PRAKTISCHE EN DUURZAME INTEGRATIE VAN BELEID,
KERNWAARDEN EN ORGANISATIECULTUUR
GERD-JAN FRIJTERS
PRAKTISCHE EN DUURZAME INTEGRATIE VAN BELEID,
KERNWAARDEN EN ORGANISATIECULTUUR
1
De Tafel van Ne9en © Hoe maak ik mijn organisatie tegelijkertijd veiliger, vitaler, gelukkiger, duurzamer, verantwoordelijker, kwalitatiever, efficiënter, innovatiever en winstgevender? 2
PRAKTISCHE EN DUURZAME INTEGRATIE VAN BELEID,
KERNWAARDEN EN ORGANISATIECULTUUR
GERD-JAN FRIJTERS 3
Wat kun je verwachten? Inleiding:
de boodschap Inleiding9 De oplossing
11
Tot slot
21
Colofon23
B01
Bijlage 1:
een blik in de spiegel 1.1
B02
B03
Complexiteit en stress
25
1.2 Kortetermijnfocus
28
1.3
Secundaire processen versnipperd en verzuild
31
1.4
Hiërarchie en bureaucratie
37
Bijlage 2:
organisatie in balans 2.1
Economische en duurzame waarde
2.2
Visie, missie, kernwaarden en gedragsprincipes
50
2.3
Het integreren van spiegelprocessen
60
2.4
Een spiegelcultuur
69
Bijlage 3:
de 9 kernwaarden 3.1 Mens
79
3.1.1 Veiligheid
79
3.1.2 Gezondheid
84
3.1.3
88
Welzijn en geluk
3.2 Omgeving
92
3.2.1 Milieu
92
3.2.2 Energie
96
3.2.3 Maatschappij
4
45
100
B04
3.3 Winst
106
3.3.1 Kwaliteit
106
3.3.2 Efficiëntie
110
3.3.3 Klant
115
Bijlage 4:
het integrale managementsysteem 4.1 Plan
121
4.1.1 Beleid
121
4.1.2
123
Risico- en compliance management
4.1.3 Programma
139
4.1.4
Personeel en organisatie
144
4.1.5
Procedures en instructies
152
4.2 Do
155
4.2.1 Competentiemanagement
155
4.2.2 Inkoop
165
4.2.3 Stakeholdermanagement
168
4.2.4 Communicatie
172
4.2.5
182
Management of change (MoC)
4.2.6 Projectmanagement
185
4.2.7
Kennis- en informatiemanagement / ICT
192
4.2.8
Visual management
197
4.2.9 Continuïteitsmanagement
199
4.3 Check
203
4.3.1
Meldingen en analyse
203
4.3.2
Inspectie en onderhoud
211
4.3.3 Audits
220
4.3.4 Prestatiemanagement
226
4.4 Act
233
4.4.1 Verbetermanagement
233
4.4.2 Certificering
240
5
B05
Bijlage 5:
gedrag is de sleutel 5.1 Algemeen
245
5.1.1
245
5.1.2 Persoonlijkheid
258
5.1.3
Het effect van stress
263
5.1.4
Logische niveaus
266
Gedrag beïnvloeden
270
5.1.5 5.2
De omgeving beïnvloeden
274
5.2.1 Taakanalyse
274
5.2.2
Fysieke omgeving
277
Sociale omgeving, voorbeeldgedrag
279
5.2.3 5.3
De perceptie beïnvloeden
281
5.3.1 Waarneming
281
5.3.2
Sociale waarneming
287
5.3.3
Training en instructie
297
5.3.4
Coderen en programmeren
302
5.3.5 Bewustzijn
311
5.3.6 Kernwaardenbewustzijn
318
5.3.7
321
5.4 5.4.1
6
Ons onbewuste brein
Mindfulness en LMSA Drijfveren beïnvloeden Dwang en gehoorzaamheid
324 324
5.4.2 Commitment
327
5.4.3
Beïnvloeding van intentie
330
5.4.4
Overtuigingen veranderen
334
5.4.5
Overtuigen en beïnvloeden van attitude
340
5.4.6 Motiveren
346
5.5
Het onbewuste beïnvloeden
357
5.5.1
Direct naar het onbewuste
357
5.5.2
Sociale beïnvloeding
361
5.5.3
Rapport en lichaamstaal
368
5.5.4
Communicatie en taal
372
5.5.5
Klassieke conditionering
378
5.6
B06
383
5.6.1
Operant conditioneren
383
5.6.2
ABC analyse
387
5.6.3
Informatieve feedback
392
Bijlage 6:
organiseren van de reis 6.1 Verandermanagement
399
6.2 Veranderprogramma
405
6.3 Leiderschapsontwikkeling
416
6.3.1 Algemeen
416
6.3.2
Het topmanagement
419
6.3.3
De spiegelmanager
422
6.3.4
Operationeel leiderschap
424
6.3.5 Leiderschapsstijl
428
6.4
432
6.4.1
Betrokkenheid en participatie Participatie motiveert
432
