S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

STRATEGICKÝ MANAGEMENT 7 LS, akad.rok 2014/2015

Strategtický management - VŽ

1

Analýza obecného (generálního) okolí podniku LS, akad.rok 2014/2015

Strategický management - VŽ

2

Analýza obecného (generálního) okolí podniku Odborná literatura používá například akronym – SLEPTE – jako počáteční písmena anglických pojmů : 1. Social Factors 2. Legislative Factors 3. Economic Factors 4. Political Factors 5. Technological/ Technical Factors 6. Ecological Factors Tento přístup identifikuje klíčové trendy a vlivy, zajímá se o to, jaké vnější vlivy budou na různé podniky působit a jaké zde budou odlišnosti. LS, akad.rok 2014/2015


3

Analýza sociálních faktorů Bývá užitečné analyzovat působení například :  změnu věkové struktury obyvatelstva;  změna životního stylu a životní úrovně obyvatelstva;  počet disponibilních pracovních sil;  stav vzdělání disponibilních pracovních sil;  vztah obyvatelstva k technice a ekologii;  změnu rodinné struktury;  pohled obyvatelstva na podnik. LS, akad.rok 2014/2015


4

Analýza legislativních faktorů zachycuje velký význam role státu, která může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku, a to například :  regulací hospodářství;  investičními pobídkami;  daňovými zákony;  antimonopolními zákony;  zákony o ochraně životního prostředí a  dalšími zákony. LS, akad.rok 2014/2015


5

Analýza hospodářských faktorů Podnik je při svém rozhodování významně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů ve světě a v národním hospodářství. Míra hospodářského vývoje ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, že přímo vyvolává rozsah příležitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny. A proto je třeba analyzovat, zda :  existuje silná centrální banka => například jaká bude dostupnost úvěrů v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu;  jaká je úroková míra a jaký je její předpokládaný vývoj;  jaká je inflace a jaký je její předpokládaný vývoj. LS, akad.rok 2014/2015


6

Analýza politických faktorů Politické faktory mohou výrazně ovlivňovat rozhodování podniku, a tím mohou měnit celou podnikatelskou pozici nebo prostředí národního hospodářství. Faktory, které mohou pomoci při analýze, jsou například :  stabilita vlády a stabilita politického prostředí země;  ekonomická politika vlády (monetární nebo fiskální);  výdaje vlády (např. na zdravotnictví, na důchody, na silnice, na vzdělání). LS, akad.rok 2014/2015


7

Analýza technických/ technologických faktorů Změny v této oblasti mohou náhle a velmi dramaticky ovlivnit podnik, a proto předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti podniku. Je třeba brát v úvahu například :  rychlost změny tempa vývoje techniky a technologie;  vládní podpora v oblasti výzkumu a vývoje;  množství finančních prostředků určených na vědu a výzkum;  rychlost morálního zastarávání. LS, akad.rok 2014/2015


8

Analýza ekologických faktorů Management podniku musí analyzovat jaké jsou ekologické podmínky pro podnikání v určitém prostředí. Ekologické vlivy v podnikání vychází z :  legislativních podmínek ochrany životního prostředí;  podmínek pro využití obnovitelných zdrojů a energií;  podmínky pro zpracování a recyklaci odpadů;  ochrany a dostupnosti vodních zdrojů a možnosti jejich využití. LS, akad.rok 2014/2015


9

Analýza odvětvového (oborového, konkurenčního)

okolí podniku LS, akad.rok 2014/2015


10

Výsledek analýzy oborového okolí podniku musí odpovědět na následující otázky : Kde dnes podnik stojí v oborovém okolí? Jakým způsobem se podnik dostal do současné pozice? Kam směřuje a kde by podnik chtěl být v budoucnosti? LS, akad.rok 2014/2015


11

Porterův pětifaktorový model Charakter a stupeň konkurence v rámci oboru závislý na tom :  Jaká je vyjednávací síla zákazníků?  Jaká je vyjednávací síla dodavatelů?  Jaká je hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví?  Jaká je hrozba ze strany možných substitutů?  Jak velké je ohrožení ze strany konkurentů, tj. jaká je soupeřivost, rivalita v odvětví? LS, akad.rok 2014/2015


