasaran sehingga jangkauan pasar TF masih terbatas, dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada seperti pertumbuhan penduduk dan pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat, dukungan kebijakan pemerintah Jawa Barat untuk menjadikan propinsi Jawa Barat sebagai sentra ruminansia kecil terutama domba serta tingginya permintaan ekspor produk peternakan adalah dengan melakukan pemasaran produk TF melalui media internet. Melalui internet, memungkinkan perusahaan untuk mengakses berbagai informasi untuk keperluan usahanya
serta mempromosikan dan
memperluas
jaringan pemasarannya
dikarenakan internet mampu menghapus keterbatasan dari pasar geografis tradisional sehingga TF dapat mengetahui permintaan pasar yang belum terpenuhi dan pada akhirnya dapat meningkatkan market share bagi perusahaan. Upaya promosi melalui internet dapat dilakukan dengan pembuatan website pribadi perusahaan dimana perusahaan harus mampu memaksimalkan dan memanfaatkan website yang sudah dibuatnya. Website yang dibuat dapat dilengkapi dengan tampilan-tampilan yang menarik dan informasi-informasi yang lengkap dan terbaru mengenai produk TF. Semua jenis produk yang dimiliki perusahaan direvisi dan dipaparkan secara jelas. Dengan produk yang lebih ditonjolkan tampil di halaman utama website adalah produk prospektif TF yaitu domba lokal. Dengan adanya upaya promosi secara intensif ini, berbagai konsumen baik dalam negeri maupun luar negeri dapat mengakses dengan mudah produk-produk perusahaan TF serta dapat membuka pangsa pasar baru.
Selain itu, upaya promosi ini juga dapat
meningkatkan pemasaran dan penjualan produk TF dikarenakan perusahaan lebih dikenal serta untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat. 3) Strategi ST
99
Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Strategi ST bagi perusahaan TF dapat dirumuskan yang terdiri dari : membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban & aqiqah (S2, S3, S4, T2, T3, T4) Melihat besarnya kebutuhan pasar akan daging domba terutama untuk kebutuhan aqiqah dan kurban, maka diperlukan sebuah kerjasama dengan konsumen atau pelanggan pada segmen pasar kurban & aqiqah, baik sebagai konsumen individu maupun sebagai yayasan atau lembaga yang membeli produk TF dalam partai besar. Adanya hubungan dan jaringan antara kedua belah pihak ini akan menjadi rangkaian yang kuat bila dibangun dalam satu rel komitmen sehingga akan terbangun hubungan timbal balik satu sama lain. Perusahaan TF akan memberikan produk yang berkualitas serta layanan yang terbaik dan terpercaya, sementara konsumen akan meningkat loyalitasnya terhadap perusahaan TF. Adanya kekuatan perusahaan berupa performa ternak bagus dan berkualitas dikarenakan pengelolaan atau manajemen SDM yang baik serta pelaksanaan produksi yang baik, dapat digunakan oleh perusahaan TF dalam membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban & aqiqah. Perusahaan dapat menawarkan kerjasama dengan lembaga-lembaga kurban dan aqiqah yang sudah ada dan lembaga-lembaga yang potensial untuk diajak menjalin kerjasama khususnya dalam hal pemasaran dalam rangka penguatan sinergi pasar antar lembaga. Hal ini merupakan salah satu upaya untuk mengurangi dampak ancaman eksternal berupa adanya produk substitusi, isu negatif tentang ternak domba, serta persaingan antara perusahaan sejenis yang dapat mempengaruhi penjualan produk perusahaan. Alternatif strategi ST selanjutnya yang dapat diterapkan perusahaan TF adalah : meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuat corporate image (S1, S2, S3, S4, T1, T2, T3, T4) Secara umum, masyarakat menilai bahwa baik produk TF maupun perusahaan dianggap cukup baik. Adanya citra yang baik terhadap produk TF dikarenakan kekuatan utama yang dimiliki oleh perusahaan berupa performa ternak bagus dan berkualitas serta manajemen SDM dan pelaksanaan produksi yang baik. Selain citra terhadap produk, perusahaan juga harus memperkuat citra perusahaan
100
(corporate image) terhadap masyarakat. Dengan meningkatkan citra produk maupun corporate image, secara tidak langsung akan meningkatkan penjualan produk TF karena konsumen akan lebih tertarik untuk membeli produk yang berkualitas dari perusahaan yang juga memiliki citra yang baik. Dengan kondisi modal dan keuangan yang baik, maka perusahaan dapat melaksanakan kegiatan yang berkaitan dengan peningkatan citra produk dan corporate image melalui edukasi dan sosialisasi atau seminar-seminar kepada pasar sasaran dan melalui kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR). Edukasi yang diberikan untuk meningkatkan citra produk dapat berupa sosialisasi atau seminar-seminar mengenai manfaat mengonsumsi daging domba dan aspek keamanannya terkait isu negatif ternak domba dan masih rendahnya konsumsi masyarakat terhadap produk peternakan selama ini. Adanya peningkatan citra produk TF juga dapat mengurangi ancaman produk substitusi. Selain itu, untuk memperkuat corporate image, perusahaan dapat melakukan kegiatan CSR melalui kegiatan sosial yang berhubungan dengan hasil-hasil peternakan, program peningkatan kesejahteraan masyarakat sekitar dengan perbaikan fasilitas dan infrastruktur, program pemberdayaan masyarakat sekitar, juga program kemitraan dengan masyarakat setempat. Perusahaan akan lebih solid dan kuat, disamping untuk memperkuat citra diri perusahaan ke luar sehingga lebih mudah dan bisa diterima oleh masyarakat serta meyakinkan konsumen dalam menentukan pilihan kepada produk TF dibandingkan pesaingnya. 4) Strategi WT Strategi WT adalah strategi yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal. Strategi WT bagi perusahaan TF dapat dirumuskan sebagai berikut : promosi secara agresif dengan adanya pemahaman positif tentang manfaat produk (W1, W3, T1, T2, T3, T4). Salah satu kelemahan perusahaan TF adalah upaya promosi produk yang masih terbatas dan perencanaan yang belum baik, terutama di bidang pemasaran. Sementara di lain pihak, terdapat ancaman yang dapat mempengaruhi kinerja pemasaran perusahaan seperti produk substitusi yang dapat menggantikan produk TF, rendahnya pengeluaran rata-rata per kapita masyarakat terhadap produk peternakan, isu negatif tentang ternak domba, serta banyaknya pesaing sejenis yang
101
terus berupaya melakukan strategi dan inovasi untuk menciptakan diferensiasi terhadap produknya. Strategi promosi produk secara agresif ini tepat untuk dilaksanakan dalam mengatasi kelemahan dan mengurangi ancaman tersebut. Sampai saat ini, perusahaan masih mengandalkan promosi produk melalui words of mouth dan hubungan komunikasi yang baik dengan mitranya dalam jaringan pemasaran sehingga hal ini dinilai kurang efektif mengingat perkembangan usaha peternakan yang cukup pesat.