6.4.2 Verbeterteams
434
6.4.3
438
6.5
B07
Het beïnvloeden van consequenties van gedrag
Omgaan met weerstand Duurzaam organiseren
444
6.5.1
Complexiteit reduceren
444
6.5.2
Proactief organiseren
447
6.5.3
Innovatieve organisatievormen
452
6.5.4
Democratisch organiseren
457
6.5.5
Spiritueel organiseren
462
Bijlage 7:
overige bijlagen 7.1
Generieke managementsystemen
467
7.2 Referenties
472
7.3 Afkortingen
476
7
Inleiding:
de boodschap
8
Inleiding EEN BRUG WERD GEBOUWD. VLAK DAAROP WERD EEN BRUGWACHTER IN DIENST GESTELD. OMDAT DIE BETAALD MOEST WORDEN, WERD EEN KASSIER AANGENOMEN. VERVOLGENS EEN BOEKHOUDER EN DIE HAD WEER EEN TYPISTE NODIG. TOEN MOEST ER LEIDING KOMEN, DUS WERD EEN CHEF AANGESTELD. OM DEZE TE CONTROLEREN, WERD EEN HOGERE MANAGER GEZOCHT. DIE HAD EEN SECRETARESSE NODIG. OM ALLES TE OVERZIEN, WERD EEN DIRECTEUR AANGENOMEN MET EEN MANAGEMENTASSISTENT. OMDAT HET TOEN ZO INGEWIKKELD WERD, IS EEN RAAD VAN BESTUUR IN HET LEVEN GEROEPEN. DEZE BOOG ZICH OVER HET PROBLEEM EN KWAM TOT DE CONCLUSIE DAT DRASTISCH MOEST WORDEN BEZUINIGD. DE BRUGWACHTER WERD DAAROP ONTSLAGEN. De wereld verandert in hoog tempo. Veel mensen hebben het gevoel dat er iets fundamenteel mis is, omdat we in een permanente crisis lijken te zitten op een heleboel gebieden. Ik noem de financiële crisis, voedselcrisis, eurocrisis, leiderschapscrisis, energiecrisis, crisis in de zorg, klimaatcrisis, geloofscrisis en schuldencrisis. Veel dingen zijn ons boven het hoofd gegroeid: de schuldenberg van landen, de groei van de wereldbevolking, de winstdruk op bedrijven, de hoeveelheid beschikbare informatie, de keuze aan producten en diensten, de veranderingen in ons leefmilieu, de hoeveelheid wet- en regelgeving et cetera. Het lijkt alsof we steeds meer dingen verzinnen waarvan we zelf de consequenties niet meer kunnen overzien. We dichten het ene gat met het andere; de bijwerkingen van de ene oplossing timmeren we dicht met een nieuwe oplossing. De samenhang lijkt op deze manier te verdwijnen, waardoor niemand meer het overzicht heeft. We reageren alleen nog maar op wat gebeurt in de hoop dat het helpt. Zo raken we steeds verder van onszelf verwijderd. Excuus voor deze niet al te positieve eerste alinea, maar deze signalen hebben mij wel geïnspireerd om dit boek te schrijven. Ik merk de onrust namelijk ook bij de organisaties waar ik kom, inclusief mijn eigen bedrijf. Organisaties lopen tegen grenzen aan van complexiteit. Complexiteit heeft meerdere oorzaken, maar een belangrijke oorzaak ligt in de secundaire processen. Traditioneel kennen we een indeling van organisatieprocessen in primaire en secundaire processen. Secundaire processen zijn besturende-, ondersteunende- en verbeterprocessen. De primaire processen zijn in de meeste organisaties best goed op orde (voortbrenging van product of de dienst). Er is sprake van een duidelijke strategie, een sterke focus op en een goede beheersing van primaire processen. En er wordt winst gemaakt, althans door het merendeel van de profitbedrijven. Secundaire processen in organisaties hebben de afgelopen 40 jaar een enorme ontwikkeling doorgemaakt met een sterke toename van de complexiteit tot gevolg. De continue stroom van nieuwe beleidsthema’s, initiatieven en projecten in een organisatie komt voor een belangrijk deel voort uit secundaire processen.
