S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

STRATEGICKÝ MANAGEMENT 8 LS, akad.rok 2014/2015

Strategtický management - VŽ

1

Bowmanovy strategické hodiny

LS, akad.rok 2014/2015

Strategický management - VŽ

2

Bowmanovy strategické hodiny Jednou z vhodných cest, jak analyzovat konkurenční pozici podniku je využití Bowmanových strategických hodin, které vycházejí z Porterových generických strategií : • strategie nízkých nákladů neboli minimalizace nákladů, • strategie odlišení neboli diferenciace, • strategie zaměření neboli fokus. LS, akad.rok 2014/2015


3

Bowmanovy strategické hodiny rozšiřující Porterův model a byly formulovány Cliffem Bowmanem a Davidem Faulknerem. Zaměřují se na kombinaci ceny produktu a jeho přidanou hodnotou, tedy na hodnotu, kterou produkty přináší zákazníkům. Součástí Bowmanových strategických hodin jsou následující pozice podniku : 1. Nízká cena/ nízká přidaná hodnota 2. Nízká cena 3. Hybrid 4. Odlišnost 5. Zaměřená odlišnost 6. Zvýšená cena/ standardní produkt 7. Zvýšená cena/ nízká hodnota produktu 8. Standardní cena/ nízká hodnota LS, akad.rok 2014/2015


4

Jednotlivé pozice jsou rozlišeny do tří skupin : • Strategie zaměřené na nízkou cenu : pozice 1 – 2 • Strategie odlišení : pozice 3 – 5 • Riskantní strategie : pozice 6 – 8 LS, akad.rok 2014/2015


5

Schéma Bowmanových strategických hodin vysoká

STRATEGIE ODLIŠNOSTI Odlišnost

4

Hybrid

3 VNÍMANÁ HODNOTA Nízká cena

Zaměřená odlišnost

5

BOWMANOVY STRATEGICKÉ HODINY

2

6

Zvýšená cena/ standardní produkt

STRATEGIE NÍZKÉ CENY

1 Nízká cena/ nízká hodnota

7 8 Nízká hodnota/ standardní cena

nízká nízká


CENA

Zvýšená cena/ nízká hodnota

RISKANTNÍ STRATEGIE


vysoká

6

1. pozice : Nízká cena/ nízká hodnota • Tato strategie znamená, že podnik nabízí nízkou kvalitu produktů za nejnižší cenu, kterou je možné na trhu získat. • Podniky přijímají tuto strategii v okamžiku, kdy jsou konkurencí donuceny snížit ceny a nemají možnost nabídnout zákazníkům odlišení jejich produktu v jakémkoli směru. • Logickým důsledkem, ke kterému podniky vlivem této strategie inklinují, aby kompenzovaly pokles příjmů v důsledku nízké ceny, je růst prodeje. • Nízká cena zajistí potřebný objem, nicméně nízká kvalita či hodnota pro zákazníka je důvodem proč zákazník nakoupí produkt pouze jednou. Opakované prodeje jsou spíše výjimkou. • Tato strategie je vhodná pro produkty, které mají krátký životní cyklus a u kterých není důležitý opakovaný nákup ze strany zákazníků, příp. kvalita není rozhodujícím faktorem pro koupi. LS, akad.rok 2014/2015


7

2. pozice : Nízká cena Cena produktu je stanovena na nejnižší možné míře.

• • Nízká cena produktu se pochopitelně odráží ve výši marže, což je nezbytné vyrovnat vysokými objemy prodeje. • Přístup vede často k cenovým válkám s konkurencí, z čehož však profitují zákazníci. • Pokud má váš podnik omezené zdroje, může být cenová válka značným problémem pro jeho stabilitu v dlouhodobém horizontu. • Tento přístup je vhodný pro podniky, které si mohou dovolit obětovat současné zisky a v dlouhodobém horizontu tak vytvořit pověst dodavatele s nízkou cenou. • Pokud je podnik schopen nízkou cenu udržet a vybuduje si jméno na trhu je schopen dlouhodobě těžit ze své výhody prodeje ve velkých objemech. • Příklad : Wall-Mart se orientuje na nízkou cenu a velký podíl na trhu tím, že dokáže nabídnout produkty za nižší cenu nežli konkurence, neboť přesvědčuje dodavatele, aby přistoupili na nízkou cenu s příslibem extrémně vysokých objemů prodeje. LS, akad.rok 2014/2015