Promosi secara agresif dapat dilakukan melalui
media internet karena upaya promosi ini dinilai lebih efektif dan berdampak luas karena berbagai pihak manapun dapat mengaksesnya, seperti dengan cara membuat iklan, website, blog, facebook, dan account lainnya. Promosi yang dilakukan melalui media internet ini tidak hanya menjelaskan mengenai karakteristik produk, tetapi juga manfaat positif mengonsumsi protein hewani, terutama daging domba dan keunggulan kandungan daging domba dibandingkan produk substitusinya seperti dengan menyertai sumber-sumber penelitian dan riset ahli mengenai kandungan gizi daging domba yang tidak membahayakan kesehatan bila dikonsumsi secara seimbang/proporsional. Selain itu, pemahaman positif mengenai daging domba juga dapat disosialisasikan melalui seminar-seminar dan penyuluhan yang kerapkali dilakukan oleh pemilik/manajer perusahaan TF kepada masyarakat luas. 6.7 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM
(Quantitative
Strategic
Planning
Matrix)
merupakan
alat
yang
memungkinkan penyusun strategi mengevaluasi alternatif strategi yang telah dirumuskan secara obyektif berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
Strategi-strategi yang tercipta
berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE dan dirumuskan secara lebih mendalam pada matriks SWOT dievaluasi apakah strategi-strategi tersebut menarik untuk menghadapi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Hasil akhir dari analisis QSPM berupa Total Attractiveness Score (TAS) atau total skor daya tarik yang merupakan penjumlahan hasil perkalian rata-rata nilai daya tarik (Attractiveness Score) suatu strategi terhadap faktor internal atau eksternal tertentu dengan rata-rata bobot faktor internal dan eksternal yang telah dirumuskan dalam matriks IFE dan EFE. Nilai 102
TAS yang dihasilkan lalu diurutkan berdasarkan besar nilainya. Urutan nilai TAS menggambarkan urutan prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Strategi dengan nilai TAS tertinggi adalah strategi yang paling diprioritaskan oleh perusahaan untuk mengembangkan pemasarannya. Urutan prioritas strategi berdasarkan matriks QSPM Perusahaan TF diperlihatkan dalam Tabel 29. Tabel 29. Hasil QSPM Perusahaan Tawakkal Farm Strategi 1. Membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban & aqiqah 2. Meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuat corporate image 3. Promosi secara agresif dengan adanya pemahaman positif tentang manfaat produk 4. Memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jual-beli 5. Memanfaatkan teknologi informasi khususnya media internet untuk menggencarkan promosi produk 6. Meningkatkan penjualan dengan mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk dan harga jual yang kompetitif Sumber : Data Primer, diolah
TAS
Prioritas
6,7736
I
6,6940
II
6,5888
III
6,5262
IV
6,3199
V
6,3040
VI
Analisis QSPM pada alternatif strategi yang dirumuskan dalam matriks SWOT Perusahaan TF menghasilkan nilai TAS tertinggi untuk strategi membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban dan aqiqah dengan nilai TAS yaitu 6,7736. Perusahaan dapat menawarkan kerjasama dengan lembaga-lembaga kurban dan aqiqah yang sudah ada dan lembaga-lembaga yang potensial untuk diajak menjalin kerjasama khususnya dalam hal pemasaran dalam rangka penguatan sinergi pasar antar lembaga. Urutan prioritas strategi selanjutnya yaitu meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuat corporate image (6,6940), meningkatkan penelitian dan pengembangan guna menghadapi tingkat persaingan yang tinggi (6,5888), memperbaiki perencanaan perusahaan dengan menyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jual beli (6,5262), memanfaatkan teknologi informasi khususnya media internet untuk menggencarkan promosi produk (6,3199), dan prioritas terakhir yaitu meningkatkan penjualan dengan meningkatkan kualitas produk dan harga jual yang kompetitif (6,3040).
103
VII. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat dirumuskan beberapa kesimpulan dan saran sebagai berikut : 1) Domba lokal merupakan produk yang paling prospektif untuk dikembangkan oleh perusahaan dibandingkan domba garut dengan pertimbangan beberapa kriteria yaitu: nilai ekonomis, permintaan, kuantitas produksi, peluang pasar, kualitas, dan kontinuitas, dimana kontinuitas merupakan kriteria yang memiliki nilai bobot tertinggi.