9
Secundaire processen leiden op die manier tot sterke bureaucratie en een overvloed aan controlemechanismen. Er zijn secundaire processen rondom beleidsthema’s als veiligheid (in haar vele verschijningsvormen), HRM, gezondheid, communicatie, samenwerking, kwaliteit, milieu, innovatie, energiebesparing, MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen), juridische zaken, duurzame inzetbaarheid en lean production. Bovendien is veel wet- en regelgeving rondom deze thema’s ontwikkeld (arbo, veiligheid, milieu, financieel risicomanagement, arbeidsrecht et cetera). De intentie van de beleidsthema’s die ik noem is goed, want ze zijn vooral gericht op langetermijn- of duurzame waarde(n). Maar als de druk toeneemt op kortetermijnresultaten (het primaire proces), kan een botsing ontstaan met langetermijnbelangen. Dat zie ik in de praktijk gebeuren. Zakelijke afnemers en consumenten eisen de beste kwaliteit voor de laagste prijs, wat leidt tot een moordende concurrentie en druk op de kortetermijnprestaties. Aandeelhouders eisen het hoogste resultaat wat leidt tot nog meer druk. Door kostenreducties zijn steeds minder mensen beschikbaar om alle secundaire processen goed uit te voeren. Zowel primaire als secundaire processen worden traditioneel beheersbaar gemaakt via een systeemwereld. Wouter Hart (2012) maakt in zijn boek Verdraaide Organisaties onderscheid tussen een leef- en systeemwereld. De systeemwereld noemt hij een weergave van de leefwereld en bestaat vooral uit regels, procedures, planning- en controlecycli. In de leefwereld zien we feitelijk gedrag met bijbehorende inter- en intrapersoonlijke dynamieken. De systeemwereld leidt in de praktijk vaak tot een overdaad aan bureaucratie in de vorm van checklisten, beleidsnota’s, handboeken, certificaten, opleidingsprogramma’s, PI’s (prestatie-indicatoren), vele initiatieven en veranderingen in de vorm van projecten en werkgroepen. Elk project of initiatief kan op zichzelf zeer waardevol zijn, maar als het te veel wordt, raakt het overzicht zoek. De hokjesgeest van een bureaucratische organisatie leidt tot talrijke afdelingen die dubbel werk doen, langs elkaar heen werken en niet meer efficiënt kunnen werken. De systeemwereld belemmert dan de organisatie in het realiseren van zowel korteals langetermijndoelen. De organisatie stagneert en werkt niet meer volgens ‘de bedoeling’. Kort samengevat: kortetermijndruk op financiële prestaties botst met (duurzame) langetermijndoelen. Deze botsing voelen we, doordat tegengestelde belangen zichtbaar worden, de complexiteit verergert en de beheersbaarheid lastiger wordt. De systeemwereld doet dan zijn intrede, waardoor de complexiteit weer verder toeneemt. Deze botsing is niet alleen herkenbaar in het bedrijfsleven, maar doet ook opgeld in ziekenhuizen, zorginstellingen, overheidsdiensten, scholen et cetera. In de praktijk blijkt dat de kortetermijndoelstelling de botsing meestal overleeft. In de waan van
10
alledag delven langetermijndoelen het onderspit. Of gaat het in jouw organisatie anders? Zelfs de samenleving lijkt zich alleen nog maar te richten op de korte termijn, waarin de economie het primaire proces is. Het hebben van een langetermijnvisie ziet onze minister-president Mark Rutte zelfs als belemmerend! (‘Visie is als een olifant die het uitzicht belemmert’, Mark Rutte, september, 2013). Los van de mogelijke gevolgen voor milieu en maatschappij ten gevolge van een eenzijdige focus op kortetermijndoelen zijn er negatieve gevolgen voor de stakeholders (medewerkers, leveranciers, klanten) die bij de organisatie betrokken zijn, te beginnen met de eigen medewerkers. Een teveel aan complexiteit, een tekort aan overzicht door tegenstrijdige belangen en een teveel aan regels zorgen voor stress en demotivatie. In de strijd om alle complexiteit beheersbaar te krijgen, wordt een hiërarchie en bureaucratie gebouwd op basis van top-downplanning en –controle. Hierdoor krijgen medewerkers op de werkvloer minder mogelijkheden om zelf zaken te regelen. Dit leidt tot nog meer stress en demotivatie, maar ook tot gebrek aan betrokkenheid, verandermoeheid en weerstand. Dat is niet duurzaam. In bijlage 1 kijken we nog dieper in de spiegel. We observeren organisaties van vandaag met een kritische blik en we verkennen zaken die voor verbetering vatbaar zijn.
