2.4 Bedrijfsvoering Beoogde effecten 2011
Beoogde resultaten 2011
Uitvoering van de begrotingsprogramma’s is effectief ondersteund. Betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct verricht. Het totale ziekteverzuim is niet hoger dan 5,2%. Utrechts management is van goede kwaliteit. Het personeelsbestand is meer flexibel, jonger en bicultureler van samenstelling. Conform de afspraken met de Dienst Ondersteuning. Uitvoering van de begrotingsprogramma’s is vraaggericht, ‘duurzaam’ en efficiënt. De servicenormen publieksdienstverlening worden in 90% van de situaties nageleefd. Alle medewerkers zijn beoordeeld volgens de RGW-systematiek, uitzonderingen zijn verklaard. De kwaliteit van de medewerkers is bevorderd door opleiding en training en mobiliteitsbevordering. Realisatie van 250 stageplaatsen. Reductie kosten inhuur externen. De bezetting daalt door middel van natuurlijk verloop.
Algemeen We willen als gemeente ons werk goed doen. De gemeentelijke bedrijfsvoering heeft daarbij een onmisbare, ondersteunende, richtinggevende en innoverende functie. De belangrijkste voornemens daarvoor staan in deze paragraaf Bedrijfsvoering. Ondersteunen Voldoende geld, voldoende medewerkers met de goede competenties en goede informatievoorziening zijn onontbeerlijk om ons werk goed te doen. Dit verzorgen is een zaak van de diensten en het concern. Tegelijkertijd dwingt de financieel-economische situatie ons te zorgen dat onze organisatie krimpt. Door in te zetten op krimp van de organisatie werken we overigens ook aan een versterking van de slagvaardigheid van onze organisatie: de krimp leidt tot een scherpere focus en ontbureaucratisering. Bij die krimp gaat het niet alleen om de vermindering van het aantal formatieplaatsen maar zeker ook om het beroep dat we op door ons ingehuurde externen doen. Richting geven Daarnaast moet de gemeentelijke bedrijfsvoering richting geven aan de primaire processen. De uitvoering van de primaire processen moet voldoen aan bepaalde eisen: vraaggericht, duurzaam en efficiënt. 1/5
Vernieuwen En we gaan – last but not least - door met het vernieuwen van de gemeentelijke organisatie omdat dat voor het effectief functioneren van organisatie voor burgers en ondernemers van belang is en omdat de financiële situatie daarom vraagt. Van de realisatie van de voornemens op bovenstaande terreinen stellen wij ons regelmatig en expliciet op de hoogte via voortgangsrapportages en verantwoordingsgesprekken. Zo nodig sturen wij de realisatie bij.
Vernieuwing Organisatie Wij blijven voortvarend werken aan de vernieuwing van de ambtelijke organisatie. Kernbegrippen voor deze organisatievernieuwing zijn participatieve locale democratie, wijk- en vraaggericht werken en verbetering van de kwaliteit van de publieksdienstverlening. Wij gaan de komende jaren verbetering van concernsturing, procesinnovatie, deregulering, bezuiniging, modernisering en HRM-ontwikkeling gelijktijdig ontwikkelen. De organisatie werkt op basis van heldere kaders, meer centrale sturing en goede verantwoording. Dit alles is urgent, omdat het van fundamentele waarde is voor het goede functioneren van de organisatie. De uitdaging is de komende jaren substantieel te besparen op de kosten van de ambtelijke organisatie en de inhuur van externen door inspirerende en innovatieve voorstellen. Op deze wijze kunnen we deze ontwikkeling aanwenden voor een ingrijpende verandering en modernisering van de organisatie. De aanpak voor deze voorstellen zal in 2010 en voor zover aan de orde in 2011 aan uw gemeenteraad worden voorgelegd. Over de uitvoering ervan in 2011 rapporteren wij aan uw gemeenteraad bij de bestuursrapportage en de verantwoording over 2011.
De uitvoering van de begrotingsprogramma’s is effectief ondersteund De bedrijfsvoering dient in zijn personele, financiële, organisatorische en informatietechnische aspecten, de uitvoering van begrotingsprogramma’s effectief te ondersteunen. Daarvoor formuleren wij de volgende prestaties. Indicator
Toelichting
Doelstelling 2011
De betalingen die we op grond van facturen en aangegane
De betalingen zijn in 90% van
verplichtingen dienen te verrichten, moeten tijdig en correct
de gevallen tijdig en correct.
Financiën Betaalbaarstellingen
geschieden. Daarmee blijven we een betrouwbare partner. Personeel Ziekteverzuim
Ziekteverzuim leidt – als regel - tot kosten en beïnvloedt de
5,2% inclusief langdurig
dienstverlening nadelig. Ondanks een forse daling van het
verzuim (realisatie 2009: 5,8%
verzuim in de laatste jaren heeft Utrecht een verzuim dat
inclusief langdurig verzuim).
nog boven het landelijke gemiddelde ligt (2009: 4,3%). Voor de overheid lag het percentage in 2009 op 5,3. Wij willen met het Utrechtse ziekteverzuim onder dat laatste percentage uitkomen. Dat is mogelijk als een op dit punt nog beter toegerust management met behulp van zijn adviseurs (nog) meer aandacht besteedt aan verzuimpreventie.