Selanjutnya, berdasarkan hasil analisis segmen pasar
potensial untuk produk prospektif perusahaan, dihasilkan bahwa segmen aqiqah dan kurban menempati urutan pertama dibandingkan segmen restoran-warung sate dan pasar daging, dimana kriteria permintaan merupakan kriteria yang memiliki nilai bobot tertinggi dibandingkan kriteria peluang pasar, risiko, dan profit. 2) Berdasarkan hasil analisis faktor lingkungan internal, dapat diidentifikasikan kekuatan utama perusahaan adalah performa ternak yang bagus dan berkualitas. Sedangkan kelemahan utama perusahaan adalah kurangnya promosi produk. Berdasarkan hasil analisis faktor eksternal, dapat diidentifikasi peluang utama perusahaan adalah adanya pertumbuhan penduduk. Sedangkan ancaman utama perusahaan adalah persaingan antara perusahaan sejenis. 3) Hasil analisis menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada sel V yaitu pada kondisi hold and maintain dengan strategi yang tepat untuk dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Perumusan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan diantaranya: (1) meningkatkan penjualan dengan mempertahankan
atau
meningkatkan
kualitas
produk,
(2)
memperbaiki
perencanaan perusahaan dengan menyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jual-beli, (3) memanfaatkan teknologi informasi khususnya media internet untuk menggencarkan promosi produk, (4) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurban & aqiqah, (5) meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuat corporate image, dan (6) promosi secara agresif dengan adanya pemahaman positif tentang manfaat produk. Dari alternatif strategi yang ada, strategi membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga
104
kurban & aqiqah merupakan prioritas utama dari beberapa alternatif strategi yang dirumuskan yang dapat diterapkan oleh perusahaan. 7.2 Saran Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Performa ternak yang bagus dan berkualitas sebagai kekuatan utama yang dimiliki oleh produk prospektif TF minimal tetap dipertahankan, selain itu juga seharusnya diimbangi dengan perbaikan pada kelemahan-kelemahan perusahaan, khususnya kurangnya promosi produk dan belum adanya kontrak jual beli sebagai kelemahan utama. 2) Perusahaan sebaiknya lebih memperkuat jaringan usahanya baik dengan konsumen, pemasok ternak, maupun peternakan domba lainnya sesuai dengan prioritas strategi yang dihasilkan sehingga dapat lebih memperkuat posisi tawar perusahaan dalam persaingan. 3) Perusahaan sebaiknya melakukan kontrol secara periodik terhadap strategi bisnis yang dijalankan agar dapat menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi sehingga tujuan perusahaan senantiasa dapat tercapai, seperti melakukan kegiatan evaluasi terhadap strategi-strategi yang telah dijalankan bersama dengan karyawan setiap bulannya atau setiap akhir periode produksi.
105
DAFTAR PUSTAKA Assauri, S. 2007. Manajemen Pemasaran. Dasar, Konsep dan Strategi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. [BPS] Survei Sosial Ekonomi Nasional-BPS. 2010. Persentase Pengeluaran RataRata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Tahun 2002-2009. http://www.bps.go.id [29 juni 2010]. [DSI] Datastatistik-indonesia. 2009. Jumlah Penduduk Indonesia Berdasarkan Usia (2006-2010). www.datastatistik-indonesia.com/proyeksi [20 Juni 2010]. David, R. F. 2006. Manajemen Strategis : Konsep. Edisi 10. Jakarta: PT Salemba Empat. Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor. 2008. Laporan Kegiatan Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor 2008. Bogor: Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor. Dinas Peternakan Provinsi Jawa Barat. 2008. Grafik Perkembangan Produksi Hasil Ternak. http://jabarprov.go.id [6 Januari 2010] Ditjen. Peternakan – Deptan RI. 2009. Kontribusi Produk Domestik Bruto (PDB) Subsektor Peternakan terhadap Sektor Pertanian dan Nasional Tahun 2004 - 2008 (Berdasarkan Harga Konstan Tahun 2000). http://ditjennak.go.id [31 Januari 2010] Ditjen Peternakan. 2009. Produksi Daging Tahun 2005 - 2009 (per Provinsi). http://ditjennak.go.id [31 Januari 2010] Ditjen Peternakan. 2009. Populasi Domba Tahun 2005-2009 (per Propinsi). http://ditjennak.go.id [31 Januari 2010] Duldjaman M, Rahayu S. 1996. Budidaya Ternak Domba dalam : Prospek Pengembangan Usahaternak Ayam dan Domba Lokal di Pedesaan. Bogor: Fakultas Peternakan Institut Pertanian Bogor. Fitrial. 2009. Analisis Tingkat Kelayakan Finansial Penggemukan Kambing dan Domba pada Mitra Tani (MT) Farm, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Glueck, W. F. dan L. R. Jauch. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Terjemahan: Murad. Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga. Gumbira S dan H. Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Ghalia Indonesia. Handoko, T. H. 2000. Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi 1. Yogyakarta: BPFE. Ihsan, M. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Domba Agrifarm Desa Cihideung Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
106
Jain. 1993. Marketing Planning and Strategy. 5th Ed. Ohio: South Western College Publishing. Kinnear, T. L. dan Taylor. 1991. Marketing Research an Applied Approach. Fourth Edition. New York: McGraw Hili. Kotler, P. 2003. Manajemen Pemasaran; Analisis Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi Keenam. Jilid 2. Jakarta: Erlangga. Ma’arif, M. S. dan H. Tanjung. 2003. Teknik-Teknik Kuantitatif untuk Manajemen. Jakarta: Grasindo. Manalu. 2004. Strategi Pemasaran Produk Susu Segar Kambing Farm P4S Citarasa di Desa Ciherang Pondok Kecamatan Caringin Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Maning, W. A. 1984. Decision Making How a Microcomputer Aids the Process Interface. Portland State University. Maria, R. U. 2004. Analisis Harga Jual Ternak Domba di Pasar Hewan Kabupaten Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta: PT Gramedia Widya Sarana Indonesia (Grasindo). Mulyono, S. 2003. Teknik Pembibitan Kambing dan Domba. Ed ke-5. Jakarta: Penebar Swadaya Natasasmita A., Sugana M., M. Duldjaman dan Amsar. 1986. Penentuan Parameter Seleksi dan Pengarahan Metoda Pembibitan di Kalangan Petani. Bogor: Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Nopiyeni. 2002. Analisis Strategi Pemasaran Obat Herbal Biomunos Pada PT Biofarmaka Indonesia [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Institut Pertanian Bogor. Parakkasi A. 1999. Ilmu Nutrisi dan Makanan Ternak Ruminansia. Jakarta: Universitas Indonesia Press. Pinem. 2009. Formulasi Strategi Pemasaran Produk Sayuran Organik Permata Hati Organic Farm Cisarua [tesis]. Bogor: Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Institut Pertanian Bogor. Porter, M. E. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Jakarta: Erlangga. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. Edisi ke12. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Rasyaf, M. 1999. Memasarkan Hasil Peternakan. Jakarta: Penebar Swadaya. Robbins. S. P. 1991. Management. Third Edition. New Jersey: Prentice-Hall.
