Prestaties beoordelen en begeleiden

Hoofdstuk 7

Prestaties beoordelen en begeleiden

Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: 1 2 3 4 5

uitleggen waarom prestatiebeoordeling belangrijk is en de onderdelen ervan beschrijven. de voor- en nadelen van verschillende prestatiebeoordelingssystemen bespreken. omgaan met de impact van beoordelingsfouten en vooringenomenheid bij prestatiebeoordelingen. bespreken hoe je kunt omgaan met emoties en hun impact bij beoordelingen. uitleggen hoe prestatiebeoordeling kan worden gebruikt om het functioneren van werknemers te sturen en te ontwikkelen.

CASE

Beoordelingssysteem De jaarlijkse beoordelingsgesprekken bij Menger Engineering kwamen snel dichterbij en het hoofd van een van de afdelingen zag er behoorlijk tegenop. Het beoordelingssysteem leek solide, maar desondanks wantrouwden veel werknemers het. Bij dit beoordelingssysteem beoordeelde elke werknemer het functioneren van zijn directe collega’s. Alle werknemers moesten een jaarrapport inleveren waarin ze hun activiteiten en successen op een rijtje zetten. Alle 22 werknemers van de afdeling kregen vervolgens dat rapport. Elke werknemer moest alle andere werknemers een cijfer geven op verschillende prestatiedimensies. Wanneer de werknemers de beoordelingsformulieren hadden ingevuld, leverden ze deze in bij het afdelingshoofd die de formele evaluatie moest houden. Het afdelingshoofd gebruikte de cijfers als een soort advies bij zijn eigen evaluatie, maar meestal week hij niet erg af van het gemiddelde van de beoordelingen van de directe collega’s. Dit jaar liet de algemeen directeur van Menger de managers weten dat er geen geld was voor loonsverhoging voor goede prestaties. Een zeer goede beoordeling zou dus niet leiden tot een flinke loonsverhoging en een slechte beoordeling niet tot een geringe loonsverhoging. Eigenlijk was het afdelingshoofd opgelucht toen hij dit slechte nieuws kreeg. Waarom? Dat er geen loonsverhoging werd gegeven voor goede prestaties betekende dat de prestatiebeoordeling niet zo belangrijk zou zijn, en dat de mensen zich er niet meer zo druk om zouden maken. Hij besefte niet hoezeer hij zich vergiste! Omdat het beoordelen van hun collega’s veel tijd had gekost, klaagden de werknemers. Ze waren vooral verbitterd omdat de beoordelingscijfers niet tot loonsverhoging zouden leiden. Verder ontdekte het afdelingshoofd dat minstens één werknemer de regels had overtreden en zichzelf een gunstige beoordeling had gegeven. Bovendien gaf hij andere werknemers op de afdeling een slechte beoordeling, vermoedelijk om zichzelf er zo beter uit te laten springen. Het afdelingshoofd schrapte de beoordelingen van deze twee werknemers. Verder besloot hij dat hij, omdat er toch geen prestatiebeloning werd gegeven, geen gesprekken onder vier ogen zou houden, maar werknemers een samenvatting op schrift zou geven van de beoordelingen van de collega’s. Toen de evaluaties werden uitgedeeld, waren de werknemers van de afdeling boos. Velen vonden dat ze meer tijd aan de prestatiebeoordelingen hadden besteed dan het hoofd zelf. Sommigen dienden zelfs een formele klacht in over hun beoordeling, omdat ze vonden dat hun directe collega’s hen niet rechtvaardig hadden beoordeeld en het afdelingshoofd niets had gedaan aan deze vertekening. Het afdelingshoofd was verbaasd over de negatieve reacties op het beoordelingsproces. Hij concludeerde dat beoordelingen een zware dobber zijn: zelfs wanneer ze er niet toe doen, worden mensen boos en verknoeien ze je tijd met klachten en grieven.

208

Deel 4 Ontwikkeling van werknemers

ALS MANAGER BEKEKEN De situatie bij Menger Engineering illustreert veelvoorkomende problemen bij beoordelingen: hoe schat je de prestaties van werknemers in en hoe onderken en verbeter je functioneringsproblemen? Zelf goed presteren en je eigen functioneren en dat van anderen in de organisatie verbeteren, is een belangrijk onderdeel van je rol als manager. Voor dit proces heb je meestal beoordelingsformulieren en systemen nodig die vaak zijn ontworpen door HR-professionals. Hoewel deze formulieren en systemen essentiële elementen zijn, vormen ze slechts een onderdeel van het totale beoordelingsproces. Daarmee bedoelen we dat het beoordelen van prestaties van medewerkers niet los van andere HR-onderwerpen kan worden gezien. Een effectieve beoordeling houdt ook in dat je functioneringsproblemen onderkent, constructieve feedback geeft en actie onderneemt om de prestaties te verbeteren. Het is niet gemakkelijk om deze essentiële vaardigheden onder de knie te krijgen. Prestaties meten en deze begeleiden zijn twee van de moeilijkste taken van een manager. Als gevolg daarvan raken veel managers gedesillusioneerd en gaan ze beoordelingskwesties zo veel mogelijk uit de weg. Managers moeten prestaties echter meten en werknemers zinvolle feedback geven, zodat deze zich kunnen verbeteren. Zoals uit de inleidende case blijkt, is een accurate meting van de prestaties van werknemers nodig voor effectief management. Ons eerste doel in dit hoofdstuk is om je vertrouwd te maken met het begrip performancemanagement. Het tweede doel is om de grondslagen, het ontwerp en de implementatie van prestatiebeoordelingssystemen duidelijk te maken.

7.1 performancemanagement Management dat gericht is op het continue verbeteringsproces in het functioneren van werknemers door middel van feedback en coaching. Dat alles binnen de uitgezette strategie, missie en visie.

Performancemanagement

Voordat we ons gaan bezighouden met prestatiebeoordeling, staan we eerst stil bij het begrip performancemanagement. Performancemanagement is gericht op het continue verbeteringsproces in het functioneren van werknemers door middel van feedback en coaching. Dat alles binnen de uitgezette strategie, missie en visie van het bedrijf. Het is dus gericht op de outputkant van het functioneren (wat levert het op), op de inputkant (wat heb je ervoor nodig), en de throughputkant van het proces (hoe komt het tot stand). Kortom, als je optimale resultaten van je werknemers verwacht (output), dan zul je ook in ze moeten investeren (zie figuur 7.1), bijvoorbeeld in scholing of training, maar ook in feedback of coaching (input en throughput). In de praktijk betekent dit dat de manager met de medewerker voor een bepaalde periode afspraken maakt over diens inzet, ontwikkeling en prestaties (de planningsfase). Na een bepaalde periode wordt in een prestatiebeoordelingsgesprek bekeken in hoeverre de prestaties zijn bereikt (reviewfase). Ook wordt er gekeken welke factoren het functioneren van de medewerker hebben bevorderd en/of belemmerd om de prestatie al dan niet te realiseren. Deze performancemanagementcyclus is weergegeven in figuur 7.1.1 Samenvattend: om de prestaties van hun werknemers te verbeteren, moeten managers de oorzaken van functionerings- of andere problemen onderzoeken, de aandacht van de manager en de werknemer op die oorzaken richten, actieplannen ontwikkelen en werknemers mogelijkheden geven om oplossingen te vinden, en ze moeten gesprekken voeren die op de prestaties zelf zijn gericht. In dit hoofdstuk behandelen we de grondslagen, het ontwerp en de implementatie van prestatiebeoordelingssystemen. De onderwerpen training, opleiding (investeren) en belonen worden afzonderlijk in hoofdstukken 8 en 12 besproken.

Hoofdstuk 7 Prestaties beoordelen en begeleiden

209

MISSIE: kort, krachtig en bondig STRATEGIE: haarscherp voor iedereen STRATEGIEKAART: kritieke succesfactoren

Continue procesverbetering (PDCA)

PERFORMANCE MANAGEMENT

Feedback & coaching

Doelstellingen

Doelstellingen

KPI’S: key performance indicators

Dashboards Business Intelligence / Analytics Figuur 7.1 De performancemanagementcyclus

7.2

Wat is prestatiebeoordeling?

Tot prestatiebeoordeling hoort, zoals uit figuur 7.2 blijkt, het identifi ceren, meten en sturen van de prestaties van werknemers binnen een organisatie.2 • Identificeren betekent bepalen welke taakgebieden een manager moet onderzoeken bij de beoordeling van de prestaties. Om dit rationeel en op juridisch (zie hoofdstuk 5) verdedigbare gronden te doen is er een meetsysteem nodig dat op een functieanalyse is gebaseerd (zie hoofdstuk 2). Het beoordelingssysteem moet zich richten op het functioneren dat van belang is voor het succes van de organisatie en niet op irrelevante factoren als leeftijd en sekse. • Meten, het belangrijkste aspect van het beoordelingssysteem, betekent beoordelen hoe ‘goed’ of ‘slecht’ een werknemer presteert. Hoe je goede prestaties meet, moet consistent zijn binnen de organisatie. Anders gezegd, alle managers binnen de organisatie moeten vergelijkbare beoordelingsstandaarden hanteren.3 • Sturen is het hoofddoel van een beoordelingssysteem. Beoordelingen moeten meer zijn dan een op het verleden georiënteerde activiteit waarbij werknemers kritiek krijgen op hun functioneren in het afgelopen jaar. Beoordelingen moeten eerder toekomstgericht zijn en aangeven wat werknemers kunnen doen om zich binnen de organisatie volledig te ontplooien. Dit betekent dat managers werknemers feedback moeten geven en naar hogere prestatieniveaus moeten begeleiden.

Identificeren

Meten

Sturen Figuur 7.2 Een beoordelingsmodel

prestatiebeoordeling Het identificeren, meten en sturen van de prestaties van werknemers binnen een organisatie.

210


Een prestatiebeoordelingssysteem is iets anders dan de door veel bedrijven gebruikte beoordelings- en functioneringssystemen. De verschillen tussen een beoordelingssysteem en een functioneringssysteem zijn weergegeven in figuur 7.3.

Beoordelingssysteem

Functioneringssysteem

meestal formeel systeem

veelal informele procedure

eenzijdig oordeel

wederzijdse afstemming

gesloten/statisch

open/dynamisch

vooral op verleden gericht

vooral toekomstgericht

beoordelend karakter

ondersteunend/coachend karakter

meetresultaat staat centraal

gesprek staat centraal

formulier is eindproduct

formulier is gespreksleidraad

functioneren van de leidinggevende staat niet ter discussie

functioneren van de leidinggevende staat ter discussie

kent gevolgen in de zin van sancties

verbeterplan alvorens tot beoordelingsgesprek over te gaan

Figuur 7.3 Verschillen tussen beoordelings- en functioneringssystemen

Het prestatiebeoordelingssysteem is een mengvorm die tussen een beoordelings- en een functioneringssysteem kan worden geplaatst. De roep om verzakelijking, het afrekenen op prestaties, en de daaraan gekoppelde prestatiebeloning zorgden voor een nieuwe waardering van het beoordelingsinstrument. Men wilde echter het idee van het functioneringsgesprek en de vele voordelen daarvan niet overboord zetten. Vervolgens ontstonden er vele mengvormen, waar het prestatiebeoordelingssysteem er een van is.

7.2.1 Het nut van prestatiebeoordeling Organisaties voeren beoordelingen meestal uit om administratieve en/of ontwikkelingsredenen.4 Prestatiebeoordeling wordt in administratieve zin gebruikt, wanneer ze als basis dient voor een besluit over de werkomstandigheden van de werknemer, waaronder ook promoties, ontslag en beloning vallen. Tot de ontwikkelingstoepassingen van prestatiebeoordeling, waarbij de verbetering van het functioneren en de versterking van de vaardigheden centraal staan, horen begeleiding van de werknemer op de werkvloer en bijscholing. In ‘Tips van de manager: Personeelsmanagement’ wordt het belang van de lijnmanager en de samenwerking met HR op het gebied van prestatiebeoordelingen verder uitgediept. TIPS VAN DE MANAGER

Personeelsmanagement Als medewerkers meer HRM-activiteiten ervaren, zoals opleidingsmogelijkheden en prestatiebeoordeling, zijn zij tevredener met hun werk. Dit heeft over het algemeen een positief effect op de organisatieprestaties. In organisaties waarin medewerkers tevredener zijn met hun baan, zijn klanten tevredener met de dienstverlening van medewerkers. Met andere woorden, medewerkers spelen een belangrijke rol met het oog op het beïnvloeden van organisatieprestaties. Uit onderzoek blijkt echter dat hoe medewerkers het HRM-beleid ervaren in sterke mate afhankelijk is van hun leidinggevende. Van oudsher was de implementatie


van HRM primair de verantwoordelijkheid van HR-professionals, al hebben leidinggevenden tot op zekere hoogte altijd een HR-verantwoordelijkheid gehad. Tegenwoordig is het zo dat leidinggevenden in toenemende mate HRM-taken uitvoeren. Veel traditionele taken van de HR-afdeling zijn overgedragen aan leidinggevenden.

De rol van de leidinggevende is cruciaal De uitvoering van HRM-taken door de leidinggevende wordt beïnvloed door de leiderschapsstijl van deze leidinggevende. Zo laat onderzoek bijvoorbeeld zien dat leidinggevenden met een stimulerende leiderschapsstijl meer HRM-instrumenten gebruiken gericht op de ontwikkeling, motivatie en betrokkenheid van medewerkers dan leidinggevenden met een corrigerende leiderschapsstijl. Bij een stimulerende leiderschapsstijl zijn medewerkers tevredener met hun werk en worden de afdelings- en organisatieprestaties beter beoordeeld dan het geval is bij leidinggevenden met een corrigerende leiderschapsstijl. Dit geeft aan dat de leidinggevende een belangrijke rol vervult bij de implementatie van HRM en de prestaties.5 IN DE PRAKTIJK

Niemand kent zijn beperkingen tot hij deze heeft getest Luchtvaartmaatschappij Pegasus Airlnes past een capaciteiten doelgericht systeem voor prestatiebeheer toe. Het hoofddoel van het systeem voor prestatiebeheer en de juiste feedback, is het verbeteren van de mogelijkheden voor de medewerkers en te zorgen voor hun bijdrage aan de algemene bedrijfsdoeleinden via een doelgericht evaluatieproces. De informatie die is verkregen tijdens het proces van prestatiebeoordeling zorgt voor betere mogelijkheden van de medewerkers, waardoor ze naar de vereiste trainingsprogramma’s worden gezonden die bijdragen aan hun persoonlijke ontwikkeling. Aan de hand hiervan wordt er het meest geschikte loopbaanplan voor nieuwe medewerkers opgezet en wordt er een op prestaties gebaseerd salaris- en winstdelingssysteem ontwikkeld.6

De overgrote meerderheid (80 procent) van de Nederlandse organisaties voert jaarlijks beoordelingsgesprekken. Er wordt veel tijd besteed aan het beoordelen: gemiddeld betreft het gesprekken van een uur per medewerker. Overigens is 35 procent van de Nederlandse HR-professionals ontevreden over het in het eigen bedrijf toegepaste beoordelingssysteem.7 Een aantal redenen voor deze ontevredenheid: er is geen duidelijk beoordelingsbeleid, de beoordelingscriteria zijn vaag en onduidelijk, en de leidinggevenden missen de vaardigheden om een fatsoenlijk beoordelingsgesprek te voeren.8 Ook worden de oordelen van leidinggevenden soms beïnvloed door stereotypen en andere persoonlijke overtuigingen of ideeën.9 Om deze en andere redenen is de onvrede met beoordelingen wijdverbreid. Uit het merendeel van de enquêtes onder beoordelaars, beoordeelden en zelfs HR-professionals blijkt dat de meeste mensen weinig vertrouwen hebben in prestatiebeoordeling.10 Gegeven de onvrede met de traditionele methode om mensen op verschillende dimensies te beoordelen, gebruiken sommige bedrijven geen beoordelingsformulieren meer, maar luisteren ze liever naar de werknemers zelf en begeleiden ze hen in hoe ze zich kunnen verbeteren.11 Zo heeft een managementconsultant eens gesteld dat managers beter af zijn wanneer ze zich niet blindstaren op cijfers op een beoordelingsformulier, maar zinnige feedback geven aan werknemers over hun prestaties en hoe ze die kunnen verbeteren.12 Daarnaast zijn sommige mensen pertinent tegen prestatiebeoordeling, omdat ze dit een hopeloos gebrekkige en vernederende methode vinden om prestaties te verbeteren.13 Er is ook wel voor gepleit dat

211

212


organisaties prestatiebeoordelingen achterwege zouden moeten laten vanwege de problemen en fouten die bij dit proces optreden.14 Mensen hebben echter beoordelingen nodig om te kunnen verbeteren. Of het nu gaat om prestaties op de werkvloer, in de klas of op het sportveld, je moet leren bepalen hoe je het doet om te leren hoe je kunt verbeteren en om later te kunnen bepalen of je je prestaties hebt verbeterd. In figuur 7.4 staan verschillende redenen, zowel vanuit het oogpunt van de werkgever als de werknemer, waarom prestatiebeoordeling waardevol is, ondanks alle kritiek die erop wordt geuit. Vanwege de waarde ervan blijven beoordelingssystemen belangrijk in de meeste organisaties. Het gaat erom het beoordelingssysteem zo te managen dat het tot betere prestaties leidt én de ontwikkeling van de werknemer bevordert. In de volgende twee paragrafen bepreken we de problemen en uitdagingen die horen bij de eerste twee stappen van prestatiebeoordeling: identificeren en meten. We eindigen dit hoofdstuk met een bespreking van hoe managers de uitkomsten van beoordelingen kunnen gebruiken om de prestaties van werknemers te verbeteren.