2/5
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2011
Kwaliteit
Goed management is noodzakelijk om als organisatie goed
management
te kunnen presteren (en kleurt in hoge mate de
• Elke nieuw benoemde
leidinggevende volgt een
werknemerstevredenheid). Daarom investeren we in het
leergang van de UMS
management.
(tenzij de leidinggevende deze al voor zijn benoeming heeft gevolgd).
Elke nieuwe leidinggevende volgt de leergangen van de Utrechtse Management School (UMS) om kennis te krijgen van de Utrechtse managementinstrumenten én om meer zicht te krijgen op de Utrechtse organisatie. Voor het aanwezige management is een nieuw cursusaanbod door UMS ontwikkeld. Dit bestaat uit vier leergangen afgestemd op de verschillende managementniveaus. De kwaliteit van het management gaan we eveneens bevorderen met mobiliteitsbeleid (zie bij indicator diversiteit). Diversiteit
Utrecht wil door een grotere diversiteit binnen het personeelsbestand op het gebied van leeftijd en afkomst
• Alle leidinggevenden zijn
zorgen voor: een betere relatie met de klanten;
• • een versterking van het innovatievermogen en een toename van de flexibiliteit; • het voorkomen van continuïteitsproblemen wanneer
concreet en aantoonbaar met diversiteitsmanagement aan de slag geweest.
grote hoeveelheden medewerkers met pensioen gaan.
Die grotere diversiteit is alleen te bereiken wanneer managers concreet bezig zijn met diversiteitsbeleid: met het binnenhalen, boeien, binden van divers talent en het zorgen dat het team waaraan zij leiding geven, gebruik maakt van de aanwezige diversiteit. Naast etnische diversiteit is vooral ook diversiteit op het gebied van leeftijd van belang.
Uitvoering van de begrotingsprogramma’s is vraaggericht, duurzaam en efficiënt Aan de uitvoering van de begrotingsprogramma’s geven we deze richting: Vraaggericht: We willen een klantvriendelijke gemeente; goed oog hebben voor de behoeften van de burgers,
• bedrijven en instellingen en daar naar handelen. Daar blijven we de komende jaren flink voor innoveren. • Duurzaam: We vinden het belangrijk een goede werkgever te zijn en te blijven, één die oog heeft voor de
mogelijkheden en behoeften van zijn medewerkers om zo de uitvoering van de werkzaamheden van de gemeente te waarborgen. Dat verschaft ons een aantrekkelijkere positie op de arbeidsmarkt. De resultaatgericht werkensystematiek (RGW) is een essentieel hulpmiddel voor de medewerkers die al in dienst zijn. We richten daarnaast de blik op de toekomstige medewerkers. Daarom, en vanwege onze voortrekkersrol in het maatschappelijk verantwoord ondernemen, bieden we wederom zowel stages als traineeschappen aan.
• Efficiënt: Ook efficiëntie vinden we van groot belang. Zowel vanuit het principe, als vanuit de noodzaak, is het van belang dat we doelmatig opereren. Grotere efficiency is in de programmabudgetten is zoveel mogelijk vertaal in
concrete maatregelen. We zien er in 2011 en verder op toe dat die budgetten correct worden besteed zodat onder andere de bezuinigingstaakstellingen daadwerkelijk worden gerealiseerd. Een van de maatregelen voor grotere efficiëntie betreft de selectieve externe vacaturestop en het terugdringen van de inhuur van externen. Direct na ons aantreden hebben we deze maatregelen getroffen. Ook in 2011 zullen ze nog van kracht zijn totdat structurele maatregelen ten aanzien van de organisatie voldoende soelaas bieden.
3/5
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2011
Financiële
In 2010 zijn diverse financiële spelregels herzien. Dit
Implementatie afgerond
spelregels
vloeide onder andere voort uit de evaluatie van planning- en
conform plan.
Financiën
controlcyclus. Tevens is met de implementatie van de nieuwe spelregels gestart. Die wordt in 2011 afgerond. Personeel Resultaatgericht
De RGW-gesprekken zijn van cruciaal belang om
Met alle personeelsleden,
werken
bestuurlijke doelen en wettelijke taken om te zetten in
medewerkers waarmee dat kan,
concrete resultaten. Ze zijn ook een belangrijk instrument
zijn in 2011
van de leidinggevenden om te werken aan de gewenste
resultaatgesprekken (RGW) en
organisatiecultuur en de benodigde professionele
beoordelingsgesprekken
ontwikkeling. De RGW-gesprekken leiden ook tot de
gevoerd. Van de andere
noodzakelijke basis voor rechtspositionele besluiten.
personeelsleden is verklaard
Daarom moet in principe met alle personeelsleden RGW-
waarom dat niet kon.
