Recruitment: Management obchodního týmu: Řešení problémů a jejich prevence: Interview. Plánování a osobní rozvoj vedoucího obchodního týmu

Obsah

 Recruitment: Jak vést výběrová řízení opravdu efektivně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3–5 Zapojení stávajících obchodníků do systému získávání nováčků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6–8 Testování emocí a únikových reakcí u nováčků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9–11

 Management obchodního týmu: Jak využít veletrhů a výstav coby efektivního prodejního kanálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12–16 Výhody a úskalí oboustranné formální dohoda mezi obchodníkem a vedoucím týmu . . . 17–21 Metody identifikace slabých a silných stránek obchodníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22–25

 Řešení problémů a jejich prevence: Jak reagovat na odmítavé protiargumenty zákazníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26–29 Obtížné rozhovory: když prodejce slibuje klientovi nereálné podmínky spolupráce . . . . . . 30–34 Jak překonat nedůvěru prodejců v nabízený produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35–39

 Interview Při prodeji knih musíte být den ode dne vynalézavější . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40–44

 Plánování a osobní rozvoj vedoucího obchodního týmu Operativní usměrňování poptávky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–49 Jak vybrat CRM systém šitý na míru vašim potřebám . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50–57

 Obchodní oddělení versus zbytek firmy Hlavní zásady pro fungující zpětnou vazbu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58–62 Diagnostika potřeb zákazníků pomocí marketingového průzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60–63

2

Sales Manager | říjen 2012

Tým snů

Metody identifikace slabých a silných stránek obchodníka

Ing. Štěpánka Uličná, Ph.D. Gnostika Consulting

Než se pustíte do stanovení silných a slabých stránek obchodníka, musíte si především ujasnit, jaké představy o ideálním obchodníkovi máte. Teprve potom můžete úroveň jeho dovedností, znalostí a chování hodnotit, srovnávat a v další fázi i rozvíjet. Modely a představy o tom, jak by měl jejich obchodník ideálně „vypadat“, se v praxi mezi jednotlivými společnostmi značně liší. Muž, nebo žena První rozpory jsou v tom, zda by to měla být žena, či muž. Ponechme stranou genderové otázky a podívejme se na tuto volbu zcela pragmaticky. Pokud jsou po obchodníkovi požadovány fyzicky náročné práce (občasná pomoc s naložením či složením materiálů), je volba zřejmě jasná. Pokud výše zmíněné požadavky na fyzickou zdatnost na obchodníka nejsou, vstupují do hry i další kritéria výběru. Jsou společnosti, které vyzdvihují výhody plynoucí z tohoto, že pozici obchodního zástupce zastává žena. 22


Není to totiž obvyklé, a proto se mezi množstvím mužů-obchodníků žena-obchodnice rychleji dostane do povědomí zákazníků. Stejně tak jiné společnosti poukazují na to, že jejich zákazníci jsou převážně muži, a proto by bylo dobré, aby s nimi komunikovali také muži-obchodníci. Ačkoli se to může jevit jako předsudek, většina lidí bude k ženě jako odbornici na stavební materiál projevovat značnou nedůvěru. Je zbytečné zde tento postoj rozporovat. Samozřejmě že znalost stavebních materiálů může být i u ženy na vynikající úrovni, měli byste však respektovat

představy managementu firmy. Zatímco u zmíněných stavebních společností ježen na pozicích obchodního zástupce zanedbatelné minimum, větší podíl ženského faktoru najdeme na pozicích prodejce (obsluha zákazníků, kteří přicházejí na prodejnu již s konkrétními požadavky).

Člověk – kosmonaut – Yetti Požadavky na to, jaké by měl mít obchodník vlastnosti, se samozřejmě rovněž liší. Vytvořit metodiku výběru obchodního zástupce, který by byl charismatický, spolehlivý, peč-

Tým snů

livý, pořádkumilovný, extrovertní, naslouchající druhým, nezávislý, flexibilní, kreativní, s tahem na branku, přicházející s novými nápady a řešeními, a ještě nadto dodržující pravidla, je prakticky nemožné. Nejednalo by se už o člověka, ani kosmonauta, možná by to mohl být Yetti, kterého nikdo pořádně neviděl. Některé vlastnosti, pokud jsou výrazné, jsou ve vzájemném rozporu. Proto většina velmi schopných obchodníků, kteří ačkoli vynikají silným tahem na branku, flexibilitou a výraznou extroverzí, díky níž dokážou oslovovat nové zákazníky a otevírat někdy zatarasené dveře, mají problémy: ºº s pečlivostí (stačí se podívat na jejich reporty o návštěvě zákazníků, existují-li vůbec),

ºº s time managementem (sice to většinou nakonec stihnou, ale nepřejte si vědět, kdy s prací začali a kolik lidí, kteří s nimi museli na něčem spolupracovat, zažívalo hraniční stresové situace), ºº s dodržováním pravidel (Kolikrát překročí rychlost na silnici, aby to k zákazníkovi stihli? Kolikrát nedodrželi vaše nařízení ohledně postupu vymáhání pohledávek, podmínek vydání zboží zákazníkovi na fakturu, evidence zákazníků?).

popsán tzv. kompetenčním modelem. Kompetenční model je možné zjednodušeně vysvětlit jako soubor unikátních znalostí, schopností, dovedností a takových forem chování, které vaše společnost požaduje pro