Werkgeversperspectief 1. Ondanks gebrekkige meettechnieken kunnen individuele prestatieverschillen relevant zijn voor de bedrijfsresultaten. 2. Een schriftelijk vastgelegde prestatiebeoordeling en bijbehorende feedback kunnen nodig zijn voor de verdediging in een rechtszaak. 3. Beoordelingen bieden een rationele basis voor de opstelling van een bonus- of prestatiebeloningssysteem. 4. Beoordelingsdimensies en -standaarden kunnen handig zijn bij de implementatie van strategische doelen en verwachtingen over het functioneren verhelderen. 5. Individuele feedback geven is een onderdeel van prestatiemanagement. 6. Ondanks de traditionele gerichtheid op het individu kan ook teamwerk onder de beoordelingscriteria vallen en kunnen teams centraal staan bij de beoordeling. Werknemersperspectief 1. Feedback over het functioneren is nodig en wenselijk. 2. Voor betere prestaties is een evaluatie nodig. 3. Het is rechtvaardig dat verschillen in prestatieniveaus tussen werknemers worden gemeten en van invloed zijn op de uitkomsten. 4. Een beoordeling en erkenning van prestaties kan werknemers motiveren hun prestaties te verbeteren. 5. Prestatiemeting biedt de werknemer de kans zich te richten op een toekomstperspectief.

Figuur 7.4 De voordelen van prestatiebeoordeling15

7.3

dimensie Een aspect van een prestatie dat bepaalt of iemand effectief zijn werk doet.

Dimensies van prestaties identificeren

Bij de eerste stap van prestatiebeoordeling (zie figuur 7.2) identificeer je wat er moet worden gemeten. Kijk eens naar het volgende voorbeeld. Sanne leidt een onlangs gevormde groep IT’ers die zich door haar hele organisatie heen bezighoudt met technologische vraagstukken. Als onderdeel van haar functie als manager moet Sanne salarisverhogingen toekennen op basis van prestaties. Ze mag zelf weten hoe ze die prestaties meet. Sanne kiest voor een participerende methode in plaats van eenzijdig te beslissen welke aspecten of dimensies bepalen of iemand effectief zijn werk doet. In een bijeenkomst met haar team van technologiedeskundigen zoeken ze samen prestatiedimensies. Een van de eerste suggesties is de kwaliteit van het verrichte werk. Of bijvoorbeeld een probleem met een computer daadwerkelijk is geanalyseerd en opgelost, vinden ze allemaal


een belangrijke prestatiedimensie. Sanne beseft daarnaast dat sommige werknemers drie keer zoveel tijd nodig hebben voor hun werk dan andere, zodat de hoeveelheid verricht werk nog een dimensie kan zijn. Het team is het daarmee eens. Een van de IT’ers merkt op dat hoe goed iemand met zijn directe collega’s en ‘klanten’ binnen de organisatie omgaat ook belangrijk is. Het team voegt interpersoonlijke effectiviteit als prestatiedimensie toe. Dit bedenken en beoordelen van dimensies van het werk kan doorgaan tot Sanne en haar team alle dimensies – misschien wel zes of acht – hebben opgespoord die volgens hen prestaties goed weergeven. Na enkele conceptlijsten kunnen ze een defi nitieve lijst van dimensies opstellen. De dimensies in dit voorbeeld zijn erg algemeen en het team kan besluiten ze specifieker te benoemen door defi nities van elke dimensie toe te voegen en te omschrijven welk specifiek gedrag bij de verschillende niveaus van elke dimensie past. Zoals je waarschijnlijk al hebt opgemerkt, lijkt het identificeren van prestatiedimensies veel op het functieanalyseproces uit hoofdstuk 2. In feite is functieanalyse het mechanisme waardoor je prestatiedimensies op het spoor kunt komen. Prestatiedimensies identificeren is de belangrijke eerste stap in het beoordelingsproces. Als een belangrijke dimensie buiten beschouwing wordt gelaten, kan dat ten koste gaan van het moreel van de werknemers, omdat degenen die op die dimensie goed presteren daarvoor niet worden gewaardeerd of beloond. Als een irrelevante of onbelangrijke dimensie wordt opgenomen, vinden werknemers het hele beoordelingsproces misschien nietszeggend. Managementdeskundigen wijzen erop dat de aspecten die worden gemeten rechtstreeks te maken moeten hebben met wat het bedrijf probeert te bereiken.16 De aspecten moeten zinvol en controleerbaar zijn, omdat beoordeling een managementinstrument moet zijn en niet een oefening in meten. Prestatiedimensies worden meestal opgespoord aan de hand van een functieanalyse. In een poging om prestatiebeoordeling rechtstreeks met de organisatiestrategie te verbinden, identificeren veel organisaties tegenwoordig echter prestatiedimensies die zijn gebaseerd op de strategische doelen van de organisatie. Samengevat: prestatiedimensies kun je opsporen door een functieanalyse óf door ze te koppelen aan de organisatiestrategie. Bij de functieanalysemethode worden de prestatiedimensies gebaseerd op wat werknemers nu doen binnen de organisatie. Bij de strategiemethode worden de dimensies bepaald op basis van organisatiedoelen. Een steeds populairder wordende manier om prestatiedimensies te identificeren richt zich op het begrip competenties. Competenties zijn een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor iemand in staat is om effectieve, kwaliteitsvolle prestaties te leveren gericht op een bepaalde functie of rol. Het defi niëren en meten van competenties leidt tot dezelfde moeilijkheden als het defi niëren en meten van bijvoorbeeld persoonlijkheidskenmerken (zie verderop in dit hoofdstuk). Kijk eens naar het volgende voorbeeld van het meten van een competentie. In deze tijd van veelvuldig gebruik van allerlei informatietechnologie wordt van werknemers verlangd dat zij veel weten van sociale media en andere IT-instrumenten. Daar wordt nogal eens de term ‘mediawijsheid’ voor gebruikt. Je kunt proberen om dat begrip meetbaar te maken. In onderstaand schema wordt het begrip mediawijsheid uiteengerafeld in vier basisbegrippen met elk hun eigen onderdelen. Ze kunnen elk afzonderlijk gebruikt worden, maar ook in samenhang. IN DE PRAKTIJK

Het meten van de competentie mediawijsheid Mediawijsheid was de afgelopen jaren een containerbegrip voor alles wat te maken had met oude en nieuwe media, ICT en hoe je hiermee moest werken. Media – oude en nieuwe – zijn steeds nadrukkelijker in onze levens aanwezig. Vrijwel de gehele dag zijn we verbonden met

213

214


computers, tablets, smartphones, televisies, radio’s, kranten, game consoles en mp3-spelers. Onderstaand model17 biedt een aantal handvatten voor het meten van deze competenties. Begrip

Communicatie

Gebruik

Inzicht hebben in de medialisering van de samenleving

Begrijpen hoe media gemaakt worden

Zien hoe media Apparaten, de werkelijkheid software en kleuren toepassingen gebruiken

Oriënteren binnen mediaomgevingen

Informatie vinden en verwerken

Content creëren

Strategie Participeren in sociale netwerken

Reflecteren op het eigen mediagebruik

Doelen realiseren met media

Media passief

inzicht hebben in de werking van media

actief

zelf gebruiken van media

interactief uitwisselen met anderen via media

effectief omgaan met media

7.3.1 Prestaties meten Bij de meting van de prestaties van werknemers geef je een cijfer voor hun functioneren op de verschillende kenmerken of dimensies.18 Strikt genomen zijn cijfers niet verplicht. Je kunt ook kwalificaties gebruiken als ‘uitstekend’, ‘goed’, ‘gemiddeld’ en ‘slecht’. Maar deze gradaties kunnen net zo goed een cijfer krijgen. Het is vaak moeilijk prestatiedimensies te kwantificeren. ‘Creativiteit’ kan bijvoorbeeld een belangrijk onderdeel zijn van de functie van copywriter van advertenties. Maar hoe meet je creativiteit precies: aan de hand van het aantal advertenties dat de copywriter per jaar schrijft, het aantal advertenties dat een onderscheiding krijgt, of een ander criterium? Dit zijn de problemen waarmee managers te maken krijgen wanneer ze de prestaties van werknemers proberen te evalueren. Meetinstrumenten Er zijn talloze technieken ontwikkeld om prestaties te meten. Managers kunnen tegenwoordig kiezen uit een heel scala aan beoordelingsinstrumenten. Hier bespreken we de varianten die veel gebruikt worden. Ze zijn op twee manieren in te delen: 1. naar het soort beoordeling (relatief of absoluut) en 2. naar het centrale aandachtspunt van de meting (een eigenschap, gedrag of resultaat). In figuur 7.5 staat een samenvatting van deze indelingen.

Indeling naar…

Voorbeeld

Het type oordeel dat wordt gegeven

Relatief of absoluut

Het centrale aandachtspunt van de meting

Eigenschap, gedrag of resultaat

Figuur 7.5 Typen prestatiebeoordelingen

relatief oordeel Een beoordelingssysteem waarbij leidinggeven de prestaties van een werknemer vergelijken met de prestaties van andere werknemers in dezelfde functie.

Relatieve en absolute oordelen De meting van werknemersprestaties kan worden ingedeeld naar het soort oordeel dat nodig is: een relatief of een absoluut oordeel. Bij beoordelingssystemen die zijn gebaseerd op een relatief oordeel vergelijken leidinggevenden de prestaties van een werknemer met de prestaties van andere werknemers in dezelfde functie. Een rangordening van werknemers van beste naar slechtste is een voorbeeld van een relatieve methode. Bij een ander type relatieve beoordeling worden werk-


nemers in groepen verdeeld, zoals de hoogste 33,3 procent, de middelste 33,3 procent en de laagste 33,3 procent. Het voordeel van een relatief beoordelingssysteem is dat het leidinggevenden dwingt hun werknemers van elkaar te onderscheiden. Wordt zo’n systeem niet gehanteerd, dan zijn veel leidinggevenden geneigd iedere werknemer dezelfde beoordeling te geven, wat het beoordelingssysteem waardeloos maakt. Deze neiging wordt ook wel centrale tendentie genoemd. Managers geven om uiteenlopende motieven geen uitersten van cijfers, met als resultaat dat goede en slecht functionerende medewerkers nauwelijks van elkaar worden onderscheiden. De meeste HR-deskundigen zijn van mening dat de nadelen van relatieve beoordelingssystemen groter zijn dan de voordelen.19 • Relatieve oordelen (zoals een rangordening) maken niet duidelijk hoe groot of klein de verschillen tussen werknemers onderling zijn. • Dergelijke systemen bieden totaal geen absolute informatie, zodat managers niet kunnen bepalen hoe goed of slecht werknemers aan de uiteinden van de schaal presteren. Uit een relatieve beoordeling blijkt bijvoorbeeld niet of de werknemer met de beste beoordeling van een team beter of slechter is dan een gemiddelde werknemer van een ander team. De werknemer met de slechtste beoordeling van het ene team kan beter hebben gepresteerd dan gemiddelde werknemers van een ander team dat over de hele linie slecht presteert. Dit probleem wordt in figuur 7.6 geïllustreerd. Mark, Anne en Freek scoren ieder het hoogst binnen hun eigen team. Over alle werknemers gezien presteren Anne, Freek en Julian echter het beste. Julian presteert uiteindelijk dus beter dan Mark.

Feitelijk

Rangordening werk

10 (hoog)

Rangordening werk

Rangordening werk

Anne (1)

Freek (1)

9

Julian (2)

8

Tom (2)

7

Mark (1)

6

Ellen (2)

Liza (3)

Suzanne (3)

5 4

Joyce (3)

Gerard (4)

3

Wil (4)

Kees Jan (5)

2

Richard (5)

Jolien (4) Steven (5)

1 (laag) Figuur 7.6 Rangordeningen en prestatieniveaus van verschillende werkteams

•

•

Rangordeningssystemen dwingen managers om verschillen tussen werknemers aan te geven, ook als die in werkelijkheid niet bestaan.20 Dit kan conflicten opleveren tussen werknemers als de beoordelingen openbaar worden gemaakt. Bij relatieve systemen is doorgaans een beoordeling van het totale functioneren nodig. Dit ‘grote plaatje’ dat bij relatieve beoordelingen naar voren komt, maakt feedback over het functioneren onduidelijk en van twijfelachtige waarde voor werknemers die meer profijt hebben van specifieke informatie op de verschillende dimensies van hun functioneren. Om al deze redenen worden relatieve beoordelingssystemen steeds minder gebruikt, tenzij er

215

216


administratieve motieven voor zijn (bijvoorbeeld om beslissingen te nemen over promotie, loonsverhoging of ontslag).21

absolute beoordeling Een beoordelingssysteem waarbij leidinggevenden een oordeel vellen over het functioneren van werknemers, enkel en alleen gebaseerd op prestatienormen.

In tegenstelling tot de varianten van relatieve beoordelingssystemen moeten leidinggevenden bij absolute beoordelingen een oordeel vellen over het functioneren van werknemers die enkel en alleen zijn gebaseerd op prestatienormen. De prestaties worden niet vergeleken met die van collega-werknemers. De dimensies van het functioneren die relevant worden geacht voor het werk, staan meestal op het beoordelingsformulier vermeld en de manager beoordeelt de werknemer op elke dimensie. In theorie kun je bij een absolute beoordeling werknemers van verschillende teams, die beoordeeld worden door verschillende managers, met elkaar vergelijken. Als alle werknemers uitstekend presteren, krijgen ze allemaal een uitstekende beoordeling. Ook kan de feedback aan de werknemer specifieker en nuttiger zijn, omdat verschillende dimensies van het functioneren worden beoordeeld. Hoewel absolute beoordelingssystemen vaak de voorkeur genieten boven relatieve systemen, kleven er ook nadelen aan: • Het is mogelijk dat alle werknemers binnen een groep dezelfde beoordeling krijgen als de leidinggevende geen verschil tussen werknemers durft te maken. • Verschillende leidinggevenden kunnen soms duidelijk verschillende beoordelingsmaatstaven hanteren. Een 6 van een ‘soepele’ leidinggevende kan in feite minder waard zijn dan een 4 van een ‘strenge’ leidinggevende. Maar bij promoties en loonsverhogingen krijgt de werknemer met een 6 de beloning. Toch hebben absolute systemen één duidelijk voordeel: er komen niet zou gauw problemen tussen werknemers. Dit, plus het feit dat relatieve systemen doorgaans moeilijk(er) verdedigbaar zijn in rechtszaken, kan verklaren waarom veruit de meeste organisaties in Europa en de Verenigde Staten absolute systemen gebruiken. Interessant is echter dat de meeste mensen wel degelijk personen en zaken vergelijken. Anders gezegd, ze zijn geneigd relatieve in plaats van absolute oordelen te vellen. Een politicus is beter of slechter dan zijn tegenstanders, niet goed of slecht in absolute zin. Je favoriete merk is beter dan een ander merk, en krijgt geen 5,6 op een of andere kwaliteitsschaal. Als vergelijkende oordelen de normale en natuurlijke wijze zijn waarop mensen oordelen vellen, is het heel goed mogelijk dat leidinggevenden betere oordelen vellen bij een relatieve dan bij een absolute beoordeling.22 Een voorbeeld van een beoordelingsformulier vind je op www.pearsonmylab.nl.

instrumenten om eigenschappen te beoordelen Beoordelingsinstrumenten waarbij leidinggevenden oordelen over consistente en duurzame eigenschappen van de werknemer.

Eigenschappen, gedrag en resultaten Behalve naar relatieve en absolute oordelen kunnen prestatiebeoordelingssystemen worden ingedeeld naar het type prestaties waarop ze zich richten: gegevens over eigenschappen, gedrag of resultaten. Bij instrumenten om eigenschappen te beoordelen vellen leidinggevenden oordelen over eigenschappen van werknemers die veelal consistent en duurzaam zijn. Figuur 7.7 laat vier eigenschappen zien die typerend zijn voor dit soort beoordelingsinstrumenten: besluitvaardigheid, betrouwbaarheid, activiteit en loyaliteit. Bij een beoordeling van eigenschappen kijk je eerder naar de persoon dan naar de prestaties, waardoor werknemers zich aangevallen kunnen voelen en ze een verdedigende houding kunnen aannemen. Beoordelingen van eigenschappen impliceren dat slechte prestaties in de persoon zelf zitten en daarom gelijkstaan aan een beoordeling van iemands waarde. Uit het beperkte onderzoek dat op dit gebied is verricht, komt naar voren dat dit type persoonsgerichte benadering niet tot betere prestaties leidt. Meetmethoden die directer op de prestaties zijn gericht, door gedrag


217

of resultaten te evalueren, vinden werknemers meestal acceptabeler en zijn effectiever als ontwikkelingsinstrument.

Geef elke werknemer een cijfer op de volgende schalen Besluitvaardigheid 1 2 Zeer laag

3

Betrouwbaarheid 1 2 3 Zeer laag

4 Gemiddeld

5

6

4

5

6

Gemiddeld

7 Zeer hoog

7 Zeer hoog

Activiteit 1 2 Zeer laag

3

4 Gemiddeld

5

6

7 Zeer hoog

3

4 Gemiddeld

5

6

7 Zeer hoog

Loyaliteit 1 2 Zeer laag

Figuur 7.7 Eigenschappen op een schaal

Hoewel er organisaties zijn die eigenschappen beoordelen, stuit dit tegenwoordig op weerstand. De kritiek op beoordelingen van eigenschappen luidt dat ze veel te dubbelzinnig zijn 23 en bewuste of onbewuste vertekening mogelijk maken. Daarnaast zijn dit soort beoordelingen (vanwege hun dubbelzinnige aard) juridisch minder verdedigbaar dan andere soorten beoordelingen.24 Wat bijvoorbeeld onder betrouwbaarheid wordt verstaan, verschilt per leidinggevende. Nog een moeilijkheid bij de beoordeling van eigenschappen is dat je uit de honderden mogelijke eigenschappen een keuze moet maken voor het beoordelingsinstrument. Ondanks deze problemen kunnen beoordelingen van eigenschappen toch effectief zijn. Eigenschappen zijn immers een vereenvoudigde manier om iemands gedragstendensen te beschrijven. Beoordelingen van eigenschappen kunnen dus op gedrag zijn gebaseerd, wat ze minder foutgevoelig maakt dan critici suggereren. We vellen bijna vanzelf oordelen over eigenschappen van anderen en zelden beschrijven we iemand op een andere manier dan via zijn eigenschappen. Bij instrumenten om gedrag te beoordelen staat het gedrag van werknemers centraal. Anders gezegd, de beoordelaar geeft niet aan hoe groot de leiderschapscapaciteiten (een eigenschap) zijn, maar of een werknemer bepaald gedrag vertoont (bijvoorbeeld goed met collega’s samenwerkt, op tijd op vergaderingen komt). Bij de zogenoemde Behavioral Observation Scales (BOS, gedragsobservatieschalen), geven directe leidinggevenden aan hoe vaak gedragingen uit een bepaalde lijst zijn voorgekomen.25 De meeste organisaties gebruiken echter schalen die de waarde en niet de frequentie van bepaald gedrag meten. Waarschijnlijk de bekendste gedragsschaal is de zogeheten Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS of beoordelingsschaal met gedragsankers). In figuur 7.8 staat een voorbeeld van een BARSschaal om te meten hoe effectief een afdelingsmanager leidinggeeft aan zijn verkooppersoneel. In ‘In de praktijk: Gedragsmatige competentie: dezelfde normen voor iedereen’ wordt een voorbeeld gegeven van hoe dit systeem bij de Mounties in Canada is ingevoerd. Beoordelingsschalen die zijn gebaseerd op gedrag, worden ontwikkeld met de zogeheten Critical Incident Technique. We beschrijven deze techniek in de bijlage van dit hoofdstuk.

instrumenten om gedrag te beoordelen Beoordelingsinstrumenten waarin het gedrag van de werknemer centraal staat.