De oplossing MET DIT BOEK WIL IK GRAAG EEN AANTAL (DEELS BESTAANDE, DEELS NIEUWE, DEELS NIEUW GECOMBINEERDE) CONCEPTEN, INTERVENTIES OF TOOLS AANREIKEN DIE HET BEDRIJFSLEVEN (OF EEN ANDERE ORGANISATIE) KAN INZETTEN OM BALANS TE BRENGEN IN KORTE- EN LANGETERMIJNDOELSTELLINGEN. KORTOM: OM SLIMMER EN DUURZAMER TE KUNNEN ORGANISEREN, EN ZO RUST IN DE ORGANISATIE TE BRENGEN. WE DRINGEN COMPLEXITEIT EN STRESS TERUG EN WE VERGROTEN ZINGEVING, GELUK EN DUURZAAMHEID. HIERDOOR WORDT JOUW ORGANISATIE STERKER EN LEUKER OM IN OF VOOR TE WERKEN. Dit boek is geschreven als praktisch hulpmiddel, waarbij ik mijn eigen praktijkervaringen in organisaties (vooral organisaties in een technische omgeving) heb gecombineerd met bestaand wetenschappelijk onderzoek en bestaande literatuur op verschillende vakgebieden (psychologie, sociologie, geschiedenis, organisatie- en bedrijfskunde, veiligheidskunde, veranderkunde). De bijlagen in dit boek reiken praktische interventies (tools) aan voor het bouwen van een gebalanceerde organisatie waarin duurzame en economische waarde elkaar versterken. Duurzame waarde gaat veel verder dan oog hebben voor het
11
milieu. Duurzame waarde is van belang voor de continuïteit van een onderneming op lange termijn, omdat duurzame waarde stakeholders bindt en verbindt. Dit boek ondersteunt een volgende stap in het duurzaamheidsdenken, namelijk een verschuiving van duurzaamheid van de organisatieperiferie (greenwashing) naar de –kern (kernwaarden). Kortom: een stap verder in het duurzaamheidsdenken. Dit boek helpt om hieraan praktisch invulling te geven. Het uitgangspunt is een holistische (integrale) kijk op duurzame waardecreatie die vooral in beleid en secundaire processen schuilt. Deze holistische of integrale kijk is de basis van De Tafel van Ne9en. De Tafel van Ne9en is een matrix van 9 kernwaarden die gekoppeld zijn aan de 3 duurzame P’s (People, Planet, Profit). Via de 9 kernwaarden bouwen we aan een organisatie die mensgericht, duurzaam en succesvol is, klaar voor de toekomst. De interventies voor het invoeren van de 9 kernwaarden ontlenen hun kracht aan de onderlinge samenhang. De Tafel van Ne9en is dus een totaalpakket. De interventies kunnen op 4 manieren worden ingedeeld: 1. strategisch: onderscheid maken tussen economische en duurzame waarde, met als vertrekpunten visie, 9 kernwaarden en gedragsprincipes; 2. organisatorisch: integreren van secundaire processen of spiegelprocessen in een integraal managementsysteem en verdelen van taken in een spiegelorganisatie; 3. psychologisch: inzetten van psychologische interventies om gedrag duurzaam te beïnvloeden en een spiegelcultuur te kunnen bouwen; 4. veranderkundig (ontwerpen van een doorlopend veranderproces en borgen van veranderingen in een sociaal vernieuwende en duurzaam ingerichte organisatie).
Strategische interventies Ik pleit voor een nieuwe organisatie waarin korte- en langetermijnbelangen met elkaar in balans zijn en elkaar versterken, waardoor stagnatie wordt voorkomen. Het vertrekpunt hierbij is een inspirerende visie, een set van 9 kernwaarden, gedragsprincipes en een duurzame organisatiestructuur en – cultuur (een spiegelcultuur). De eerste strategsche interventie is een indeling van organisatieprocessen in duurzame waarde creërende processen enerzijds en economische waarde creërende processen anderzijds. Deze strategische keuze loopt als rode draad door dit boek. Processen die economische waarde creëren zijn de primaire processen (inclusief financiën). Processen die duurzame waarde creëren zijn bijvoorbeeld HRM, onderhoud, juridisch, HSEQ, ICT, facilitair, inkoop, MVO en risicomanagement. Ik behandel de economische waarde creërende processen (het primaire proces) niet in dit boek. Dat zit bij de meeste organisaties wel goed. Vraag een directeur maar eens wat de verkoopomzet van verkoper X in de afgelopen maand is geweest. Binnen 5 minuten heb je het antwoord, als het niet binnen 5 seconden is.
