Samenvatting Leiderschap in een cultuur van verandering Michael Fullan (gebruiken voor kenmerken goede schoolleider) Om een organisatie te kunnen verbeteren heeft Fullan een model ontwikkeld, dat als fundament gebruikt kan worden voor goed leiderschap. Leiderschap dat de betrokkenheid van mensen verhoogt, waardoor goede resultaten behaald worden. Raamwerk voor leiderschap
Het bewijs van goed leiderschap is geleverd wanneer mensen vanuit motivatie en betrokkenheid energiek aan de slag gaan om dingen te verbeteren. Het kenmerk van effectief leiderschap is het creëren van interne betrokkenheid en van externe betrokkenheid boven blinde betrokkenheid. De vijf componenten van leiderschap vertegenwoordigen onafhankelijke krachten voor positieve verandering, die elkaar ondersteunen. Deze werken als middelen om het evenwicht te bewaren. Daarnaast bezitten effectieve leiders persoonlijke karaktereigenschappen: de constellatie van energie, enthousiasme en hoop. (….medewerkers en resultaten nog verder omschrijven…..)
Morele doelen: Werken vanuit de expliciete doelstelling om ‘iets te willen betekenen’. Het doel moet daarbij geaccepteerd worden door uiteenlopende groepen met verschillende belangen en doelstellingen.
Verandering begrijpen: Het doel is niet om zo veel mogelijk te vernieuwen: verschil leren tussen competitie voeren in een veranderingsmarathon en het ontwikkelen van capaciteit en betrokkenheid om complexe problemen op te lossen Het is niet voldoende om de beste ideeën te hebben: mensen meekrijgen is van belang Waardeer de implementatiedip: een verandering is een proces en geen gebeurtenis Bekijk weerstand op een andere manier: soms geeft weerstand ideeën die over het hoofd gezien zijn. Tegenstanders zijn cruciaal; respecteer weerstand Het veranderen van de cultuur is leidend: zowel binnen als buiten de organisatie continu nieuwe ideeën en praktijken vinden, kritisch beoordelen en selectief toepassen in de praktijk Nooit een checklist, altijd complexiteit: Levende systemen kunnen niet geleid worden via een rechte weg. Onvoorziene omstandigheden zijn onvermijdelijk Relaties: Succesvolle strategieën draaien altijd om relaties, relaties en nog eens relaties Elementen om relaties te ontwikkelen: (Kouzes en Posner, 1998) 1. Duidelijke normen stellen 2. Het beste verwachten 3. Aandacht schenken 4. Erkenning een persoonlijk tintje geven 5. Het verhaal vertellen 6. Samen successen vieren 7. Het goede voorbeeld geven Kennis opbouwen: Het tot stand brengen van een klimaat waarin kennis wordt gedeeld is evenzeer een weg naar het creëren van samenwerkende culturen als het product ervan. Effectieve leiders begrijpen de waarde en rol van kenniscreatie, zij stellen het als prioriteit en zetten zich in om goede voorwaarden voor kennisoverdracht tussen leden van de organisatie te scheppen en te versterken
Samenhang creëren Effectief leiderschap betekent het leiden van mensen, dwars door de verschillen van inzicht heen. Het biedt gelegenheid om de verschillen boven water te halen. De enige samenhang die telt is dat wat leeft in de harten en gedachten van medewerkers in de organisatie. De meest krachtige samenhang is een logisch gevolg van het doorworstelen met de tegenstrijdigheden en complexiteit van lastige problemen. (zelforganiserend vermogen en vreemde aantrekkingskrachten) Samenvatting Het nieuwe organiseren . Alternatieven voor de bureaucratie, H. 1 t/m 5) (Kuipers, Amelsvoort, Kramer, 2010) gebruiken voor het omschrijven hoe een systeem werkt in een verandering? Nog lezen H.22, Het proces van integrale organisatievernieuwwing en H.22)
De arbeidsorganisatie kan gedrag in organisaties sterk beïnvloeden. Hoe kun je van een teamleider ondernemerschap verwachten indien zijn functie hem daartoe niet de juiste speelruimte biedt? Welke werkwijze en verdeling van de arbeid is het meest effectief en wat betekent dat voor de functie inhoud en de gewenste competenties van de medewerkers? Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk is georganiseerd en wel op een zodanige wijze, dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van arbeid daarmee gepaard zijn. Arbeidsorganisatie is een breed begrip: wat mensen daadwerkelijk doen en laten, waar mensen met elkaar overleggen en de taboes waar ze niet over spreken. Paradigmashift in het organiseren. Organisatie is als geheel van het object van analyse en ontwerp. Organisatie is een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen (p21). In het organisatieregime bestaan er vier ideaaltypische regimes. Er is sprake van een ontwerpprobleem als er een regime heerst in een organisatie dat niet aansluit bij de manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren. Het juiste regime is dat regime dat goed aansluit bij hetgeen de organisatie in haar omgeving wil realiseren. Verandering van de structuur van arbeidsdeling vervult een scharnierfunctie bij regimetransformatie. De structuur van arbeidsdeling is niet de zogenaamde hark, maar de feitelijke verdeling van zowel uitvoerende als regelende (bestuurlijke) taken en rollen over werkplekken en mensen (micro) of over kleine eenheden zoals werkgroepen (meso) of over grotere afdelingen (macro). Zo kun je organisaties weergeven als sociale interactie netwerken met op microniveau de werkplekken de knooppunten en op macroniveau grotere eenheden zoals bijvoorbeeld businessunits als knooppunten. Om het werk te kunnen doen moeten deze knooppunten afstemmingsrelaties kunnen onderhouden. De netwerken zijn sociaal opdat de knooppunten worden bezet door mensen en interactief omdat de knooppunten met elkaar in verbinding staan. Elk regime kan op basis van zijn structuur van arbeidsdeling worden afgebeeld als een netwerk. (vanuit het perspectief van arbeidsdeling: Analyse van fenomenen in organisaties zoals stress, cultuur, logistiek….) Structuur is de
hefboom waarmee een samenhangend inzicht in een oneindig complex fenomeen inzicht verkregen kan worden vanuit het perspectief van de ontwerper. Het ontwerpketen als kompas (p.24). een regimewisseling vergt een verandering van structuur én van systemen, regels, procedures en bovendien van gedrag en omgangsvormen. Het gaat om technische wijzigingen én om sociale innovatie. (RSG: wel het 1 maar niet het ander gerealiseerd?) Het zijn de mensen in de organisatie die met elkaar keuzes maken ten aanzien van de wijze waarop ze dat willen doen. Naar aanleiding van de studies in de Durham mijnen werd in 1963 voor in het denken over organisaties voor het eerst de relatie tussen het ‘technisch systeem’ en ‘sociaal systeem centraal gesteld. Het begrip sociotechniek is ontstaan als een samentrekking tussen beide begrippen. De onderzoekers van ‘De Durham mijnen’ kwamen erachter, dat veel problemen in het sociale systeem hun oorsprong vonden in het technische systeem. De vermeende verbeteringen in het technische systeem, die de Longwall-methode bracht (mechanisering van de kolenwinning en van het kolentransport) leidden niet tot de verwachte resultaten door de verregaande arbeidsverdeling in het proces. Toen mijnenwerkers kolen moesten winnen in mijnen waar de omstandigheden moeilijk waren, namen ze zelf het initiatief om de arbeidsverdeling op te heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden zelfstandig konden uitvoeren, zoals de ambachtelijke teams van vroeger, maar uiteraard met gebruikmaking van de nieuwe technische middelen: de ‘composite longwall’methode. De verbetering op economisch en sociaal vlak bleken opzienbarend: zo concept ‘autonomous group’ ontstaan. De sociotechniek heeft zich sindsdien ontwikkeld tot een integrale organisatieontwerptheorie. In deze benadering is de kwaliteit van arbeid één van de functie-eisen waaraan het ontwerp moet voldoen, naast andere zoals: flexibiliteit, procesbeheersing, innovatievermogen en productkwaliteit. De integrale aanpak ten aanzien van ontwerpen, organiseren en organisatievernieuwing kenmerkt zich door tien uitgangspunten: 1. Systeem in relatie tot omgeving Het functioneren van een organisatie moet begrepen worden tegen de achtergrond van de omgeving waarin zij functioneert. 2. ‘Organizational choice’ De organisatie heeft een eigen keuze om de organisatie-inrichting, los van de techniek die wordt gebruikt. Prestatie en productiviteit worden sterk beïnvloed door de mate waarin het sociale en het technische systeem goed op elkaar zijn afgestemd met het oog op de taak die moet worden uitgevoerd en met het oog op de omgeving waarin men moet opereren. 3. Integraal