218


9

Van hem kan worden verwacht dat hij zijn verkoopmedewerkers vertrouwen geeft en een sterk gevoel van verantwoordelijkheid bijbrengt door vele belangrijke taken aan hen te delegeren.

Van hem kan worden verwacht dat hij een tweedaagse training geeft aan twee nieuwe verkopers die hij daarbij tot de topverkopers van de afdeling weet te kneden.

8

7

Van hem kan worden verwacht dat hij nooit nalaat om wekelijkse trainingsbijeenkomsten te houden met zijn medewerkers op een vooraf bepaald tijdstip en precies overbrengt wat er van hen wordt verwacht.

6

Van hem kan worden verwacht dat zij beleefd en respectvol omgaat met zijn verkoopmedewerkers.

5 Van hem kan worden verwacht dat hij zich tamelijk kritisch uitlaat over winkelstandaarden ten overstaan van zijn eigen mensen. Riskeert daarmee dat ze een slechte houding ontwikkelen.

Van hem kan worden verwacht dat hij zijn verkoopmedewerkers erop wijst dat ze op klanten moeten wachten in plaats van met elkaar te kletsen.

4 Van hem kan worden verwacht dat hij tegen iemand zegt dat zij toch moet komen werken, ook al heeft die werknemer zich ziek gemeld.

3 Van hem kan worden verwacht dat hij terugkomt op zijn belofte aan iemand dat deze naar de oude afdeling terug mag als de nieuwe afdeling niet bevalt.

2 Van hem kan worden verwacht dat hij iemand beloften doet over haar salaris op basis van de verkoopcijfers van de afdeling, ook al weet hij dat dit tegen het bedrijfsbeleid ingaat.

1 Figuur 7.8 Een voorbeeld van BARS om verkoopmanagers te beoordelen26

De belangrijkste voordelen van een gedragsbenadering zijn: • dat de prestatienormen concreet zijn. In tegenstelling tot eigenschappen, die vele facetten kunnen hebben, zijn gedragingen op een hele dimensie direct opgenomen in de gedragsschaal. Deze concreetheid maakt de BARS en andere gedragsinstrumenten, ook juridisch beter verdedigbaar dan eigenschappenschalen, die vaak onbepaalde termen als ‘slecht’ en ‘uitstekend’ gebruiken. • dat gedragsschalen werknemers specifieke voorbeelden geven van het soort gedrag dat ze moeten vertonen (en nalaten) als ze het goed willen doen in de organisatie. • dat ze leidinggevenden stimuleren om specifieke feedback te geven op de prestaties. • dat zowel werknemers als leidinggevenden samen dit soort schalen kunnen opstellen.27 Dit leidt tot een beter begrip en acceptatie van het beoordelingssysteem. Gedragssystemen hebben echter ook nadelen: • Het grootste probleem is dat het vaak veel tijd (algauw enkele maanden) kost om gedragsschalen te ontwikkelen. • Nog een nadeel van gedragssystemen is hun specificiteit. De punten of ankers op gedragsschalen zijn helder en concreet, maar zijn slechts voorbeelden van gedrag dat een werk-


•

219

nemer kan vertonen. Misschien vertonen werknemers wel nooit een van de ankergedragingen, wat voor beoordelaars problemen kan opleveren. Belangrijke veranderingen in de organisatie kunnen gedragsschalen ongeldig maken. Wanneer bepaald werk opeens via de computer moet worden gedaan, moeten werknemers misschien wel heel ander gedrag vertonen om succesvol te zijn. De gedragingen die met veel moeite voor het beoordelingssysteem zijn ontwikkeld, worden dan waardeloos of, erger nog, zetten een rem op veranderingen en aanpassingen in de organisatie.Werknemers zijn vaak niet bereid hun werkgedrag te veranderen wanneer de criteria op basis waarvan hun prestaties worden beoordeeld niet mee veranderen.

Bij instrumenten om resultaten te beoordelen evalueren managers de resultaten die werknemers hebben bereikt, zoals totale verkoopcijfers of het aantal geproduceerde artikelen. De meest gebruikte resultatenmethoden zijn de zogeheten management by objectives ( MBO of management op basis van doelen ) 28 en metingen van resultaten die op natuurlijke wijze ontstaan. MBO is een op doelen gerichte benadering waarbij werknemers en hun leidinggevende samen doelen stellen voor de komende evaluatieperiode. Bij de beoordeling wordt dan gekeken in hoeverre de doelen zijn bereikt. Bij niet vooraf vastgestelde resultaten wordt de meting van de prestaties niet zozeer besproken en goedgekeurd dan wel gewoon bekendgemaakt aan leidinggevenden en werknemers. Een geautomatiseerd productiesysteem bijvoorbeeld, dat wordt gebruikt om kartonnen dozen te fabriceren, kan automatisch gegevens genereren over het aantal geproduceerde eenheden, de hoeveelheid afval en het aantal kapotte dozen. De resultatenmethode geeft heldere en ondubbelzinnige criteria waaraan de prestaties van werknemers kunnen worden afgemeten. Subjectiviteit en daarmee de kans op fouten en vooringenomenheid spelen geen rol. Daarnaast is deze methode flexibeler. Zo kan een verandering in het productiesysteem leiden tot een nieuwe verzameling resultaten en, misschien wel, een nieuwe verzameling prestatienormen. Met een MBO-benadering kunnen de doelen van een werknemer aan het begin van een nieuwe evaluatieperiode eenvoudig worden aangepast als de veranderingen binnen de organisatie daarom vragen. Misschien wel het belangrijkste is dat resultaten eenvoudig te koppelen zijn aan strategische doelen.29 Gedragingen kun je ook koppelen aan strategische doelen, maar de ontwikkeling van metingen van gedrag die aan strategische doelen zijn gekoppeld kan meer energie kosten en minder direct zijn dan metingen van resultaten. Zijn op resultaten gebaseerde systemen dan het antwoord op de talloze problemen van de eerder besproken subjectieve beoordelingssystemen? Helaas niet. Hoewel ze objectief zijn, kunnen resultaatmetingen een ernstig vertekend beeld geven van het prestatieniveau van werknemers. Kijk eens naar een resultaatmeting die als volgt is gedefi nieerd: ‘het aantal geproduceerde eenheden dat binnen aanvaardbare kwaliteitsgrenzen ligt’. Deze meting van prestaties lijkt misschien eerlijk en acceptabel. Maar bedenk dan dat er voor de productie een complexe machine nodig is waarvan niet iedereen de mogelijke defecten kan oplossen. Zolang de machine zonder problemen werkt, kan zelfs een onervaren werknemer haar bedienen en indrukwekkende productieaantallen halen. Wanneer de machine echter hapert, kan het verschillende uren (soms zelfs een hele dienst) duren voordat het probleem is opgelost. Als jij als manager hiermee te maken hebt, laat je dan niet je beste werknemer het probleem oplossen? Natuurlijk, maar wat gebeurt er dan met de prestaties van die werknemer? Je beste werknemer kan uiteindelijk de slechtste werknemer lijken wanneer het gaat om de hoeveelheid geproduceerde producten. Deze situatie deed zich feitelijk voor bij een fabrikant van auto-onderdelen.30 Het management concludeerde dan ook dat de subjectieve beoordelingen van de prestaties beter waren dan objectieve resultaatmetingen. De subjectieve oordelen van de leidinggevenden

instrumenten om resultaten te beoordelen Beoordelingsinstrumenten waarmee managers de resultaten evalueren die werknemers hebben bereikt.

management by objectives (MBO) Een doelgerichte benadering van resultaatbeoordeling waarbij de manager en de werknemer gezamenlijk doelen stellen voor de komende evaluatieperiode.

220


verschilden radicaal van de resultaatmetingen. Maar in dit geval bleek dat de subjectieve oordelen een correlatie toonden met de scores van werknemers op functiegerelateerde tests, terwijl die correlatie niet bestond voor de resultaatmetingen. In bepaalde situaties is het menselijk oordeelsvermogen dus duidelijk superieur aan objectieve maten. Hoe ondernemingen worstelen met het objectief meetbaar maken van prestaties wordt beschreven in ‘In de praktijk: Gedragsmatige competentie: dezelfde normen voor iedereen’. IN DE PRAKTIJK

Gedragsmatige competentie: dezelfde normen voor iedereen De promotieprocedure bij de Mounties in Canada (Royal Canadian Mounted Police) was aan verandering toe. De promotie van werknemers berustte niet op prestatie, maar op hun score van functiekennis en hun prestatie in een gesprek. De meer dan 6500 kandidaten voor de hogere functies wilden een beter systeem, op basis van prestatie. En dus ontwikkelde de Royal Canadian Mounted Police een nieuw prestatiebeoordelingssysteem. Een belangrijk doel hierbij was dat het moest gelden voor alle kandidaten bij promotie tot hogere rangen. Het systeem moest dus mensen beoordelen volgens dezelfde normen, ook al vervulden ze verschillende functies. Hoe konden de Mounties worden beoordeeld met een gedragsbeoordelingssysteem dat niet functiespecifiek was? De oplossing was: een aantal kerncompetenties formuleren voor de hogere functies. Dit proces begon met een analyse van de functies in kwestie, een eerste stap om de elementaire gedragscompetentie te definiëren:

Kerncompetentie

Omschrijving

Leiderschap

Kan effectief doelen stellen en realiseren door anderen te betrekken in teamwerk. Inspireert anderen om zich te houden aan de hoogste normen.

Servicegerichtheid en dienstverlening

Is klantgericht en houdt vast aan duidelijke, zichtbare normen voor servicegerichtheid en dienstverlening.

Denkvermogen

Is rationeel in het benoemen, definiëren, begrijpen en analyseren van problemen en situaties. Komt tot de juiste conclusies en haalbare oplossingen.

Effectiviteit en flexibiliteit

Past zich gedragsmatig aan veranderende situaties aan en kan omgaan met ambiguïteit.

Organisatie en planning

Formuleert effectieve actieplannen.

Intermenselijke relaties

Communiceert met gevoel en respect voor diverse mensen en groepen.

Communicatie

Luistert en heeft begrip voor andere perspectieven.

Motivatie

Committeert zich enthousiast aan nieuwe doelen.

Voor elke kerncompetentie werden BARS geformuleerd voor elke hogere functie. Met de BARS wordt nu elke kandidaat voor een hogere functie gedragsmatig beoordeeld. De kandidaten met de hoogste gemiddelde beoordeling op alle competenties krijgen promotie. De Mounties hebben een manier gevonden om de medewerkers gedragsmatig te beoordelen, ook al vervullen ze verschillende functies. Bovendien wordt hierin vastgelegd wat belangrijk is op de hogere niveaus in de organisatie. De aanpak met kerncompetentie en BARS zou in veel organisaties effectief kunnen worden toegepast.31


Nog een mogelijk probleem met op resultaten gebaseerde prestatiemetingen is de ontwikkeling van een ‘resultaten-tegen-elke-prijsmentaliteit’.32 Objectieve maten hebben het voordeel dat ze de aandacht van werknemers op bepaalde resultaten richten, maar deze gerichtheid kan andere aspecten van het functioneren negatief beïnvloeden. Een organisatie kan bijvoorbeeld het aantal geproduceerde eenheden als prestatiemaat gebruiken, omdat dit tamelijk eenvoudig kwantificeerbaar is. Werknemers die zich concentreren op kwantiteit kunnen de kwaliteit en serviceverlening verwaarlozen, wat nadelig kan zijn voor de organisatie op de lange termijn. Hoewel objectieve doelen en andere metingen van resultaten effectief zijn om het prestatieniveau te verhogen, weerspiegelen deze metingen lang niet altijd alle aspecten van het functioneren.33 ETHISCHE KWESTIE

Een social media-politie? Het is nog wel te begrijpen dat YouTube geblokkeerd wordt op kantoor vanwege de bandbreedte die het kost, maar om LinkedIn nu te verbieden? Je werkt met mensen, niet met robots, en wat hen bezighoudt buiten werktijd zal je bedrijf eerder goed doen dan schaden. Behandel je medewerkers alleen als kinderen als je ook wilt dat ze zich zo gedragen. Laat ze dus gewoon zo nu en dan hun sociale netwerk updaten. Lijdt het werk eronder? Spreek ze er dan persoonlijk op aan. Is deze nieuwe politieagent noodzakelijk?

Meetinstrumenten: samenvatting en conclusies Onze bespreking heeft tot dusver duidelijk gemaakt dat geen enkel beoordelingstype zonder nadelen is. In figuur 7.9 staat een samenvatting van de sterke en zwakke punten van elke methode wat betreft administratie en ontwikkeling. De keuze voor een bepaalde beoordelingsmethode moet grotendeels gebaseerd zijn op het hoofddoel van de beoordeling. De meeste beoordelingssystemen zijn ontwikkeld vanuit de veronderstelling dat bedrijven beoordelingsfouten kunnen verkleinen of elimineren door de geschikte beoordelingsmethode te gebruiken. Beoordelingsmethoden doen er echter niet zo veel toe bij de feitelijke beoordelingen. Sterker nog, empirisch onderzoek lijkt erop te wijzen dat het type instrument niet veel uitmaakt voor de accuratesse waarmee oordelen worden geveld.34 Criteria Beoordelingsmethode

Voor administratie

Voor ontwikkeling

Absoluut

o

+

Relatief

++

–

Eigenschappen

+

–

Gedrag

o

+

Resultaten

o

o

– – erg slecht

– slecht

o onduidelijk of onbeslist

+ goed

++ zeer goed

Figuur 7.9 Evaluatie van belangrijke beoordelingsmethoden

7.3.2 Wie beoordeelt er? Als de beoordelingsinstrumenten zelf niet veel invloed hebben op de beoordelingen, wat dan wel? Niet erg verrassend is dat de beoordelaar zelf een grote invloed heeft. Kenmerken zoals de kennis van de beoordelaar, bekendheid met het werk,35 en het vermogen om hoofd-

221

222


en bijzaken van elkaar te onderscheiden36 zijn van invloed op de kwaliteit van de beoordeling. Kortom, de beoordelaar is een belangrijke factor in de kwaliteit van de beoordelingen, maar wie is die beoordelaar? De meest gebruikelijke bron is de direct leidinggevende van de medewerker. Maar ook andere bronnen kunnen waardevolle bijdragen leveren aan het proces van prestatiebeoordeling, zoals: 1. zelf beoordeling; 2. collegiale beoordeling 3. beoordeling door ondergeschikten; 4. beoordeling door klanten; 5. 360°-beoordeling. TIPS VAN DE MANAGER

Zelfmanagement van prestaties Steeds meer werknemers vervullen niet langer de rol van de traditionele aangepaste werknemer. Steeds meer wordt er van hen creativiteit, zelfstandigheid en onafhankelijkheid verwacht. Ze doen vaak hun werk voor een deel thuis of zijn de hele week bij klanten. Meer onafhankelijkheid kan betekenen dat werknemers weinig tot geen feedback op hun prestaties krijgen. Een oplossing is dat de werknemer zichzelf beoordeelt, en de rapportage naar zijn directe chef stuurt. Deze rapportage vormt dan de input voor het beoordelingsgesprek. Hier doet zich de vertrouwenskwestie voor tussen werkgever en werknemer, die de ruimte moet scheppen om zelfmanagement voor beide partijen effectief te maken. Enkele basispunten om de eigen prestaties te meten: • Definieer prestaties. Wat wil ik precies bereiken? Voorbeelden van prestatiefactoren zijn: innovatief werkgedrag, efficiëntie, kwaliteit, levertijd, effectiviteit, financiële gezondheid en productiviteit. • Bepaal maten. Wat zijn de voornaamste indicatoren van mijn prestaties? Hoe moet mijn succes worden gemeten en wie voert de meting uit? Houd de metingen eenvoudig en kwantificeerbaar. Je kunt ook verbale feedback meenemen. • Welke maatstaf? Niet elk project of elke klant is hetzelfde. De één streeft naar perfectie, de ander wil bezuinigen op de kosten en moet daarvoor offers brengen. Zoek uit of je voor dit project of deze klant alle horden ruim moet nemen of dat net eroverheen springen al voldoende is. Hoewel je misschien altijd zo goed mogelijk wilt presteren op alle dimensies, kan dat niet altijd. zelfbeoordeling (zelfmanagement) Een prestatiebeoordelingssysteem waarbij medewerkers zichzelf beoordelen. collegiale beoordeling Een prestatiebeoordelingssysteem waarbij medewerkers van het zelfde niveau binnen de organisatie elkaar beoordelen.

beoordeling door ondergeschikten Een prestatiebeoordelingssysteem waarbij medewerkers hun leidinggevenden beoordelen.