12
Het doel van deze strategische interventie is een organisatie die haar kortetermijndoelstellingen realiseert, maar waarin langetermijnkernwaarden leidend zijn en niet de financiële prestatie-indicatoren (PI’s). Een organisatie waarin duurzame waarde en economische waarde elkaar versterken in een zogenoemd vliegwiel van succes ©.
Het vliegwiel van succes © Het belangrijkste borgingsinstrument van de 9 kernwaarden is de organisatiecultuur. Een organisatiecultuur rondom de 9 kernwaarden noem ik een spiegelcultuur. Een spiegelcultuur is een cultuur, waarin alle stakeholders een diepgeworteld kernwaardenbewustzijn hebben ontwikkeld dat in elke handeling, uitspraak en beslissing voelbaar is. En waarin alle stakeholders ervan zijn doordrongen en overtuigd dat commerciële en financiële doelstellingen alleen waarde hebben als de organisatie van binnenuit duurzaam is. In bijlage 2 werk ik de strategische interventies verder uit.
13
Organisatorische interventies Hoe kunnen we de 9 kernwaarden verankeren in een organisatie? De eerste uitdaging in dit kader is het vereenvoudigen van de systeemwereld door het stroomlijnen, verbinden en vereenvoudigen van secundaire processen rondom de 9 kernwaarden. De 9 kernwaarden zijn de volgende (in bijlage 3 werk ik deze verder uit):
De secundaire processen rondom de 9 kernwaarden noem ik spiegelprocessen. Spiegelprocessen zijn de verankering, de borging van de 9 kernwaarden in de organisatie. Het stroomlijnen en verbinden van de spiegelprocessen geschiedt niet alleen in technische zin (integraal managementsysteem), maar ook in gedrag en organisatiecultuur (spiegelcultuur). De harde en zachte kant dus. Een volgorde van belangrijkheid, een kernwaardenpodium, helpt bij beslissingsprocessen op alle niveaus in de organisatie, daar waar meerdere kernwaarden tegen elkaar moeten worden afgewogen. Spiegelprocessen zijn de vervangers van de secundaire processen.
14
Spiegelprocessen spiegelen de primaire processen. Spiegelen betekent een spiegel voorhouden oftewel continu feedback geven op strategisch, tactisch en operationeel niveau als het gaat om het werken volgens de 9 kernwaarden en langetermijndoelen. De interventie om spiegelprocessen in de praktijk uitgevoerd te krijgen, is de spiegelorganisatie. Een spiegelorganisatie is een netwerk van mensen met 1 of meer spiegeltaken dat door de bestaande hiërarchie wordt gevlochten, met een spiegelmanager op directieniveau. Medewerkers hebben zowel een primaire taak (bijdrage aan het primaire proces) als 1 of meer spiegeltaken. Een spiegelorganisatie komt alleen van de grond als het management het belang van de 9 kernwaarden onderkent en uitdraagt. Dit is belangrijk, omdat de organisatie anders snel terugvalt in oude gedragspatronen, gericht op primaire processen en realisatie van kortetermijndoelstellingen. In onderstaande figuur zien we een paar belangrijke termen grafisch afgebeeld.
Visie & missie
waardecreatie
In bijlage 4 doe ik een suggestie om alle spiegelprocessen te integreren in een integraal managementsysteem (IMS).