gesprekken gevoerd worden. Er zijn echter geldige redenen als ziekteverzuim, overplaatsing en reorganisatie waarom RGW-gesprekken terecht verhinderd kunnen zijn. Kwaliteit
Opleiding, training, coaching
medewerker
Door te investeren in de kwaliteit van het personeel zorgen
• Alle medewerkers zijn
geïnformeerd over de POP-
we dat de kwaliteit van de organisatie op peil blijft. Dat
gesprekken en de
doen we door mobiliteit te bevorderen (zie verder) en door
Loopbaanscan en met 35%
opleidingen, trainingen en coaching. Daarvoor dienen de
van de personeelsleden is
diensten Strategische ontwikkelplannen op te stellen en die
een POP-gesprek gevoerd.
waar mogelijk af te stemmen op de ontwikkelbehoeften zoals die naar voren komen uit RGW- en POP-gesprekken.
• De dienst geeft voor een bedrag van minimaal 2% van de totale personeelslasten uit aan opleiding, training en coaching en zorgt voor een heldere verantwoording van de uitgaven.
Mobiliteit We werken ook aan een grotere mobiliteit van de
• Alle personeelsleden die in 2011 benoemd/geplaatst
medewerkers om hun kwaliteit te behouden en te
worden op een functie
bevorderen en daar in te zetten waar die het meest nodig is.
ingedeeld in schaal 13 en
We kiezen bij mobiliteitsbevordering voor het optimaal
hoger, zijn voor een
benutten van vacatures die ontstaan voor interne
bepaalde tijd benoemd /
doorstroom.
geplaatst.
• Alle nieuwe benoemings- en plaatsingsbesluiten zijn
voor bepaalde tijd; als dat na aanpassing van art. 2:2 in het ARU mogelijk wordt.
• Vacatures in schaal 5 en
hoger zijn zoveel mogelijk vervuld door mensen die al in dienst van onze gemeente zijn.
4/5
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2011
Stages
Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het
Minimaal 250 stageplaatsen
aanbieden van stageplaatsen hoort daarbij. Door
(waarvan: 150 aan leerlingen
stageplaatsen te bieden beïnvloeden we bovendien ons
van het VMBO, VSO, MBO
imago als werkgever onder jongeren in positieve zin.
niveau 1 en 2, en 50 aan taalstagiairs, conform de verdeling over de diensten)
Organisatie Inhuur externen
Voor de inhuur van personeel van derden (externen) is in
Beheersing en
2010 beleid afgekondigd dat er op is gericht tot lagere
controleerbaarheid zijn in orde,
kosten van inhuur te komen. Dat draagt bij aan de reductie
resulterend in substantieel
van de personeelslasten van 55 miljoen euro per 2015. Een
lagere kosten van inhuur
onderdeel van het beleid is dat voor inhuur duurder dan 75
personeel van derden dan
euro per uur goedkeuring van het college van B en W nodig
ultimo 2010.
is. Over inhuur tegen lagere tarieven beslist de dienst zelf. Formatie
Wij stelden een tijdelijke selectieve externe vacaturestop
De bezetting is in de orde van
(SEV) in. Vacatures vanaf schaal 9 mogen alleen vervuld
grootte van het natuurlijk
worden na onze goedkeuring. Deze SEV houden wij tot
verloop van 2010 afgenomen.
nader order aan in 2011. Dat draagt bij aan de reductie van de personeelslasten van 55 miljoen euro per 2015. We zetten het natuurlijk verloop zoveel mogelijk in voor reductie van de bezetting. Budgetten 2010 Interne dienstverlening In onderstaande tabel zijn de budgetten weergegeven die voor 2011 beschikbaar zijn voor de interne dienstverlening, die bestaat uit concernoverhead en de verschillende servicecentra. De concernoverhead omvat activiteiten ten behoeve van de concernsturing en –beheersing. De in de tabel weergegeven bedragen betreffen de bedragen die via de kostentoerekeningssystematiek van de gemeente Utrecht worden doorverdeeld naar de diverse inhoudelijke programma's. Daarbij is geen rekening gehouden met bijdragen voor Catharijnenet (0,5 miljoen euro) en met maatwerkopdrachten die door de verschillende servicecentra in opdracht van andere organisatieonderdelen worden uitgevoerd. Bedrijfsvoeringactiviteiten
Realisatie 2009
Nominaal 2010
Nominaal 2011
Concernoverhead
17.993
15.662
17.059
Automatiseringsbedrijf
16.117
11.200
11.246
124
638
627
4.177
4.323
4.103
Concerninkoop Documentaire informatievoorziening Communicatie Facilitair bedrijf
7.751
7.115
7.357
15.626
15.390
16.787
Financiële dienstverlening
4.993
5.139
5.083
HRM /PSA
3.805
4.313
4.681
70.586
63.780
66.943
Totaal Bedragen zijn in duizenden euro’s.
Bij het servicecentrum Facilitair Bedrijf is geen rekening gehouden met de effecten van de notitie huurharmonisatie die verwerkt worden in de derde technische wijziging 2010.
5/5