• Feedback. Hoe krijg je feedback over je prestaties? Hoe vaak? Van wie of waar?37

Zelfbeoordeling Zelfbeoordeling (of zelfmanagement ), waarbij medewerkers zichzelf beoordelen, geeft werknemers de gelegenheid bij te dragen aan het beoordelingsproces en kan ervoor zorgen dat ze inzicht krijgen in de oorzaken van prestatieproblemen. Collegiale beoordeling Bij een collegiale beoordeling beoordelen medewerkers van hetzelfde niveau binnen de organisatie elkaar. Dit soort beoordeling speelde bijvoorbeeld een centrale rol in het beoordelingsproces bij Menger Engineering, het bedrijf uit ons openingsverhaal. Beoordeling door ondergeschikten Bij een beoordeling door ondergeschikten beoordelen medewerkers hun leidinggevenden. Als de oordelen van directe collega’s en ondergeschikten overeenkomen met die van de leidinggevende, dan is de kans groot dat het oordeel van de leidinggevende juist is. Als de


223

beoordeling van directe collega’s en ondergeschikten niet overeenkomt met die van de leidinggevende, is de leidinggevende zich mogelijk niet bewust van of niet gevoelig voor de invloed van bepaalde factoren op de prestaties van de werknemers. Beoordeling door klanten Bedrijven wenden zich steeds vaker tot klanten als een waardevolle bron van beoordeling, naast feedback vanuit de organisatie zelf. Traditionele beoordelingssystemen kunnen werknemers stimuleren om alleen die gedragingen te vertonen die leidinggevenden zien of waar ze aandacht aan schenken. Zo kan het zijn dat gedrag dat belangrijk is voor klanttevredenheid genegeerd wordt.38 Figuur 7.10 is een voorbeeld van zo’n klantenbeoordelingsformulier.

Naam: In deze enquête vragen wij uw mening over specifieke aspecten van de producten en diensten die u hebt ontvangen. Uw antwoorden zijn vertrouwelijk en worden samengevoegd met die van andere klanten om de klantenservice te verbeteren. Gebruik de volgende schaal om aan te geven in hoeverre u het eens bent met de stelling. Omcirkel één antwoord per stelling. 1 = Zeer oneens 2 = Oneens 3 = Niet oneens en niet eens 4 = Eens 5 = Zeer eens ? = Weet niet Als u niet goed weet wat u van een bepaalde stelling vindt, sla deze dan over. KWALITEIT Ik moest onredelijk lang wachten voordat aan mijn verzoek werd tegemoetgekomen…………… 1 2 3 4 5 ? De producten die ik heb gekregen voldoen aan mijn verwachtingen…………… 1 2 3 4 5 ? Aan mijn verzoek(en) werd voldaan op de afgesproken dag of eerder……………. 1 2 3 4 5 ?

De producten die ik krijg bevatten doorgaans geen fouten……………… 1 2 3 4 5 ? SERVICE/HOUDING Degene die mij hielp Was behulpzaam……..1

2 3 4 5 ?

Probeerde aan mijn verzoek(en) te voldoen……1 2 3 4 5 ? Praatte met mij om te achterhalen wat ik precies wilde hebben…………. 1 2 3 4 5 ? Was niet erg behulpzaam toen ik naar een nieuwe versie/extra informatie vroeg…………. 1 2 3 4 5 ? Zei tegen mij wanneer aan mijn verzoek voldaan zou worden…………….. 1 2 3 4 5 ? Legde mij (indien nodig), voldoende uit waarom niet aan mijn verwachtingen kon worden voldaan………….. 1 2 3 4 5 ? Hield me op de hoogte van de stand van zaken rond mijn verzoek…………. 1 2 3 4 5 ?

KLANTTEVREDENHEID Hoe tevreden bent u in zijn geheel genomen over het niveau van de dienstverlening? 1 = Zeer ontevreden 2 = Ontevreden 3 = Niet ontevreden en niet tevreden 4 = Tevreden 5 = Zeer tevreden Wat kan er gedaan worden zodat u (nog) meer tevreden wordt over de dienstverlening? _________________________________ _________________________________ _________________________________ Hoe tevreden bent u over het geheel genomen met de producten die u hebt gekregen? 1 = Zeer ontevreden 2 = Ontevreden 3 = Niet ontevreden en niet tevreden 4 = Tevreden 5 = Zeer tevreden Wat kan er gedaan worden zodat u (nog) meer tevreden wordt over de producten? _________________________________ _________________________________ _________________________________

Figuur 7.10 Beoordelingsformulier van de klant39

360°-beoordeling of -feedback De gecombineerde beoordeling of feedback door directe collega’s, ondergeschikten en de werknemer zelf, en soms ook door de klant, wordt steeds populairder bij prestatiebeoorde-

224


360°-beoordeling De combinatie van de beoordeling door collega’s, ondergeschikten en de beoordeelde werknemer zelf (en soms ook door de klant).

ling. Men spreekt van een 360°-beoordeling als vooral het beoordelen van de medewerker centraal staat. Men spreekt van 360°-feedback als vooral het functioneren en het ontwikkelingsproces van de medewerker aan bod komen. Dit komt overeen met de verschillen tussen een beoordelings- en functioneringssysteem (zie figuur 7.3). In figuur 7.11 is een weergave te zien van de resultaten van een 360°-feedback door verschillende deelnemers. 360º feedback

Zelfsturing Zelfkennis

Ambitie 5

Centrale Persoon Medewerkers Klant Manager

Creativiteit

4

Durf

3 2

Voortgangscontrole

Impressie

1 0 Inzet

Visie

Tactisch gedrag

Luisteren

Samenwerken Resultaatgericht

Onderhandelen Presenteren

Figuur 7.11 Plotdiagram40

Eén reden voor de toename van 360°-feedback is de trend richting minder managementniveaus. Met zoveel meer werknemers die aan één leidinggevende rapporteren, kan de leidinggevende niet langer ieders werkprestaties adequaat peilen. Een andere reden is dat het oude systeem, waarbij alleen de leidinggevende de prestaties beoordeelt, niet meer spoort met de hedendaagse nadruk op teamwerk en participerend management.41 Verder kun je feedback van één bron, van oudsher de leidinggevende, makkelijk naast je neerleggen, maar is een boodschap van meerdere mensen moeilijker te negeren.42 Bedrijven over de hele wereld stappen steeds vaker over op het 360°-beoordelingsproces. Halverwege 1998 bijvoorbeeld had 2,6 procent van 70 multinationale bedrijven met kantoren in Azië een 360°-beoordeling ingevoerd bij hun bedrijven in Azië.43 Dit cijfer betekende een aanzienlijke toename vergeleken met het handjevol bedrijven dat deze manier van beoordelen twee jaar daarvoor hanteerde. Aziatische bedrijven zelf zijn echter nog niet zo snel met de trend van 360°-beoordelingen meegegaan. Managers in Hongkong hebben hun bedenkingen, omdat ze geloven dat een negatieve evaluatie van ondergeschikten haar weerslag kan hebben op de manager, en dat een goede beoordeling erop kan duiden dat de beoordelaar niet erg streng is. Ook in China zijn er aarzelingen om 360°-systemen in te voeren, omdat de Chinese cultuur veel respect voor autoriteiten kent. Evaluaties door directe collega’s en ondergeschikten suggereren dat er aan autoriteit wordt ingeboet. Het feedbackpotentieel van een 360°-beoordelingssysteem is groot, maar managers moeten zich bewust zijn van de culturele mijnenvelden die de invoering van een dergelijk systeem kunnen bemoeilijken. Overgaan op een 360°-systeem is vaak een zeer grote verandering die zorgvuldig moet worden gepland om succesvol te zijn. Veel organisaties hebben 360°-beoordelingssyste-


men ingevoerd, omdat dat nu eenmaal mode lijkt te zijn, niet om feedback te geven en de ontwikkeling van werknemers te bevorderen. Als het doel alleen is om een feedbackinstrument te verkrijgen, dan is het zeer de vraag of het systeem zodanig wordt ingevoerd en onderhouden dat het tot maximale effectiviteit leidt. Uit recent onderzoek is gebleken dat er een samenhang bestaat tussen 360°-beoordelingssystemen en een afname van de marktwaarde van organisaties.44 Dergelijke uitkomsten over de mogelijk negatieve effecten van de 360°-methode betekenen niet dat het een slechte methode is. Het doel van het systeem én hoe het wordt ingevoerd, zijn echter cruciale factoren. Alleen maar met de 360°-wind meewaaien is geen strategie waarvan je winst kunt verwachten. Zie ‘Tips van de manager: 360°-feedback tips en valkuilen’. Beoordelingen van allerlei groepen mensen verzamelen kan een tijdrovende en dure aangelegenheid zijn. Kijk eens naar de kosten van een 360°-systeem: Situatie: 400 werknemers krijgen ieder feedback van 12 beoordelaars via een enquête waarvan het invullen gemiddeld 30 minuten kost. Totale tijdberekening: 30 minuten x 12 beoordelaars per beoordeelde = 6 beoordelingsuren 6 beoordelingsuren x 400 beoordeelden = 2400 uren 2400 uren / 8 uren per werkdag = 300 werkdagen Als het gemiddelde dagsalaris 150 euro bedraagt, bedragen de kosten voor de beoordelingstijd bij het 360°-beoordelingssysteem 45.000 euro. Bedrijven kunnen de benodigde tijd voor een 360°-beoordeling aanzienlijk korter maken door het beoordelingssysteem te automatiseren. Door het systeem via de computer toegankelijk te maken, kun je het proces stroomlijnen en de tijd van de evaluatie verkorten. Bij een geautomatiseerd systeem kost het bijvoorbeeld slechts 30 minuten om een enquête met 90 vragen in te vullen, vergeleken met 45 minuten voor een enquête op papier. De evaluaties zijn soms ook beter, omdat de beoordelingstaak minder tijd vergt. Een 360°-systeem automatiseren kan ook tot andere kostenreducties leiden zoals: • Papierkosten. Bij een geautomatiseerd systeem zijn de kosten van papier verwaarloosbaar. Bij een traditioneel systeem zijn ze juist behoorlijk hoog. Bij bijvoorbeeld een vliegmaatschappij die een 360°-beoordelingssysteem uitvoert, krijgt elke beoordelaar 47 vellen papier (waaronder instructies, beoordelingsformulieren en enveloppen). Ieder van de 16.000 werknemers krijgt ook 9-21 pagina’s feedback over zijn eigen functioneren. De papierkosten kunnen aanzienlijk oplopen. Door het beoordelingssysteem te automatiseren bespaart de vliegmaatschappij bijna 1 miljoen vellen papier per jaar. • Administratieve overheadkosten. Door computers te gebruiken kun je de administratieve overheadkosten aanzienlijk verminderen. Volgens een deskundige neemt door automatisering het aantal mensen dat het systeem managet af van drie fulltime-werknemers per 1000 deelnemers tot 1 werknemer per 2000 deelnemers.45

7.3.3 Problemen rond het effectief meten van prestaties Hoe kunnen managers garanderen dat prestaties van werknemers accuraat worden gemeten? Het voornaamste doel van deze paragraaf is dat je begrijpt welke obstakels er in de weg staan. Managers staan voor ten minste vijf problemen op dit gebied: 1. fouten en vooringenomenheid van beoordelaars; 2. de invloed van persoonlijke voorkeuren; 3. de organisatiepolitiek; 4. of het individu of de groep centraal staat; 5. juridische kwesties.

225

226


TIPS VAN DE MANAGER

360°-feedback tips46 1. Bepaal de juiste vaardigheden om te beoordelen. Welke competenties zijn het belangrijkst voor een goede uitoefening van de functie van de beoordeelde? Bij de beoordeling moet de focus op deze competenties liggen. Het liefst afgezet tegen een benchmark. Daarnaast is het belangrijk slechts enkele competenties per keer te beoordelen. De beoordeling moet aansluiten bij de strategische doelstellingen, de missie, visie en de waarden van de organisatie. 2. Selecteer de personen die beoordelen zorgvuldig. Kies individuen die nauw samenwerken met de te beoordelen persoon. Vermijd het kiezen van personen die een conflict hebben gehad met de te beoordelen persoon. De feedback moet gebalanceerd, eerlijk en onbevooroordeeld zijn. 3. Leg de bedoeling van de beoordeling uit. Communiceer naar alle betrokkenen wat het doel is van de beoordeling en wat er met de feedback gebeurt. 4. Garandeer vertrouwelijkheid. De identiteit van de beoordelaars moet onbekend blijven, ook naar elkaar toe. Dat verhoogt de effectiviteit van de feedback. 5. Hou het simpel. Stel een vragenlijst op met maximaal 50 vragen die beoordelaars in 15 tot 20 minuten kunnen invullen. Bij vragen moet een antwoord gegeven kunnen worden op basis van een multi-puntschaal (meestal 1 tot 5 of 1 tot 7). Gebruik simpele, alledaagse taal voor de vragen. 6. Ga op zoek naar sterke punten in plaats van zwakke punten. Wellicht kom je achter tekortkomingen in het functioneren van de beoordeelde. Toch is het beter je te richten op de sterke punten die nog verbeterd kunnen worden. Wat is immers een slimmere investering: van iets goeds iets geweldigs maken of van iets slechts iets middelmatigs? 7. Follow up. Sommigen zien 360°-beoordelingen als een doel op zich. Dat is een enorme vergissing. Iedere beoordeling is slechts een middel om te bepalen wat de volgende stap is. Besteed aandacht aan de feedback. Debrief deelnemers onmiddellijk op een constructieve manier en help hen om de nodige veranderingen door te voeren.

beoordelingsfout Een fout bij prestatiebeoordeling die een consistente vooringenomenheid van de beoordelaar weerspiegelt.

Fouten en vooringenomenheid van beoordelaars Een beoordelingsfout is een fout bij de beoordeling van prestaties die een consistente vooringenomenheid van de beoordelaar weerspiegelt. Een van de bekendste beoordelingsfouten is het zogeheten halo-effect, de neiging om vergelijkbare positieve oordelen te geven op verschillende dimensies.47 Er zijn ten minste twee oorzaken van het halo-effect:48 1. een leidinggevende maakt een algemene beoordeling van een werknemer en past vervolgens zijn oordelen op alle dimensies aan dat totaaloordeel aan, en/of 2. een leidinggevende maakt alle oordelen consistent met het prestatieniveau op de dimensie die hij belangrijk vindt. Nog een type fout is de beperkte reikwijdte, die optreedt wanneer een manager al zijn beoordelingscijfers beperkt tot een klein gedeelte van de schaal. Een leidinggevende die de reikwijdte beperkt, is geneigd alle werknemers dezelfde beoordeling te geven. Er zijn drie veelvoorkomende vormen van een beperkte reikwijdte: mildheidsfouten, waarbij alleen de hogere waarden op de schaal worden gebruikt, centrale-tendentiefouten, waarbij alleen de middenwaarden op de schaal worden gebruikt en strengheidsfouten, waarbij alleen de lagere waarden op de schaal worden gebruikt.


Stel dat je een HR-manager bent die de beoordelingscijfers bekijkt die leidinggevenden aan hun ondergeschikten hebben gegeven. De vraag is: hoe weet je hoe accuraat deze cijfers zijn? Anders gezegd, hoe weet je welk type fout, als er sprake is van fouten, de beoordelingscijfers hebben gekleurd? Het antwoord hierop is heel moeilijk te geven. Een voorbeeld: een leidinggevende heeft een van zijn ondergeschikten het hoogst mogelijke cijfer gegeven op elk van de vijf prestatiedimensies. Er zijn minstens drie verklaringen mogelijk. De werknemer is zeer goed op een van de dimensies en heeft daarom een hoge beoordeling gekregen op alle dimensies (een halo-fout). Of de beoordelaar gebruikt alleen de hoogste waarden op de schaal (mildheidsfout). Of de werknemer is een goede, allround werknemer ( juiste beoordeling). Persoonlijke vooringenomenheid kan ook fouten bij evaluaties veroorzaken. Bewust of onbewust kan een leidinggevende systematisch bepaalde werknemers een lagere of hogere beoordeling geven dan anderen vanwege hun af komst, sekse, leeftijd of andere factoren. Bewuste vooringenomenheid is buitengewoon moeilijk, zo niet onmogelijk, uit te roeien. Onbewuste vooringenomenheid kan worden overstegen wanneer zij eenmaal onder de aandacht van de beoordelaar is gebracht. Een leidinggevende geeft bijvoorbeeld onbewust hogere cijfers aan werknemers die naar dezelfde universiteit zijn geweest als hij. Wanneer hij hierop wordt gewezen, kan hij deze fout corrigeren. Het probleem dat fouten en vooringenomenheid meespelen bij de beoordeling, is uiteraard meer dan een theoretisch interessante kwestie. Een van de hoofdproblemen bij de meting van prestaties is dat je ervoor moet zorgen dat de beoordelingen van de beoordelaars vergelijkbaar zijn.49 Vergelijkbaarheid verwijst naar de mate waarin de beoordelingscijfers die de verschillende leidinggevenden binnen een organisatie geven, vergelijkbaar zijn. In essentie gaat het erom of de beoordelaars dezelfde maatstaf gebruiken. Wat de ene leidinggevende een uitstekende prestatie vindt, is voor een ander misschien niet meer dan een gemiddelde prestatie. Een van de effectiefste manieren om met fouten en vooringenomenheid om te gaan is evaluatiemaatstaven te ontwikkelen en bekend te maken door zogeheten referentiekadertraining (frame-of-reference of FOR-training) ,50 waarbij fictieve voorbeelden van gedrag van werknemers worden gebruikt. Beoordelaars krijgen deze voorbeelden van functioneren voorgelegd, schriftelijk of via fi lmpresentaties. Filmpresentaties van functioneren zijn duurder, maar zijn realistischer dan beschrijvingen van het functioneren op papier. Lucent Technologies gebruikt voorbeelden op dvd van het functioneren als onderdeel van hun trainingsprogramma van beoordelaars.51 Nadat Lucent-trainees een voorbeeld op dvd hebben bekeken, beschrijven ze de situatie en haar gevolgen en evalueren ze de werknemer die erbij centraal staat. Nadat de trainee het functioneren op de dvd een beoordeling heeft gegeven, krijgt hij in een typische FOR-sessie te horen wat de beoordeling zou moeten zijn. Daarna volgt er een bespreking van welke gedragingen van de werknemer welke dimensie vertegenwoordigen (en waarom). Het proces van beoordelen, feedback geven en bespreken wordt gevolgd door de presentatie van nog een voorbeeld. Weer volgt er een beoordeling, feedback en bespreking. Het proces gaat door tot de leidinggevenden een gemeenschappelijk referentiekader hebben ontwikkeld om het functioneren te evalueren. Gebleken is dat een FOR-training de accuratesse van prestatiebeoordelingen vergroot.52 Misschien nog belangrijker is dat leidinggevenden door deze training gemeenschappelijke evaluatiemaatstaven ontwikkelen. Hierdoor is het mogelijk de beoordelingen van verschillende leidinggevenden te vergelijken en kan vooringenomenheid bij beoordelingen worden tegengegaan. FOR-training kent echter ook nadelen. Een opvallend probleem zijn de kosten vanwege de benodigde tijd en het aantal betrokken mensen.