12

Porterův pětifaktorový model 3. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví

2. Vyjednávací síla dodavatelů

Charakter a stupeň konkurence v rámci odvětví

5. Rivalita podniků působících v daném odvětví

LS, akad.rok 2014/2015

1. Vyjednávací síla zákazníků

4. Hrozba substitutů


13

1. Vyjednávací síla zákazníků (Bargaining power of buyers) Obecně lze říci, že zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především tehdy, jestliže :  Zákazník je významným zákazníkem (např. podnik s dlouhou tradicí a dobrým image).  Zákazník může celkem snadno přejít ke konkurenci, tzn. má malé náklady přestupu.  Zákazník by mohl případně uskutečnit tzv. zpětnou integraci, tj., že by si dotyčné produkty mohl v případě výskytu potíží ze strany dodavatele začít vyrábět sám nebo v daném případě existují snadno dostupné substituty.  Zákazníci jsou velmi citliví na cenové změny, tj. daný produkt má vysokou cenovou pružnost poptávky.  Kvalita produktu v daném případě pro zákazníka nehraje příliš velkou roli.  Zákazník příliš nevnímá rozdíly mezi produkty jednotlivých dodavatelů.  Zákazník je nucen minimalizovat svoje náklady.  Zákazník je silným distributorem (např. velkoobchodníkem) schopným ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. LS, akad.rok 2014/2015


14

2. Vyjednávací síla dodavatelů (Bargaining power of suppliers) Vyjednávací síla dodavatelů a může být vysoká zejména v následujících situacích :  Je-li dodavatel na daném trhu velkým z hlediska jeho nabídky, případně významným dodavatelem například podnik s dlouho tradicí a dobrým image na daném trhu.  Existuje poměrně omezený počet dodavatelů.  Síla dodavatele zvyšovat cenu, a tím zmenšovat užitek kupujícího je také závislá na tom, jak je dodavatel vzdálen volné konkurenci, tzv. dokonale konkurenční trh. Čím více je vzdálen, tím více je monopolistou a tím má větší sílu.  Jestliže nakupující podnik pro dodavatele není důležitým zákazníkem.  Zboží, které zákazník poptává je vysoce diferencované, tzn. jedná-li se o produkt se speciálními vlastnostmi, které nemohou konkurenti zajistit nebo kvalita produktu pro zákazníka garantovaná dodavatelem je pro zákazníka významná nebo zákazník dosti silně vnímá rozdíly mezi produktem daného dodavatele a jeho konkurentů, a v důsledku toho nemůže zákazník snadno přejít ke konkurenci, tj. zákazník má velké náklady přestupu. LS, akad.rok 2014/2015


15

2. Vyjednávací síla dodavatelů (Bargaining power of suppliers)  Zákazník nemá k dispozici potřebné tržní informace, například údaje o tržní ceně, nabídce a poptávce apod.  Zákazník by mohl jen těžce uskutečnit tzv. zpětnou integraci, tj. že by si dané zboží mohl v případě výskytu potíží ze strany dodavatele začít vyrábět sám.  Existuje možnost tzv. dopředné integrace, tj. že by případně dodavatel mohl začít podnikat v oboru odběratele.  Neexistují snadno dostupné substituty.  Zákazníci nejsou příliš citliví na cenové změny, tj. produkt má nízkou cenovou pružnost poptávky. Jedná se například o produkt patřící do kategorie základních životních potřeb, který se nakupuje ve větším objemu.  Zákazník není příliš nucen minimalizovat svoje náklady.  Zákazník není významným distributorem (např. velkoobchodníkem) schopným ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. LS, akad.rok 2014/2015


