Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

 

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE – Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties. Het onderzoek staat onder leiding van Prof.dr. Henk W. Volberda van Rotterdam School of Management, Erasmus University en heeft als voornaamste bevindingen: ► Zorgorganisaties zijn innovatiever dan het bedrijfsleven; Zorgorganisaties investeren gemiddeld 25% meer in sociale innovatie, hetgeen een vitale pilaar is voor innovatiesucces. ► Anders managen en organiseren (d.w.z. sociale innovatie) loont in de zorgsector; In de zorgsector leidt sociale innovatie tot betere prestaties (+6%), meer nieuwe zorgdiensten (+ 25% en +21%) en meer eigen regie en zelfredzaamheid voor cliënten (+7%). ► Het beter aanwenden van kennis is cruciaal voor succes zorgorganisaties; Alleen “meer handen aan het bed” is niet voldoende. Door kennis beter aan te wenden kunnen cliënten beter bediend worden. ► Om beter te presteren dienen zorgorganisaties met name te investeren in samenwerking met externe partijen. Hierbij is vooral kennisdeling met cliënten van vitaal belang. ► Om meer nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen en bestaande cliënten beter te bedienen is vooral goed leiderschap belangrijk. Met name de handelingssnelheid van managers speelt hierbij mee. ► Voor meer eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten is vooral slimmer werken belangrijk. Capaciteiten van zorgmedewerkers (human capital) spelen een grote rol om meer eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren. ► Grootte doet ertoe in de zorgsector. Specifieke factoren –zoals grootte - van zorgorganisatie beïnvloeden voornaamste verbetermogelijkheden om innovatiever te worden en beter te presteren. Deze en andere uitkomsten van het onderzoek geven inzicht in hoe om te gaan met diverse actuele vraagstukken die spelen in de zorgsector, zoals vergrijzing van het arbeidsbestand en de samenleving en vraagstukken als al dan niet “meer handen aan het bed”. Zo komt bijvoorbeeld uit het onderzoek naar voren dat het investeren in zorgmedewerkers – human capital – inspirerend leiderschap en het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten belangrijk zijn om met dergelijke vraagstukken om te gaan. De bevindingen zijn op 5 oktober 2012 gepresenteerd op het congres Ondernemen in de Zorg 2012. Hieronder volgt een uitgebreide versie van het rapport. Zorgorganisaties zijn innovatiever dan het bedrijfsleven. Sociale innovatie bestaat uit vier hefbomen; 1) het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (leiderschapsstijlen); 2) het hanteren van innovatieve