Kompetenční model Než tedy začnete posuzovat slabé a silné stránky obchodního zástupce, je třeba mít jasno, jak by měl vypadat ideální (ale i reálný) obchodní zástupce, který je nejčastěji komplexně

¸¸ Kompetenční model obchodního zástupce Sales Manager | říjen 2012

23

Tým snů Jak identifikovat silné a slabé stránky

danou pracovní pozici. Například ideální obchodní zástupce by kromě znalostí v oboru (je dobré je taxativně vymezit) a zkušeností (např. 3 roky praxe na pozici prodejce či na dané pozici v jiné společnosti) měl mít: ºº vysokou míru extroverze, ºº nadprůměrnou úroveň motivace k výkonu (zaměření na výsledky), ºº vytrvalost, ºº samostatnost,

24

ºº soutěživost, ºº cílevědomost, ºº preferenci pozitivních strategií stress managementu a dále celou řadu rozvinutých dovedností: ºº prodejní dovednosti, ºº komunikační dovednosti, ºº dovednosti v asertivní komunikaci, ºº vyjednávací dovednosti ºº a další.

Nyní se přestaneme při identifikaci silných a slabých stránek zaměřovat pouze na jednu či dvě vlastnosti a dovednosti, ale pokusíme se obchodního zástupce vnímat jako celistvou osobnost. Metod jak identifikovat silné a slabé stránky je celá řada, například: ºº DC – Development Centrum (testovací centrum, v němž hodnotí výkony zkušení asesoři a psychologové a jeho účastníci plní úkoly, vypracovávají testy, vedou modelové rozhovory), ºº Mystery shopping (Neznámý externí „zákazník” obchodníka fiktivně navštěvuje.), ºº Mystery calling (Neznámý externí „zákazník” obchodníkovi fiktivně telefonuje.), ºº Shadowing (Práce obchodníka je sledována u konkrétního zákazníka v terénu.), ºº sebehodnocení obchodního zástupce (Získat sebehodnocení lze vyplněním připraveného dotazníku nebo vedením rozhovoru za tímto účelem.),

Komunikace

Stupnice

Odpovídá na dotazy, ale nepokládá doplňující otázky, neparafrázuje, aktivně nenaslouchá

1

Odpovídá na dotazy, pokládá otázky, vyjadřuje zájem o druhého v rozhovoru

2

Aktivně vede hovor, pokládá otázky, vyjadřuje zájem a respekt k názorům druhých, je schopen se přizpůsobit různým osobnostním typům

3

Aktivně vede hovor, pokládá otázky, vyjadřuje zájem a respekt k názorům druhých, je schopen se přizpůsobit různým osobnostním typům, je asertivní a zvládá napjaté konfliktní situace

4

Aktivně vede hovor, pokládá otázky, vyjadřuje zájem a respekt k názorům druhých, je schopen se přizpůsobit různým osobnostním typům, je asertivní a zvládá napjaté konfliktní situace, umí argumentovat, vyjednávat, má vysokou emoční inteligenci

5


Požadovaná Hodnocení úroveň

x

x

Tým snů ºº hodnocení obchodního zástupce zákazníky. Vždy doporučuji kombinaci alespoň dvou z uvedených metod.

Potenciál vs. výkon Představte si, že jste u konkrétního obchodníka dospěli k následujícímu hodnocení této kompetence (viz tabulka). Jak byste dosáhli zvýšení úrovně zmíněných kompetencí? Má vůbec význam obchodníka rozvíjet? Bude to mít nějaký výsledek? Bude to efektivní proces? Velmi záleží na tom, zda daný obchodník má potenciál ke zlepšení. Určitě jste již mnohokrát měli pocit, že s někým to už nikdy lepší nebude. Ano, je to docela dobře možné, že u někoho se budete muset smířit s jeho úrovní kompetencí, nebo hledat kvalitnější náhradu. Zkuste se nyní podívat na své obchodníky trochu jinou optikou. Zvažte výkon, kterého dosahují,

a zkuste odhadnout, jak moc se mohou ve způsobu dosahování tohoto výkonu zlepšit, nebo zda mohou svůj výkon dokonce zvýšit. Teprve potom se rozhodujte o rozvoji, vzdělávání a koučování. Můžete tak zabránit často neefektivním výdajům určeným na rozvoj, koučink a další vzdělávání svých pracovníků. Podívejte se na následující obrázek, který sice pracovníky trochu škatulkuje, ale přitom názorně ukazuje, jak je možné na ně nahlížet z hlediska výkonu a potenciálu pro výkon. Ideálními pracovníky pro rozvoj jsou lidé v sektoru vlevo nahoře – mají velký potenciál, nízký výkon. Je tedy z čeho těžit a můžeme očekávat návrat investice vložené do jejich rozvoje. Měli byste každopádně opustit myšlenku, že své pracovníky změníte. Změn na úrovni vlastností, schopností a žebříčku hodnot lze dosahovat velmi těžce. Zaměřte se proto více na odstranění bariér (sys-

témové záležitosti, strach, obavy, nízké sebevědomí), které jim brání podat maximální výkon a využít svůj potenciál.