waardecreatie
Leiderschap & betrokkenheid
15
De basis voor dit IMS is de spiegelmatrix. Deze spiegelmatrix is het fundament van dit boek en ziet er als volgt uit: 1. Vertikaal: spiegelprocessen 2. Horizontaal: de 9 Kernwaarden
NR
SPIEGELPROCES Beleid
2
Risico- en compliance management
3
Programma
4
Personeel en organisatie
Plan
1
5
Procedures en instructies Competentiemanagement
7
Inkoop
8
Stakeholdermanagement
9
Communicatie
10
Management of change
11
Projectmanagement
12
Kennis- en informatiemanagement / ICT
13
Visual management
Do
6
14
Continuïteitsmanagement Meldingen en analyse
16
Inspectie, meting en onderhoud
17
Audits
Check
15
18
16
FASE
Prestatiemanagement
Verbetermanagement
20
Act
19
NR
FASE
Certificering
SPIEGELPROCES Awareness-, cultuur- en gedragsprogramma’s
2
Management commitment
3
Leiderschap
4
Cultuur
1
Betrokkenheid en participatie
Psychologische interventies Bijlage 5 gaat over de implementatie van de 9 kernwaarden en dus vooral over gedrag, de leefwereld. Het uitgangspunt in deze bijlage is de stelling: duurzame gedragsbeïnvloeding is de sleutel tot verandering. Dit betekent het gedrag van alle stakeholders afstemmen op visie, de 9 kernwaarden en een praktische uitvoering van het integrale managementsysteem. De psychologie is een rijke informatiebron om gedrag te kunnen begrijpen en beïnvloeden. Managers en leidinggevenden hoeven geen volleerd psycholoog te worden, maar basiskennis om effectief gedragsinterventies te kunnen uitvoeren, is wenselijk. Een klein voorproefje. Ons brein is lui en streeft naar minimaal energieverbruik. Daarom leunt ons brein zwaar op onbewuste en automatische processen in de oudere delen van onze hersenen (onder andere het reptielen- en zoogdierenbrein). Want die verbruiken minder energie, omdat je dan niet hoeft na te denken. Dat is de reden dat je kunt autorijden (automatisch proces) en tegelijk aan iets anders kunt denken. Dit is ook de reden dat gedrag zo lastig te veranderen is. Ons reptielenbrein stuurt de meeste onbewuste en automatische processen in de vorm van gewoontes of reacties. Het zoogdierenbrein activeert de bijbehorende emoties en onze neocortex bedenkt de juiste argumenten bij ons gedrag. Ons bewustzijn is gezeteld in de neocortex. De oude hersendelen (reptielen- en
17
zoogdierenbrein) noemt Daniel Kahneman (2013) systeem 1 en de nieuwe hersendelen (neocortex) systeem 2. Bewustzijn is dus een functie van systeem 2. Om bewust proactief te kunnen nadenken, hebben we de neocortex nodig en helaas is die nog niet zo goed ontwikkeld als systeem 1. Daarom is gedrag zo lastig te veranderen. Onze capaciteit om bewust te kiezen voor gedrag is beperkt. Het gedragsmodel BOM (Bewust Onbewust Model) is praktisch bruikbaar om overzicht te krijgen over inzetbare situatie-afhankelijke gedragsinterventies. Het ontwikkelen van kernwaardenbewustzijn is hierbij een voorwaarde. Een beknopt overzicht van beïnvloedingsinstrumenten in het BOM-gedragsmodel: NR
CATEGORIE
INTERVENTIES
1
Omgevingsprikkels veranderen
Taakanalyse, fysieke omgeving veranderen, informatie, signalering, ergonomie, organisatiecontext veranderen, regels, systemen, procedures, standaarden, sociale omgeving veranderen, voorbeeldgedrag, leiderschap, cultuur.
2
Waarneming en perceptie beïnvloeden
(Sociale) waarneming verbeteren, training, instructie, ontwikkelen van kennis, vaardigheden, redeneervermogen, omgevings- en zelfbewustzijn, zelfkennis, risicobewustzijn, mindfulness, beïnvloeden van gezondheids- en stressniveau, effectief gebruik van geheugencapaciteit.
3
Drijfveren beïnvloeden
Dwingen, beïnvloeden van commitment, intenties, doelen, overtuigingen, waarden, attitude, vooronderstellingen en aannames, motiveren, ontwikkelen van persoonlijkheidstrekken, coachen, betrekken, inspireren.
4
Onbewuste beïnvloeden
Sociale beïnvloeding, rapport en lichaamstaal, taal, NLP, klassiek conditioneren, ankeren, primen, gebruik van metaforen, Miltontaal, herkaderen.
5
Consequenties van gedrag beïnvloeden
Operant conditioneren, straffen, belonen, negeren, corrigeren, shapen, feedback geven.
Bijlage 5 gaat over de psychologische aspecten van de 9 kernwaarden.
18
Veranderkundige interventies In bijlage 6 beschrijf ik de reis, het verandertraject om de 9 kernwaarden in een organisatie te implementeren. Met verandermanagement bedoel ik het beheerst uitvoeren van een strategische of structurele verandering in een organisatie. Voorbeelden van zo’n verandering zijn een nieuwe organisatiestructuur, de implementatie van een nieuwe kernwaarde of het invoeren van een nieuwe werkwijze. Via verandermanagement kom je tot een nieuwe standaard. Standaarden of normen zijn de basis van het integrale managementsysteem. Dit zie je in onderstaande figuur.
