Samenvatting Kwaliteitszorg. Christophe De Bie

Samenvatting Kwaliteitszorg Christophe De Bie

Deel I

Kwaliteit Kwaliteitszorg Integrale Kwaliteitszorg

1

Hoofdstuk 1

Het begrip kwaliteit 1.1

Inleiding

1.2

Wat is kwaliteit

• ruim begrip • afhankelijk van de persoon, het uitgangspunt, situatie, . . .

1.2.1

Volgens enkele kwaliteitsgoeroes

• JM. Juran • Ph. Crosby • W. Deming

1.2.2

Volgens ISO 8402

Kwaliteit is het geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeftes te bevredigen.

1.2.3

Volgens consumenten

beoordeling op: • productkwaliteit: eigenschappen • gebruikskwaliteit: – service – levensduur – prijs – ...

2

HOOFDSTUK 1. HET BEGRIP KWALITEIT

1.2.4

3

Volgens de producent

• Voldoen aan de klantenbehoeft • Uitvoeringskwaliteit: Op economisch verantwoorde manier tot stand gekomen, zonder verspilling, met winst.

1.2.5

Algemene definitie?

Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en karakteristieken van een product of dienst, die ervoor zorgen dat aan de gestelde of impliciet veronderstelde eisen van de klant worden voldaan.

1.3 1.3.1

Historische ontwikkelingen Voor ± 1750

• kwaliteitszorg = inspecties • kwaliteitsbeleid = fout elimineren • motivatie= omdat het moet

1.3.2

1750 - 1900

• efficientie ↑ • nauwkeurigheid ↑ • kwaliteitsbewustzijn ↓

1.3.3

1900 - 1920

Ideeen van F. Taylor (zie bijlage A) → lopende band Hieruit volgen: • foutenkans ↓ • noodzaak inspectie ↑ • motivatie werkman ↓

1.3.4

1920 - 1945

Technische basis voor kwaliteitscontrole wordt gelegd.

1.3.5

1945 - 1960

IKZ krijgt vorm in Japan. Europa blijft een verkopersmarkt.


1.3.6

1960 - 1980

Europa: • kwaliteisbewustzijn ↑ • verkopersmarkt → kopersmarkt IKZ heeft als voordelen: • klanten overtuigen • garantie op winst De mens staat meer centraal: • Ph. Crosby (Zero Defects Quality Control) • Stimulatie van vrijwillig groepswerk (Quality circles van Ishikawa)

1.3.7

1980 - 1990

• Internationalisering van kwaliteitszorg • Streven naar continue verbetering → Kaizen principe van M. Imai: ten goede verbeteren van wat bestaat. • Invoer van statistiek bij verbeteringen door G. Taguchi.

1.3.8

1990 - . . .

• klanteneisen ↑ → producent zoekt kwaliteitsborging. bv via ISO 9000 • aanwakkeren IKZ door nieuwe modellen • vervolgen op ISO 9000: QS 9000 en nieuwere ISO 9000

1.3.9

besluit

Evolutie: Kwaliteit → Kwaliteitszorg → Integrale Kwaliteitszorg

4


1.4 1.4.1

5

Kwaliteitszorg en IKZ Definities

Kwaliteitszorg Het aspect van de managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaald en implementeert. IKZ IKZ is een filosofie, een managementsaanpak van een organisatie, toegespitst op kwaliteit, gebaseerd op de deelname van alle medewerkers en strevend naar: • succes op lange termijn door tevreden stellen van de klanten • voordelen voor alle medewerkers van de organisatie en voor de samenleving

1.4.2

Basisprincipes IKZ

De klant en zijn eisen staan centraal Het maken van een product wrdt meestal opgedeeld in verschillende functies: • Ontwikkeling • Productie • Distributie • Nazorg Kenmerkend voor IKZ: iedereen in de organisatie is klant en heeft klanten (interne klanten). →IKZ: proberen steeds te voldoen aan de eisen van zowel de interne als de externe klanten. Merk op: Klanten en klantenwensen veranderen in de tijd → nood aan continue inzet. Kwaliteit is integraal Kwaliteit, Kwaliteitszorg en Kwaliteitsbeleid is de verantwoordelijkheid van iedereen en elke afdeling binnen een organisatie. Toepassen van IKZ heeft als kenmerken: • betrokkenheid van alle medewerkers • toepassen van teamwork voor verbeteringsactiviteiten • planmatige en systematische aanpak