¸¸ Posouzení výkonu a potenciálu pracovníků (P = potenciál, V = výkon) Na úrovni chování sice také můžete určitých změn dosáhnout, ale to se již přesouváme do oblasti stanovování individuálních plánů rozvoje. V příštím čísle se budeme věnovat nastavení cílů, hodnocení a individuálnímu rozvoji vašich obchodníků.


25

Řešení problémů

Jak reagovat na odmítavé protiargumenty zákazníka

Mgr. Martina Hejduková trenérka prodejních dovedností a managementu obchodních týmů

Proč je stále obtížnější přesvědčit zákazníky ke koupi? Protože tvrdý zákon soutěživosti se týká každého. V současné době je velmi málo sektorů, ve kterých obchodníci nemusí čelit početné konkurenci, co se týče množství nabídek, kanálů distribuce i formy nabídek.

J

e také velmi málo zákazníků, kteří by ještě před setkáním s vámi neměli možnost získat dostupné informace o vašich potenciálních nabídkách a nabídkách vašich konkurentů. V dnešní době internetu je to naprostá samozřejmost. Ekonomický růst se zpomaluje, nabídky zboží začínají převyšovat poptávku. Zákazníci se tak již několik let ocitají v poměrně pohodlné situaci, kdy si mohou mezi velkým počtem dodavatelů vybírat ta nejvhodnější řešení. To je samozřejmě výborné, pokud kupujeme. Pro profesionální prodejce však tato silná konkurence zna-

26


mená potřebu vysokého stupně efektivity v jakémkoliv oboru podnikání. Prodejci tak musí denně dosahovat vysokých výkonů v soutěžích na vysoké úrovni. Proč mluvíme o soutěži? Protože je dnes výjimečným jevem, že prodejcova společnost je jediným dodavatelem daného produktu. Je bezpochyby systematicky porovnávána s konkurencí a stejně jako špičkoví sportovci je nucena být nějakým způsobem lepší, aby zvítězila. Při porovnávání špičkových sportovců a obchodníků je však třeba zmínit to základní, a tím je trénink. Zatímco špičkový sportovec trénuje denně, aby byl připraven

v den soutěže, prodejce oproti tomu soutěží denně, ale trénuje velmi málo. Jste-li například přítomni tréninku profesionálního fotbalového družstva, zjistíte, že kromě běžné kolektivní přípravy jsou praktikovány individuální cvičení, které umožňují každému jednotlivci, aby se zdokonalil ve své specializaci a překonal své nedostatky. Tato cvičení závisí na tom, kdo bude jejich příštím soupeřem. Toto je klíčový přístup, který by měl mít každý dobrý prodejce. Měl by chtít zdokonalovat své klíčové schopnosti, aby elegantněji vítězil. I obchodník musí znát své zdroje úspěchu a dokázat je využít.

Řešení problémů Jedním z klíčových bodů prodeje je zvládání zákazníkových námitek a vytvoření prostoru pro protiargumentaci. Je důležité si uvědomit, že neexistuje ideální produkt nebo služba. Je iluzorní snažit se získat od zákazníků stoprocentní spokojenost s produktem nebo službou. Naopak vám ale při zvládání námitek vaše stoprocentní přesvědčení o kvalitě vlastního produktu umožní ve většině případů vyvolat v zákazníkovi důvěru. Pozor, nezaměňovat aroganci se sebejistotou. Je dobré pochopit, že námitky jsou součástí hry. Představte si zákazníka, který nereaguje, námitky nevznáší. Tato situace je mnohem složitější, protože o co opřete své argumenty, kam namíříte své úsilí? S největší pravděpodobností jsme v tomto případě někde udělali chybu, nedokázali jsme zákazníka dostatečně namotivovat a on vlastně nemá zájem, o koupi neuvažuje a tudíž nemá ani žádné pochybnosti ve formě námitek, které by si chtěl vyjasnit. Námitky jsou tedy vlastně výborným signálem, že jsme zákazníka zaujali, váhá, potřebuje si ještě nějaké informace ověřit, či upřesnit a my tedy máme prostor ho definitivně přesvědčit ke koupi.

Prodejce by měl mít snahu se detailně vyznat v situaci, kde je ještě prostor k definitivnímu přesvědčení zákazníka. Nemá-li prodejce snahu poznat námitku, kterou má zákazník v hlavě, je pro něho takové jednání snadnější a pohodlnější, ale určitě neusnadňuje prodej.

První etapa: Přijmout námitky Zde se setkáváme s principem, který sice mnohý prodejce zná, ale ne vždy ho aplikuje. Co se dělo ve vaší hlavě při poslední koupi, kdy vám prodejce odpovídal na námitku „ale ne“ nebo „to není možné“? Bezpochyby totéž se děje v hlavě vašich zákazníků, když zapomenete na základní princip, kterým dáváte druhé straně právo s vámi nesouhlasit. Pokud zákazník přijde s námitkou, znamená to, že touží být o něčem ubezpečen. Ale nesmíme na to jít hrrr a přecházet ihned do protiargumentace. To vzbuzuje zákazníkův odpor. I když námitku slýcháte často, zákazník, se kterým jednáte, ji vyslovuje poprvé. Přijměte ji jako oprávněnou z jeho strany a nestavte se proti ní. Má právo na vlastní názor. Pozor, přijmout námitku neznamená s ní