VERANDERMANAGEMENT (nieuwe standaard)
VERANDEREN
De belangrijkste functie van verandermanagement is simpelweg het meekrijgen van mensen. Kijk daarom eerst naar wat mensen motiveert. De 3 termen die steeds terugkomen als het gaat over motivatie zijn purpose (inspirerend doel of zingeving), mastery (ergens steeds beter in worden) en autonomy (verantwoordelijkheid krijgen). In een succesvol verandertraject zijn dit dus de 3 belangrijkste peilers. Voor het bereiken van het gewenste resultaat is een doorlopend samenhangend veranderprogramma wenselijk in plaats van een wirwar aan losse initiatieven. Dit is belangrijk, omdat het risico op terugvallen in oude ingesleten gedragspatronen altijd op de loer ligt. Alleen een samenhangend veranderprogramma, ondersteund door een heldere structuur, heeft effect. Dit betekent het in samenhang met elkaar inzetten van strategische, organisatorische, psychologische en veranderkundige interventies. De 2 belangrijkste krachtenvelden in een verandering zijn leiderschap (top-down) en betrokkenheid (bottom-up). Leiderschap is de sleutel tot gedragsverandering in een organisatie. Betrokkenheid zorgt voor motivatie. Leiders zorgen voor een inspirerende visie (purpose) en voor dagelijks positieve bekrachtiging van gewenst gedrag in de organisatie. Een wederzijds belang rondom de 9 kernwaarden wordt opgebouwd door uitvoerende medewerkers bij beslissingen en activiteiten te betrekken. Dit belang leidt tot een klimaat van samenwerking en betrokkenheid. Iedereen heeft immers hetzelfde doel. Participatie leidt tot betrokkenheid en dat creëert weer een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheidsbesef. In bijlage 6 vind je meer interventies om de 9 kernwaarden in een samenhangend veranderprogramma te implementeren.
19
Een onderdeel van bijlage 6 gaat over de borging van de kernwaarden in de organisatie. Borging gaat over het fundament van de organisatie. Interventies hierbij zijn bijvoorbeeld het blijvend reduceren van complexiteit in de organisatie. Of het stimuleren van proactief denken en handelen. Proactiviteit betekent voorafgaand aan een handeling nadenken over relevante kernwaarden en vervolgens pas handelen. Proactiviteit is een bewust proces (systeem 2). Hierdoor worden automatische gedragspatronen (systeem 1) doorbroken. In bijlage 6 staan behalve kernwaarden-gerelateerde interventies ook organisatorische interventies voor een sociaal vernieuwende en duurzaam ingerichte organisatie. Deze organisatievormen zijn bij uitstek geschikt om motivatie en betrokkenheid te vergroten en dus een spiegelcultuur te stimuleren. Deze organisatievormen kenmerken zich door minder top-down-aansturing en meer regelcapaciteit voor uitvoerende medewerkers op de werkvloer (autonomy). De laatste interventie die ik beschrijf, is spiritueel organiseren. Praktisch gezien is het brengen van balans in economische en duurzame waarde al een spirituele stap. Spiritueel organiseren is misschien wel de belangrijkste paragraaf, omdat spiritueel organiseren gaat over ondernemen volgens ‘de bedoeling’ (Wouter Hart, 2012). Respect voor vakmanschap is hierin cruciaal (mastery). Wat is de werkelijke betekenis van jouw organisatie in de wereld?