107
Sasongko, T. H. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing dan Domba pada MT Farm, Ciampea, Bogor [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Soeparno. 2005. Ilmu dan Teknologi Daging. Ed ke-4. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Solahuddin, S. 2009. Pembangunan Pertanian Awal Era Reformasi. Jakarta: PT. PP. Mardi Mulyo. Sudarmono, A. S. dan Y. B. Sugeng. 2005. Beternak Domba. Cet-17. Jakarta: Penebar Swadaya. Sugeng Y. B. 2000. Beternak Domba. Jakarta: Penebar Swadaya. Suharno B. dan Nazaruddin. 1994. Ternak Komersial. Jakarta: Penebar Swadaya. Tinambunan, A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. [TWB] The World Bank. 2009. Berinvestasi Dalam Sektor Kesehatan di Indonesia : Tantangan dan Peluang untuk Pengeluaran Publik di Masa Depan. http://www.worldbank.org [10 Januari 2009] USDA Nutrient Database. 2001. Swasembada Daging Nasional Dari Kambing, Mengapa Tidak? http://www.gerai-dinar.com [29 Juni 2010]. Williamson G. dan W. J. A. Payne. 1993. Pengantar Peternakan di Daerah Tropis. Edisi 3. Terjemahan : SGN D. Darmadja, dan I. B. Djagra. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Yuliawati. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Obat Herbal Biomunos pada PT Biofarmaka Indonesia [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Yusdja, Y., R. Sayuti., B. Winarso., I. Sodikin dan C. Muslim. 2004. Pemantapan Program dan Strategi Kebijakan Peningkatan Produksi Daging Sapi. Laporan Hasil Penelitian. Pusat Analisis Kebijakan Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian. Bogor. http://www.bi.go.id/web/id/Ruang+Media/Berita/news_oei_0109.htm 2010].
[29
Mei
http://www.sinartani.com/ternak/jabar-akan-dijadikan-quotpropinsi-dombaquot1243832318.htm. [29 Mei 2010].
108
LAMPIRAN
1
Lampiran 1. Populasi Domba Tahun 2005-2009 (per Propinsi) No.
Propinsi
Tahun (dalam ekor) 2005
2006
2007
2008
2009*)
1
NAD
124,203
157,962
157,881
157,881
184,757
2
Sumut
271,314
275,844
222,211
268,291
268,479
3
Sumbar
6,052
6,806
5,874
5,335
5,787
4
Riau
2,453
2,582
5,578
5,798
6,351
5
Jambi
45,285
47,899
49,33
51,959
57,159
6
Sumsel
60,16
60,89
61,316
34,583
33,146
7
Bengkulu
6,655
6,464
4,151
4,341
4,528
8
Lampung
75,556
70,884
83,382
81,359
81,459
9
DKI Jakarta
1,624
1,633
1,864
1,561
1,812
10
Jabar
3,735,919
4,221,806
4,605,417
5,311,836
5,524,209
11
Jateng
1,944,362
2,017,656
2,023,449
2,083,431
2,661,731
12
DIY
106,137
107,892
115,128
130,775
134,056
13
Jatim
1,399,054
1,414,939
1,435,188
729,721
740,667
14
Bali
23
62
42
62
64
15
NTB
18,723
25,055
28,662
27,875
29,857
16
NTT
57,15
58,305
58,318
62,648
63,719
17
Kalbar
0
99
128
340
345
18
Kalteng
4,242
4,314
4,452
4,630
4,815
19
Kalsel
3,427
3,474
3,462
3,494
3,506
20
Kaltim
888
973
894
909
956
21
Sulut
0
0
0
0
0
22
Sulteng
2,172
2,211
2,845
7,167
8,026
23
Sulsel
1,987
1,486
1,371
818
808
24
Sultra
240
306
353
197
205
25
Maluku
13,278
13,477
15,963
17,521
18,222
26
Papua
1,042
973
105
115
127
27
Babel
170
50
78
123
128
28
Banten
444,906
475,807
581,134
612,569
637,072
29
Gorontalo
0
0
0
0
0
30
Malut
0
0
0
0
0
31
Kepri
0
0
0
0
0
32
Papua Barat
0
0
0
0
0
33
Sulbar
0
0
0
0
0
JUMLAH 8,327,022 Sumber : Ditjen Peternakan (2009) *) Angka Sementara
8,979,849
9,514,184
9,605,339
10,471,991
109
Lampiran 2. Kuesioner-kuesioner yang digunakan dalam penelitian DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN AGRIBISNIS Kampus IPB Darmaga, Jl. Kamper, Wing 4 Level 5, Bogor. Telp (0251) 8629654, 8622642 ext 42602. Fax (0251) 8629654. e-mail :
[email protected]
Kepada Yth. Bapak/Ibu Responden Salam Sejahtera Saya Meilina Fitriani, Mahasiswi Mayor Agribisnis Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB bermaksud untuk melakukan penelitian dengan judul Strategi Bisnis pada Peternakan Domba Tawakkal Farm Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Bogor. Penelitian ini dibimbing oleh Dr. Ir. Harianto, MS. Kuisioner ini merupakan salah satu sumber informasi yang saya butuhkan untuk melakukan penyusunan skripsi saya yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh kelulusan studi di Mayor Agribisnis Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Sehubungan dengan hal tersebut, dimohon kesediaan dan bantuan Bapak/Ibu untuk dapat berpartisipasi dalam menjawab pertanyaan pada kuisioner sebagaimana terlampir untuk kelengkapan penelitian tersebut. Semua informasi yang diperoleh dari kuisioner ini bersifat rahasia dan sepenuhnya dipergunakan untuk keperluan ilmiah dan akademik. Atas ketersediaan Bapak/Ibu melakukan pengisian kuisioner ini, saya ucapkan terimakasih.