227

vergelijkbaarheid In het geval van prestatiebeoordeling verwijst dit naar de mate waarin de beoordelingscijfers die de verschillende leidinggevenden binnen een organisatie geven, vergelijkbaar zijn. referentiekadertraining (FORtraining) Een training waarin beoordelaars fictieve voorbeelden van gedrag van werknemers krijgen gepresenteerd (op schrift of op film) die ze moeten beoordelen. Vervolgens wordt de beoordelaars verteld hoe hun beoordeling er uit zou moeten zien.

228


De invloed van persoonlijke voorkeuren Persoonlijke voorkeuren kunnen fouten veroorzaken bij prestatiebeoordelingen wanneer een beoordelaar zijn sympathieën of antipathieën jegens een werknemer een rol laat spelen bij de beoordeling. Persoonlijke voorkeuren spelen vaak mee bij de meting van prestaties. Sympathieën zijn iets emotioneels en onbewusts, en lijken vaak snel tot stand te komen,53 waardoor ze meer bewuste evaluaties die later plaatsvinden kunnen beïnvloeden. Hoewel er op dit gebied nog veel te leren valt, is uit veldonderzoek gebleken dat er een verband bestaat tussen sympathieën van beoordelaars en prestatiebeoordeling.54 Sympathieën lijken echter meer van invloed te zijn bij de beoordelingen door directe collega’s en ondergeschikten dan bij beoordelingen door leidinggevenden.55 Dat er een verband bestaat, kan erop duiden dat de beoordelingen vertekend zijn door de persoonlijke voorkeuren van de beoordelaar. Het kan echter ook zijn dat goede beoordelaars een voorkeur hebben voor goed presterende werknemers en een hekel hebben aan werknemers die slecht presteren. De meeste werknemers lijken in elk geval te geloven dat de persoonlijke voorkeuren van leidinggevenden van invloed zijn op hun beoordeling.56 Het idee dat de beoordeling niet objectief is, kan tot problemen leiden tussen werknemers en leidinggevenden en de effectiviteit van leidinggevenden om prestaties te managen aantasten. Voorzorgsmaatregelen Gegeven dat persoonlijke voorkeuren een vertekenend effect kunnen hebben, is het van cruciaal belang dat leidinggevenden hun emotionele reacties op werknemers onder controle houden. De eerste stap bij het omgaan met emotionele reacties is dat je de aanwezigheid van die emotie onderkent. Managers moeten zich bewust zijn van hun emotionele reacties op werknemers, zodat ze zich ertegen kunnen wapenen. Om ervoor te zorgen dat ze hun werknemers op prestaties en niet op hun persoonlijke voorkeuren beoordelen, kunnen managers een functioneringslogboek bijhouden voor elke werknemer.57 Dit logboek, waarin de leidinggevende voorbeelden van gedrag optekent, kan als basis voor evaluaties en andere managersacties dienen. Een verslaglegging door niet direct betrokkenen van werknemersgedrag kan fouten en vooringenomenheid bij de beoordeling aanzienlijk verminderen. Dit verslag moet op gezette tijden worden bijgehouden, bijvoorbeeld wekelijks of maandelijks. Aantekeningen bijhouden van het functioneren van werknemers is een professionele gewoonte die de moeite van het ontwikkelen waard is, met name als waarborg in gevallen waarin de objectiviteit van de beoordeling in het geding is.58 Om fouten en vooringenomenheid te voorkomen, moet worden genoteerd wat elke werknemer heeft gedaan in plaats van meningen en gevolgtrekkingen over het gedrag te ventileren. Verder moet het verslag een uitgebalanceerd en volledig beeld geven door alle voorbeelden van het functioneren (positief, negatief of gemiddeld) erin op te nemen. Een goede vraag die je jezelf kunt stellen, is of iemand anders die het verslag leest dezelfde conclusie zou trekken over het prestatieniveau als jij. Het lijkt een tijdrovende klus om de prestaties van werknemers op papier bij te houden, maar de tijd die je eraan besteedt is vaak korter dan je verwacht en de voordelen zijn groot. In een veldonderzoek naar dergelijke verslagen rapporteerden leidinggevenden dat het hun maximaal vijf minuten per week kostte.59 Belangrijker nog was dat de meerderheid van hen aangaf dat ze er graag mee wilden doorgaan. Deze voorkeur voor meer papierwerk lijkt misschien vreemd, tot je inziet wat de voordelen van een dergelijk proces zijn. Door een verslag samen te stellen, hoef je niet af te gaan op algemene indrukken en mogelijk vertekende herinneringen bij de beoordeling. Bovendien geeft deze praktijk werknemers een signaal dat het geen wedstrijd in persoonlijkheid is. Ten slotte geven logboeken bij problemen met de


werknemer een juridische legitimatie voor het beoordelingsproces: de leidinggevende kan concrete voorbeelden van gedrag opnoemen die de beoordelingen rechtvaardigden. Twee waarschuwingen zijn hier op zijn plaats. Ten eerste zijn functioneringslogboeken geen garantie tegen vertekeningen vanwege persoonlijke voorkeuren, omdat leidinggevenden vooringenomen kunnen zijn in het type voorbeelden dat ze kiezen. Echter, op een opzettelijke onjuiste voorstelling na, moet het bijhouden van dergelijke verslagen zowel de feitelijke vooringenomenheid als de waarneming van die vooringenomenheid helpen verkleinen. Ten tweede gebruiken sommige managers functioneringsverslagen in plaats van de discussie of de confrontatie met de werknemer aan te gaan. Het is immers makkelijker om een functioneringsprobleem op papier vast te leggen dan om het met de werknemer te bespreken. Het is niet eerlijk om een geheime lijst van ‘overtredingen’ bij te houden en deze dan plotseling aan de werknemer te laten zien wanneer die een overtreding begaat die niet over het hoofd kan worden gezien. De boodschap voor managers is eenvoudig: als het gedrag van een werknemer discutabel is, moet je het onmiddellijk aan de kaak stellen.60 Hier zie je hoe een bedrijf functioneringsverslagen gebruikt voor prestatiebeoordeling én om de werknemers beter te begeleiden: Gedreven door zijn ambitie om zijn prestatiebeoordelingssysteem te vernieuwen vroeg een bedrijf met 125 werknemers zijn 25 managers om dagelijks een logboek bij te houden over het functioneren van elke werknemer. Elke keer dat een werknemer iets negatiefs deed (bijvoorbeeld te laat op het werk komen of een deadline voor een klus missen) of iets positiefs (bijvoorbeeld een aanzienlijke bijdrage leveren), moest de manager dit opschrijven en onmiddellijk feedback geven. Hoewel deze procedure erg tijdrovend leek, vond het bedrijf dat het rendement de extra inspanning waard was. Tijdens de beoordeling konden de managers concrete voorbeelden opnoemen van wat de werknemer had gedaan in plaats van te zeggen: ‘Je hebt het erg goed (of slecht) gedaan.’ Deze procedure bevorderde ook de communicatie tussen managers en ondergeschikten en motiveerde werknemers om hun prestaties continu te verbeteren.61 De organisatiepolitiek Tot nu toe hebben we prestatiebeoordeling vanuit een rationeel perspectief bekeken.62 Anders gezegd, we zijn ervan uitgegaan dat je de waarde van de prestaties van elke werknemer kunt bepalen. In tegenstelling tot de rationele benadering gaat het politieke perspectief ervan uit dat de waarde van de prestaties van een werknemer af hangen van de verborgen agenda, of doelen, van de leidinggevende.63 Anders gezegd, de politieke benadering beweert dat prestatiebeoordeling een doelgerichte activiteit is en dat dit doel zelden accuraat is. Lees het volgende citaat van een topfunctionaris die zeer veel ervaring heeft in het beoordelen van ondergeschikten: Als manager gebruik ik het beoordelingsproces om te doen wat het beste is voor mijn mensen en mijn afdeling […] Ik heb een hoop speelruimte (noem het beoordelingsvrijheid) om het proces op die manier te gebruiken […] Ik heb het gebruikt om er een betere loonsverhoging uit te slepen voor mijn mensen in magere jaren, om iemand een schop onder zijn kont te geven als hij het nodig had, om iemand op te peppen wanneer hij down was of zelfs om hem te zeggen dat hij hier niet meer welkom was. Ik geloof dat de meesten van ons hier bij X op deze manier prestatiebeoordelingen gebruiken.64 Het onderscheid tussen de rationele en politieke benadering kan het beste worden begrepen door te onderzoeken hoe ze verschillen op de verschillende facetten van het prestatiebeoordelingsproces.

229

230


•

•

Het doel van prestatiebeoordeling vanuit een rationeel perspectief is accuratesse. Het doel van prestatiebeoordeling vanuit een politiek perspectief is nut, de maximalisatie van baten ten opzichte van kosten, gegeven de context en de agenda. De waarde van prestaties is afhankelijk van de politieke context en de doelen van de leidinggevenden. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld een zeer slechte beoordeling geven aan een werknemer die niet erg gemotiveerd aan het werk is in de hoop dat die werknemer op die manier wel acceptabel gaat presteren. Of de leidinggevende geeft een positieve beoordeling aan werknemers in een poging om klachten en conflicten te verminderen. Onder deze omstandigheden is het duidelijk dat het doel van beoordeling niet zorgvuldigheid is. De rollen die leidinggevenden en werknemers spelen, verschillen ook in de rationele en politieke benadering. De rationele benadering ziet leidinggevenden en werknemers grotendeels als passieve pionnen in het beoordelingsproces: de leidinggevenden bekijken en evalueren het functioneren van de werknemers. Vandaar dat de nauwkeurigheid van leidinggevenden van cruciaal belang is om een juiste beoordeling te verkrijgen. De politieke benadering ziet daarentegen zowel leidinggevenden als werknemers als gemotiveerde participanten in het evaluatieproces. Werknemers proberen hun beoordeling actief te beïnvloeden, direct of indirect.

De verschillende overredingstechnieken die werknemers gebruiken om de beoordeling van hun leidinggevende te veranderen, zijn directe vormen van beïnvloeding. Onder indirecte beïnvloeding van beoordelingen horen verschillende soorten gedragingen die werknemers vertonen, variërend van vleierij tot smoesjes of excuses.65 Het volgende citaat van een manager van een adviesbureau laat zien hoe werknemers in de organisatie dergelijke tactieken gebruikten: 66 We kregen zelden telefoontjes waarbij de prestaties van consultants werden geprezen, behalve in de maand voor de beoordelingen. Deze telefoontjes kwamen vaak op initiatief van de consultants tot stand om te onderstrepen hoe belangrijk ze waren. •

•

•

Vanuit een rationeel perspectief ligt het centrale aandachtspunt bij prestatiebeoordeling bij de meting zelf. Leidinggevenden zijn instrumenten van vlees en bloed67 die zorgvuldig moeten worden getraind om prestaties zinvol te kunnen meten. De beoordelingen worden gebruikt bij beslissingen over loonsverhoging, promotie, training en ontslag. In het politieke perspectief is management het centrale aandachtspunt, niet de zorgvuldigheid van de meting. Een beoordeling is niet zozeer een test die eerlijk en accuraat moet zijn, als wel een managementinstrument waarmee je werknemers kunt belonen of straffen. Assessmentcriteria, de maatstaven die worden gebruikt om het functioneren van werknemers te meten, verschillen ook in de twee benaderingen. De rationele benadering stelt dat de prestaties van een werknemer zo helder mogelijk moeten worden omschreven. Zonder een heldere definitie van wat er wordt beoordeeld en heldere maatstaven voor de beoordeling is een accurate meting onmogelijk. Bij de politieke benadering is de definitie van wat wordt beoordeeld vaag, zodat het aan de huidige agenda kan worden aangepast. Deze dubbelzinnigheid zorgt voor de noodzakelijke flexibiliteit in het beoordelingssysteem. Ten slotte verschilt het besluitvormingsproces rond de prestatiebeoordeling bij de rationele en de politieke benadering. Bij de rationele benadering vellen leidinggevenden oordelen op verschillende dimensies plus een algehele beoordeling op basis van de specifieke gedragingen die ze hebben geobserveerd. In het eerder aangehaalde voorbeeld van de computerprogrammeurs beoordeelt Sanne elke programmeur op elke dimensie en combineert ze vervolgens alle oordelen op de dimensies tot een algehele beoordeling. Bij de politieke benadering gaat het precies andersom: een passende beoordeling van specifieke dimensies


volgt op de algehele beoordeling. In dat geval beslist Sanne wie in haar groep de hoogste beoordeling krijgt (om welke reden dan ook) en rechtvaardigt ze die algehele beoordeling vervolgens door haar oordelen op de dimensies. Prestatiebeoordeling lijkt in de meeste organisaties eerder een politieke dan een rationele oefening.68 Ze lijkt te worden gebruikt als instrument om verschillende en veranderende agenda’s te dienen; een accurate meting is zelden het doel. Maar moeten we van de rationele benadering afzien omdat prestatiebeoordeling meestal een politieke zaak is? Nee, een politiek gemotiveerde prestatiebeoordeling lijkt de normale gang van zaken, maar dat betekent niet dat het de beste methode is. Zorgvuldigheid is misschien niet het belangrijkste doel in organisaties, maar wel het theoretische ideaal achter prestatiebeoordeling.69 Een accurate beoordeling is noodzakelijk als de feedback, de ontwikkeling en personeelsbeslissingen moeten worden gebaseerd op het feitelijke prestatieniveau van de werknemer. Feedback en ontwikkeling baseren op de agenda van het management is oneerlijk ten opzichte van het personeel. Het individu of de groep centraal In dit hoofdstuk nemen we aan dat prestatiebeoordeling een rationeel proces is. Zo gaan we er ook van uit dat de individuele werknemer centraal staat. Dit is grotendeels een weerspiegeling van onze westerse cultuur. We waarderen het sterke individu, degene die zich van de groep onderscheidt. In organisaties zijn teamwerk en samenwerking echter belangrijke randvoorwaarden om gezamenlijke doelen te bereiken. Sterker nog, teamwerk wordt steeds belangrijker en gebruikelijker op de werkplek, zoals we in vorige hoofdstukken hebben gezien. Als de organisatie een teamstructuur heeft, moeten managers de beoordeling van teamprestaties op twee niveaus bekijken: 1) de individuele bijdrage aan de teamprestaties en 2) de prestaties van het team als geheel.70 Om de individuele bijdragen aan teamprestaties te bepalen, moeten managers en werknemers heldere prestatiecriteria hebben die verband houden met eigenschappen, gedrag of resultaten. Metingen van het gedrag zijn doorgaans het meest geschikt om individuele bijdragen aan de teamprestaties te bepalen, omdat teamleden en degenen die met het team omgaan ze eenvoudig kunnen zien en begrijpen. De maten voor de individuele bijdragen kunnen worden ontwikkeld met hulp van de teamleden. Een goed vertrekpunt is echter de verzameling competenties voor een individuele bijdrage aan teamprestaties die uit recent onderzoek is gebleken.71 In het volgende voorbeeld staat het gebruik van deze competenties beschreven bij Pfi zer, een groot farmaceutisch concern. Directe collega’s beoordelen teamleden via internet op het gebied van de fi nanciën van Pfi zer.72 De beoordeling is gebaseerd op een vierdimensionaal model van samenwerking, communicatie, zelfsturing en besluitvorming. Feedbackrapporten worden gebruikt als discussiepunt om het functioneren van teams te verbeteren. In de loop der tijd is er een aanzienlijke verbetering opgetreden in het gemiddelde niveau van de beoordelingscijfers van de teamleden. Het bepalen van de prestaties van een team als geheel betekent dat managers de prestaties op teamniveau en niet op individueel niveau moeten meten. Helaas komen teamprestaties niet altijd zo rationeel of soepel tot stand als gehoopt. Teamleden kunnen de beste bron zijn voor de bepaling en ontwikkeling van criteria op teamniveau. Samen met teamleden criteria ontwikkelen stimuleert dat ze dimensies helpen kiezen waarvan ze het gevoel hebben dat ze die rechtstreeks kunnen beïnvloeden.

231

232


In ‘Tips van de manager: Hoe krijg je het ondernemerschap terug in het team’ worden vier voorwaarden behandeld die te maken hebben met het verbeteren van de teamprestatie. TIPS VAN DE MANAGER

Hoe krijg je het ondernemerschap terug in een team?73 1. Maak de urgentie voelbaar en tastbaar Maak duidelijk waarom ondernemerschap geen optie is, maar noodzaak. 2. Creëer de betonvloer voor ondernemerschap Openheid en veiligheid zijn kernwoorden. Openheid om ideeën te spuien, zonder dat je ‘afgestraft’ wordt door overmatige ratio en logica. 3. Creëer een ‘leidende’ coalitie In elke organisatie zijn er mensen die vernieuwing willen, die staan te trappelen om zaken te verbeteren en te vernieuwen. Daarnaast zijn er mensen die meteen tot actie willen overgaan en die hun nek durven uitsteken. Bovendien is er een groep ‘informele’ leiders die mensen in beweging kunnen zetten. 4. Wees zelf de ondernemende leider De eerste cruciale taak van een ondernemende leider is het creëren en/of uitdragen van een inspirerende en heldere visie. Een toekomstbeeld waarin je het schijnbaar onbereikbare, bereikbaar maakt. Een visie die je hart aanspreekt, een glimlach op je gezicht tovert en maakt dat je uit bed springt. Omdat je nauwelijks kan wachten om aan de slag te gaan.