20
Tot slot DIT BOEK IS BEDOELD VOOR EENIEDER DIE GEÏNTERESSEERD IS IN DUURZAAM ORGANISEREN, VERANDERPROCESSEN, HET VEREENVOUDIGEN VAN SECUNDAIRE PROCESSEN, HET REALISEREN VAN LANGETERMIJNDOELSTELLINGEN EN HET TERUGDRINGEN VAN HIËRARCHIE EN BUREAUCRATIE. DIT BOEK IS BEDOELD VOOR MANAGERS EN LEIDINGGEVENDEN DIE DEZE VERANDERPROCESSEN DAADWERKELIJK WILLEN (OF MOETEN) REALISEREN, MAAR OOK VOOR TRADITIONELE STAFAFDELINGEN. EN VOOR MENSEN DIE DE ONRUST IN ORGANISATIES AANVOELEN EN DIE HIERAAN VANUIT EEN DIEPE OVERTUIGING IETS WILLEN VERANDEREN. De principes die ik beschrijf, zijn generiek en toepasbaar in de industrie, de (semi) overheid, het onderwijs, de bouw, de energie- en watersector, de transport- en logistieksector, de ziekenhuizen, de zorginstellingen en de organisatieadviesbureaus die zich bezighouden met veranderingen. Door de vereenvoudiging van ondersteunende processen kunnen we straks door de bomen het bos weer zien. Hierdoor wordt het weer een beetje leuker om in of voor organisaties te werken. Het is mijn persoonlijke missie om daaraan een bijdrage te leveren. Ik heb niet (meer) de illusie dat ik met dit boek de wereld kan veranderen. Ik heb ook niet de illusie dat ik alle thema’s en concepten tot in perfectie heb uitgewerkt. Regelmatig heb ik het gevoel gehad dat ik alle tekst moest weggooien en opnieuw beginnen. En dan in maximaal 100 pagina’s vertellen wat ik wil vertellen. Dit heb ik uiteindelijk niet gedaan, omdat elke alinea toch een bijdrage kan leveren aan meer balans in een organisatie. Ik heb gekozen voor een inleiding waarin ik de complete boodschap uiteenzet. De rest van het boek zijn bijlagen met praktische interventies. De vraag is: Hoe nu verder? De laatste jaren merk ik dat organisaties waar ik kom steeds meer uit balans raken. Mensen ervaren steeds meer druk. Ik spreek veel mensen die het overzicht verliezen, en stress en frustratie ervaren. Ook in de politiek zie ik dat gebeuren, maar ik heb het gevoel dat de kwebbelboxen bij politici heel goed ontwikkeld zijn. Politici wekken de suggestie compleet in control te zijn. Maar ook het gedrag van politici is grotendeels automatisch en onbewust. Zouden zij zich daarvan bewust zijn? Oprecht hoop ik dat dit boek toch iets bijdraagt aan een betere wereld, aan een kapitalistisch systeem dat klaar is voor de toekomst. Zou er een nieuwe generatie leiders aankomen die weerstand kan bieden aan de druk van aandeelhouders en klanten, en die meer balans in hun organisatie wil aanbrengen? Die meer volgens ‘de bedoeling’ wil gaan werken? Voor die nieuwe generatie kan dit boek een mooie leidraad zijn.
21
De generatie managers en leiders van morgen zit nu op school. Ik vind dat universiteiten en hogescholen meer aandacht zouden moeten besteden aan duurzame waardecreatie. Als we de toekomstige generatie managers en leiders op de juiste manier opvoeden, gaat het goed komen. Daarvan ben ik overtuigd. Organisaties zijn er meer dan ooit aan toe om balans te zoeken tussen economische en duurzame waarde. En het is moeilijker dan ooit vanwege de complexiteit. En dan is ook nog gedrag heel lastig te veranderen. Ik merk dat op pijnlijke wijze bij mezelf. Ik neem mezelf voor om iets aan mezelf te veranderen en dat lukt niet altijd. Mijn onbewuste brein (systeem 1) handelt en mijn bewuste brein (systeem 2) komt er te laat achter om nog in te kunnen grijpen. Dat kan ook niet anders als je ziet hoe jong de neocortex is in de evolutionaire ontwikkeling. Maar ons bewustzijn gaat zich verder ontwikkelen. Voor mij is er maar 1 manier om de laatste 25 jaar van mijn werkzame leven in te richten en dat is stug doorgaan om organisaties te inspireren de balans op te zoeken. Met mijn collega’s doe ik dit met passie vanuit het vakgebied veiligheid. Via veiligheid komen we een organisatie binnen en van daaruit proberen we het proces van duurzame waardecreatie te stimuleren. Vaak lukt dat en soms niet. Maar we gaan door…. Ik wens je veel succes toe, rust, bewustzijn en geluk in duurzame waardecreatie!!! Gerd-Jan Frijters Oprichter en eigenaar D&F Group B.V.
[email protected] www.denf.nl
22
Colofon Redactie: Uitgever: ISBN nr. : Grafische opmaak: Drukwerk:
Bijzinnen, Ingrid Essenburg D&F Group B.V. 978-90-816070-0-1 De Reclamekamer, Chris van der Wegen Drukkerij Roelofs B.V.
Auteursrecht: alles uit dit boek mag worden overgenomen, omdat het daarvoor juist is bedoeld, maar wel graag met bronvermelding. Met dank aan mijn collega’s en meelezers Jean Jacques Mulleman, Vincent Meier, Marcel de Munck, Yvonne Langen en Roland van Gils. En met dank aan Frans Klerx.
23