Het productiesysteem, de organisatie dient als geheel bestudeerd te worden. Alleen dan kunnen alle aspecten in hun onderlinge relaties begrepen worden. Veel problemen in het sociale systeem vinden hun voedingsbodem in het ‘technische systeem’ en dat omgekeerd het technische systeem niet goed kan opereren zonder het sociale systeem. Bij een herontwerp staat de structuur van de arbeidsdeling centraal. Het uitgangspunt van ‘joint optimalisation’ is het vergroten van de beheersbaarheid van het technische regelsysteem door het vergroten van lokale regelcapaciteit in het sociale systeem. Regelcapaciteit dient aanwezig te zijn dáár waar deze nodig is om snel te reageren op verstoringen in het proces. Bij vernieuwing van de organisatie dient aandacht aan alle aspecten van de bedrijfsvoering aandacht besteed te worden vanuit een optiek die de structuur van het geheel als uitgangspunt neemt. 4. Combineren van eisen - De kwaliteit van de organisatie heeft betrekking op het vermogen van de organisatie aan de markteisen te voldoen - De kwaliteit van de arbeid heeft betrekking op het vermogen van de organisatie om de betrokkenheid van de werknemers te mobiliseren, zich uitend in onder meer een laag verloop en verzuim. - De kwaliteit van de arbeidsrelaties heeft betrekking op het vermogen van (de relatiestructuur binnen) de organisatie om productieve en coöperatieve samenwerking te mobiliseren tussen de verschillende interne en externe partijen. Sleutelbegrip hierbij is regelcapaciteit. De ruimte om zelf het werk op een werkplek of in een werkgroep of in een afdeling te regelen is een voorwaarde voor de verbetering van de kwaliteit van organisatie, arbeid en arbeidsrelaties. 5. Betrokkenheid Betrokkenheid als belangrijke indicator voor de kwaliteit van werk. 6. Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’ In de integrale bedrijfskundige theorie: Het team als belangrijke bouwsteen als onderdeel van een meeromvattende ontwerpstrategie. Gericht op reductie van structurele complexiteit. Het aantal afstemmingsrelaties en dus de structurele complexiteit in een organisatie neemt exponentieel toe met de toename van arbeidsverdeling. Structurele complexiteit heeft tot gevolg dat er weinig regelcapaciteit is op de werkplekken en in de functionele eenheden. Arbeidsverdeling leidt tot smalle (groeps) taken met heel veel afstemmingsrelaties. Binnen de eigen smalle taak kan men dus weinig regelen en er zijn zoveel afstemmingsrelaties dat men ook het overzicht en de tijd mist om zelf het werk met anderen af te stemmen.
De variatiemogelijkheden waarover een organisatie moet beschikken moeten in balans zijn met de variatie of veranderlijkheid in de omgeving waarop de organisatie wil inspelen: principe van ‘requisite variety’ (ook H5) 7. Structuurdenken Structuur: de groepering en koppeling van activiteiten. Microniveau: de groepering van activiteiten binnen werkplekken en de koppeling tussen die werkplekken Mesoniveau: de groepering van activiteiten binnen taakgroepen en de koppeling tussen die groepen Macroniveau: de groepering van activiteiten binnen grotere eenheden en de koppeling tussen die eenheden. Het gaat om de feitelijke arbeidsverdeling: formeel en informeel. Het integraal ontwerp gaat op zoek naar flexibele structuren die goed aansluiten bij de omgevingscondities en de strategische keuzes van de organisatie. 8. Subsystemen en aspectsystemen De oorspronkelijke sociotechnische theorie zegt dat, het functioneren van een organisatie is het resultaat van de combinatie van het technische subsysteem en het sociale subsysteem. Het sociale subsysteem omvat de werkrollen, de rapportagestructuur, de beloningsstructuur, de relatie tussen leiding en medewerkers en de cultuur. Het technische subsysteem omvat het productieproces met de harde systemen op het gebied van planning, logistiek en financiën. De integrale systeemtheorie heeft het niet over subsystemen, maar over aspectsystemen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen productiestructuur (de verdeling en koppeling van de uitvoerende activiteiten) en besturingsstructuur (de verdeling en koppeling van de bestuurlijke of regelende activiteiten.
9. Hoofd in de wolken, benen op de grond Integraal ontwerpen betekent dat je bij het zoeken naar een nieuwe structuur moet losmaken van de bestaande structuur en dat je bovendien niet bij voorbaat allerlei beperkingen moet inbouwen in het ontwerp op basis van veronderstelde haalbaarheid. 10. Proces van veranderen In deze theorie produceert de organisatie haar eigen herontwerp. Dit zal draagvlak opleveren voor de veranderingen en het biedt tevens de mogelijkheid om de lokale kennis uit alle delen van de organisatie te benutten om het nieuwe ontwerp handen en voeten te geven. Arbeidsverdeling kent een formele en zichtbare kant, maar ook een mentale kant. Het veranderen van arbeidsdeling vergt dus ook een mentale
omslag. De integrale ontwerpbenadering wil organisatieontwikkeling uitdrukkelijk plaatsen in een structureel kader. (p.44) Er worden vier ideaaltypische regimes onderscheiden: 1. 2. 3. 4.
Het pioniersregime Het bureaucratische regime Het flexibel regime Het hyperflexibel netwerkregime