16

3. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví (Threat of entry) Hrozba vstupu nových konkurentů je nižší tehdy, jsou-li splněny některé z následujících podmínek :  Fixní náklady vstupu do odvětví jsou velmi vysoké.  Má-li dané odvětví strukturu přirozených monopolů (např. distribuce elektřiny, plynu, vody, telefonní síť, železniční doprava).  V daném odvětví jsou nákladové poměry takové, že existují dobré podmínky pro využívání úspor z rozsahu výroby. Začínající podnik s malým objemem výroby vyrábí příliš draze ve srovnání s již existujícími většími konkurenty.  Již existující podniky mají významné nákladové výhody v důsledku svých zkušeností získaných jejich dlouhou existencí na daném trhu, přístupem k existujícím zdrojům nebo k technologickému know-how.  Výrobky jsou vysoce diferencované nebo k jejich výrobě je nutné know-how, vybudování distribučních kanálů apod.  Jsou-li zákazníci v daném odvětví silně připoutáni k existujícím obchodním partnerům, pak bude pro případnou nově založený podnik obtížné přetáhnout je od konkurentů.  Je-li velmi obtížné napojit se na existující distribuční kanály.  Je-li předem jasné, že existující podniky budou na případný nový vstup do odvětví reagovat agresivně.  Jedná-li se o odvětví s vysokým stupněm regulace. LS, akad.rok 2014/2015


17

4. Hrozba substitutů (Threat of substitutes) Hrozba substitutů je nižší, neexistují-li k danému výrobku blízké substituty, a dále tehdy, jsou-li splněny některé z následujících podmínek :  Jestliže podniky nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady.  Pokud podniky nabízející substituty příliš nezvyšují nabídku, a to například v důsledku nedostatečných distribučních kanálů, omezených výrobních zdrojů apod.  Jestliže náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou vysoké.  Jestli cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je pro spotřebitele lákavá. LS, akad.rok 2014/2015


18

5. Rivalita podniků působících v daném odvětví (Competitive rivalry within industry) Rivalita v odvětví se stává více nestálou, jakmile se podniky v odvětví více diferencují ve strategických a personálních přístupech. Rivalita podniků působících v daném odvětví může být vysoká při splnění některých z následujících podmínek :  Jedná-li se o velmi málo rostoucí trh, potom se podniky budou snažit udržet svoji pozici na trhu za každou cenu jak cenovou, tak necenovou konkurencí.  Jedná-li se o nové, v budoucnu lukrativní odvětví.  Působí-li v odvětví velký počet konkurentů.  Pokud vysoké fixní náklady nutí jednotlivé konkurenty maximálně využívat svoje výrobní kapacity.  Jestliže v odvětví existuje opakující se anebo chronický nadbytek výrobních kapacit.  Jestliže ziskovost odvětví je velmi malá a konkurenti sledují strategii přežití.  Pokud výrobky nabízené různými konkurenty jsou jen málo diferencované, a tak zákazníci příliš nevnímají rozdíly mezi výrobky jednotlivých výrobců.  Jestliže bariéry případného odchodu z odvětví jsou vysoké. LS, akad.rok 2014/2015


19

Porterův pětifaktorový model můžeme výhodně využívat jak při strategické analýze odvětvového okolí podniku, kdy tento model slouží především jako prostředek pro shromáždění relevantních údajů potřebných pro rozhodování o strategii, tak při hodnocení navržené strategie tím, že se rozhodování zaměřuje na zodpovězení základních strategických otázek : 1) Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků podniku? 2) Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů? 3) Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví? 4) Snižují zamýšlená opatření hrozbu substitutů? 5) Zlepšují zamýšlená opatření pozici podniku vůči konkurentům, příp. snižují konkurenční rivalitu v odvětví? LS, akad.rok 2014/2015


20

Noví nabízející

Bariéry vstupu

Hrozba vstupu

Vyjednávací síla dodavatele

Kupní síla

Konkurence v odvětví

Dodavatelé

Integrace podniků

Integrace podniků Vývoj vlastních substitutů

Zákazníci

Hrozba zastupitelnosti

Substituty a komplementy LS, akad.rok 2014/2015


21

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

Recommend Documents