HOOFDSTUK 1. HET BEGRIP KWALITEIT Preventie i.p.v. inspectie Kwaliteitsvol product kan verkregen worden door: • kwaliteitscontrole: eindproduct controlleren – afgekeurde producten vernietigen of aan lagere prijs verkopen – zware kost • kwaliteitszorg (volgens IKZ): kwaliteit gedurende het proces, controle met feedback. Streven naar perfectie Continu verbeteren is een vicieuze cirkel: → Demming: de PDCA-cyclus: • Plan: maak een duidelijk plan van de te verrichten werken, zo economisch mogelijk • Do: voer het plan zo goed mogelijk uit • Check: controlleer gedurende de verschillende stadia • act: bijsturen indien een fout Zoeken naar de oorzaak van het probleem problemen: twee aanpakmogelijkheden: • direct oplossen • als normaal beschouwd Laatste: chronisch probleem, kan enkel opgelost worden in groep en systematisch. Probleemgevoeligheid en bedrijfscultuur • Problemen kunnen zien: medewerker moet weten wat een goed eindproduct is • Problemen mogen zien: elke persoon en afdeling moet openstaan voor positieve kritiek • Problemen willen zien: iedere werknemer moet zijn verantwoodelijkheid opnemen. Cost management i.p.v. Cost cutting • Cost Cutting: Hier gaat men in de uitgaveposten snijden → resultaatgericht op korte termijn • Cost Management: minimaliseren van de kosten.

6


7

Werken met feiten en cijfers problemen vinden hun oorzaak vaak in slechte of onduidelijke communicatie → feiten en cijfers in plaats van slogans en veronderstellingen. Juiste middelen- en informatiestroom • Middelen: machines, materialen, methodes en vooral mensen • Informatie: kennis, verwerken en opslaan informatie, . . .

1.4.3

Problemen bij invoer IKZ

• Weerstand tegen veranderingen • Kwaliteitsopleidingen beperkt tot een te kleine groep • Kostprijs • opstarten → extra last • ...

1.5 1.5.1

Kwaliteitskosten Definitie volgens ISO 8402

Kwaliteitskosten zijn die kosten die worden veroorzaakt door het bewerkstelligen en verzekeren van een bevredigende kwaliteit en/of door de verliezen die ontstaan als een bevredigende kwaliteit niet wordt bereikt.

1.5.2

Soorten kwaliteitskosten

Volgens kwaliteitenmodel van A.V. Feigenbaum worden deze opgedeeld in drie categorieen. Preventiekosten Dit zijn de kosten die worden gemaakt om niet OK’s te voorkomen. Beoordleingskosten Dit zijn de kosten die voortkomen uit allerhande inspecties die uitgevoerd worden voor, tijdens en na het proces om een product of dienst voort te brengen.


8

Fout- of faalkosten hierbij wordt het onderscheid gemaakt tussen interne en externe foutkosten: • Interne foutkosten: Dit zijn kosten die gemaakt worden om niet OK’s op te heffen, intern in de organisatie m.a.w. voor het product of dienst de klant bereikt. • Externe foutkosten: Dit zijn de kosten die worden veroorzaakt doordat niet OK’s, die reeds bij de externe klant zijn geraakt moeten worden opgeheven.

1.5.3

Kwaliteitskostenmodel

Volgens A.V. Feigenbaum: Uit deze figuur kunnen we afleiden dat een minimale kwaliteitskost hebben bij een volmaaktheid van ongeveer 98%. Onderstaande figuur geeft de 1-10-100 regel weer. 1 10 100 ontwerp 1

productie nadienst

Figuur 1.1: De 1-10-100-regel

We kunnen besluiten dat naarmate men later ingrijpt, het effect van de verbeteringsactie kleiner zal zijn.