zásadně souhlasit, ale pouze chápat zákazníkův názor. Jde také o to, nechat zákazníka vyjádřit vše, co se mu honí hlavou. Budu-li mu vlastní názor upírat, dosáhnu pouze toho, že ho bude tím silněji bránit a o to nám přeci nejde. Jde nám o společné vysvětlení a nalezení shody. Tímto přístupem bychom si celou situaci jen komplikovali. Ideálně by zvládání námitky mělo vypadat takto: „Ano….“ „Chápu vás…“ „Samozřejmě…“ „Pokud bych byl na vašem místě, reagoval bych bezpochyby stejně…“ „Jsem rád, že jste zdůraznil tento bod…“ Toto jsou tedy „ano“ vyjadřující pochopení. Dáváte jimi najevo své zapojení a zároveň se stavíte na stranu zákazníka. Vaše přijetí námitky zákazníkovi pomáhá odpovídat na vaše dotazy a naslouchat vašim argumentům. A zákazník bude mnohem pozornější, bude-li mít dojem, že berete na zřetel jeho „zvláštnosti“. Řekne-li prodejce zákazníkovi, že nemá pravdu, posiluje jeho nedůvěru, ale neposiluje prodej.

Nechat si zpřesnit námitky Je velmi obtížné zvládat námitky, které jsou velmi všeobecné. Pokud je to možné, nechte si námitku zpřesnit, abyste věděli, co přesně zákazníkovi vadí.: „Jste příliš drazí!“ „V čem konkrétně?“ nebo „Podle čeho to posuzujete?“ Můžete také používat techniku ticha a ozvěny. Technika ozvěny znamená, že opakujete konec věty


27

Řešení problémů pronesené zákazníkem, abyste mu umožnili zpřesnit myšlenky: Zákazník: „Jste přece jen příliš daleko.“ Prodejce: „Příliš daleko…?“ Zákazník: „Ano, když jsem naposledy spolupracoval se společností z jiného regionu, bylo velmi obtížné je sehnat, když jsem něco potřeboval.“ Takto je námitka mnohem lépe zvládnutelná. Stačí, když ji budete pozitivně interpretovat jako potřebu zákazníka ubezpečit se v tom, že prodejce nebo daný servis bude vždy k dosažení. Cílem zpřesnění je samozřejmě získat maximum informací, než přejdete ke zvládání námitky. Ale také jde o to snížit rozptyl námitky tak, že přejdete od obecného ke konkrétnímu.  Odpovědět na námitku příliš rychle znamená čelit nepříteli, kterého neznáme. 

Nežádejte po zákazníkovi, aby se ospravedlňoval Je velmi nebezpečné po někom žádat, aby zdůvodňoval svůj postoj. Všichni máme hrůzu z toho, že „ztratíme tvář“. Vyzvete-li zákazníka, aby dokázal své tvrzení, udělá to, i kdyby měl trochu přizpůsobit stávající realitu. Proto nezaměňujte žádost o zpřesnění se žádostí o zdůvodnění.

Žádost o zpřesnění Zákazník: „Výkony jsou slabší než u produktu vaší konkurence.“ Prodejce: „Vaše obavy jsou oprávněné. Ve kterých parametrech jste zaznamenal rozdíl?“ Neužitečná a nebezpečná výzva Zákazník: „Výkony jsou slabší než u produktu vaší konkurence.“ 28


Prodejce: „Proč?“  Vyzvat zákazníka, aby dokázal své tvrzení, znamená vyprovokovat předem prohranou bitvu. 

Obejít námitky neupřímné a nepodložené Existují dvě kategorie námitek neupřímných a nepodložených: manévry destabilizace a „převlek“.

Manévry destabilizace Jedná se o námitky, které přicházejí hned na začátku jednání a jejich cílem je destabilizovat prodejce samotného: „Vypadáte pěkně opáleně. Určitě se vracíte z dovolené. Někteří lidé mají štěstí!“ „Slyšel jsem, že jste se dostal do problémů kvůli…“ Tyto námitky nemusíte zvládat. Pokud se budete snažit na ně odpovědět, zákazník bude chtít za každou

cenu zdůvodnit svou námitku a rozhovor založený na názorech bude mít pouze negativní dopad na vaše další jednání. Odpovězte na tento typ námitek velmi krátce a nic nezdůvodňujte ani se nesnažte dokázat zákazníkovi, že nemá pravdu. Navažte na námitku nějakou otázkou nebo navrhněte vrátit se k určitému detailu nabídky. „Převlek“ Jedná se o „námitky-alibi“, jejichž cílem je odklad zákazníkova rozhodnutí. „Rozmyslím si to.“ „Proberu to s kolegou.“ „To mne nezajímá.“ Tyto návrhy musíte pečlivě prozkoumat, abyste se dozvěděli více. Uplatňuje se na ně též metoda PNZ = přijmout, neutralizovat, zargumentovat.

Využít námitek k tomu, abyste postoupili k uzavření prodeje Námitka může posloužit jako nástroj

Řešení problémů k přípravě uzavření prodeje. Zdá-li se vám to vhodné, můžete již zákazníka angažovat k nákupu otázkou, která povede k uzavření prodeje.