Tegenwoordig werken bedrijven meer met zelfsturende teams. Voor dergelijke teams is het van belang om teamcriteria te ontwikkelen voor prestatiebeoordelingen. Een dergelijk team zou kunnen worden gemeten op: • communicatie (horizontale communicatie, teamoverleg, openheid in het team, communicatie met andere teams); • teamwerk (samenwerking in het eigen team, samenwerking met andere teams, verantwoordelijkheidsgevoel, respect en waardering, groepscohesie/teambuilding); • resultaatgericht werken (formuleren van de doelstellingen, communiceren over de doelstellingen, operationaliseren van de doelstellingen); • opleiden en ontwikkelen van teamlid (kennis/vaardigheden, open leerhouding, teamleren); • taakautonomie; • werkprocessen (inzicht in het procesverloop, het verbeteren van werkprocessen); • voortdurend verbeteren (veranderingsbereidheid, actieve instelling); • feedback over ‘zelfsturing’ (communicatie, werkbelasting).74 Juridische kwesties Wanneer de werkgever een werknemer op grond van disfunctioneren wil ontslaan (zie verder hoofdstuk 6), dan zal de werkgever aannemelijk en aantoonbaar moeten maken dat de werknemer niet goed genoeg functioneert en dat de ongeschiktheid van de werknemer niet voortvloeit uit ziekte of een gebrek van de werknemer. De werkgever zal verder moeten aantonen dat hij in voldoende mate heeft geprobeerd het functioneren van de werknemer te verbeteren. De werkgever doet er dus verstandig aan een goed personeelsdossier bij te houden, bijvoorbeeld beoordelingsverslagen of verslagen van disciplinegesprekken. Ook kan de ontslagaanvraag voor de werkgever gunstig uitpakken als hij aantoonbaar kan maken dat collega’s van de desbetreffende werknemer en/of meerdere beoordelaars tot dezelfde conclusies zijn gekomen.


Belangrijkste les van dit onderdeel: maak de prestatie van de werknemer zichtbaar en meetbaar en leg verslagen daarvan vast voor mogelijke juridische procedures.

7.4

Prestaties managen

Om menselijke prestaties in organisaties effectief te managen is meer nodig dan formele rapportages en jaarlijkse beoordelingen. Tot een compleet beoordelingsproces hoort ook de informele dagelijkse interactie tussen managers en werknemers, evenals formele gesprekken onder vier ogen. Hoewel de beoordeling zelf van belang is, is het nog belangrijker wat de manager ermee doet. In deze paragraaf bespreken we de derde en laatste component van prestatiebeoordeling: performancemanagement.

7.4.1 Het prestatiebeoordelingsgesprek Nadat de beoordelingscijfers zijn gegeven, houdt de leidinggevende meestal een formeel gesprek met de werknemer om feedback te geven, een van de belangrijkste onderdelen van het beoordelingsproces. Veel managers kijken op tegen het beoordelingsgesprek, zeker wanneer ze geen goed nieuws hebben. De HR-afdeling of een externe groep als een beroepsgroep van managers, kunnen managers training geven in het voeren van gesprekken, rollenspellen laten doen en advies geven over netelige kwesties. In figuur 7.12 staan verschillende communicatievaardigheden op microgebied samengevat die managers nodig hebben om effectieve beoordelingsgesprekken te voeren. Beoordelingsgesprekken worden als het goed is in twee gesprekken opgedeeld. Twee benaderingen worden veel gebruikt. • Bij benadering 1 wordt in het ene gesprek het functioneren besproken, en in het andere het salaris.75 De logica achter dit systeem is gebaseerd op twee vooronderstellingen. Ten eerste dat managers niet tegelijk begeleider en rechter kunnen zijn.Vandaar dat van managers wordt verwacht dat zij de rol van begeleider spelen tijdens het gesprek over prestatieontwikkeling en die van rechter tijdens het salarisgesprek. Ten tweede dat als er een gecombineerde discussie over prestaties en het salaris plaatsvindt, werknemers meestal niet luisteren naar de feedback over hun functioneren, omdat ze eigenlijk alleen maar geïnteresseerd zijn in het salarisbesluit. Uit onderzoek is echter gebleken dat een discussie over het salaris tijdens een beoordelingssessie een positieve impact heeft op hoe nuttig werknemers het gesprek vinden.76 Hier zijn ten minste twee redenen voor. Ten eerste nemen managers hun taak van beoordelen en feedback geven waarschijnlijk veel serieuzer. Managers die een geringe salarisverhoging moeten rechtvaardigen, nemen waarschijnlijk de tijd om hun prestatiebeoordeling zorgvuldig te ondersteunen, en deze meer gedetailleerde feedback zou de beoordelingssessie waardevoller moeten maken voor de werknemer. Ten tweede kan een salarisdiscussie de bespreking van de prestaties levendiger maken. Feedback, doelen bepalen en actieplannen opstellen kan een lege en betekenisloze oefening worden wanneer de salarisimplicaties worden gescheiden van deze sessie. • Benadering 2 is het plannings- en reviewgesprek. In het ene gesprek maakt de manager met de medewerker voor een bepaalde periode afspraken over diens inzet, ontwikkeling en prestaties (de planningsfase). Na een bepaalde periode wordt middels een prestatiebeoordelingsgesprek bekeken in hoeverre de prestaties zijn bereikt (reviewfase). Samengevat lijkt het erop dat de beste managementpraktijk voor een beoordelingsgesprek bestaat uit een combinatie van begeleiding, ontwikkeling en beoordeling.

233

234


7.4.2 Prestaties verbeteren Omdat formele beoordelingsgesprekken doorgaans slechts eenmaal per jaar worden gehouden,77 hebben ze niet altijd een substantiële en blijvende invloed op de prestaties van de werknemer.78 Veel belangrijker dan het jaarlijkse gesprek is het informele prestatiemanagement dat van dag tot dag plaatsvindt. Leidinggevenden die prestaties effectief managen hebben meestal vier kenmerken. Zij: 1. onderzoeken wat de oorzaken van functioneringsproblemen zijn; 2. richten de aandacht op de oorzaken van de problemen; 3. ontwikkelen een actieplan en geven de werknemer de kans een oplossing te vinden; 4. richten hun gesprekken op het functioneren en geven effectieve feedback.79

Vaardigheden

Voordeel

Beschrijving

Voorbeeld

Non-verbale luisterhouding

Suggereert belangstelling en actief luisteren.

Beoordelaar zit licht voorovergebogen, houdt oogcontact en spreekt met vaste en kalme stem.

Terwijl de beoordeelde spreekt, kijkt de beoordelaar hem aan en knikt zachtjes om te tonen dat hij geïnteresseerd is.

Open en gesloten vragen

Open en gesloten vragen op de geschikte momenten kunnen zorgen voor een effectieve communicatiestroom tijdens een gesprek.

Open vragen moedigen aan om informatie uit te wisselen en zijn het geschiktst vroeg in het gesprek of in complexe, onduidelijke situaties. Gesloten vragen roepen korte antwoorden op en zijn nuttig om dingen onder de aandacht te brengen en te verhelderen.

Open vragen beginnen met woorden als: ‘kan’, ‘zou’, ‘hoe’, ‘wat’, ‘waarom’.

Parafrasering

Parafrasering kan verhelderend werken en de beoordeelde het gevoel geven dat je actief luistert.

En parafrase is een bondige omschrijving in je eigen woorden van wat iemand zojuist heeft gezegd. Het moet een feitelijke en objectieve uitspraak zijn.

Je kunt beginnen met: ‘Als ik het goed heb…’ of: ‘In feite zeg je dat….’ en eindigen met: ‘Is dat juist?’ of: ‘Bedoel je dat?’

Erkenning van gevoelens

Laat zien dat je probeert te begrijpen dat het werk ook emotionele kanten heeft. Deze empathie en fijngevoeligheid kunnen het gesprek openbreken en op een zinvollere manier op taakgerelateerde problemen brengen.

Net als een parafrase is een erkenning van gevoelens een feitelijke uitspraak over de emoties die je bij de ander bemerkt. Wees voorzichtig dat je deze techniek niet onoprecht gebruikt of bij mensen die professionele hulp nodig hebben.

Begin met een zin als: ‘Het klinkt alsof je het gevoel hebt…’ Eindig net zoals bij een parafrasering (‘Klopt dat?’).

Culturele gevoeligheid

Communicatie is effectiever wanneer je gevoelig bent voor de mogelijke invloed van culturele verschillen.

Schenk aandacht aan culturele verschillen die van invloed kunnen zijn op hoe iemand communiceert en hoe je met anderen kunt communiceren.

Wanneer je praat met mensen uit een zeer formele cultuur, spreek hen dan niet bij de voornaam aan. Dit kan respectloos overkomen.

Gesloten vragen beginnen met woorden als: ‘heb’, ‘is’, ‘zijn’.

Figuur 7.12 Communicatievaardigheden voor beoordelingsgesprekken80

Elk van deze kenmerken is van cruciaal belang om betere prestaties te bereiken en vast te houden.


7.4.3 Achterhalen van de oorzaken van prestatieproblemen De oorzaken achterhalen van prestatieproblemen lijkt misschien simpel, maar het is vaak heel ingewikkeld. Presteren kan het resultaat zijn van veel factoren en op sommige factoren heeft de werknemer geen invloed. In de meeste werksituaties geven leidinggevenden echter vaak de medewerker de schuld als er sprake is van slecht presteren, terwijl medewerkers vaak externe factoren als de schuldige aanwijzen.81 Deze neiging noemt men actor/observer bias.82 Je kunt het vergelijken met wat voetbalteams ervaren. Als een team aan de verliezende hand is, wijzen de spelers (medewerkers, daders) op externe oorzaken zoals blessures, dat ze veel moeten reizen of slecht weer. De manager (leidinggevende/toeschouwer) geeft de spelers de schuld, omdat hun inzet te wensen over laat. En de eigenaar van het team en de sportjournalisten (topmanagement/hogere toeschouwers) houden de manager verantwoordelijk voor de slechte prestatie van het team. Er zijn drie redenen waarom het belangrijk is dat managers de oorzaken van slechtere prestaties goed aangeven. Ten eerste kan het vaststellen van de redenen van invloed zijn op de manier waarop de prestatie wordt geëvalueerd. Een manager zal een periode van disfunctioneren heel anders beoordelen als hij denkt dat het te wijten was aan te weinig inzet dan als hij denkt dat het aan het slechte materiaal lag. Ten tweede kan het aangeven van de oorzaken een onuitgesproken en onderliggende bron voor confl icten zijn tussen leidinggevenden en hun medewerkers. Leidinggevenden handelen vaak vanuit wat zij denken dat de oorzaken van prestatieproblemen zijn. Dat is begrijpelijk. Maar als de zienswijze van de leidinggevende aanzienlijk verschilt van die van de werknemer, kan dat leiden tot spanning. Ten derde heeft de oorzaak invloed op de remedie. Wat men ziet als de oorzaak van een probleem bepaalt ook wat eraan gedaan wordt. Hoe kan het proces van het achterhalen van de oorzaken verbeterd worden? Je kunt beginnen met de mogelijke oorzaken grondig en systematisch te bekijken. Onderzoekers hebben altijd aangenomen dat twee primaire factoren, kunnen en willen, bepalend waren voor de prestatie.83 Het grote probleem hierbij is dat externe situationele factoren, zoals de mate van ondersteuning van het management, in deze opvatting buiten beschouwing worden gelaten.84 Een meer omvattende versie van de oorzaken van goed of slecht presteren telt drie factoren: vermogen, motivatie en situationele factoren. De factor vermogen verwijst naar de talenten en vaardigheden van de medewerker, inclusief eigenschappen als intelligentie, interpersoonlijke vaardigheden en vakkennis. Motivatie kan beïnvloed worden door een aantal externe factoren (zoals beloning en straf ), maar is uiteindelijk een intern besluit: het is aan de medewerker in welke mate hij zich voor een bepaalde taak inzet. Situationele factoren (of systeemfactoren ) omvatten een breed scala van organisatorische kenmerken die de prestatie positief of negatief kunnen beïnvloeden. Systeemfactoren zijn onder andere kwaliteit van de materialen, kwaliteit van de leidinggevende en de andere factoren die in figuur 7.13 genoemd worden.85 Voor een goede prestatie is het niet voldoende dat er slechts één factor aanwezig is, maar afwezigheid of een lage waarde van slechts één factor kan ook een slechte prestatie tot gevolg hebben. Zo kan grote inspanning niet leiden tot hoge prestaties als de medewerker niet de nodige scholing heeft gekregen of onvoldoende geïnstrueerd is op de werkplek. Maar als de medewerker geen moeite doet, is een slechte prestatie ook onvermijdelijk, ongeacht hoe goed zijn vaardigheden ook zijn of hoeveel steun er ook wordt geboden. Bij het vaststellen van de oorzaken van prestatieproblemen moeten managers goed nadenken over situationele factoren. De factoren in figuur 7.13 zijn slechts een beginpunt; voor bepaalde situaties zijn ze te algemeen. Als je medewerkers betrekt bij het opstellen van de lijsten krijg je ook voorbeelden waar managers zich misschien niet van bewust zijn en tegelijkertijd geef je een signaal dat je de inbreng van medewerkers serieus neemt. De

235

situationele factoren (systeemfactoren) Een scala aan organisatiekenmerken die een positieve of negatieve invloed op prestaties kunnen hebben.

236


leidinggevende en de medewerker (of het werkteam) kunnen samen de lijst doornemen om de oorzaken van prestatieproblemen aan te geven. Situationele factoren die het werk bemoeilijken of vergemakkelijken zijn bijvoorbeeld administratieve ondersteuning, buitensporige rapportage-eisen en de prestatie van ondergeschikten en collega’s.86 Slechts een paar van deze situationele factoren heeft een manager in de hand. Om vast te stellen of een factor aan een persoon of aan het systeem ligt, moeten managers de organisatorische context bekijken.

• • • • • • • • • • • •

Slechte coördinatie van werkzaamheden tussen werknemers. Onvoldoende informatie of instructies voor de uitvoering van een taak. Slechte kwaliteit materiaal. Gebrek aan het noodzakelijke materieel. Gebrek aan ruwe materialen, onderdelen of bevoorrading. Onvoldoende financiële hulpmiddelen. Slechte leiding. Niet-coöperatieve collega’s en/of slechte relaties tussen mensen. Onvoldoende scholing. Onvoldoende tijd om de vereiste hoeveelheid of kwaliteit werk te produceren. Een ongezonde werkomgeving (koud, heet, lawaaierig, veel storingen). Storingen in apparatuur.

Figuur 7.13 Situationele factoren (systeemfactoren) die van belang zijn voor de bepaling van de oorzaken van prestatieproblemen

7.4.4

De oorzaken van de problemen aanpakken en een actieplan ontwikkelen Nadat de leidinggevende en de werknemer hebben gesproken over de oorzaken van de prestatieproblemen en daarover overeenstemming hebben bereikt, moet er vervolgens actie worden ondernomen om de problemen aan te pakken. Als bepaalde factoren een positief effect hebben op de prestaties, moeten managers ervoor zorgen dat die factoren zo veel mogelijk aanwezig zijn. In het meer gebruikelijke geval van remmende factoren moeten managers proberen deze uit de weg te ruimen. Of prestatieproblemen nu te maken hebben met capaciteiten, inzet of situationele factoren, er zijn steeds heel verschillende tactieken nodig. Zoals figuur 7.14 duidelijk maakt, zijn er verschillende oplossingen nodig voor de verschillende categorieën tekortkomingen. Naar een oplossing grijpen als scholing (een bekende reactie) is geen oplossing voor een probleem dat wordt veroorzaakt door een gebrek aan capaciteiten en is een verspilling van organisatiemiddelen.87

coaching Een ontwikkelactiviteit waarbij de medewerker ondersteuning krijgt van zijn leidinggevende. Coaching bestaat uit twee elementen: ondersteuning bieden en voorwaarden stellen.

De manager als coach: een actieplan ontwikkelen en werknemers zelf een oplossing laten vinden Voor effectief management van prestaties moet je werknemers de mogelijkheid geven om hun prestaties te verbeteren. De traditionele managementbenadering waarbij leidinggevenden orders geven en ondergeschikten deze opvolgen, zorgt gewoonlijk niet voor maximale prestaties. De nieuwe benadering waarbij werknemers meer eigen inbreng krijgen, vereist dat leidinggevenden eerder de rol van coach dan die van leider en controleur op zich nemen.89 Net als in een sportploeg assisteert de leidinggevende-als-coach werknemers bij de interpretatie van en reactie op de werksituatie. Die rol is niet noodzakelijk die van mentor, vriend of adviseur, maar eerder van iemand die voorwaarden schept. De leidinggevendeals-coach probeert te garanderen dat werknemers de noodzakelijke hulpmiddelen tot hun


Oorzaak

Te stellen vragen

Mogelijke oplossingen

Capaciteiten

Heeft de werknemer ooit goed gefunctioneerd? Kunnen anderen dit werk goed aan, maar alleen deze werknemer niet?

Scholing Overplaatsing Een andere functie-inhoud Ontslag

Inzet

Loopt het prestatieniveau van de werknemer achteruit? Lopen de prestaties op alle taken achteruit?

Maak het verband tussen prestaties en beloning duidelijk(er) Waardeer goede prestaties

Situatie

Zijn de prestaties grillig? Zie je bij alle werknemers prestatieproblemen, ook bij degenen met voldoende bevoorrading en materieel?