1.6 1.6.1

Hoe kwaliteit leveren Basisproces zonder extra ingrepen

Klant

Afdeling 1

2

3

4

Figuur 1.2: Basisproces

Kwaliteitskosten: 70%


1.6.2

9

Invoeren van controle

Klant

Afdeling 1

2

3

4

Figuur 1.3: Eindcontrole


1.6.3

Invoeren van tussentijdse controles

Klant

Afdeling 1

2

3

4

Figuur 1.4: Tussentijdse Controle


1.6.4

Invoeren van zelfcontrole

Klant

Afdeling 1

2

3

4

Figuur 1.5: Zelfcontrole



1.6.5

10

Terugkoppeling naar andere afdelingen

Klant

Afdeling 1

2

3

4

Figuur 1.6: Terugkoppeling


Hoofdstuk 2

Andere termen en begrippen rond kwaliteit 2.1

Zelfcontrole

De medewerker gaat zijn eigen werk controlleren. Het controlleren van eigen werk zorgt voor een groot leereffect. Een overkoepelende controlle van de bedrijfsleiding op de juiste uitvoering blijft natuurlijk noodzakelijk. Zelfcontrole bevindt zich op uitvoeringsniveau, dit houdt in dat de medewerker: • op de hoogte is van de normen waaraan zijn werk moet voldoen • weet in welke mate zijn werk aan de normen voldoet door: – zelf de beoordeling uit te voeren – de informatie van een ander persoon te ontvangen • de mogelijkheid heeft om zichtzelf bij te sturen Twee situaties kunnen zich nu voordoen: • alle voorwaarden zijn vervuld: – De medewerker is verantwoordelijk voor de resultaten. – toch een fout → uitvoeringsfout → verbetering volgens bottom-up principe. • een van de voorwaarden is niet voldaan: – de werknemer is niet meer verantwoordelijk – Toch een fout → systeemfout → verbetering op managementniveau. Verhoudingsgewijs komen er 85% systeemfouten en 15% uitvoeringsfouten voor. Zelfcontrole houdt ook in dat: • de bedrijfsleiding delegeert een deel van de beslissingen naar de werknemers 11

HOOFDSTUK 2. ANDERE TERMEN EN BEGRIPPEN ROND KWALITEIT

12

• de werkemers de nodige opleidingen krijgen. De voordelen van zelfcontrole zijn: • De werknemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen taken, en zij kennen hun taak vaak veel beter dan aparte controlediensten. • De werknemers krijgen meer voldoening van hun werk → verhogde motivatie • Fouten worden sneller ontdekt en gecorrigeerd

2.2 2.2.1

Groepswerk waarom groepswerk

• Groep weet meet dan enkeling • Stimuleren van de aanwezige talenten van de mensen • Wederzijdse uitdaging en stimulatie • Persoonlijke inbreng mogelijke → meer alternatieve oplossingen • Taken worden beter verdeeld • Groepsoplossingen worden beter aanvaard Resultaat = Kwaliteit · anvaarding • toename van de motivatie door grotere verantwoordlijkheid

2.2.2

Types groepswerk binnen IKZ

Er zijn drie types: Kwaliteitskringen Dit is een kleinere groep van mensen, die op vrijwillige basis (maar daarom niet vrijblijvend), onder leiding, de kwaliteitszorg behartigt binnen de afdeling waartoe ze behoren. In deze groep wordt vooral geprobeerd om de oorzaken van kwaliteitsproblemen op te sporen. Projectteams Deze groepen zijn heterogeen samengesteld, d.w.z. ze zijn gevormd door mensen uit verschillende afdelingen die iets te majen hebben met het probleem. Men werkt vooral aan systeemfouten. Deze teams zijn niet vrijwillig, en maar van beperke duur.

HOOFDSTUK 2. ANDERE TERMEN EN BEGRIPPEN ROND KWALITEIT

13

Stuurgroep Deze groep bestaat uit een aantal mensen uit het hoogste hierarchische niveau van de organisatie. Taken: • Zorgen voor de ideale omstandigheden om IKZ in op te bouwen • Antwoord geven op vragen zoals: – waar willen we naartoe met de organisatie – welke normen willen we bereiken – waar staan we nu – ... • Coordineren en opvolgen van werken, en ervoor zorgen dat die werken in dezelfde lijn liggen als het beleid van het bedrijf • Opleindingen, trainingen, . . . organiseren • uitdragen van de IKZ gedachte

Deel II

Technieken voor Kwaliteitsverbetering

14

Hoofdstuk 1

Procesbeheersing Om aan IKZ te kunnen doen moet men: • Inzicht in het proces hebben • normen voorop stellen • meetresultaten beoordelen • bijsturen De zogenaamde zeven technieken voor kwaliteitsverbetering zijn uiterst geschikt om op een eenvoudige en verantwoorde manier gegevens te verzamelen en te analyseren. Een overzicht: Stap in het proces Onderkennen probleem Zoeken van feiten Zoeken naar oorzaken

Ideeen genereren Oplossing voorstellen Implementatie

15

Techniek Brainstorming Stroomschema Controleblad Histogram Pareto-diagram Ishikawa-diagram Spreidingsdiagram Brainstorming Presentatietechnieken Regelkaart

Hoofdstuk 2

Stroomschema - Flowchart 2.1

Inleiding

Proces heeft een dubbele betekenis: • fabricage of assemblage van producten • verschaffen van diensten Om een proces voor te stellen kan er een schematische voorstelling van het roces gemaakt worden: flowchart = blokkenschema = stroomdiagram

2.2

Voordelen van het gebruik van Flowcharts

• Het toont aan of iets doordacht is. Geeft een goed zich op waar het kan fout lopen, . . . . • Laat toe na te gaan of het proces verloopt zoals gewenst. • Dwingt tot duidelijkheid zodat iedereen eenduideig inziet hoe het proces verloopt. • Brengt soms onvermoede verbanden aan het licht. • Is handig bij opleidingen.