Druhá etapa: neutralizovat námitku Všeobecně můžeme konstatovat, že obchodníci obvykle velmi spěchají s prezentací svých argumentů. A i ti nejlepší z nich (ti, kteří začínají tím, že přijmou námitku) obvykle se svými protiargumenty nečekají. Zákazník není ale mnohdy naladěn na jejich přijetí! Vhodný postup je následující: 1. oslabit dopad námitky tak, že ve finále zvládáme námitku, která je méně důležitá 2. navázat na námitku svoji argumentaci, aniž bychom šli proti zákazníkovi. Těchto cílů dosáhneme použitím dvou technik.

První technika: Shrnutí, které zeslabuje námitku Zde se jedná o takový způsob shrnutí námitky, kdy ukážete zákazníkovi, že jste ji vzali na vědomí, ale zároveň mu dáte najevo, že není tak podstatná, jak se na počátku zdála. 7 základních principů efektivního zvládání námitek 1. Odhalit námitky. 2. Přijmout námitky 3. Nechat si zpřesnit námitky. 4. Nežádat po zákazníkovi, aby se ospravedlňoval. 5. Obejít námitky neupřímné a nepodložené. 6. Využít námitek k tomu, abyste postoupili k uzavření prodeje. 7. Trénovat se.

Zákazník: „Jste dražší než vaše konkurence!“ Prodejce: „Je to pravda, naše podmínky jsou v některých bodech odlišné.“ Zákazník: „Jste příliš daleko od naší továrny.“ Prodejce: „Chápu vás, jsme od vás vzdáleni dvě hodiny jízdy po dálnici.“ Zákazník: „Jste všichni stejní.“ Prodejce: „Ano, pracujeme ve stejném oboru.“

námitky shrnutím a pokračovali zarámováním námitky formou otázky. Druhá technika je skutečně velmi účinná a pomůže vám zvrátit víceméně všechny námitky. Abyste našli potřebnou pozitivní otázku, stačí se zamyslet nad tím, jakou má zákazník v hlavě pochybnost a převést ji do pozitivní formy. Přijali jste námitku, neutralizovali ji a nyní vám zbývá třetí etapa.

Druhá technika: Zarámování námitky formou otázky

Třetí etapa: zaostřit na argumentaci

Představte si situaci, kdy zahajujete jednání, a zákazník na vás vypálí: „Už mám celkem tři dodavatele na tento typ materiálu!“ Jste skutečně v takové kondici, abyste mohli argumentovat svými silnými stránkami? Abyste se po podobné námitce vrátili do potřebného stavu klidu a rozvahy, stačí ji přeformulovat v pozitivní otázku, což vlastně znamená zarámovat námitku formou otázky. Tento druhý způsob zpracování námitky vám umožní na ni pohodlně navázat svoji argumentaci. Připravujete si terén k tomu, aby vám zákazník naslouchal, až začnete argumentovat. Zákazník: „Jste příliš drazí!“ Prodejce: „Rozumím. Vlastně si kladete otázku, čím odůvodníme naše ceny. Je to tak?“ Zákazník: „Už mám tři dodavatele!“ Prodejce: „Věděl jsem, že přikládáte velkou důležitost svému zásobování. Zřejmě si přejete vědět, co vám můžeme přinést navíc oproti vašim současným dodavatelům?“ Jak můžete vidět, je možné používat obě techniky zvlášť anebo je kombinovat. V podstatě vám nic nebrání v tom, abyste začali oslabením

Bravo, odolali jste chuti argumentovat příliš brzy. Nyní máte dostatečně připravený terén. Zákazník vám naslouchá a očekává odpověď na otázku, kterou jste mu v předchozí etapě položili pomocí techniky zarámování námitky. K dalšímu kroku použijte dva principy známé z fotografování: zoom vpřed a zoom zpět. Stejně jako u fotografování budete postupovat i při zvládání námitek: přiblížením zaberete detail, vzdálením zaberete celek, čímž z jiného úhlu pohledu dáte nový smysl stejné situaci.

Zoom zpět Použijte ho tehdy, je-li námitka detailní a přesně zacílená. Postup je následující: odpovíte tak, že obsáhnete širší spektrum problému, abyste námitku zrelativizovali a ukázali tak, že vaše nabídka je v ostatních bodech velmi uspokojující.

Zoom vpřed Použijete ho tehdy, je-li námitka příliš obecná. Soustředíte se na bod zájmu klienta a předložíte užitek pro něj z toho plynoucí. Použitá literatura: Caron, Nicolas: Prodej problémovým zákazníkům. Grada. Praha 2012.


29


Obtížné rozhovory: když prodejce slibuje klientovi nereálné podmínky spolupráce

Petr Miller konzultant

Tento telefonický rozhovor s důležitým klientem vaší firmy nebyl vůbec příjemný. Vyslechli jste si něco o „naprostém nedostatku profesionality“, „neuctivém jednání se stálými partnery“ a „celkové ztrátě vaší důvěryhodnosti pro něj“. Ukázalo se, že jeden z vašich osvědčených prodejců mu nabídl podmínky spolupráce, které si vaše firma nemůže dovolit. Klient to využil jako dostatečnou záminku k tomu, aby s vámi ukončil spolupráci. Máte důvod se na svého pracovníka zlobit. Kvůli jeho neodpovědnosti hrozí firmě ztráty a vy musíte celou situaci neutralizovat. Vaši nervozitu zvyšuje fakt, že vás v nejbližší době čeká další nepříliš příjemný pohovor – tentokrát s podřízeným. Jak se na něj připravit?