8

3. pozice : Hybrid • Tato pozice znamená přístup, kdy cena i hodnota je nastavena na střední úrovni. • Pokud podniky přijímají tuto strategii, nenabízejí ani nízkou cenu na straně jedné, ani vysokou kvalitu produktu na straně druhé. • Snaží se najít rovnováhu mezi cenou a kvalitou produktu a vybudovat tak pověst na trhu, která zákazníkům říká, že získají rozumnou kvalitu za přijatelnou cenu. • Podniky s tímto strategickým přístupem se snaží vytvořit dojem, že jejich výrobky jsou lepší ve srovnání s konkurencí. • Zákazníci odcházejí s pocitem, že za své peníze dostali více, než by získali od své konkurence nebo dokonce koupí dražších produktů. • Kombinace rozumné kvality za přijatelnou cenu pomáhá budovat loajalitu zákazníků. • Typickým příkladem jsou diskontní prodejny. LS, akad.rok 2014/2015


9

4. pozice : Odlišnost • Podniky, které odlišují svoji produkci, nabízejí zákazníkům produkty s vysokou vnímanou hodnotou, a to buď za vyšší ceny, které kompenzují nižší objemy těchto produktů nebo za nízké ceny se snahou získat velký podíl na trhu. • Odlišnost se může projevit mnoha různými způsoby, a to například : - zlepšení základního výrobku doplňkovými funkcemi; - zaměřením výrobku na určitý segment zákazníků; - závazek inovativnosti produktu. • Příkladem takových společností je např. společnost Nike, která nabízí vysoce kvalitní produkt s vysokou cenou nebo také společnost Reebok, kde můžeme najít kvalitní výrobek, nicméně za nižší ceny. Podobě pak Mark and Spencer, kde je dána kvalita produktů a ceny se pohybují od středních až po vysoké. LS, akad.rok 2014/2015


10

5. pozice : Zaměřená odlišnost • Zaměřená odlišnost je druh odlišení, který přináší zákazníkům vysokou hodnotu společně s vysokou cenou. Může se jednat například o různé zákaznické výklenky neboli také niky v kategoriích jednotlivých produktů. • Nižší objemy prodeje podnik se zaměřenou odlišností nahrazuje vysokou cenou a ziskovou marží z produktů. • Vysoká hodnota produktu je často dána především způsobem inzerce, pečlivým výběrem prodejních míst a vytvářením dojmu výjimečnosti, nežli skutečnou odlišností v konečném produktu, tzn. nemusí se jednat o skutečnou přidanou hodnotu, ale hodnotu vnímanou, která podniku umožní stanovit vysoké ceny. • Podniky dokáží svojí inzercí, přístupem, reklamou, volbou prodejních míst zacílit na části trhu, kde mohou získat vysoké ziskové marže, které jim umožňují přežití. • Příkladem takových společností jsou Gucci, Armani, Rolls Royce. Např. za Rolls Royce zaplatíte 25krát více nežli za model Škodovky, přičemž oba vozy vás dopraví stejně z bodu A do bodu B. Podobně hodinky Gucci budou stát 100krát více než čínský model hodinek, ale čas budou ukazovat stejně. LS, akad.rok 2014/2015