2.3

Soorten flowcharts

Er bestaan verschillende types. Enkele voorbeelden:

2.3.1

Top-down-diagrammen

• Gemakkelijkst om te tekenen. • Bevat enkel de belangrijkste stappen • Worden gebruikt om de algemene werking aan te tonen, en ev. problemen te situeren in het geheel. 16

HOOFDSTUK 2. STROOMSCHEMA - FLOWCHART

2.3.2

17

de gedetailleerde flowchart

Er zijn verschillende mogelijkheden om een proces voor te stellen met een gedetailleerde flowchart: • iconen • symbolen uit de informatica • symbolen uit de methodenstudie

2.4

Flowchart met iconen

Hier worden de verschillende stappen van het proces voorgesteld door iconen.

2.5

Flowchart met symbolen uit de informatica

Hier worden de flowcharts opgesteld door gebruik te maken van de verschillende standaardsymbolen volgens ISO 1028. Deze symbolen worden met pijltjes verbonden om het verloop weer te geven.

2.5.1

Symbolen

Enkele belangrijke symbolen: Symbool

betekenis Een rechthoek geeft een activiteit weer die een verandering veroorzaakt in de vorm, samenstelling, fysische eigenschap of plaats van een prodcut. In de rechthoed bevindt zich een korte beschrijving ven de activiteit.

Een ruit geeft aandat op dat punt een beslissing genomen wordt op basis van geconstateerde feiten waardoor het proces in twee of meer wegen kan splitsen. De gekozen weg hangt af van het antwoord op de vraag die in de ruit geformuleerd wordt.

Dit is het openings- en afsluitingssymbool van een schema. Het geeft op ondubbelzinninge wijze weer waar het proces begint en eindigt. In de figuur staat begin of einde


18

Met dit symbool wordt verwezen naar een document dat samengaat met het procesverloop.

Een kleine cirkel, met een cijfer of een letter staat voor een connector. Dit geeft aan dat de flowchart doorloopt op een andere pagina, aan de overeenkomstige connector.

De pijlen geven de richting aan dat het proces volgt

2.5.2

Tips en regels bij het opstellen

• Steeds beginnen met de identificatie van de start en de stop Vervolgens de belangrijkste actiestappen en beslissingspunten. (in elke kader bondig omschrijven van de stap) • Flowchart moet overzichtelijk blijven. Een uitgebreid proces wordt beter opgesplitst in deelsystemen • Neem steeds voldoende de tijd om de nodige informatie te verzamelen. • Werk met verschillende kleuren

2.6

Flowchart met symbolen uit de methodenstudie

Hierbij gaat men de aard van de opeenvolgende bewerkingen en activiteiten nagaan en aanduiden door een speciaal symbool. Deze punten worden dan met elkaar verbonden.


2.6.1

Symbolen Symbool

betekenis Bewerking: Er is een bewerking wanneer een willekeurig kenmerk van een voorwerp bewust gewijzigd wordt, wanneer het samengevoegd wordt met een ander voorwerp, . . . . Er is eveneens een bewerking bij het ontvangen van gegevens of informatie. Controle: Er is controle wanneer een voorwerp voor identificatie, hoeveelheid of kwaliteit wordt nagezien.

Transport: Er is transport wanneer een voorwerp van plaats veranderd wordt, behalve wanneer de verplaatsing bij de bewerking hoort, of door een arbeider wordt gedaan tijdens controle.

Oponthoud: Er is oponhoud wanneer het niet mogelijk is de volgende fase van het proces onmiddelijk binnen te gaan of wanneer dit noodzakelijk is. Als het doel van de wachttijd een fysische of chemische verandering is, dan is dit geen oponthoud. Een andere term is ook soms tijdelijke opslag.

Opslag: Er is oplsag wanneer een voorwerp bewaard wordt zodat niet elke niet gerechtvaardigde verplaatsing wermeden wordt. Het verschil met tijdelijke opslag is dat men hier een officiele rechtvaardiging moet hebben om het product uit het magazijn te halen.

2.6.2

Voorbeeld

Zie cursus pagina 10

19

Hoofdstuk 3

Streefnorm vastleggen De basis voor het vastleggen van streefnormen zijn de klantenwensen. Men moet er dus werk van maken om de eisen van de klant volledig te kennen. Als men met IKZ werkt moet men deze eisen omzetten naar meetbare waarden. Dus: Normen zij de vertaling van externe en/of interne klantenwensen in meetbare grootheden. Bijkomend probleem: klanteneisen veranderen in de tijd → nood aan permanente aandacht. Een goede norm: • Moet meetbaar zijn: Men moet de norm in cijfers kunnen uitdrukken. • Moet eenduidig zijn: Iedereen moet de norm op dezelfde manier interpreteren.