Stroomlijn het werkproces Verhelder behoeften aan leveranciers Verander van leveranciers Schakel tegenstrijdige eisen of signalen uit Bied adequate instrumenten

Figuur 7.14 Hoe je functioneringsproblemen kunt vaststellen en oplossen88

beschikking hebben en helpt werknemers een actieplan op te stellen om prestatieproblemen op te lossen. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld manieren aangeven waarop werknemers situationele obstakels voor hun functioneren kunnen opheffen of vermijden. Behalve dat hij een werkomgeving creëert die steun en inspraak biedt, verduidelijkt de begeleider/leidinggevende welke prestaties hij verwacht, geeft hij onmiddellijk feedback en probeert hij onnodige regels, procedures en andere beperkingen uit de weg te ruimen.90 De effectiefste prestaties zijn vaak het resultaat van duidelijkheid over de gewenste uitkomsten, zonder te veel in detail te treden over hoe de werknemer deze doelen zou moeten bereiken.91 Te veel detail gaat in tegen deze benadering die meer initiatief bij de werknemers legt en kan hen verstikken en demoraliseren. In ‘Tips van de manager: Effectiviteit coachen’ geven we een voorbeeld van deze begeleidingsfunctie. Praten over prestaties en het geven van effectieve feedback Communicatie tussen leidinggevenden en werknemers is van cruciaal belang voor effectief prestatiemanagement. Wat precies wordt besproken en de manier waarop kan bepalend zijn voor een verbetering of verslechtering van de prestaties. Het is belangrijk dat het gesprek over het functioneren gericht is op de prestaties en niet op de persoon. Je vraagt een werknemer bijvoorbeeld niet waarom hij zo onaardig is. Het is meestal veel effectiever om iemand te vragen waarom zijn prestaties de laatste tijd te wensen overlaten. Met onbevooroordeelde communicatie ontdek je waarschijnlijk veel eerder de werkelijke reden voor een functioneringsprobleem en maak je een effectieve oplossing mogelijk. In ‘Tips van de manager: Effectiviteit coachen’ lees je hoe je goede feedback geeft en krijgt. Als toekomstig manager geef en krijg je feedback bij het prestatiebeoordelingsproces, en is het dus belangrijk dat je leert beide goed te doen.

7.4.5

Prestatie en prestatiemeting als onderdeel van beleid en uitvoering daarvan Wanneer we het totaal overzien, wordt het duidelijk dat het meten en bespreken van prestaties geen opzichzelfstaande zaak is. Op het hoogste, strategische niveau van een organi-

237

238


satie worden korte- en/of langetermijndoelstellingen bepaald, worden daarvoor prestatieindicatoren vastgesteld en worden deze vertaald tot diep in de organisatie. Zo kan het dus gebeuren dat een organisatie klanttevredenheid als een strategisch item vaststelt en dat de prestaties van de medewerker worden gemeten op basis van zijn houding jegens de klant. In 1992 legden Norton en Kaplan in hun artikel ‘The balanced scorecard, Measures that drive perfomance’ de basis voor hun model van de Balanced Scorecard. In dit model brachten Norton en Kaplan een aantal aandachtsgebieden met elkaar in verband. De Business Balanced Scorecard bestaat uit vier onderdelen (perspectieven): 1. Leer- en innovatieperspectief: hoe kan de organisatie zichzelf ontwikkelen? 2. Bedrijfsprocessen: kwaliteit/prestaties van belangrijke interne processen. 3. Klantenperspectief: wat is de klanttevredenheid? 4. Financieel perspectief: wat zijn de fi nanciële bedrijfsresultaten? Figuur 7.15 toont deze perspectieven in de onderlinge samenhang. TIPS VAN DE MANAGER

Effectiviteit coachen Als managers niet zo veel zin hebben om hun werknemers goed te begeleiden, verandert dat meestal snel wanneer je ook dat aspect van hun taken bij de prestatiebeoordeling meet. Begeleiding opnemen als dimensie in de beoordeling van managers laat zien hoe belangrijk de organisatie begeleiding vindt en helpt garanderen dat het zo goed mogelijk wordt gedaan. Hier volgt een voorbeeld van stellingen die een bedrijf gebruikt om te bepalen hoe goed managers de begeleidingsfunctie vervullen. Het bedrijf gebruikt de oordelen van werknemers op deze stellingen om de sterke kanten van de begeleiding te belonen en om gebieden op te sporen die verder moeten worden ontwikkeld. Gebruik de onderstaande schaal om te reageren op elk van de volgende stellingen. 1

2

3

4

5

nooit

zelden

soms

vaak

altijd

• Ik krijg elke maand een begeleidingssessie. • Mijn begeleidingssessies zijn lang genoeg. • Mijn begeleider stelt prestatiedoelen die een uitdaging betekenen maar wel haalbaar zijn. • Mijn begeleider stelt te veel prestatiedoelen voor mij. • Mijn begeleider geeft niet alleen feitelijke informatie, maar laat ook weten wat hij denkt en vindt. • Mijn begeleider vraagt mij om ideeën en suggesties. • Mijn begeleidingssessies zijn stimulerend en helpen me mijn werk beter te doen. • Vanwege de positie die mijn begeleider heeft, ben ik bang om zijn beslissingen te bekritiseren. • Vanwege de persoonlijkheid van mijn begeleider ben ik bang om zijn beslissingen te bekritiseren. • Mijn begeleider trekt mensen voor bij de oplossing van conflicten. • Wanneer mijn begeleider werk naar mij delegeert, controleert hij alles tot in de kleinste details, tot mijn grote frustratie en ergernis. • Mijn begeleider geeft me de vaardigheden en kennis om succesvol te zijn. • Mijn begeleider is erop gespitst mijn carrièremogelijkheden in de organisatie te onderzoeken en helpt me uit te zoeken wat ik moet doen om er te komen. • Mijn begeleider houdt me continu op de hoogte van de ontwikkelingen binnen de organisatie en vertelt me wat andere afdelingen en kantoren doen.92


Uit dit model worden gezamenlijke doelstellingen geformuleerd die later ook wel de Kritische Succesfactoren (KSF) zijn genoemd. Voor elke organisatie is het van belang om de missie, visie en doelstellingen vast te stellen, de onderlinge samenhang daarin te bepalen en op basis daarvan de Kritische Succesfactoren te bepalen. Op basis hiervan kan de output worden gemeten. Valkuilen van het gebruik van de BSC: Valkuil 1: onbalans in de aandachtsgebieden van de BSC. Valkuil 2: verkeerd gekozen key performance indicators (KPI’s). Valkuil 3: performancemanagement als doel op zich.

Financieel perspectief Wat telt voor onze aandeelhouders?

Klantenperspectief

Visie & Strategie

Hoe komen we over op onze klanten?

Organisational learning In welke mate zijn we in staat tot innovatie, verandering en verbetering?

Financieel perspectief Wat telt voor onze aandeelhouders?

Figuur 7.15 De Balanced Scorecard93

7.4.6 Leeftijdsbewust personeelsbeleid en prestaties beoordelen94 Nu de roep tot langer doorwerken steeds luider klinkt, worstelen veel organisaties met de vraag hoe medewerkers gedurende hun loopbaan langer inzetbaar kunnen blijven. Tot voor kort gingen werkgevers en werknemers ervan uit dat 60 à 61 jaar een goede leeftijd was om te stoppen met werken, maar dit gaat steeds minder op. De overheid maakt regelingen voor vroegtijdig pensioen en vrije dagen voor ouderen steeds onaantrekkelijker, de AOW-leeftijd stijgt naar in ieder geval 67 jaar, en veel organisaties ervaren structurele problemen om hun personeelsbestand op sterkte te houden. Zo langzamerhand voelt iedereen de noodzaak om langer door te werken om zo de gevolgen van een vergrijzende bevolking te kunnen opvangen. Veel organisaties beseffen dat langer doorwerken nodig is, maar daarmee weten zij nog niet wat ze moeten doen om medewerkers langer te laten werken. Een belangrijke missie, die in veel strategische HR-plannen van organisaties te lezen is, betreft het behouden of verbeteren van de inzetbaarheid van (oudere) werknemers. Ook al zegt leeftijd niet zo veel, feit is wel dat mensen veranderen gedurende hun leven. Zulke veranderingen zijn niet alleen negatief (grotere kans op chronische ziekten, afname van cognitieve verwerkingsmogelijkheden). Met het ouder worden ‘groeien’ mensen ook

239

240


(meer ervaring, beter gekristalliseerd denkvermogen of ‘kenniskapitaal’, betere sociale vaardigheden, stressbestendiger, om enkele voorbeelden te noemen). Een belangrijke vraag is daarom wat organisaties kunnen doen om tijdig in te spelen op veranderingen in de levens van hun werknemers. Hoe kunnen zij problemen daarin voorkomen of oplossen? En hoe kunnen zij de groei die mensen in hun leven doormaken maximaal benutten? Welke HR-praktijken zijn nodig om rekening te houden met de diverse soorten ‘leeftijden’ van werknemers? Figuur 7.16 toont aan hoe er verschillende percepties zijn over het begrip leeftijd.

De werknemer

De HRpraktijken

Soort ‘leeftijd’

Professionaliteit

Privésituatie

Psychosociale beleving

Gezondheid

Behoefte werknemer

Wil leren en presteren

Wil werk en privé flexibel combineren

Wil jong ogen

Wil gezond blijven

Kernvraag aan zichzelf

‘Wat kan ik?’

‘Hoe wil ik leven?’

‘Wat wil ik?’

‘Hoe blijf ik gezond?’

Zelfmanagement (preventief)

Leren en zich ontwikkelen

Privéleven organiseren

Zich zelfbewust opstellen

Veel bewegen, gezond eten

Mogelijk probleem

Vastroesten; functie te makkelijk, moeilijk of nietpassend

Werk-privé niet in balans

Negatief zelfbeeld

Lichamelijke en cognitieve klachten

Coping (curatief)

Anderen taken of functie zoeken

Werk en privé leren combineren

Loopbaancoaching zoeken

Medische hulp zoeken

Behoefte werkgever

Wil juiste persoon op juist plaats (competent)

Wil toegewijde medewerkers (betrokken)

Wil gemotiveerde medewerkers (gemotiveerd)

Wil laag verzuim (gezond)

Kernvraag van manager

‘Wat wil je leren?’

‘Hoe is het thuis?’

‘Hoe bevalt je werk?’

‘Hoe is het met je gezondheid?’

Management (preventief)

Uitdagend werk; ontwikkelingsmogelijkheden

Flexibele werktijden, verlofregelingen, kinderopvang

Diversiteit promoten

Gezond werk bieden

Mogelijk risico

Onderprestatie

(Mentaal) verzuim

Demotivatie

Verzuim

Probleemaanpak (curatief)

Her- en uitplaatsing; om-, bij- en herscholing

Extra verlof; ondersteuning regelen

Stereotypen bestrijden

Werk aanpassen aan beperkingen en wensen werknemer

Figuur 7.16 Schema inzetbaarheid en levensloop95

Het schema laat zien dat werknemers verschillende ‘leeftijden’ hebben die verschillende typen behoeften met zich meebrengen. In die verschillende leeftijden kunnen en moeten andere eisen aan hen worden gesteld. Werknemers stellen zichzelf bij al die leeftijden verschillende diagnostische vragen, waardoor zij problemen kunnen voorkomen of oplossen. De verschillende ‘leeftijden’ zijn ook gerelateerd aan verschillende behoeften van werkgevers, zoals de behoefte aan competente, toegewijde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. Om

241


die behoefte te managen voeren leidinggevenden hierover performancegesprekken met hun medewerkers, en kunnen bedrijven preventief en curatief beleid opzetten. Samengevat: er dreigt een tekort aan medewerkers in de nabije toekomst. Werkgevers moeten niet alleen omzien naar nieuwe medewerkers in een vergrijzend arbeidspotentieel, maar dienen ook oudere werknemers meer aan zich te binden. Daarbij moeten ze rekening houden met de mogelijkheden van de oudere medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid of generatiemanagement is daarbij noodzakelijk. Ten slotte moeten prestaties van medewerkers en een team meetbaar gemaakt worden om ook de resultaten te kunnen meten en beoordelen. In figuur 7.17 worden enkele kritieke prestatie-indicatoren van het bedrijf Metric Control uitgewerkt.

Voorbeeld:Metric Control Plan Kritieke Performance Indicatoren

jul-11

Datum:

PLAN & DO

Check

Specifiek

Meetbaar

Act Aanvaardbaar

Naam metric

Category

Definitie

Meetsysteem

Target

Goal

Right First Time Afhandelen Klachten

Klanttevredenheid

Percentage van het totaal aantal klachten wat in een keer wordt afgerond / totaal afgeronde aantal klachten.

Klachtensysteem “X”

Alle klachten in een keer afronden.

> 95% 90% - 95% <90%

Relevant

Tijdsgebonden

Verwachting van stakeholders Frequency Inzicht in effectiviteit van het afhandelen van klachten en inzicht in aantal klachten per periode.

Afdeling:

Customer Service

Verantwoordelijke voor meting:

Proces Eigenaar Customer Service

Proces:

Klantentevredenheid

Verantwoordelijke voor analyse:


Versie:

1.00

Verantwoordelijke voor actieplannen:


Figuur 7.17 Kritieke prestatie-indicatoren96

7.4.7 Performancemanagement en talenten Organisaties hebben de paradoxale opdracht om over hun schaduw heen te springen. Zij worden voortdurende uitgedaagd om met weinig middelen zo veel mogelijk bedrijfsdoelen te bereiken. Loopbaanontwikkeling is daarbij onontbeerlijk. Uit onderzoek97 van The Boston Consulting Group en de European Association for Personnel Management onder 1350 managers in de EU kwamen de vijf belangrijkste HRuitdagingen naar voren. Loopbaanontwikkeling eindigde met stip op één. De overige vier plaatsen worden ingenomen door demografi sche vraagstukken, opleidingsmogelijkheden, de balans tussen werk en privé en het aansturen van veranderingen en culturele kwesties. Minder dan een derde van de respondenten is echter al begonnen deze vijf punten aan te pakken. Performancemanagement gaat hand in hand met loopbaanontwikkeling. e-HRM De organisatie van het werk is bij energieleverancier Nuon in de afgelopen jaren sterk veranderd alsmede de wijze waarop leidinggevenden en medewerkers met elkaar omgaan. Van medewerkers wordt veel meer eigen initiatief verwacht; ze moeten ondernemer binnen de organisatie worden. Nuon wil met het HR-beleid inspelen op deze ontwikkelingen en is ervan overtuigd dat e-HRM daarbij een belangrijke rol speelt. e-HRM is een hulpmiddel voor managers en medewerkers om hun werk te vergemakkelijken. Zo worden alle Nuon-medewerkers op dezelfde manier en volgens dezelfde criteria beoordeeld. Met deze aanpak wil Nuon realiseren dat medewerkers een optimale bijdrage leveren aan de door Nuon beoogde resultaten en dat zij zichzelf zo goed mogelijk kunnen ontwikkelen. De beoordeling vindt plaats in twee gesprekken: het evaluatiegesprek aan het einde van het jaar en het voortgangsgesprek halverwege het jaar. Tijdens het eindejaarsgesprek vindt de daadwerkelijke evaluatie plaats. Managers kunnen de evaluatie online aansturen en invullen. Alle bevindingen en afspraken worden digitaal vastgelegd, waardoor een uitgebreide database ontstaat. Op elk gewenst moment kunnen managers rapportages

Maandelijks

Forum Management Review Dashboard

242


online inzien. Hetzelfde geldt voor alle medewerkers, met die beperking dat zij alleen rapportages over zichzelf kunnen opvragen en inzien. Met de 360°-vragenlijst kan de beoordeling van medewerkers efficiënt en professioneel verlopen. Met één druk op de knop kunnen managers de evaluatie van hun medewerkers starten. Een vragenlijst met items over het functioneren van een medewerker wordt automatisch rondgestuurd naar relevante derden, intern en extern. Het is mogelijk collega’s, klanten, maar ook anderen die inzicht hebben in het functioneren van de betrokkene, te vragen naar hun oordeel. Als alle relevante derden de 360°-vragenlijst hebben ingevuld, wordt er automatisch een rapport gemaakt met gemiddelde scores en een eindbeoordeling. De inhoud van dit rapport is een mooi houvast voor de manager bij het evaluatiegesprek met de medewerker.98


Samenvatting Wat is prestatiebeoordeling?

Prestatiebeoordeling is het identificeren, meten en sturen van de prestaties van werknemers in een organisatie. Een beoordeling moet een toekomstgerichte activiteit zijn die werknemers nuttige feedback geeft en hen begeleidt tot betere prestaties. Een beoordeling kan voor administratieve en ontwikkelingsdoeleinden worden gebruikt. Dimensies van prestaties identificeren

Een prestatiebeoordeling begint met het opsporen van de prestatiedimensies die bepalend zijn voor effectief functioneren. Functieanalyse is het mechanisme waardoor prestatiedimensies worden geïdentificeerd. Prestaties meten

De gebruikte methoden om de prestaties van werknemers te meten kunnen op twee manieren worden ingedeeld: 1) of het type beoordeling absoluut of relatief is en 2) of de meting op eigenschappen, gedrag of resultaten is gericht. Elke meting heeft haar voor- en nadelen. Maar het is duidelijk dat de totale kwaliteit van de meting veel meer te maken heeft met de motivatie en capaciteiten van de beoordelaar dan met het gekozen type instrument. Managers hebben te maken met vijf problemen bij prestatiemanagement: beoordelingsfouten en vooringenomenheid, de invloed van persoonlijke voorkeuren, organisatiepolitiek, of het individu of de groep centraal staat en juridische kwesties. Prestaties managen

Het voornaamste doel van een beoordelingssysteem is prestatiemanagement. Om de prestaties van hun werknemers te managen en te verbeteren moeten managers de oorzaken van functioneringsproblemen onderzoeken, de aandacht van de manager en de werknemer op die oorzaken richten, actieplannen ontwikkelen en werknemers mogelijkheden geven om oplossingen te vinden, en gesprekken voeren die op de prestaties zelf zijn gericht.