Hormat saya,
Meilina Fitriani
110
KUISIONER PENELITIAN
Strategi Bisnis pada Peternakan Domba Tawakkal Farm Desa Cimande Hilir Kecamatan Caringin Bogor
Identitas Responden Nama
:
Jabatan
:
Alamat
:
Peneliti : MEILINA FITRIANI H34062894
Pembimbing : Dr. Ir. Harianto, MS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
111
TAHAPAN PENGISIAN KUISIONER Pengisian kuisioner pada penelitian ini dilakukan dalam empat tahap. Tahapan yang akan dilakukan, antara lain: 1. Tahap pertama Pengisian kuisioner tahap pertama bertujuan untuk memilih jenis domba yang prospektif untuk dipasarkan. Pada tahap ini responden memilih beberapa produk prospektif dan memberikan kriteria pertimbangan pemilihan produk yang dilakukan. 2. Tahap kedua Pengisian kuisioner tahap kedua betujuan untuk menentukan bobot kriteria dan alternatif dalam menentukan produk prospektif dari domba Tawakkal Farm (TF). Penentuan bobot produk prospektif dilakukan dengan menggunakan MPE. Penentuan bobot ini akan menghasilkan produk prospektif. 3. Tahap ketiga Pada tahap ini dilakukan pemilihan terhadap segmen pasar potensial dari domba TF untuk produk prospektif yang telah dipilih dengan memberikan kriteria pertimbangan pemilihan segmen. 4. Tahap keempat Pengisian kuisioner tahap keempat betujuan untuk menentukan bobot dan kriteria dan alternatif dalam menentukan pasar potensial untuk domba TF. Penentuan segmen pasar potensial tersebut dilakukan dengan menggunakan MPE. 5. Tahap kelima Pengisian kuisioner tahap kelima betujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan pemasaran. Faktor-faktor strategis tersebut dillihat dari lingkungan eksternal maupun internal. Pennetuan faktor strategis pada tahap ini dilakukan berdasarkan pengetahuan, pengalaman, wawasan, dan keahlian yang dimiliki oleh responden. 6. Tahap keenam Pengisian kuisioner ini dilakukan untuk menentukan bobot dan peringkat dari setiap faktor strategis eksternal dan internal yang telah didapat dari tahap ketiga. Pada tahap ini dilakukan pembobotan dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. 7. Tahap ketujuh Pengisian kuisioner tahap ketujuh bertujuan untuk menentukan strategi prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT. Penentuan strategi prioritas ini menggunakan QSPM dengan nilai attractive score (kemenarikan relatif). Pada tahap ini responden hanya memilih nilai kemenarikan relatif yang menurut responden cocok untuk faktor tersebut.
112
TAHAP PERTAMA PENENTUAN KRITERIA DAN ALTERNATIF DALAM PEMILIHAN PRODUK PROSPEKTIF Tujuan Tujuan dari pengisian kuisioner pada tahap pertama adalah untuk memilih jenis domba yang prospektif untuk dikembangkan oleh TF. Petunjuk Pengisian Mohon Bapak/Ibu memilih minimal 2 jenis domba yang prospektif yang terdapat di TF untuk dikembangkan beserta kriteria pertimbangan yang mendasari pemilihan produk tersebut sebagai produk prospektif. 1. Jenis domba alternatif apa saja yang bisa di pilih : a. b. c. 2. Kriteria apa saja yang menjadi pertimbangan untuk memilih produk prospektif tersebut ? No
Faktor-Faktor
1
Kontribusi Produksi
2
Kontribusi dalam penjualan
3
Biaya produksi
4
Harga
5
Pesaing
6
Distribusi produk
Keterangan …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… ……………………
113
TAHAP KEDUA PENENTUAN BOBOT KRITERIA DAN ALTERNATIF DALAM PENENTUAN PRODUK PROSPEKTIF MENGGUNAKAN MPE Tujuan Tujuan dari pengisian kuisioner ini adalah untuk menentukan bobot kriteria dan alternatif dalam menentukan produk prospektif dari domba TF. Penentuan bobot produk prospektif dilakukan dengan menggunakan MPE. Penentuan bobot ini akan menghasilkan prioritas produk prospektif yang akan dikembangkan oleh peternakan domba TF. Petunjuk Pengisian 1) Mohon Bapak/Ibu memberikan hanya satu skor penilaian numerik untuk masing-masing kriteria dan alternatif. 2) Bapak/Ibu dimohon ksediaannya untuk mengisi kolom yang kosong di bawah ini dengan membandingkan antara variabel penentu horizontal dengan variabel pennetu vertikal berdasarkan kriteria berikut ini : 0 = jika variabel penentu horizontal kurang penting dari pada variabel penentu vertikal 1 = jika variabel penentu horizontal sama penting dari pada variabel penentu vertikal 2 = jika variabel penentu horizontal lebih penting dari pada variabel penentu vertikal PENENTUAN BOBOT KRITERIA
Kriteria
Keterangan A B C … …
A
B
C
D
…
…
…
J
J.
PENENTUAN BOBOT ALTERNATIF
Alternatif
Keterangan A B C … …
A
B
C
D
…
…
…
J
J.
114
TAHAP KETIGA PENENTUAN KRITERIA DAN ALTERNATIF DALAM PEMILIHAN SEGMEN PASAR POTENSIAL Tujuan Tujuan dari pengisian kuisioner pada tahap ketiga ini adalah untuk memilih segmen pasar jenis domba yang potensial untuk dikembangkan oleh TF. Petunjuk Pengisian Mohon Bapak/Ibu memilih tiga segmen pasar potensial untuk memasarkan produk prospektif TF beserta kriteria pertimbangan yang mendasari pemilihan segmen pasar tersebut sebagai segmen pasar potensial. 1. Segmen pasar sasaran mana saja yang potensial untuk dipilih : a. b. c. 2. Kriteria apa saja yang menjadi pertimbangan untuk memeilih segmen pasar potensial tersebut ?
No
Faktor-Faktor
1
Jumlah permintaan
2
Peluang pasar
3
Persaingan dan barrier to entry serta biaya yang dibutuhkan untuk memasuki segmen
4
Kebijakan pemerintah setempat
5
Risiko lingkungan (perubahan ekonomi, politik, dan teknologi)
Keterangan …………………. ………………… …………………. …………………. ………………… …………………. …………………. …………………. ………………… …………………
115
TAHAP KEEMPAT PENENTUAN BOBOT KRITERIA DAN ALTERNATIF DALAM PENENTUAN PASAR POTENSIAL MENGGUNAKAN MPE Tujuan Tujuan dari pengisian kuisioner ini adalah untuk menentukan bobot kriteria dan alternatif dalam menentukan segmen pasar potensial dari produk prospektif TF. Penentuan bobot pasar potensial dilakukan dengan menggunakan MPE. Penentuan bobot ini akan menghasilkan prioritas segmen pasar potensial untuk poduk prospektif TF. Petunjuk Pengisian 1)
Mohon Bapak/ibu memberikan hanya satu skor penilaian numerik untuk masing-masing kriteria dan alternatif. 2) Bapak/Ibu dimohon ksediaannya untuk mengisi kolom yang kosong di bawah ini dengan membandingkan antara variabel penentu horizontal dengan variabel penentu vertikal berdasarkan kriteria berikut ini : 0 = jika variabel penentu horizontal kurang penting dari pada variabel penentu vertikal 1 = jika variabel penentu horizontal sama penting dari pada variabel penentu vertikal 2 = jika variabel penentu horizontal lebih penting dari pada variabel penentu vertikal PENENTUAN BOBOT KRITERIA kriteria
Keterangan A B C … …
A
B
C
D
…
…
…
J
J.