20

Hoofdstuk 4

Gegevens verzamelen 4.1

Inleiding

Naast het beschikken over duidelijke normen moet men ook is staat zijn de prestaties van een bepaald proces te meten, en dit volgens een bepaalde meetmethode. Gegevens verzamelen is dus uitermate belangrijk in het kwaliteitsgebeuren. Alvorens te beginnen met verzamelen van gegevens moeten eerst de volgende vragen beantwoord worden. • Wie gaat meten? • Waarom wordt er gemeten? • Wat gaat men meten? • Hoe gaat men meten? • Waar gaat men meten? • Wanneer gaat men meten? • Hoeveel gaat men meten? • ...

4.2 4.2.1

Op grond van oordeel dat er geveld wordt Attributieve beoordeling of keuring

Telkens een proces beoordeeld wordt, wordt het resultaat geklasseerd in een bepaalde categorie al naargelang een kwaliteitsnorm wel of niet voldaan is. Kenmerk: in elke categorie zijn de aantallen telbaar. Het resultaat is een streepjeskaart of verzamelstaat (turven).

21

HOOFDSTUK 4. GEGEVENS VERZAMELEN

22

Nadeel: • Er wordt niet aangegeven in welke mate het product niet voldoet. • Geven vaak aanleiding tot interpretatiemoeilijkheden, afhankelijk van de controleur. • De volgorde gaat verloren Voordeel: Zeer snelle methode. Wordt hoofdzakelijk gebruikt bij moeilijk meetbare grootheden fo bij grootheden met grote toleranties.

4.2.2

Variabele beoordelin of keuring

Hier wordt het procesresultaat beoordeeld aan de hand van een uitgevoerde meting met een aangepast meetinstrument, en volgens een aangepaste meetmethode. Het gaat meestal om een fysische eigenschap. Een variabele meting levert continue waarden op. Voordeel: Men weet niet alleen of het goed of slecht is, maar ook hoeveel het afwijkt van de norm.

4.3 4.3.1

Op grond van de heoveelheid die gekeurd wordt 100% controle

Alle voorwerpen worden gecontrolleerd. Nadeel: • duur • geen 100% zekerheid → niet altijd efficient. • niet altijd mogelijk om toe te passen; Voordeel: • Slechte stukken kunnen onmiddelijk verwijderd worden. • Geeft veel productinformatie.

4.3.2

Steekproefcontrole

Enkele stukken worden toevallig gekozen en gecontrolleerd. Nadeel: • Het percentage slechte stukken is slechts bij benadering gekend. • Bij grote variaties in het uitvalspercentage of bij continue grote uitvallen heeft de steekproef minder zin (men moet toch uitsorteren)

HOOFDSTUK 4. GEGEVENS VERZAMELEN • Niet altijd wenselijk. Bv bij hoge veiligheidsnormen Voordeel: • goedkoper • toepasbaar bij massaproductie en indien de keuring destructief verloopt. • minder kans op beschadiging.

23

Hoofdstuk 5

Voorstelling van gegevens 5.1

Tabel

Een tabel wordt dikwijls beschouwd als een onoverzichtelijk geheel van cijfers. enkele tips: • Leesbaarheid: De tabel moet op zichtzelf leesbaar zijn. Indien dit toch niet mogelijk is, moet er een duidelijke verwijzing staan naar de plaats waar de tabel wordt toegelicht. • Geef steeds duidelijk de eenheden weer. • Vermijd een overladen tabel • Maak een duidelijk onderscheid aan de hand van kolommen en rijen. Er zijn twee soorten tabellen: • Voor het samenvatten van basismateriaal: Geen afrondingen De gegevens moeten gerangschikt zijn, en gemakkelijk terug te vinden. • Voor het aantonen van een causaal verband: Afrondingen Uit de tabel moet duidelijk blijken wat men wenst aan te tonen.

5.2

Grafiek - Diagram

Grafieken: • Vormen over het algemeen een goede samenvatting van het betreffende werk. • Zijn een hulpmiddel om verbanden aan te tonen. Grafieken moeten duidelijk leesbaar zijn. Dit wil zeggen: • duidelijke titel • assen benoemen 24

HOOFDSTUK 5. VOORSTELLING VAN GEGEVENS

25

• gebruikte schaal en eenheden aanduiden • ... Er bestaan verschillende soorten grafieken: • lijndiagram • staafdiagram • cirkeldiagram of taartvorm • ...