  organisatievormen (flexibel organiseren); 3) het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken); 4) samenwerking met externa partijen (co-creatie) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen sociale en technologische innovaties. Technologische innovaties zijn gericht op technologische kennis, zoals investeringen in R&D en ICT. Sociale innovaties zijn veranderingen in de manier van organiseren, managen en werken welke nieuw zijn voor de organisatie en/of industrie. In vergelijking met het bedrijfsleven scoren zorgorganisaties hoger op sociale innovatie. Het verschil bedraagt 25% (zie ook Tabel 1). “Vooral intensieve interactie tussen zorgorganisaties en cliënten draagt bij aan een hoge score van zorgorganisaties op sociale innovatie. Hierdoor kunnen zorgorganisaties en haar cliënten zorgdiensten beter op elkaar afstemmen”, aldus Henk Volberda, Professor Sociale Innovatie aan Rotterdam School of Management, Erasmus University en leider van het onderzoek. Echter, niet op alle onderdelen van sociale innovatie scoort de zorgsector hoger. Het bedrijfsleven scoort 5% hoger op managementvaardigheden. Prof. Volberda licht toe: “Onze data toont aan dat over het algemeen managers in het bedrijfsleven beter in staat zijn om één van hun voornaamste kernactiviteiten uit te voeren: de capaciteiten van mensen van middelen omzetten in betere uitkomsten. Managers uit het bedrijfsleven hebben vooral het vermogen om sneller te handelen in vergelijking met hun collega’s uit de zorgsector. Het bedrijfsleven is hiertoe ook meer genoodzaakt, mede aangezien hun markten – over het algemeen – meer en meer intensief veranderen dan de zorgmarkt. Aan de andere kant, organisaties in markten die gekenmerkt worden door veel externe regelgeving, zoals de zorgmarkt, investeren meer in sociale innovatie.” In de zorgsector wordt ongeveer 3% minder in ICT-geïnvesteerd dan in vergelijking met het bedrijfsleven. Desondanks is de zorgsector ongeveer even goed (-0,4%) in staat om bestaande cliënten beter te bedienen als het bedrijfsleven en is zij meer in staat (+2,3%) om opkomende markten te betreden. De ervaren prestaties van zorgorganisaties zijn 10% hoger dan het bedrijfsleven. “Hoewel zowel technologische vernieuwingen als niet technologische vernieuwingen belangrijk zijn om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, toont onze data aan dat de zorgsector met minder investeringen in technologie dan het bedrijfsleven toch in staat is om het bedrijfsleven bij te houden. Aangezien de zorgsector beduidend meer in sociale innovatie investeert dan het bedrijfsleven, heeft zij een groter arsenaal aan organisatorische vernieuwingen ingezet om kennis beter aan te wenden. Dergelijke intensieve investeringen in sociale innovatie zijn noodzakelijk om kennis beter aan te wenden om zo bestaande cliënten beter te bedienen en nieuwe markten te betreden”, aldus Prof. Henk Volberda. TABEL 1: vergelijking scores zorgsector met bedrijfsleven Element: Sociale innovatie Hefboom co-creatie Hefboom flexibel organiseren Hefboom slimmer werken Hefboom dynamisch managen Bedrijfsprestaties Radicale innovatie Incrementele innovatie Technologische innovatie Dynamiek omgeving

Score zorgsector ten opzichte van bedrijfsleven (in %): 25% 35% 7% 0% -5% 10% 2% 0% -3% -7%

-

-

 

: zorgsector scoort s hogerr dan bedrijfs sleven : bedrijfsleven n scoort hog ger dan zorgsector

Sociale innovatie lo oont in de zorgsector Uit het on nderzoek ko omt naar voren dat socia aal innovatie eve zorgorga anisaties 25% % meer nieu uwe zorgdiensten ontwikk kelen voor nieuwe cliëntten en zorgm markten, 21% % meer nieu uwe zorgdien nsten voor bestaande cliën nten en zorgmarkten, 7% % hogere sco ore hebben op eigen reg gie en zelfredza aamheid van n cliënten en n 6% beter presteren (zie e ook Figuurr 1). Eigen re egie en zelfredza aamheid betreffen de ma ate waarin cliënten, inclu usief mense en om hen he een, zelf gen vinden, maar bevatt ook sturings- en bepaalde e zorgactivite eiten uit kunnen voeren en oplossing beslissingsmogelijkheden van cliënten/familiie in de zorg g. Volgens P Prof. Henk Vo olberda tone en de bevinding gen aan dat sociale inno ovatie ook lo oont voor zorrgorganisaties; “De Ned derlandse zorgsecto or heeft te maken m met diverse d uitdagingen, zoa ls vergrijzing g van het arb beidsbestan nd in combinattie met toene emende vraag naar zorg g. Dergelijke e uitdagingen dwingen zzorgorganisa aties om hun bestaande b manieren m van n organisere en tegen het licht te houd den.” FIGUUR 1: Effecten va an sociale inn novatie in de zorgsector z

Doelstelling van zorginstelling

Effect vvan sociale inno ovatie 25 5%

Nieu uwe zorgdienssten voor nieuw we cliënten…

21%

Nieuwe zorggdiensten voor bestaande…

7% %

Eigen regie en zelfredzaamheid

6%

Prestaties zorginstellingen 0% %

5%

100%

15%

20%

25%

30%

Prestaties so ociaal innovattieve zorgorgan nisaties  t.o.v. niet so ociaal innovatieve zorgorgan nisaties