243

244


Belangrijke begrippen 360°-beoordeling

p. xx

absoluut oordeel

p. xx

beoordeling door ondergeschikten

p. xx

beoordelingsfout

p. xx

coaching

p. xx

collegiale beoordeling

p. xx

competentieprofiel

p. xx

dimensie

p. xx

instrumenten om eigenschappen te beoordelen

p. xx

instrumenten om gedrag te beoordelen

p. xx

instrumenten om resultaten te beoordelen

p. xx

management by objectives (MBO)

p. xx

performancemanagement

p. xx

prestatiebeoordeling

p. xx

referentiekadertraining (FOR-training)

p. xx

relatief oordeel

p. xx

situationele factoren of systeemfactoren

p. xx

vergelijkbaarheid

p. xx

zelfbeoordeling

p. xx


Discussievragen 1. Inspirant, een groot organisatieadviesbureau, neemt werknemers aan, laat ze promotie maken en beoordeelt ze op basis van hun score op de prestatiedimensies die het bedrijf het belangrijkst vindt. Een van deze prestatiedimensies is ‘communicatie: luistert en observeert actief, waardoor informatieoverdracht kan plaatsvinden’ en ‘spreekt en schrijft helder en bondig, met voldoende aandacht voor de doelgroep’. Beoordeelt Inspirant volgens jou prestaties op basis van eigenschappen, functiegedrag of behaalde resultaten? Op welk van deze drie aspecten moeten werknemers volgens jou worden beoordeeld? 2. Oppervlakkig gezien lijken objectieve prestatiegegevens (zoals productiviteitscijfers), indien beschikbaar, de voorkeur te genieten boven subjectieve beoordelingen van leidinggevenden. Welk belang heeft een ondernemer bij subjectieve beoordelingen en welke gevaren gaan daarmee gepaard? 3. Hoe belangrijk zijn de typen beoordelingen voor de kwaliteit van de beoordelingen? Welke factor speelt de voornaamste rol bij de kwaliteit van de oordelen? 4. Een student met epilepsie informeert bij een mbo-instelling naar de opleiding jeugdzorg. De student vertelt dat ze epilepsie heeft. De instelling raadt haar af de opleiding te starten vanwege haar epilepsie. Gebruikt de instelling een rationele of een politieke benadering van beoordeling? 5. Sommige leidinggevenden zien de zin van het houden van tijdrovende beoordelingsgesprekken niet in. Hun argument is dat ze zich dagelijks al intensief met ‘hun mensen’ bezighouden. Op basis van welke argumenten (noem er minimaal vier) zou je deze leidinggevenden van het belang en de noodzaak van beoordelingsgesprekken kunnen overtuigen? 6. Je bent de eigenaar van een bedrijf met 25 werknemers dat een fantastisch jaar achter de rug heeft. Iedereen heeft hard meegewerkt aan de fl inke winststijging. Helaas blijft er na betaling van de leveranciers weinig winst over. Je kunt je werknemers slechts een loonsverhoging van 3 procent geven. Hoe combineer je tijdens het beoordelingsgesprek je lof voor het verrichte werk met je zeer beperkte mogelijkheden om deze uitstekende prestaties te belonen? Stel nu dat je wel aardige bonussen of loonsverhogingen kunt uitdelen. Wat is de beste manier om werknemers te beoordelen wanneer iedereen buitengewoon goed heeft gepresteerd? 7. Zou je een prestatiebeoordelingssysteem ontwerpen dat is gebaseerd op gedrag, resultaten of beide? Waarom zou je het op die manier ontwerpen? 8. Tijdens een crisis hebben ondernemers wel iets anders aan hun hoofd dan prestatiebeoordelingsgesprekken. Zou je ervoor pleiten om bij ondernemingen in crisis deze beoordelingen af te schaffen?

245

246


Case: Culturele competentie Internationale organisaties krijgen dagelijks te maken met diversiteit/verschillen in cultuur en taal. Culturele competentie wordt derhalve steeds meer gezien als een belangrijke vaardigheid. Dat houdt in dat je niet alleen kennis hebt van een cultuur, maar ook de vaardigheden die nodig zijn om te werken met die etnische groep, en de attitude om dat effectief te doen. Deze vaardigheid gaat verder dan verkoop en marketing. Pieter Van den Broecke is Managing Director Central Europe bij Manhattan Associates.99 Hij vertelt over de verschillende nationaliteiten waar zijn bedrijf mee werkt: ‘Terwijl heel Europa zich druk maakt over het PVV-meldpunt voor klachten over Oost-Europeanen, werken de Polen in onze warehouses gewoon door. In de logistiek zijn we blij met onze Polen. Ze werken hard, zo horen we, en zeuren niet als ze eens een uurtje langer moeten doorwerken. Kom daar maar eens om bij onze eigen Nederlanders. Dat we blij zijn met overuren draaiende Polen, legt tegelijkertijd ook een zwakte van onszelf bloot. Blijkbaar zijn we niet in staat om overuren te voorkomen. Dat is natuurlijk ook niet eenvoudig. Klanten kunnen tot laat op de dag bestellen en verwachten desondanks dat de spullen morgenochtend op de stoep staan. In de warehouses van webwinkels komen de meeste orders zelfs pas na zessen binnen, als mensen thuiskomen van het werk en met hun iPad op de bank ploffen. En tja, als dan even iets meer mensen dan gemiddeld een bestelling plaatsen, bijvoorbeeld omdat één van de artikelen op tv te zien was, gaat het mis.’ Veel organisaties zouden baat hebben bij verbetering van de culturele competentie. Het is nadelig voor het teamwerk en de productiviteit als er in een divers personeelsbestand onvoldoende culturele competentie is. Een gebrek aan culturele competentie kan ook nadelig zijn voor de service en verkoop.

Kritische vragen 1. Is er verschil tussen diversiteit en culturele competentie, of komt het op hetzelfde neer? Leg je antwoord uit. 2. Een mogelijk negatief effect van training in culturele competentie is dat daarmee stereotypen worden gepropageerd. Mensen gaan te sterk generaliseren en denken dat iedereen van een bepaalde etnische afkomst op een bepaalde manier reageert. Kan dit probleem volgens jou worden voorkomen? Hoe? 3. Moet volgens jou culturele competentie in de meeste bedrijven worden beschouwd als kerncompetentie? Waarom (niet)?

Teamoefening Werk met je team aan het operationaliseren van criteria van culturele competentie. Benoem om te beginnen de aspecten van culturele competentie. Als je culturele competentie ziet als een algemene taak of verantwoordelijkheidsterrein, waaruit bestaat dat terrein dan? Communicatie is mogelijk een aspect. Met andere woorden, iemands taal begrijpen en jezelf in die taal kunnen uitdrukken is mogelijk een onderdeel van culturele competentie. Inzicht in de cultuur mogelijk ook. Benoem zo veel aspecten als volgens jou nodig zijn om een duidelijk beeld te geven van het algemene concept van culturele competentie. Kijk in de bijlage bij dit hoofdstuk over de Critical Incident Technique. Maak met hulp van de bijlage algemene gedragsvoorbeelden voor alle aspecten van culturele competentie die je team heeft genoemd (zie stap 2). Deze ‘critical incidents’ moeten een beeld geven van een goed en slecht niveau van elk aspect van culturele competentie. Deel de aspecten van je team en gedragsvoorbeelden met de rest van de klas. Kunnen er gemeenschappelijke aspecten worden benoemd? Bekijk als klas de vraag van het nut van deze aspecten en de gedragsincidenten. Waarvoor kunnen ze specifiek worden gebruikt?


Teamoefening Kies vertegenwoordigers van teams voor en tegen culturele competenties. Elk team kiest een argumentatie voor zijn standpunt. Let daarbij op de volgende aspecten: •

Wat is het idee achter het bevorderen van culturele competentie?

•

Welke rol vervult culturele competentie in het bedrijfsleven?

•

Moet culturele competentie worden gemeten? Hoe?

•

En hoe zit het met de financiële resultaten? Valt een positief rendement te verwachten op de investering?

In de vorm van een debat presenteren de teams hun standpunten en argumenten. Ze kunnen elkaar vragen stellen en deze weerleggen. De docent fungeert als gespreksleider. Aan het eind van het debat benoemt de klas onder leiding van de docent de belangrijkste redenen voor en tegen training in culturele competentie. Is er een duidelijke consensus voor of tegen de training?100

247

248


Case: Limburgse huisartsen beste van Nederland Limburgers zijn zeer tevreden over de kwaliteit van hun huisarts. Gemiddeld worden Limburgse huisartsen beoordeeld met een 8,3. Dat is het hoogste cijfer van heel Nederland. De beoordelingen van huisartsen zijn afkomstig van Zorgkaart Nederland, een initiatief van de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie. Van ruim 9000 huisartsen in Nederland zijn meer dan 22.000 klantbeoordelingen verzameld. Alle beoordelingen van Zorgkaart Nederland worden gefilterd op ongefundeerde kritiek, anonieme scheldpartijen en hetzes. Daardoor ontstaat een behoorlijk betrouwbaar beeld van hoe de huisartsen in Limburg functioneren. Huisarts De Wit in Heerlen krijgt de meeste reacties. Niet minder dan 68 van zijn patiënten namen de moeite om publiekelijk de loftrompet over hem te steken. Er is geen huisarts in heel het land te vinden met een actievere ‘fanclub’ dan deze dokter. Gemiddeld scoort hij een 9,0 en zelfs een 9,2 op het onderdeel luisteren. Huisarts Knops in Valkenburg kreeg ‘slechts’ 7 beoordelingen, maar die leveren hem wel de hoogste score op (9,7). De twee opvallendste huisartsen zitten beiden in het zuiden van de provincie, maar over het algemeen blijken de beste dokters juist in Noord-Limburg praktijk te houden, al zijn de verschillen zeker niet groot.101

Kritische vragen 1. Huisarts de Wit krijgt van 68 van patiënten een beoordeling. Hij krijgt zeer hoge scores. Welke waarde heeft een dergelijke beoordeling als je bedenkt dat een gemiddelde huisarts 2600 patiënten heeft? 2. De Zorgkaart Nederland past een zuiveringssysteem toe. Anonieme klachten worden niet beoordeeld. Zou een ondernemer deze keuze ook maken? Geef de voors en tegens van het wel betrekken van anonieme klachten bij beoordelingen. 3. Patiënten zijn afhankelijk van deze huisarts. Hoe rationeel of politiek zal hun oordeel zijn? 4. Als je KPI’s zou moeten ontwikkelen voor een medisch specialist, welke zou je dan concreet benoemen? Neem er minstens vijf en geef aan hoe je ze gaat meten.

Teamoefening Een aantal bedrijven biedt software om de prestaties van medewerkers te beoordelen. Sommige bieden technologie die binnen een organisatie kan worden geïnstalleerd. Andere bieden online services. Noem als team enkele bedrijven die technologie voor elektronische prestatiebeoordeling bieden. (Kijk eens naar Halogen, Workscape en PerformanceReview.com.) Beschrijf voor elk bedrijf dat je team heeft genoemd welke service voor prestatiebeoordeling het biedt. Wat zijn volgens de aanbieders de voordelen van deze services? Bepaal zo mogelijk welke kosten voor een klein of middelgroot bedrijf zijn verbonden aan de technologie. Schat de kosten van de elektronische aanpak per medewerker. Denk je, gezien de kostencijfers, dat het voor het midden- en kleinbedrijf aan te raden is zulke software aan te schaffen? Deel je bevindingen en conclusies met de rest van de klas.

Teamoefening Neem als team een standpunt in voor elektronische prestatiebeoordeling of prestatiebeoordeling door mensen. Bekijk dit vanuit het perspectief van het management, de medewerkers of de klanten. Vanuit het perspectief van het personeel is je team bijvoorbeeld tegen elektronische beoordeling. Geef de belangrijkste argumenten voor je standpunt. Kies een vertegenwoordiger om het standpunt van je team naar voren te brengen. Alle teamvertegenwoordigers presenteren in een soort politiek debat het standpunt en argumentatie van hun team. Zijn er duidelijke verschillen op basis van het perspectief? Is het management bijvoorbeeld vóór en het personeel tegen? Na de verklaringen en tegenargumenten stemt de klas over het gebruik van elektronische beoordeling. Is er een duidelijke uitkomst?


Individuele oefening Formuleer een aantal criteria om de effectiviteit van de prestatiebeoordeling te beoordelen. Bijvoorbeeld: is de kans groot dat de beoordeling en feedback worden geaccepteerd? Is de beoordeling nuttig? Zal de prestatie erdoor verbeteren? Wordt het organisatiedoel van het coachen en ontwikkelen van medewerkers erdoor ondersteund? Beoordeel aan de hand van jouw criteria het gebruik van elektronische, geautomatiseerde prestatiebeoordeling. Geef een samenvatting van je criteria en beoordelingen waarbij je je klas als organisatie bekijkt. Geef de organisatie je algemene advies of zij zou moeten overgaan op elektronische prestatiebeoordeling.

249

250


Bijlage - De Critical Incident Technique: een methode om een op gedrag gebaseerd beoordelingsinstrument te ontwikkelen De zogeheten Critical Incident Technique (een techniek waarbij je cruciale voorbeelden benoemt, kortweg CIT) is een van de vele methoden om een functieanalyse te maken. De CIT wordt vaak gebruikt, omdat zij uitspraken over gedrag produceert die toelichten wat er van een werknemer wordt verwacht.Voor de beoordelaar wordt duidelijk welk gedrag de basis van een evaluatie moet zijn. CIT-stappen

De volgende stappen horen bij een volledige CIT-procedure: 1. Benoem de belangrijkste dimensies van de functie. Dit kun je doen door een groep beoordelaars en beoordeelden te laten brainstormen over dimensies die relevant zijn voor het functioneren. Elke deelnemer noemt bijvoorbeeld drie dimensies. De groepsleden combineren vervolgens hun lijsten waarbij ze de dubbel genoemde dimensies verwijderen. 2. Geef voor elke dimensie zo veel mogelijk voorbeelden van een effectief, een gemiddeld en een ineffectief prestatieniveau. Elke deelnemer moet voorbeelden geven van werkprestaties die hij in de afgelopen zes à twaalf maanden heeft waargenomen. Bij elk voorbeeld moet je ook de context of situatie aangeven. Als je het moeilijk vindt voorbeelden te vinden, denk dan aan de volgende situatie: Stel dat iemand zegt dat werknemer A, van wie jij vindt dat hij de functie het effectiefst uitvoert, slecht presteert. Welke voorbeelden van het gedrag van werknemer A zou je aanhalen om de mening van die criticus te veranderen?

3.

4.

Zorg ervoor dat de voorbeelden die je noemt observeerbare gedragingen zijn en geen persoonlijkheidskenmerken (karaktertrekken). Controleer nogmaals of de voorbeelden één dimensie representeren. Deze stap wordt retranslation of ‘opnieuw vertalen’ genoemd. Hier probeer je ervoor te zorgen dat iedereen het met elkaar eens is welke voorbeelden welke prestatiedimensie representeren. Als de groepsleden fl ink van mening verschillen, zijn de voorbeelden waarschijnlijk niet duidelijk genoeg. Of misschien moet er wel een dimensie worden toegevoegd of moeten enkele dimensies worden samengetrokken. In dit proces van opnieuw vertalen moet elk groepslid aangeven welke dimensie elk voorbeeld representeert. Als iedereen akkoord is, gaat de groep verder met het volgende voorbeeld. Alle voorbeelden waarover de groep het niet eens wordt, worden terzijde geschoven voor nader onderzoek aan het eind van het proces. Dan worden ze misschien weggelaten of anders omschreven. Geef per voorbeeld aan wat de effectiviteit is. Alle overgebleven voorbeelden krijgen waarden toegekend voor effectiviteit. Hoeveel is voorbeeld A waard in onze organisatie op een effectiviteitsschaal van 1 (onaanvaardbaar) tot 7 (uitstekend)? Alle groepsleden moeten een cijfer toekennen aan elk voorbeeld. Als ze het echt niet eens kunnen worden over de waarde van een bepaalde gedraging, telt dat gedrag niet mee.

OPMERKING: Het niet eens worden over de waarden van voorbeelden wijst op verschillen in gehanteerde beoordelingsschalen of een onduidelijk organisatiebeleid. Een 1 in een beoordelingsschaal kan een fundamenteel probleem zijn bij de beoordeling. Met de CIT-procedure kun je deze verschillen helpen verkleinen.


Hieronder staan enkele CIT-werkbladen om te oefenen. De genoemde dimensies zijn een deelverzameling van de dimensies die zijn gegenereerd in een onderzoeksproject voor een ziekenhuis dat een overkoepelend evaluatie-instrument wilde hebben voor al het niet-verplegend personeel.102 Werkblad Cruciale voorbeelden Functie: Functiedimensie: kennis van de functie – inzicht in de beklede functie en het beleid rond de functie, de technieken, regels, materialen en manuele vaardigheden. Instructies: Geef ten minste één voorbeeld van gedrag voor elk prestatieniveau. 1. Behoeft verbetering: 2. Voldoende: 3. Uitstekend: 4. Uitmuntend:

Werkblad Cruciale voorbeelden Functie: Functiedimensie: initiatief – het enthousiasme om dingen voor elkaar te krijgen, de aangewende energie, de bereidheid om verantwoordelijkheden en taken op zich te nemen en uit te voeren; zoekt betere wegen om resultaten te bereiken. Instructies: Geef ten minste één voorbeeld van gedrag voor elk prestatieniveau. 1. Behoeft verbetering: 2. Voldoende: 3. Uitstekend: 4. Uitmuntend:

Werkblad Cruciale voorbeelden Functie: Functiedimensie: persoonlijke relaties – houding en respons jegens supervisie, relaties met collega’s, flexibiliteit in het werken als onderdeel van de organisatie. Instructies: Geef ten minste één voorbeeld van gedrag voor elk prestatieniveau. 1. Behoeft verbetering: 2. Voldoende: 3. Uitstekend: 4. Uitmuntend:

Werkblad Cruciale voorbeelden Functie: Functiedimensie: betrouwbaarheid – verantwoordelijkheid nemen zonder supervisie, deadlines halen. Instructies: Geef ten minste één voorbeeld van gedrag voor elk prestatieniveau. 1. Behoeft verbetering: 2. Voldoende: 3. Uitstekend: 4. Uitmuntend:

De functies varieerden van schoonmaker en administratief medewerker tot laborant en maatschappelijk werker. Uiteraard varieerden de gedragsnormen voor elke dimensie per functie (een uitstekende schoonmaker vertoont ander gedrag dan een uitstekende laborant). De dimensies die op de werkbladen staan vermeld zijn echter tamelijk algemeen en waarschijnlijk van toepassing op functies in de meeste organisaties. Maar misschien ontwikkel je liever specifiekere dimensies of andere dimensies. Onthoud dat jullie groep, nadat jullie voorbeelden hebben bedacht, overeenstemmingsniveaus voor de dimensies moet bepalen, plus een waarde voor elk voorbeeld. Een makkelijke manier is dat één persoon een voorbeeld opnoemt en dat iedereen er dan een dimensie en een waarde aan toekent. Dit proces kan mondeling, op een informele manier plaatsvinden of formeel, op schrift.

251

Prestaties beoordelen en begeleiden

Recommend Documents