5.2.1

Lijndiagram

Kenmerken: • normaal assenkruis • x-as (=abscis): onafhankelijke grootheid • y-as (=ordinaat): afhankelijke grootheid

5.2.2

Staaf- en stapeldiagram

Hier wordt de grootte van de ordinaat weergegeven door de lengt van een staaf. De breedte van de staven wordt gelijk genomen, zodat de oppervlakte van de staven evenredig is met de afhankelijke grootheid. Een belanrijke toepassing is het stapeldiagramma. Bij het maken hiervan moet men op de volgende zaken letten: • De samenstellende delen moeten steeds in dezelfde volgorde getekend worden. • Het vergelijken van het verloop is vrij moeilijk, enkel voor de onderste delen niet. Een stapeldiagram kan ook als een lijndiagram worden uitgevoerd.

5.2.3

Cirkeldiagram of taartvorm

De gehele cirkel stelt 100% voor. Aan de hand van cirkeldelen wordt het relatieve aandeel van een onderdeel weergegeven.

5.2.4

Spreidingsdiagram(correlatie; regressie)

Opzet en uitzicht Men beschikt vaak over cijfers over een bepaalde karakteristiek. Men wikl meestal het verband dan kennen tussen de oorzaken onderling. Deze relaties kan visueel worden weergegeven aan de hand van een spreidingsdiagam. Het doel van een spreidingsdiagram is dus het zoeken naar verbanden tussen oorzaak en gevolg.


26

Correlatiecoefficient De mate van ’passendheid’ wordt gegeven door de correlatiecoefficient. Dit is een getal tussen -1 en +1. Een negatieve correlatie betekend een negatief verband, analoog voor positief. Wanneer de correlatie = 0, dan is er geen verband. Algemeen wordt aangenomen dat als de correlatie > |0, 95|, het verband ka gebruikt worden. Merk op: De relatie mag enkel gebruikt worden in dat gebied, d.w.z. geen extrapolatie. Opmaken Het is belangrijk te beseffen dat: Als er voor de gebruikte resultaten een verband lijkt te bestaan, dat er nog steeds geen zekerheid op correlatie is. Omgekeerd is ook het geval: het is niet omdat er op het eerste zicht geen verband is, dat er geen correatie kan zijn.

5.3 5.3.1

Frequentieverdeling - Histogram Frequentieverdeling

Dit wordt gebruikt wanneer er zeer veel gegevens zijn, waardoor een tabel onoverzichtelijk wordt. Een eenvoudige manier om inzicht te verkrijgen in zo een grote hoeveelheid is door de gegevens uit te turven: • Zoek de laagste en de hoogste waarde • Maak een lijst met de laagste en hoogste waarde vertikaal onder elkaar, en ertussen alle andere voorkomende waarden • Zet nu bij elke waarde per keer het voorkomt een streepje. Zo bekomt men de turfstaat van een tabel. Men noemt deze de frequentieverdeling. Enkele termen: • De Frequentie: het aantal maal dat een waarde voorkomt. • De relatieve frequentie: het aantal maal dat een waarde voorkomt t.o.v. het aantal waarden. De som van de relatieve frequenties moet steeds 1 zijn.

5.3.2

Grafische voorstelling

Histogram De grafiek die het dichtst aansluit bij de turfstaat is het kolommendiagram of histogram. Alle mogelijke waarden worden horizontaal uitgezet. Vertikaal worden staven aangebracht waarvan de lengte overeenkomt met de frequentie van die bepaalde meetwaarde. Nadeel: Het lijkt nu alsof de grootheid niet continu is.


27

Frequentiepolygoon Deze weergave is soms iets duidelijker. Horizontaal worden ook alle verschillende meetwaarden uitgezet. Verticaal komt boven elke gemeten waarde de frequentie te staan overeenkomstig met die waarde. De punten worden daarna onderling verbonden door lijnstukken. Cumulatieve frequentiefiguren Hier wordt niet de frequentie uitgezet, maar het totale aantal van alle producten die evenzwaar zijn als, of lichter dan het betreffende gewicht. Deze lijn kan getekend worden als een histogram of als een polygoon.

5.3.3

klassebreedte

Bij een klein aantal, of zeer ver uit elkaar liggende meetwaarden, kan het zijn dat de diagrammen zeer grillig worden. Daarom gaat men de waarden samenvoegen tot klassen, en dan de frequentie van de klasse bepalen. Een aantal richtlijnen: • Aantal klassen: Het aantal klassen wordt best gekozen aan de hand van het aantal meetwaarden: aantal klassen = ±

aantal waarnemingen

Het aantal blijft best gelegen tussen de 4 en de 20 tot 25. • Klassebreedt: Hiervoor neemt men:

range aantal klassen De range is het verschil tussen de grootste en de kleinste waarde. Klassebreedte =

• Klassegrenzen: Het is belangrijk dat de grenzen eenduidig bepaald zijn.