Bron: INSCO OPE – Research h for Innovation: Erasmus E Innovattiemonitor Zorg 2 2012

er aanwende en van kenn nis is crucia aal voor suc cces zorgorganisaties s Het bete Uit het on nderzoek ko omt ook het vitale v belang g naar voren n om kennis beter aan te e wenden. Zo heeft ken nnisdeling tu ussen zorgm medewerkers s van versch illende afdellingen binne en de hefboo om flexibel organiseren o de d grootste bijdrage op de doelstelliingen 1) pre estaties, 2) eigen regie e en diensten. Binnen de heffboom slimm zelfredza aamheid en 3) het ontwik kkelen van nieuwe n zorgd mer werken heeft h het inve esteren in de e zorgmedew werkers – h uman capita al – de groottste bijdrage e op deze doe elstellingen. Binnen de hefboom h co-creatie is he et ontwikkele en van een g gezamenlijke e kennisba asis met vooral cliënten cruciaal c om de gekozen n doelstelling gen te realise eren. Kortom m, het op nieuwe manie eren verkrijge en en beter benutten va an kennis – zzowel binnen n als buiten de grenzen van een zorrgorganisatie e – is essenttieel om bete er te presterren, eigen re egie en

  zelfredzaamheid te realiseren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Echter, een dergelijke vernieuwing van de kennisbasis vraagt om investeringen in managementvaardigheden. Uit de analyses komt naar voren dat dynamisch managen met 33% de belangrijkste hefboom is van sociale innovatie binnen de zorgsector. Investeringen in dynamische managementvaardigheden zijn van vitaal belang om kennis te verkrijgen en beter te benutten. Prof. Henk Volberda licht toe: “Het ontwikkelen van nieuwe kennis is niet voldoende. Om meer rendement te halen uit nieuwe kennis dient het geïntegreerd en benut te worden. Hiervoor zijn nieuwe manieren van managen nodig. Met dergelijke nieuwe manieren van managen kan er ook meer rendement worden gehaald uit de al aanwezige kennis binnen een organisatie. Pas als alle puzzelstukjes op de juiste plaats zijn gelegd, dan komt de kracht van kennis tot uitdrukking.”

Om beter te presteren dienen zorgorganisaties te investeren in samenwerking met externe partijen In het onderzoek zijn drie doelstellingen meegenomen. Prestaties van zorgorganisaties zijn in vergelijking met andere zorgorganisaties, bijvoorbeeld op het gebied van financiële prestaties en ervaren kwaliteit van zorg. Zorgorganisaties die beter willen presteren hebben in het bijzonder baat bij meer samenwerking met externe partijen (hefboom co-creatie). Dit draagt – van de vier hefbomen - ongeveer 30% bij aan prestaties. Met name het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten is hierbij belangrijk. Dit draagt met 64% het sterkste bij aan prestaties binnen de hefboom co-creatie. “Kennisdeling met cliënten draagt bij aan een toename van de betrouwbaarheid en kwaliteit van de zorg. Met de nieuwe inzichten kunnen zorgorganisaties meer waardevolle diensten aanbieden aan hun cliënten. Anderzijds kunnen cliënten dan meer de diensten uitkiezen die ze willen en nodig hebben”, aldus Prof. Henk Volberda.