R

ádi jej nazýváte „hvězdou prodeje“. Váš nejlepší a obvykle nejzkušenější prodejce, který má pro firmu mimořádnou cenu. Právě na něm ve značné míře záleží výsledky celého týmu. Zároveň i on oplývá sebedůvěrou a dokonale ví, že díky své značné kompetenci a zkušenostem představuje hodnotné „zboží“ na pracovním trhu. Často jej v tomto přesvědčení sami ještě upev-

30


ňujete. Chválíte zvláště výsledky jeho práce a oproti jiným členům týmu s ním jednáte spíše jako s partnerem nebo dostává více privilegií. Značně mu důvěřujete, protože je podle vašeho názoru kvalitním odborníkem a dobře zvládá svou práci. Na tom by nebylo nic špatného, pokud byste po určité době nezačali ztrácet ze zřetele, co dělá. Jste si jisti, že si „jako vždy se vším dokonale poradí“, a zaměřu-

jete větší pozornost na méně zkušené zaměstnance. Taková chyba se může značně prodražit. Právě „hvězda“ obvykle odpovídá za vztahy s klíčovými klienty a pokud někdy selže, může to firmě způsobit obrovské škody. Když pracovník vaši důvěru zklame, musíte jej pozvat k disciplinárnímu pohovoru a vyvodit z celé věci důsledky. Tento úkol bohužel není snadný.

Řešení problémů Disciplína krok za krokem Disciplinární pohovor můžeme přirovnat k náročné výpravě. Chceme-li ji úspěšně absolvovat, měli bychom dodržet vhodná pravidla. Můžeme se vydat „zkratkou“ a udělat pracovníkovi výstup (tak postupuje většina ředitelů prodeje), nebo můžeme zvolit okliku a pustit se s ním do dlouhé a nepříliš konstruktivní diskuze. Praxe však ukazuje, že pokud chceme rychle a efektivně dorazit do cíle, měli bychom vybrat osvědčenou trasu i metody. Uveďme zásady vedení disciplinárního pohovoru, které nám při své aplikaci zajistí uspokojivé řešení problému.

podobnými situacemi v budoucnu. Pracovník si také musí spojit reakci šéfa s konkrétní situací. Čím rychleji jej proto na problém upozorníte, tím dříve dokáže svou chybu pochopit a napravit ji. Rozhovor je vhodné domluvit stručně s uvedením místa a přesného času. Pokud to situace vyžaduje, ponechejte si trochu času, abyste „vychladli“ a připravili si scénář rozmluvy. Pozvání na schůzku by

mělo být konkrétní a věcné a zároveň podané neutrálně, aby nemělo negativní emocionální tón: ºº Poslyš, chtěl bych si z tebou promluvit o věci, která souvisí s naším klientem. Sejdeme se v mé kanceláři dnes v 15.30. ºº Chtěl bych, aby sis našel čas dnes v 16.00. Přijď za mnou do kanceláře, musíme si promluvit o jisté

První zásada: pozvěte ho na rozhovor „mezi čtyřma očima“ Většina šéfů prodeje sice tvrdí, že zná zásadu: „chval veřejně a kritizuj v soukromí“, mnozí z nich však v problémových situacích stále reagují impulzivně a vůbec toto pravidlo nedodržují. Jsou plní negativních emocí a úvah o škodách, které kvůli pracovníkovi vzniknou, a zapomínají na to, že disciplinování musí probíhat bez účasti dalších osob. Nikdo nemá rád, když je kárán v přítomnosti jiných. Mnoho lidí taková situace pokořuje a bere jim motivaci. Jestliže tedy nastane konfliktní situace, která se týká pracovníka, požádejte ho o rozhovor mezi čtyřma očima. Nezapomeňte, že byste si s podřízeným měli promluvit co nejdříve, nejlépe ještě stejného dne (bezprostředně po události nebo poté, co dostanete informaci o jeho špatné práci). Zvýšíte tím pravděpodobnost, že rozhovor bude plnit preventivní funkci. Předpokládá se, že by měl firmu chránit před Sales Manager | říjen 2012

31


záležitosti, která je důležitá pro mě i pro firmu. ºº Musíme probrat určitý problém, přijď do mojí kanceláře dnes v 16.30, pak ti řeknu, oč přesně jde. V této fázi se vyhněte formulacím, které by hodnotily činnost pracovníka, ve stylu: „naprosto jsi selhal“, „naštvala mě tvoje lehkomyslnost“ nebo „zklamal jsem se v tobě“. Takové výroky mohou způsobit, že podřízený přijde na schůzku rozrušený, což negativně ovlivní její průběh. Disciplinární pohovor by se neměl změnit na emocionální diskuzi. Měl by vám umožnit, abyste přednesli kritiku, která se týká porušení zásad platných ve vašem týmu, a informovali o důsledcích, které z toho pro pracovníka vyplývají. Proto ve fázi pozvání naprosto stačí dát jasný signál: „něco není v pořádku, musíme si o tom promluvit“. Zaměstnanec by měl na schůzku přijít věcně naladěný. Měl by být přesvědčen o tom, že je nutné vyřešit nějaký problém, nikoli o tom, že bude 32


„poslouchat šéfovo kázání“ nebo že se s ním bude hádat. Pokud se pracovník zeptá, čeho se rozhovor bude týkat, odpovězte mu stručně a pokud možno obecně. Zároveň dejte najevo, že podrobnosti mu sdělíte teprve při vašem setkání: ºº Jde o situaci, která souvisí s jedním z našich klientů. Podrobněji ti o tom povím během naší schůzky.