11

6. pozice : Zvýšená cena/ standardní produkt • Existují situace na trhu, které umožní podnikům zvýšit cenu, aniž by cena byla na druhé straně kompenzována růstem přidané hodnoty pro zákazníka. • Důvodem pro zvýšení ceny může být např. výpadek v dodávkách konkurence nebo důsledek zvýšení vstupních nákladů anebo sezónní faktory apod. • Na konkurenčním trhu tento přístup není dlouhodobě udržitelný. • Podniky, které budou bezdůvodně zvyšovat ceny, postupně začnou ztrácet svůj podíl na trhu a zákazníci začnou přecházet ke konkurenčním produktům, které budou nabízet stejnou hodnotu za nižší cenu. LS, akad.rok 2014/2015


12

7. pozice : Zvýšená cena/ nízká hodnota produktu • Tento model je typickým příkladem pro monopolní či oligopolní trh, kde působí jediný podnik či několik málo podniků nabízejících určitý produkt. • Podnik se nemusí starat o přidanou hodnotu pro zákazníka, protože ten jednoduše její produkty potřebuje a bude platit cenu, kterou stanovil. • V tržním prostředí, naštěstí pro spotřebitele, monopol nevydrží příliš dlouhou a je nucen začít o přízeň zákazníků soutěžit s konkurencí. LS, akad.rok 2014/2015


13

8. pozice : Nízká hodnota/ standardní cena • Podnik s tímto přístupem nabízí za standardní cenu produkty s nízkou hodnotou pro zákazníka. • Jedná se o krátkozrakou obchodní strategii, která někdy může signalizovat snahu o podvod ze strany podniku. • Podniky využívající tuto strategii jednají krátkozrace nebo využívají krátkodobé neznalosti zákazníků, případně se může jednat o krátkodobé monopolní postavení. • Příkladem je např. situace, kdy by podnik nabízí repasované notebooky za cenu nových. LS, akad.rok 2014/2015


14

Poznámka  Strategické pozice 6, 7, 8 nejsou životaschopné ve standardním konkurenčním prostředí.  Kdykoli je cena vyšší nežli skutečně vnímaná hodnota může podnik očekávat problémy.  Vždy budou existovat konkurenti, kteří nabídnou vyšší hodnotu pro zákazníka za nižší ceny. LS, akad.rok 2014/2015


15

Flexibilita strategického postupu



16

Mintzbergových pět „P“ Hlavním představitelem flexibilního přístupu ke strategii je Henry Mintzberg, který strategii charakterizuje jako výslednici pěti „P“ : 1) Plan – plán – strategie musí být vědomě směrovaný a předem vypracovaný směr akcí a činností, které se vyrovnávají s předpokládanou reálnou situací v budoucnosti. 2) Play – manévrování – způsob chování, manévrování uplatňovaný při střetu s konkurentem. 3) Position – umisťování – podnik by si měl jasným způsobem určit svoji pozici, umístění v konkurenčním prostředí. 4) Perspective – hledisko – jde o pohled manažerů na okolí a na podnik, na jeho charakter, vlastnosti a schopnosti. 5) Pattern – model situací – strategie musí obsahovat model možných situací a způsoby chování podniku, které se mohou během plánovacího horizontu nastat. LS, akad.rok 2014/2015


17

Mintzbergových pět „P“ Silné stránky tohoto přístupu k tvorbě strategie jsou zejména v tom, že kromě předem naplánované strategie bere v úvahu mnoho dalších faktorů, které mohou ovlivnit chování podniku. Určení, analyzování a charakterizování těchto faktorů umožňuje manažerům reagovat na vznikající situace a příležitosti. Tento přístup klade také mnohem větší důraz na kvalitativní faktory, které strategii ovlivňují. Jeho nevýhodou je možnost, že se strategie rozplyne pouze v myšlenkách, návrzích a podnik neuspěje v její realizaci. LS, akad.rok 2014/2015