5.3.4

Karakteristieke grootheden van de frequentieverdeling

Uit de histogram kunnen we de ligging en de spreiding van de gegevens afleiden.


28

Grootheden die de centrale waarde of de ligging aangeven • Het rekenkundige gemiddelde: x1 + x2 + . . . + xn n n x i x = i=1 n n = aantal waarnemingen x=

xi = ide meetwaarde We kunnen dit ook berekenen aan de hand van de frequentieverdelingen: f1 x1 + f2 x2 + . . . + fn xn n n f x i i x = i=1 n x=

• De mediaan: ME: Gebruikt bij scheve verdeling of een klein aantal metingen. De mediaanwaarde is de waarde waarvan gezegd kan worden dat er evenveel waarnemingen zijn met een grotere als met een kleinere waarde. Deze waarde wordt bekomen door de middelste waarde te nemen uit de reeks. Als het aantal waarden even is, neemt men van de twee middelste waarden het rekenkundig gemiddelde. • De modus: Mo: De modus is de waarde met de grootste frequentie. Grootheden die de spreiding aangeven • De range of de spreidingsbreedte: R: Dit is het verschil tussen de kleinste en de grootste waarde. Er zijn enkele bezwaren tegen het gebruik van de range: – Alle tussenliggende waarden hebben geen invloed op R. Als er meer dan 15 waarden zijn is het niet meer aan te raden R te gebruiken. – R is niet onafhankelijk van n. Hoe meer waarden, hoe groter de kans dat de kleinste en grootste waarden sterk afwijken. • De standaardafwijking: s: Geeft zowel de afstand over dewelke de waarden zijn verspreid, als de manier waarop de waarden gespreid zijn. n 1 (xi − x)2 s= n−1 i=1

de

xi = i

meetwaarde

n = aantal meetwaarden x = rekenkundig gemiddelde

HOOFDSTUK 5. VOORSTELLING VAN GEGEVENS De waarde s2 noemt men de variantie. s kan ook berekend worden aan de hand van de frequenties: n 1 fi (xi − x)2 s= n−1 i=1

29

Hoofdstuk 6

Analysetechnieken 6.1

Inleiding

Wanneer we een groot aantal gegevens hebben, moeten we die eerst ovzichtelijk voorstellen. Het is echter nog niet zeker dat we daar bruikbare gegevens kunnen uit halen voor actie en bijsturing. Bij het analyseren gebruiken we chronologisch drie technieken: • De Pareto-techniek: Achterhalen welde de meest voorkomende fouten zijn, en dus ook het meest aandacht vragen. • Oorzaak-gevolg analyse: Welke oorzaak heeft welk gevolg? • Visgraatdiagram en brainstorming: Nuttig voor het vinden van mogelijke oorzaken, en oplossingen.

6.2

Pareto-analyse (20/80 regel)

Deze analyse laat toe de belangrijkste afwijkingen te onderkennen in een grotere reeks, zodat deze prioriteir kunnen worden aangepakt.

6.2.1

Achtergrond en opzet

Gebaseerd op het feit dat 80% van het totale bezit in handen is van 20% van de bevolking. De andere 80% van de bevolking moest het stellen met de overblijvende 20% van de totale bezittingen. Samengevat: The important few and the trivial many merk op: deze regel mag niet strikt geinterpreteerd worden.

6.2.2

Doel

Inzicht verkrijgen in het belang van de oorzaken van een probleem, en de belangrijkste oorzaken daarin te onderkennen. Het is eveneens een handige techniek om het effect van verbeter30

HOOFDSTUK 6. ANALYSETECHNIEKEN

31

ingsacties voor te stellen.

6.2.3

Werkwijze

Opstellen van een Pareto-diagram: • Stap 1: Identificeer het probleem: maak een omschrijving. • Stap 2: Bepaal de mogelijke foutsoorten en geef ze een ondubbelzinnige naam. Voorzie ook een restklasse, maar gebruik die zo weinig mogelijk. • Stap 3: Registreer de waargenomen fouten gedurende een bepaalde periode. • Stap 4: Verwerk de gegevens: – bepaal de frequentie – rangschik de volgens frequentie – bereken de relatieve frequentie • Stap 5: Maak een blokdiagram met op x-as de foutsoorten, op y-as de frequentie. • Stap 6: Teken de cumulatieve lijn op het diagram. Deze gaat van 0% naar 100%. • Stap 7: Besluitvorming