PENENTUAN BOBOT ALTERNATIF ALternatif
Keterangan A B C … …
A
B
C
D
…
…
…
J
J.
TAHAP KELIMA 116
Tujuan Pengisian kuisioner pada tahap ini bertujuan untuk mendapatkan informasi yang spesifik tentang faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap keberhasilan bisnis perusahaan. Faktor-faktor tersebut kemudian dikelompokkan menjadi aspek kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi produk prospektif TF. Responden dimohonkan untuk menentukan faktor strategis internal dan eksternal sesuai dengan pengetahuan, pengalaman, wawasan, dan keahlian yang dimiliki. Pengertian
Faktor-faktor strategis adalah faktor-faktor kunci keberhasilan berupa faktor internal dan eksternal yang paling berpengaruh terhadap kegiatan bisnis produk prospektif TF. Faktor-faktor strategis internal merupakan kekuatan yan dapat dimanfaatkan atau hal-hal internal yang harus dipenuhi oleh TF untuk dapat berhasil dan memenangkan persaingan serta kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut untuk produk prospektif perusahaan Faktor-faktor stratgeis ekstrenal merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan (hal-hal yang berasal dari luar perusahaan yang sangat mempengaruhi keberhasilan perusahaan) serta ancaman yang harus diatasi oleh TF. Petunjuk Pengisian Tentukan sepuluh buah faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) serta faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) dnegan mengisi daftar yang telah disediakan.
117
KUISIONER TAHAP KELIMA FAKTOR STRATEGI INTERNAL No
Aspek
1
Keuangan
2
Manajemen
3
SDM
4
Teknologi
Kekuatan ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………
FAKTOR STRATEGI INTERNAL No
Aspek
1
Keuangan
2
Manajemen
3
SDM
4
Teknologi
Kelemahan ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………
FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL No
Aspek
1
Politik, Pemerintahan, dan Hukum
2
Ekonomi
3
Sosial Budaya, Demografi, dan Lingkungan
4
Teknologi
No
Aspek
1
Politik, Pemerintahan, dan Hukum
2
Ekonomi
3
Sosial Budaya, Demografi, dan Lingkungan
4
Teknologi
Peluang
………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………
Ancaman
………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………. ………………
118
TAHAP KEENAM Tujuan Tahap keenam dalam penelitian ini bertujuan untuk memberikan bobot terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang telah dipilih oleh responden. Pemberian bobot ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kepentingan faktor tersebut dalam menentukan keberhasilan strategi bisnis yang akan dirumuskan. Petunjuk Pengisian 1) Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2) Jawaban merupakan jawaban pribadi 3) Faktor strategis internal dan eksternal yang dimaksud adalah faktor internal dan eksternal yang Anda isi pada kuisioner tahap kelima. Jumlah faktor dan urutan yang dibandingkan pada tahap ini adalah sama dengan jumlah faktor dan urutan yang ada pada tahap kelima. 4) Bapak/Ibu dimohon kesediaannya untuk mengisi kolom yang kosong di bawah ini dengan membandingkan antara variabel penentu horizontal dengan variabel penentu vertikal berdasarkan kriteria berikut ini : 0 = jika variabel penentu horizontal kurang penting dari pada variabel penentu vertikal 1 = jika variabel penentu horizontal sama penting dari pada variabel penentu vertikal 2 = jika variabel penentu horizontal lebih penting dari pada variabel penentu vertikal Tabel Pembobotan Kelemahan dan Kekuatan Pemasaran TF
kekuatan
Keterangan A B C … …
A
B
C
D
…
…
…
J
kelemahan J.
Tabel Pembobotan Peluang dan Ancaman Pemasaran TF
peluang
Keterangan A B C … …
A
B
C
D
…
…
…
J
ancaman J.
119
PENENTUAN NILAI FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL Petunjuk Pengisian Isilah kolom nilai sesuai dengan tingkat hubungan faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kegiatan bisnis bagi produk prospektif TF dengan skala yang telah ditentukan. 1. Berilah tanda silang (X) pada angka : 3 = cukup kuat (kekuatan minor) 4 = sangat kuat (kekuatan utama) Kemudian beri keterangannya. Menurut anda, bagaimana nilai faktor-faktor dibawah ini sebagai kekuatan untuk kegiatan bisnis produk prospektif TF ? Kekuatan
1
Tingkat Kepentingan 2 3
4
Keterangan
1 2 3 .. .. … 10
2. Berilah tanda silang (X) pada angka : 1 = sangat lemah (kelemahan utama) 2 = tidak terlalu lemah (kelemahan minor) Kemudian mohon untuk diberi keterangan. Menurut anda, bagaimana nilai faktor-faktor dibawah ini sebagai kelemahan untuk kegiatan bisnis produk prospektif TF ? Kelemahan
1
Tingkat Kepentingan 2 3
4
Keterangan
1 2 3 .. .. … 10
3. Berilah tanda silang (X) pada angka : 1 = jika efektivitas kegiatan bisnis produk TF dalam merespon faktor strategis eksternal berada di bawah rata-rata. 2 = jika efektivitas kegiatan bisnis produk TF dalam merespon faktor strategis eksternal sedang.