18

S-C-P model S-C-P model (anglicky structure – conduct – performance model) je založen na pochopení vztahu mezi okolím podniku a jeho schopnosti být výkonný a úspěšný.  Pojem struktura (anglicky structure) má vztah k struktuře odvětví, která je dána např. bariérami vstupu, velikostí odvětví, počtem podniků, životním cyklem odvětví, v kterém podnik operuje atd.  Chování podniku, příp. řízení podniku (anglicky conduct) se vztahuje k specifickým způsobům chování uvnitř odvětví, např. ke způsobům stanovení ceny, úrovni výzkumu a vývoje, výrobkovým strategiím, způsobům komunikace atd.  Výkonnost podniku, příp. úspěšnost podniku (anglicky performance) má dva významy, a to individuální výkonnost podniku a výkonnost či efektivnost odvětví. Důvodem vzájemné souvislosti spočívá v tom, že existují odvětví, kde podniky mají velmi málo příležitostí a mnoho omezení a naopak. LS, akad.rok 2014/2015


19

S-C-P model Strategické aktivity vycházející z S-C-P modelů se snaží o nalezení a uplatnění : ─vhodné struktury trhu, na kterém podnik podniká nebo chce působit; ─vhodného strategického chování. Atraktivita trhu, na kterém podnik chce působit nebo působí, je dána přitažlivostí pro daný podnik v podobě např. možnosti získat konkurenční výhodu, její velikosti a doby udržení, ziskovost podnikání, potenciálu a absorpční schopnosti trhu apod., a tak můžeme trhy rozdělit na : • fragmentované trhy, na nichž existuje mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, ale všechny příležitosti jsou malé (například podnikání v oblasti restaurace, pivnice nebo bazar apod.); • specializované trhy, které nabízejí řadu zvláštních příležitostí, z nichž každá může být výnosná (například výroba mobilních telefonů, horských kol, mobilních telefonů); • objemové trhy, které umožňují dosáhnout pouze málo specifických výhod, ale tyto výhody mohou být velké (například výroba železničních vozidel, automobilů); • trhy typu slepá ulička, na nichž je málo potenciálních výhod a všechny jsou malé, neboť trhy jsou nasyceny a zájem zákazníků stagnuje či dokonce klesá (například výroba oceláren). LS, akad.rok 2014/2015


20

R-C-P model R-C-P model (anglicky resource – conduct – performance model) představuje přístup, který konkurenční výhodu spatřuje v existenci zdrojů, jimiž podnik disponuje, a ve správném hospodaření s těmito zdroji a v jejich správném využití. Pojem zdroje je interpretován nesmírně široce oproti klasické definici, zdroje chápe jako půdu, práci a kapitál. Mezi zdroje je zařazena organizační struktura, know-how, schopnost učit se, komunikovat apod. Navíc nejde jen o množství, ale i o kvalitu a míru unikátnosti zdrojů, jejich komplexnost a správnou kombinaci, popř. i jejich skrytost či nedostupnost pro konkurenci. LS, akad.rok 2014/2015


21

R-C-P model Konkurenční výhoda spočívá : • v disponování lepšími zdroji než konkurence nebo v možnosti si je opatřit; • v lepším využívání existujících zdrojů – k tomu je žádoucí zabývat se takovými otázkami, jako je : – orientace zdrojů na jasný dlouhodobý cíl, – akumulace zdrojů, schopnost učit se ze zkušeností, schopnost pružně přejímat zkušenosti odjinud (benchmarking apod.), – nakládání se zdroji a jejich využití, bilancování zdrojů, vícestranné využití zdrojů, společné využití zdrojů více partnery, optimální spojení zdrojů (synergický efekt), – znovuzískání zdrojů, recyklace, vyšší zhodnocení. LS, akad.rok 2014/2015


22

R-C-P model Zdrojový pohled na tvorbu strategie podniku více než z analýzy okolí vychází z analýzy vnitřního prostředí a možností podniku. Omezením tohoto modelu je z hlediska tvorby celkové tržní strategie podniku nepřihlížení k meziodvětvového pohledu a řešení problémů trhu – konkurence, vývojové tendence trhu, změny v požadavcích, přáních a očekáváních zákazníků atd. LS, akad.rok 2014/2015


23

Shrnutí Model R-C-P stejně jako uvedený model S-C-P upřednostňuje strategii konkurence před strategií spolupráce. LS, akad.rok 2014/2015


24

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

Recommend Documents