Om meer nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen en bestaande cliënten beter te bedienen is vooral goed leiderschap belangrijk Zorgorganisaties die meer nieuwe zorgdiensten willen ontwikkelen, dienen vooral te investeren in managementvaardigheden om organisatorische middelen toe te voegen of op nieuwe manieren te combineren (hefboom dynamische managementvaardigheden). Dit draagt voor ongeveer 36% bij aan het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Met name de handelingssnelheid van managers draagt met 30% sterk hieraan bij. “De combinatie dat de handelingssnelheid van managers belangrijk is om nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen en dat dit relatief laag is ten opzichte van die in het bedrijfsleven geeft aan dat managers in de zorg hier nog een verbeterslag mee te maken hebben. Zorgorganisaties die sneller nieuwe en verbeterde zorgdiensten introduceren kunnen zo diverse first-mover voordelen realiseren.” Voor meer eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten is vooral slimmer werken belangrijk Zorgorganisaties die meer eigen regie en zelfredzaamheid willen realiseren hebben in het bijzonder baat om talenten en competenties van zorgmedewerkers beter te benutten (hefboom slimmer werken). Dit draagt ongeveer 30% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Hierbij zijn vooral investeringen in zorgmedewerkers – human capital – van belang. Human capital draagt namelijk 42% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid in de zorg. Ook om beter te presteren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen heeft human capital van de onderzochte onderdelen binnen de hefboom slimmer werken de grootste bijdrage. Dit bedraagt respectievelijk 35% en 44%. “Dit

  onderzoe ek toont eens te meer aa an dat kenniismedewerkkers van groo ot belang zijn voor een organisatie, ook in de e zorg. Zorg gmedewerke ers met meerr kennis, vaa ardigheden, opleidingen n en ervaringe en voegen meer m waarde e toe voor ee en zorgorgan nisatie, bijvo oorbeeld op het gebied vvan productiv viteit. In het licht l van de discussie va an al dan nie et “meer han nden aan het bed” tonen n onze bev vindingen aa an dat niet allleen de hoe eveelheid zo orgmedewerkkers van bellang zijn, ma aar vooral he et beter aanw wenden van hun talente en en compe etenties is be elangrijk”, ald dus Prof. Volberda a. “Niet alle een de hoeveelheid zo orgmedewerrkers is van n belang, m maar vooral h het beter aanwend den van hun n talenten en e compete enties is bellangrijk.” Prof.dr. Henk Volbe erda FIGUUR 2: 2 Effecten va an hefbomen van sociale in nnovatie op d doelstelling va an zorginstelliing

Doelstelling van zorginstelling

Hefbome H en van so ociale in nnovatiee Prestaties

20% %

Eigen regie e en zelfredzaam mheid

20% %

Ontwikkelen ni O euwe zorgdien nsten

20% % 0%

20%

25% 29% 36% 40%

26%

30%

30% 21% 60%

21% 23% 80%

100% %

Relatieve e effect van heefbomen sociaale innovatie (iin %) flexibel organiseren

dyynamisch manaagen

slim mmer werken

co‐creatiee

Bron: INSCO OPE – Research h for Innovation: Erasmus E Innovattiemonitor Zorg 2 2012

Grootte doet ertoe in de zorgsector Diverse organisatie o specifieke s fa actoren zijn van v invloed o op de bijdrag ge van socia ale innovatie e en op doelsttellingen van n zorgorganiisaties: pres staties, eigen n regie en ze elfredzaamh heid, en het ontwikke elen van nieu uwe zorgdien nsten. Onde er deze orga nisatie speccifieke factorren vallen: aa antal zorgmedewerkers, specifieke segmenten in de zorg waa arin een zorg gorganisatie e actief is, dynamiek van de zorrgomgeving en concurre entiedruk. Zo o hebben kle einere zorgo organisaties die de hefbo oom slimmerr werken willen aanwend den om bete er te prestere en in het bijzzonder baat bij investerin ngen in zorg gmedewerke ers. Grotere zorgorganissaties die mid ddels de heffboom slimm mer werken beter b willen presteren, p he ebben in hett bijzonder b baat bij meerr verbonden nheid tussen zorgmedewerkers. Degelijke e organisatie e specifieke factoren zijn n daarnaast ook van invlloed op het huidige nive eau van socia ale innovatie e bij zorgorganisaties en n hun doelste ellingen. Zo hebben man nagers van zorgorga anisaties in de d kraamzorg g over het algemeen he et vermogen om zich sne el aan te passsen - snelheid d van dynam mische mana agementvaa ardigheden - , maar hebb ben zij een b beperkte diversiteiit aan vaardiigheden om dat te realis seren. Kortom m, organisattie specifiekke factoren vvan een zorgorganisatie zijn van invloed op het effect e van so ociale innova atie. Dergelijjke organisa atie specifiek ke factoren geven g evene eens inzicht in i verschillen n in het huid dige niveau vvan sociale