Druhá zásada: oddělení problému od osoby Na disciplinárním pohovoru jsou nejtěžší nepříjemné pocity, které jsou dané tím, že musíme předat negativní zpětnou vazbu. Hodně samozřejmě záleží na tom, nakolik má šéf prodeje „hroší kůži“, a na osobní blízkosti mezi ním a jednotlivými členy pracovního týmu. Pro ředitele se však obvykle jedná o nemilou situaci, hlavně v případech, kdy musí hovořit s pracovníkem, kterému do té doby plně důvěřoval a jednal s ním jako s rovnoprávným partnerem.

V takové situaci byste měli projevit své pocity v první fázi promluvy (této metodě se někdy říká „zneškodnění bomby“). Vaše sdělení bude díky tomu upřímné a otevřené. Musíte oddělit problém od osoby a dát najevo, že kriticky hodnotíte situaci, kterou pracovník způsobil, nikoli jeho samotného. Pokud pracovník dosud své povinnosti dokonale zvládal, není důvod, abyste kritizovali jej osobně. Vyjadřujete se pouze k jeho neodpovědnému chování či výrokům. Zaměstnanec z toho uvidí, že celá záležitost má pro vás jednorázový charakter a podaří se ji úspěšně vyřešit. Vzhledem k tomu, že prodejci z povahy své profese dokáží tvrdě hájit svá hlediska, zaměření pohovoru na problém namísto osoby zvyšuje pravděpodobnost, že bude probíhat věcně a nikoli podle schématu: útok, obrana a protiútok. Jak by tedy mohl znít úvod takového pohovoru? ºº Ondřeji, dokonale víš, že tě považuji za jednoho z nejlepších prodejců ve firmě. Vždycky jsem si vážil tvé pracovitosti i odborného přístupu k úkolům. Proto ti musím otevřeně říci, že situace, o které si musíme promluvit, není pro mě příliš příjemná. ºº Známe se už nějaký pátek, takže dobře vím, jaký jsi spolehlivý pracovník. Nejlíp to dokládají výsledky, kterých dosahuješ. Tím těžší je pro mě náš dnešní rozhovor. ºº Oba dokonale víme, že patříš mezi pilíře našeho týmu. Oceňuji tvoji vytrvalost i pracovní zápal. Říkám to proto, aby ti bylo jasné, že ta záležitost, kterou musíme prodiskutovat, je pro mě dost nepříjemná. ºº Jistě si uvědomuješ, že tě řadím mezi špičkové specialisty. Nikdy jsem ke tvé práci neměl závažnější

Řešení problémů připomínky a velmi jsem oceňoval tvou samostatnost a iniciativu. Proto záležitost, o které si musíme pohovořit, pro mě není příliš příjemná. ºº Bez tvé práce bychom rozhodně nedosahovali takových výsledků, jaké dosahujeme. Chci, abys věděl, že si uvědomuji, kolik úsilí věnuješ rozvoji firmy. Tím těžší je pro mě začít tento rozhovor…

Třetí zásada: přechod k jádru věci V prodejních týmech se zpravidla používají dva způsoby, jak pracovníkům sdělit negativní informace. První metodu, kterou obvykle volí ředitelé s praktickým přístupem k práci, lze vyjádřit takto: „s pracovníkem je potřeba mluvit krátce a k věci, nač chodit kolem horké kaše“. S druhou metodou se můžeme setkat méně často a upřednostňují ji vedoucí, jimž záleží na vztazích s podřízenými. Vychází z toho, že v konfliktních situacích je potřeba postupovat velmi opatrně. Ředitelé musí najít „zlatou střední cestu“ mezi nutností dbát o zájem firmy a zároveň zachovat dobré vztahy s pracovníky. Takovou „zlatou střední cestu“ k cíli může představovat vhodně podaná zpětná vazba, která zaměstnanci poskytne objektivní hodnocení, a šéfovi dá zároveň jistotu, že zaměstnanec všemu dobře porozuměl. Dobře podaná zpětná vazba by měla mít podobu jakéhosi „sendviče“, kde je negativní informace (která v této situaci zůstává klíčová) vložena mezi formulace s pozitivnějším vyzněním. Díky tomu bude adresát celé sdělení vnímat jako objektivní a konstruktivní. Snáze také dokáže při-