120
3 = jika efektivitas kegiatan bisnis produk TF dalam merespon faktor strategis eksternal berada di atas rata-rata. 4 = jika efektivitas kegiatan bisnis produk TF dalam merespon faktor strategis eksternal sangat baik. Menurut anda, bagaimana nilai faktor-faktor dibawah ini sebagai peluang untuk kegiatan bisnis produk prospektif TF ? Peluang
1
Tingkat Kepentingan 2 3
4
Keterangan
1 2 3 .. .. … 10
4. Menurut anda, bagaimana nilai faktor-faktor dibawah ini sebagai ancaman untuk kegiatan bisnis produk prospektif TF ? Ancaman
1
Tingkat Kepentingan 2 3
4
Keterangan
1 2 3 .. .. … 10
TAHAP KETUJUH PENILAIAN ATTRACTIVENESS SCORE UNTUK PENENTUAN PRIORITAS STRATEGI Tujuan Pengisian kuisioner tahap ketujuh bertujuan untuk menentukan strategi prioritas dari beberapa alternatif strategi yag dihasilkan dari matriks SWOT. Penentuan strategi prioritas ini menggunakan QSPM dengan nilai daya tarik relatif (Attractive Score/AS). Pada tahap ini responden hanya memilih nilai kemenarikan relatif yang menurut responden cocok untuk faktor tersebut. Petunjuk Pengisian Petunjuk Umum 1) Pengisian dilakukan secara tertulis oleh responden pada tabel yang telah tersedia. 2) Jawaban merupakan pendapat masing-masing responden terhadap masingmasing strategi yang dikaitkan dengan faktor internal dan eksternal.
121
Petunjuk Khusus Pengisian bobot faktor strategis untuk masing-masing strategi diisi dengan memberikan tanda √ pada kolom yang tersedia pada tabel dengan keterangan sbb : Nilai 1 = tidak menarik
Nilai 3 = menarik
Nilai 2 = agak menarik
Nilai 4 = sangat menarik
KUISIONER TAHAP KETUJUH faktorfaktor kunci
bobot
strategi 1 AS TAS
alternatif strategi strategi 2 strategi 3 strategi 4 AS TAS AS TAS AS TAS Peluang-peluang
strategi 5 AS TAS
strategi n AS TAS
Ancaman-ancaman
kekuatan-kekuatan
kelemahan-kelemahan
jumlh total nilai daya tarik
122
Lampiran 3. Persentase Pengeluaran Rata-Rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang Tahun 2002-2009 Kelompok Barang
1999
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
16.78
12.47
10.36
9.44
8.54
11.37
10.15
9.57
8.86
- Umbi-umbian
0.78
0.64
0.65
0.76
0.58
0.59
0.56
0.53
0.51
- Ikan
5.58
5.17
5.37
5.06
4.66
4.72
3.91
3.96
4.29
- Daging
2.29
2.86
2.9
2.85
2.44
1.85
1.95
1.84
1.89
- Telur dan susu
2.91
3.28
3.04
3.05
3.12
2.96
2.97
3.12
3.27
- Sayur-sayuran
6.23
4.73
4.8
4.33
4.05
4.42
3.87
4.02
3.91
- Kacang-kacangan
2.33
2.02
1.9
1.75
1.7
1.63
1.47
1.55
1.57
- Buah-buahan - Minyak dan lemak - Bahan minuman
2.07
2.84
2.97
2.61
2.16
2.1
2.56
2.27
2.05
3.04
2.25
2.23
2.31
1.93
1.97
1.69
2.16
1.96
3.12
2.71
2.52
2.48
2.23
2.5
2.21
2.13
2.02
- Bumbu-bumbuan
1.65
1.55
1.46
1.43
1.33
1.37
1.1
1.12
1.08
- Konsumsi lainnya
1.29
1.37
1.24
1.23
1.34
1.27
1.34
1.39
1.33
- Makanan jadi - Minuman beralkohol - Tembakau dan sirih Jumlah makanan
9.48
9.7
9.81
10.28
11,44
10,29
10,48
11,44
12,63
0.05
0.08
0.08
0.08
-
-
-
-
-
5.33
6.8
7.56
6.89
6.18
5.97
4.97
5.08
5.26
62.94
58.47
56.89
54.59
51.37
53.01
49.24
50.17
50.62
15.92
17.8
19.15
20.65
22.53
22.56
20.78
20.21
19.89
10.74
12.07
12.59
13.48
15.42
14.99
17.01
17.12
17.49
5.23
5.18
5.49
5.11
3.82
4.42
3.33
3.37
3.33
2.87
4.1
3.56
4.15
4.52
2.98
6.47
6.37
5.88
0.85
0.8
0.77
0.83
1.22
0.97
1.27
1.25
1.41
1.45
1.57
1.55
1.19
1.11
1.06
1.89
1.51
1.36
37.06
41.53
43.11
45.42
48.63
46.99
50.76
49.83
49.38
Makanan: - Padi-padian
Bukan makanan: - Perumahan dan fasilitas rumahtangga - Barang dan jasa - Pakaian, alas kaki dan tutup kepala - Barang-barang tahan lama - Pajak dan asuransi - Keperluan pesta dan upacara Jumlah bukan makanan Sumber :
Survei
Sosial
Ekonomi
Nasional-BPS
(2010)
123
Lampiran 4. Perhitungan Pemilihan Produk Prospektif Perusahaan Peternakan Domba TF 1. Nilai Rata-Rata Ketiga Responden untuk Pembobotan Komoditas Alternatif Berdasarkan Kriteria No 1 2
Nilai Komoditas Berdasarkan Kriteria
Komoditas Alternatif Domba Lokal Domba Garut Total Kriteria
Nilai Ekonomis 3 4 7
Permintaan 4 3 7
Kuantitas Produksi 4 3 7
Penjualan 4 3 7
Total Alternatif Kualitas 3 4 7
Kontinuitas 4 3 7
22 20 42
2. Nilai Rata-Rata Seluruh Responden untuk Penentuan Bobot Kriteria Skor Bobot
Bobot Kriteria Akhir
Nilai Ekonomis
R1 0,033333