6.2.4

Uitbreiding van het Pareto-diagram

Voortschrijdende Pareto Van de belangrijkste fouten worden opnieuw gegevens verzameld, en er kan opnieuw een Paret-diagram opgesteld worden. Op deze manier wordt geprobeerd om het probleem zo eng moglijk te begrenzen om heel concreet te kunnen starten met de verbeteringen. De gewogen Pareto Bij gewoon Pareto gaat men op basis van de frequentie de belangrijkheid van de oorzaken bepalen. Er zijn echter nog factoren die een belangrijke rol spelen: • De beschikbare capaciteit en technische mogelijkheden • De tijd, de moeite, . . . • De kans op succes


32

• ... Het is dan ook nodig om ook naar deze maatstaven te rangschikken. Het is aangewezen om voor iedere oorzaak een prioriteitsindex te berekenen, waarbij men rekening houdt met zo veel mogelijk factoren. De oorzaken worden dan gerangschikt volgens deze indexen. Vergelijkings Pareto Doel: voorstellen van de effecten van verbeteringsacties. Merk op: Het is aangewezen om de schaal op de assen te behouden om een duidelijk verschil te zien tussen de twee situaties.

6.3 6.3.1

Brainstorming Opzet

Doel: op zeer korte tijd zeer veel ideeen verzamelen over een bepaald onderwerp. De nadruk ligt hier op de kwantiteit en niet op de kwaliteit.

6.3.2

Principes

Enkele vuistregeltjes: • Groep is best niet groter dan 15 personen • Hoe meer ideeen, hoe beter • alle ideeen worden genoteerd. • Enkel registreren, geen bespreking.

6.3.3

Werwijze

allemaal blablabla, kijk ne keer in uwen cursus

6.4 6.4.1

Ishikawa-diagram achtergrond en opzet

Ook bekend als oorzaak-gevolg- en visgraad-diagram. Geeft op een overzichtelijke manier de samenhang tussen het probleem en de mogelijke oorzaken weer. Merk op: Het Ishikawa-diagram is geen oplossing voor het probleem, maar een begin van een analyse, waarna naar oplossingen wordt gezocht.


6.4.2

33

Elementen van het diagram

Figuur 6.1: Het Ishikawa-diagram

• Een grote horizontale pijl, met bij de punt de benaming van het probleem of gevolg. • Verschillende schuine pijlen met punt tegen de horizontale pijl Dit zijn de verschillende mogelijke oorzaken. Dit zijn vaak de 5 M’s: – Machine – Materiaal – Mens – Methode – Milieu En, indien bij de dienstensector, ook nog: Management of beleid. • Verscheidene horizontale pijlen met punt tegen de schuine pijlen, en eventueel nog verdere ondercerdelingen.

6.4.3

Stappen bij het opstellen van een Ishikawa-diagram

de logische zaken als ge zo een tekeningske wilt maken, zie cursus pag 51

6.4.4

opmerkingen

• Een visgraad met weinig graadjes betekend over het algemeen dat de analyse niet goed is uitgevoerd. • Een magere visgraad duid over het algemeen over een gebrek aan kennis ter zake. • Voor complexe zaken is het beter de visgraad op te delen. • Bij een voortgezette visgraadanalyse wordt de complexe zijgraad op een apart blad getekend.

Hoofdstuk 7

SORA: Probleem-oplossingstechniek 7.1

Inleiding

Problemen worden dikwijls opgedeeld in twee types: • acute problemen • chronische problemen

7.2

Acuut probleem

Plots optredende afwijken van de gewenste situatie. Dit probleem vraagt om een snel optreden.

7.3

Chronisch probleem

Dit is een continu, reeds lang aanslepende afwijking van de gewenste situatie. Dit probleem moet in groep en systematisch opgelost worden. Deze techniek maakt gebruik van een aantal fasen: • Symptoom • Oorzaak • Remedie • Actie In elke fase kunnen er technieken vanuit de IKZ worden toegepast.

7.3.1

Fase 1: Symptoom

Deze fase bevat zeven onderdelen. Deze zijn geen onderdeel van deze cursus. 34

HOOFDSTUK 7. SORA: PROBLEEM-OPLOSSINGSTECHNIEK

7.3.2

35

Fase 2: Oorzaak

Hier gaat men over tot diagnose waarbij men voor het omschreven probleem de belangrijkste oorzaken zal vaststellen. Merk op: Indien de analyse geen oorzaken oplevert, kan men zich baseren op ervaring en kennis. Het is aan te raden om deze gevonden oorzaken dan alsnog te proberen staven.

7.3.3

Fase 3: Remedie

Hier gaat men op zoek naar oplossingen, door na te gaan hoe de gevonden oorzaken kunnen weggewerkt worden.

7.3.4

Fase 4: Actie

Hier gaat men de gevonden oplossingen tot uitvoering brengen, steunend op de techniek van de Demming-cirkel.

Samenvatting Kwaliteitszorg. Christophe De Bie

Recommend Documents