jmout kritiku. Sdělení s touto strukturou by mělo pracovníka přimět k tomu, aby se zamyslel nad svým chováním. Zároveň by mělo zabránit tomu, aby se pohovor změnil na nekonstruktivní a příliš emotivní výměnu názorů. První částí zmíněného „sendviče“ může být ocenění pracovníka na úvod pohovoru. Druhým prvkem musí být výrazné poukázání na chybu pracovníka a její následky pro vás i pro firmu. Šéf zároveň musí sdělit, jaké z toho vůči pracovníkovi vyvodí důsledky (jejich rozsah se může lišit podle toho, nakolik má organizace podrobně rozpracovaná pravidla). V tomto kroku musíte zdůraznit, že vaše rozhodnutí je konečné a nepodléhá další diskuzi: ºº Jde o tom, že podmínky, které jsi navrhl klientovi, pro nás absolutně nejsou přijatelné. V té situaci jsi postupoval naprosto neodpovědně. Klient přerušil spolupráci, což firmě hrozí ztrátami, a já musím vše vysvětlovat jak klientovi, tak

svému nadřízenému. Vzhledem k tomu mi nezbývá nic jiného, než vyvodit z toho pro tebe důsledky. Moje rozhodnutí v této věci je konečné. ºº Podmínky, které jsi navrhl klientovi, jsou možná výhodné z jeho hlediska, ale dobře víš, že si nemůžeme dovolit je splnit. Svým postupem jsi porušil jedno z hlavních pravidel, kterým se ve firmě řídíme a které se týká péče o pověst firmy. Klient usoudil, že už pro něj nejsme důvěryhodným partnerem. Nestačí, že jsem si musel vyslechnout jeho kritiku a nedokázal jsem na jeho argumenty vhodně reagovat, ale – co je závažnější – jeho odchod přinese naší firmě opravdu značné finanční ztráty. V souvislosti s tím jsem se rozhodl přijmout pevné rozhodnutí. Mám v úmyslu udělit ti důtku… ºº Dal jsi klientovi nabídku, která nebyla reálně krytá. Přece víš, že v současnosti nemáme prostředky, abychom ji mohli realizovat. Klient


33

Řešení problémů dospěl k závěru, že v takové situaci jsme pro něj přestali být spolehlivým partnerem. Musím se přiznat, že rozhovor s ním nebyl zrovna příjemný. Ztratili jsme klíčového klienta. Předpokládám, že je ti jasné, co to pro naši firmu znamená. Rozhodl jsem se z toho vyvodit důsledky, které budou spočívat v… Chci, abys moje rozhodnutí v této věci bral jako konečné. Závěr sdělení by měl tvořit druhou z „chutných“ částí „sendviče“. V tomto případě je nejlepší zdůraznit, co od pracovníka očekáváte do budoucna, a ujistit ho, že pokud se podobné situace nebudou opakovat, zůstane i nadále důležitým členem týmu. Z této části vašeho proslovu musí být jasné, že vám záleží především na tom, aby další spolupráce s podřízeným probíhala přinejmenším tak dobře, jako před kritickou situací – například: ºº Očekávám, že se díky této věci nad sebou zamyslíš a budeme moci nadále efektivně spolupracovat za stejných podmínek jako dosud. Oba víme, že jsi velmi schopný, takže se podobná situace určitě nebude opakovat. ºº Chtěl bych, aby naše další spolupráce probíhala stejně úspěšně jako v minulosti. Znám tě a oceňuji tvoje silné stránky, takže vím, že tomu nic nebrání. ºº Věřím, že to celé byla pouze ojedinělá „pracovní nehoda“. Důvěřuji ti a nadále tě považuji za jednoho z nejlepších členů našeho týmu. Jsem přesvědčený, že mě nezklameš.

34


Čtvrtá zásada: vyjádřit se může i pracovník Disciplinární pohovor nemůže být pouze monologem ředitele. Dbejte na to, aby se mohl vyslovit i podřízený. Nepřipusťte však, aby došlo k situaci, kdy bude pracovník udávat tón diskuze. Máte-li stoprocentní jistotu, že celá vina leží na straně vašeho zaměstnance, můžete mu sice dovolit, aby v diskuzi zaujal své stanovisko, ale nesmíte připustit, aby se pokoušel

vaše rozhodnutí zpochybňovat nebo ovlivňovat. Musíte jasně zdůraznit, že vaše rozhodnutí je konečné. Vaše ochota pracovníka vyslechnout má svědčit o tom, že s ním jednáte (a nadále chcete jednat) jako s partnerem.

Prevence je lepší než léčba Sliby prodejců, které nejsou v souladu s firemní politikou, mohou sice organizaci často způsobovat značné škody, ale v dlouhodobé perspektivě

být nevýhodné nemusí. Dobře vedený disciplinární pohovor spolu s adekvátním trestem bude pro provinilce efektivní motivací, aby zlepšil své výsledky nebo firmě získal nové cenné partnery. Je dobré připomenout, že zvláště v případě zkušenějších prodejců může být takové chování příznakem profesionálního vyhoření, s jakým se zástupci této profese potýkají dosti často. Pokud navíc motivační systém

vaší firmy není příliš efektivní, musíte se připravit na to, že podobné situace mohou nastat znovu. Proto je vhodné, abyste včas podnikli preventivní kroky a přicházeli s novými výzvami nejen pro mladé členy týmu, ale také pro „zkušené matadory“ či „hvězdy prodeje“. Vzhledem k tomu, že na nich může tolik záležet, musíte jejich činnost kontrolovat průběžně a v každé sporné situaci rychle intervenovat.

Recruitment: Management obchodního týmu: Řešení problémů a jejich prevence: Interview. Plánování a osobní rozvoj vedoucího obchodního týmu

Recommend Documents