Bobot Kriteria R2 0,13333333
R3 0,13333333
0,3
0,1
Permintaan
0,1
0,23333333
0,2
0,53333333
0,177777778
Kuantitas Produksi
0,133333
0,1
0,13333333
0,36666667
0,122222222
Penjualan
0,2
0,13333333
0,2
0,53333333
0,177777778
Kualitas
0,266667
0,23333333
0,06666667
0,56666667
0,188888889
Kontinuitas
0,266667
0,16666667
0,26666667
0,7
0,233333333
Jumlah
1,0000
1,0000
1,0000
3,0000
1,0000
Kriteria
124
3. Hasil Perhitungan Penentuan Komoditas Prospektif dengan Menggunakan MPE Nilai Komoditas Berdasarkan Kriteria Komoditas Alternatif
Rating Nilai
Rangking
4
7,472
1
4
3
7,315
2
0,188888889
0,2333333
Nilai Ekonomis
Permintaan
Kuantitas Produksi
Penjualan
Kualitas
Kontinuitas
Domba Lokal
3
4
4
4
3
Domba Garut
4
3
3
3
Bobot Kriteria
0,1
0,17777778
0,12222222
0,17777778
Lampiran 5. Perhitungan Pemilihan Segmen Pasar Potensial Peternakan Domba TF 1. Nilai Rata-Rata Seluruh Responden untuk Pembobotan Segmen Pasar Alternatif Berdasarkan Kriteria No
Segmen Pasar Alternatif
1 2 3
Pasar daging Restoran dan Warung Sate Aqiqah dan Kurban Total Kriteria
Nilai Komoditas Berdasarkan Kriteria Profit 2 3 4 9
Penjualan 2 3 4 9
Peluang Pasar 2 4 4 10
Risiko 4 2 3 9
Total Alternatif 10 12 15 37
125
2. Nilai Rata-Rata Bobot Kriteria untuk Seluruh Responden Kriteria Profit Penjualan Peluang Pasar Risiko
R1 0,08333333 0,16666667 0,25 0,5
Jumlah
1,0000
Bobot Kriteria R2 0,25 0,25 0,25 0,25
Skor Bobot
Bobot Kriteria Akhir
R3 0,166666667 0,5 0,333333333 0
0,5 0,91667 0,83333 0,75
0,16666667 0,30555556 0,27777778 0,25
1,0000
3,0000
1,0000
1,0000
3. Hasil Perhitungan Penentuan Segmen Pasar Potensial dengan Menggunakan MPE Segmen Pasar Alternatif
Nilai Segmen Pasar Berdasarkan Kriteria Penjualan Peluang Pasar 2 2 3 4
Pasar daging Restoran dan Warung Sate
Profit 2 3
Risiko 4 2
Aqiqah dan Kurban
4
4
4
3
Bobot Kriteria
0,1666667
0,3055556
0,27777778
0,25
Rating Nilai
Rangking
4,9848961 5,2587798
3 2
5,5731647
1
126
Lampiran 6. Evaluasi Faktor Internal Hasil Rata-Rata Bobot IFE FAKTOR
R1
R2
R3
A
0,125
0,125
0,035714
B
0,125
0,107143
C
0,125
D
TOTAL
R.BOBOT
R.RATING
SKOR
0,285714
0,095238
3,666667
0,349206
0,196429
0,428571
0,142857
3,666667
0,52381
0,125
0,214286
0,464286
0,154762
4
0,619048
0,125
0,125
0,089286
0,339286
0,113095
3,666667
0,414683
E
0,017857
0
0,071429
0,089286
0,029762
1,333333
0,039683
F
0,25
0,214286
0,178571
0,642857
0,214286
2
0,428571
G
0,125
0,160714
0,107143
0,392857
0,130952
1
0,130952
H
0,107143
0,142857
0,107143
0,357143
0,119048
1,333333
0,15873
JUMLAH
1
1
1
3
1
20,66667
2,664683
Hasil Rata-Rata Rating IFE FAKTOR
R1
R2
R3
TOTAL
R.RATING
A
4
4
3
11
3,666667
B
4
3
4
11
3,666667
C
4
4
4
12
4
D
4
4
3
11
3,666667
E
1
2
1
4
1,333333
F
2
2
2
6
2
G
1
1
1
3
1
H
1
2
1
4
1,333333
JUMLAH
21
22
19
62
20,66667
127
Lampiran 7. Evaluasi Faktor Eksternal Hasil Rata-Rata Bobot EFE FAKTOR
R1
R2
R3
TOTAL
R.BOBOT
R.RATING
SKOR
A
0,09722
0,11111
0,125
0,33333
0,11111
3,333333
0,370367
B
0,18056
0,09722
0,06944
0,34722
0,11574
3
0,34722
C
0,18056
0,09722
0,05556
0,33334
0,111113
3
0,33334
D
0,01389
0,09722
0,13889
0,25
0,083333
3
0,25
E
0,01389
0,11111
0,15278
0,27778
0,092593
3,333333
0,308644
F
0,09722
0,09722
0,04167
0,23611
0,078703
2,666667
0,209876
G
0,15278
0,06944
0,04167
0,26389
0,087963
2
0,175927
H
0,19444
0,20833
0,22222
0,62499
0,20833
2,333333
0,486103
I
0,06944
0,11111
0,15278
0,33333
0,11111
1
0,11111
JUMLAH
1
1
1
3
1
23,66667
2,592587
Hasil Rata-Rata Rating EFE FAKTOR
R1
R2
R3
TOTAL
R.RATING
A
3
4
4
11
3,666667
B
3
3
3
9
3
C
3
3
3
9
3
D
2
3
4
9
3
E
2
4
3
9
3
F
2
3
3
8
2,666667
G
2
2
2
6
2
H
1
3
3
7
2,333333
I
2
2
2
3
1
JUMLAH
20
27
27
71
23,66667
128
Lampiran 8. Hasil Perhitungan QSPM untuk Menentukan Prioritas Strategi Hasil Rata-Rata Nilai QSPM Prioritas Strategi Responden 1 Responden 2 Responden 3 R.TAS Urutan Prioritas Strategi
S1 6,548269 6,083323 6,280415 6,304002 6
S2 6,37565 6,388877 6,814144 6,526223 4
S3 6,013877 6,078693 6,867052 6,319874 5
S4 6,737419 6,827368 6,755939 6,773575 1
S5 6,692445 6,56943 6,820096 6,69399 2
S6 7,192445 6,117049 6,457001 6,588832 3
129
Lampiran 9. Dokumentasi Perusahaan Peternakan Domba Tawakkal Farm Domba Garut
130
Domba Ekor Tipis (Domba Lokal)
Peternakan Domba Tawakkal Farm
131