  innovatie en doelstellingen van zorgorganisaties. “Hoewel de data aantoont dat sociale innovatie ook werkt in de zorgsector, blijft het maatwerk”, aldus Prof. Henk Volberda. “Met een accurater beeld van hun huidige situatie en voornaamste verbetermogelijkheden kunnen zorgorganisaties doelgerichter investeren in sociale innovatie om hun gekozen doelstellingen te realiseren. Dit vergroot hun slagkracht om te anticiperen en/of reageren op uitdagingen die spelen of gaan spelen in de zorgsector, zoals de vergrijzing.” Rotterdam School of Management, Erasmus University wordt consequent gerekend tot de top 10 business schools in Europa. RSM is gevestigd in de internationale havenstad Rotterdam, waar de Nederlandse kernwaarden openheid, flexibiliteit en het accepteren van diversiteit bedrijven uit de hele wereld hebben aangetrokken. De nadruk ligt op doorbraken in onderzoek en praktijken die relevant zijn voor bedrijven; primair gaat de aandacht uit naar het ontwikkelen van leiders die hun vernieuwende ideeën kunnen omzetten in een duurzame toekomst. Onze portfolio bestaat uit een breed gamma van programma’s voor Bachelor, Master, Doctoraal en MBA programma's en opleidingen voor executives. www.rsm.nl Voor nadere informatie over RSM of over dit raport kunt u contact opnemen met Marianne Schouten, Media & Public Relations Manager voor RSM op +31 10 408 2877 of per e-mail op [email protected].

  Het onderzoek: de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012. In opdracht van ActiZ heeft INSCOPE – Research for Innovation de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 uitgevoerd onder haar leden. Dit onderzoek staat onder leiding van Prof. dr. Henk Volberda: hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University; en wetenschappelijk directeur van INSCOPE – Research for Innovation. Prof.dr. Frans A.J. Van Den Bosch en drs. ing. Kevin Heij zijn bij dit onderzoek eveneens nauw betrokken. Aan dit onderzoek hebben 441 managers van 66 verschillende zorgorganisaties meegewerkt. De managers variëren van leidinggevenden van een bepaalde afdeling binnen een zorglocatie tot aan leden van de Raad van Bestuur. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van academisch gevalideerde schalen en zijn extra respondenten benaderd om de consistentie van de antwoorden na te gaan. Een uitzondering hierop vormt de schaal voor eigen regie en zelfredzaamheid; deze is ontwikkeld in nauwe samenwerking met medewerkers van ActiZ. Voor dit construct wordt gevraagd naar de perceptie van managers over kenmerken van eigen regie en zelfredzaamheid.

Voor nadere informatie over de RSM Erasmus University of over dit persbericht kunt u contact opnemen met Henk Volberda, op 010 408 2210 / 06 12972233 of per e-mail op [email protected]

Over de RSM Erasmus University: RSM Erasmus University is een internationaal hoog aangeschreven business school, waarbij de nadruk ligt op grenzeloos zaken doen. Met betrekking tot het aantal studenten en het aantal onderzoekers is het een van de grootste bedrijfskundige opleidingen ter wereld, waar een brede waaier aan BaMa programma's (Bachelor-Master) en 'executive education’ (MBA) programma's wordt gegeven. Zie: www.rsm.nl